Digital Direct-to-Consumer: Sind Marken und Hersteller ... · für Marken und Hersteller, die einen...

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Digital Direct-to-Consumer:

Sind Marken und Hersteller reif für

den Online-Handel?

Strategische Handlungsoptionen, Chancen und Herausforderungen

im E-Commerce

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Digitaler Direktvertrieb liegt im Trend. Immer mehr Hersteller treten mit ihren Endkunden in unmittelbaren

Kontakt und verändern dadurch die klassische Distributionskette nachhaltig. Die Hersteller reagieren mit Di-

rektvertriebsmodellen einerseits auf den gestiegenen Bedarf an Customer Insights, weil die Wertschöpfung

heute zunehmend von Erfahrungen aus dem Kundendialog abhängig ist. Andererseits stellt zweifelsohne die

Chance auf zusätzliche Umsätze und höhere Anteile an der Marge eine gewichtige Motivation dar.

Im Folgenden geben wir einen kurzen Überblick über die Optionen, Herausforderungen und Voraussetzungen

für Marken und Hersteller, die einen Einstieg in den digitalen Direktvertrieb erwägen oder ihren bestehenden

Direktvertrieb strategisch optimiert aufstellen wollen.


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Distributionsstrategie im Zeitalter digitaler Transformation

Für Hersteller von Konsumgütern haben sich drei wesentliche Distributionsmodelle für den Vertrieb ihrer Pro-

dukte etabliert. Sie lassen sich zusammenfassend wie folgt darstellen:

Mehrstufiger Vertrieb: Vertrieb ausschließlich über Händler

Exklusiver Direktvertrieb: Vertrieb ausschließlich durch den Hersteller, keine alternative Distribution

Mischform: Vertrieb sowohl direkt durch den Hersteller als auch über Händler

Abbildung 1: Klassische Distributionsmodelle

Auch die fortschreitende Digitalisierung der Welt verändert diese grundsätzlichen Vertriebsmodelle nicht. Aber

sie beeinflusst die Auswahl und die konkrete Ausgestaltung dieser Modelle erheblich. Ermöglicht durch

Suchmaschinen und Marktplätze verschieben Kunden ihren Fokus zunehmend weg von einem vertriebskanal-zentrierten zu einem produktzentrierten Kaufprozess: Innerhalb von Sekunden wird das gewünschte Produkt

gesucht, der Preis verglichen und dann erst der Händler ausgewählt, der dem Kunden seine ideale Mischung

aus Verfügbarkeit, Vertrauen und Zahlungsoption bietet.

Abbildung 2: Veränderter Kaufprozess durch Digitalisierung1

Darüber hinaus erwarten die Kunden heutzutage schlicht, dass ihre Lieblingsprodukte auch direkt beim Her-

steller erhältlich sind. Was früher nur mit erheblichen Investitionen in Ladenflächen (möglichst in „1A Lage“),

1 Quelle: Angelehnt an Boersma 2010


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Mitarbeiter, Lager und Verwaltung zudem nur begrenzt skalierfähig war, ist durch den Onlinehandel einfacher

geworden. Innerhalb von wenigen Monaten kann ein Onlineshop für alle relevanten Zielmärkte gelauncht

werden. Auch für Fulfillment und Payment finden sich schnell Partner mit entsprechender Erfahrung, sodass

ein Hersteller den Kundenerwartungen vergleichsweise leicht und schnell flächendeckend gerecht werden

kann.

Mit einer lokalen Filialeröffnung treten die Hersteller in Konkurrenz zu den anderen lokalen Händlern, die

bisher ihre Produkte verkauft haben. Mögliche Probleme hierbei sind kalkulierbar und durch Kommunikation

oder Sortimentsanpassungen auf beiden Seiten lösbar. Doch wie sieht es bei einem Onlineshop des Herstellers

aus? Darf ich als Hersteller nur zum UVP verkaufen oder lediglich auf andere Händler verweisen, um die Han-

delspartner nicht zu verärgern? Oder verärgere ich damit nur meine Kunden, wenn ich gar kein Anbieter oder

nur der teuerste bin? Wiegen die Erwartung an eine höhere Gewinnspanne, durch Wegfall der Einzelhan-

delsmarge, und die möglichen Customer Insights diese Nachteile auf? Oder muss ich als Hersteller nicht des-

halb schon tätig werden, weil der etablierte Handel ohnehin keine Zukunft hat?2

Letztendlich muss eine Distributionsstrategie dabei helfen, die folgende Kernfrage zu beantworten: Welche

Produkte, angereichert um welche Services möchte ich zu welchem Preis in welchen Kanälen anbieten?

Herausforderungen für Hersteller

Die Herausforderungen für digitalen Handel sind aus Sicht eines klassischen Herstellers vielfältig: Neben den

Frontend-Themen wie Shop-Gestaltung, Shop-Management und Online Marketing müssen auch im Backend

kundengerechte Prozesse von einer effizienten B2C-Logistik inklusive Retourenmanagement über Zahlungs-,

Risiko- und Debitorenmanagement bis hin zur leistungsstarken Kundenservice- und CRM-Infrastruktur abge-

bildet werden. Um genau diese Fragen der konkreten Ausgestaltung (die Frage nach dem „Wie?“) kreisen die

Diskussionen in typischen Projekten des digitalen Handels – interessanterweise auch auf Top-Management-

Level. Diese Fragen sind zwar ohne Zweifel wichtig, jedoch müssen sie zum richtigen Zeitpunkt gestellt und

beantwortet werden.

Viel wichtiger als das „Wie?“ (Operating Model) ist zunächst das „Was?“ (Value Proposition und Business

Model) und vor allem das „Warum?“ (Ziele) für den Einstieg in oder den Ausbau des digitalen Handels durch

einen Markenhersteller.3 Die Auseinandersetzung mit diesen strategischen Fragen ist absolut essentiell, bevor

man in die (Un-)Tiefen des Operating Models abtaucht und im Detail überlegt, welche Prozesse besser

inhouse oder über Outsourcing abgebildet werden sollten. Übrigens, unsere Dialoge mit Kunden und anderen

Marktteilnehmern zeigen: Eine beträchtliche Anzahl zuständiger Manager von bereits implementierten Model-

len für den digitalen Handel bei Markenherstellern können die Fragen nach dem „Was?“ und „Warum?“

auch heute nicht oder nur teilweise beantworten.

Strategischer Erfolgsfaktor 1: Management Education

Die Diskussion, welche individuellen Potenziale und Mehrwerte für ein Unternehmen durch Vertikalisierung

und im Besonderen durch digitalen Handel erschlossen werden können, muss im Kreise des C-Level Manage-

ments geführt werden. Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass dieser Personenkreis bei einem klassischen

Herstellerunternehmen mit derartigen Fragestellungen jedoch mehrheitlich schlicht überfordert ist. Schließlich

2 Siehe hierzu „Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft“ unter dmc-cc.de/publikationen 3 Siehe hierzu „Strategie im digitalen Handel – Dynamische Routenplanung statt Porters Wegweiser“ unter dmc-cc.de/publikationen


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gehörte digitaler Handel bis dato in der Regel nicht zum Kerngeschäft. Für einen erfolgreichen Strategiepro-

zess im Umfeld vom digitalen Handel muss daher in der Regel zunächst einmal Management Education geleis-

tet werden, um die Voraussetzungen für qualifizierte Diskussionen strategischer Fragen zu schaffen.4

Die Erkenntnis aus diesen Diskusionen kann übrigens dazu führen, dass man in der aktuellen Situation (noch)

gar keinen digitalen Vertriebskanal in Form eines eigenen Onlineshops benötigt. Die relevanten online-affinen

Zielgruppen können auch über clever konstruierte, indirekte digitale Vertriebsmodelle (z.B. Kooperationspart-

ner-Modell mit Lead-Prämien) erreicht werden.

Strategischer Erfolgsfaktor 2: Klare Zielsetzung

Die auf Hyperwachstum getrimmten Börsenstorys bekannter Onlinehändler wie Zalando mögen vielleicht zu

anderen Schlüssen verleiten, aber: Erfolg oder Misserfolg von digitalem Handel entscheidet sich an der

„Bottom Line“ – dies gilt am Ende auch für Zalando und für jedes andere Unternehmen. Die wichtigste Frage

für einen Markenhersteller lautet also, wie kann digitaler Handel letztendlich zum Unternehmensergebnis

beitragen – direkt oder indirekt, kurzfristig oder mittelfristig bis langfristig? Digitaler Direktvertrieb kann diese

Zielsetzung auf die folgenden drei grundsätzlichen Arten bedienen:

1. Unterstützung vorhandener Geschäftsfelder: z.B. Lead Generierung für vorhandene Vertriebskanäle (digi-

tal oder stationär, direkt oder indirekt)

2. Aufbau eines separaten Vertriebskanals: z.B. klassischer Herstellershop mit Standardsortiment

3. Neuartige Geschäftsfelder: z.B. innovative Aboservice-Modelle oder Personalisierungskonzepte

Mit der Neuartigkeit des Geschäftsmodells steigt die Notwendigkeit, Teile der Wertschöpfung anzupassen

oder gar komplett neu aufzusetzen. Daraus folgt: Die Komplexität und damit in der Folge auch die Investitio-

nen und Projektrisiken für den Hersteller steigen.

Strategischer Erfolgsfaktor 3: Explizite Positionierung mit klarer Value Proposition

Die unternehmenszentrierte Sicht auf die strategische Relevanz eines eigenen digitalen Vertriebskanals ist

unbedingt um eine trennscharfe Positionierung aus der Kundenperspektive zu validieren:

Welchen konkreten Mehrwert (Customer Value Proposition) bietet der eigene digitale Vertriebskanal gegen-

über anderen digitalen und nicht-digitalen Vertriebskanälen?

Ansatzpunkte für eine scharfe Positionierung des eigenen digitalen Direktvertriebskanals lassen sich häufig

zunächst in den folgenden drei Angebotsdimensionen vermuten:

Das Drehen an der Preisschraube kommt für einen Hersteller aber in der Regel nicht in Frage. Andernfalls

werden die eigenen unverbindlichen Preisangaben für die indirekten Vertriebspartner ad absurdum geführt

und gefährliche Preisspiralen nach unten in Gang gesetzt. Einen möglichen Ausweg bieten allenfalls geschlos-

4 Bspw. mit geeigneten Workshop-Formaten wie dem Kaufrausch, einem C-Level-Brettspiel von dmc.cc für das Verstehen und Erkennen von Customer Journeys im Handel.


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sene Angebote (z.B. in Form von Shoppingclubs). Fazit: Kaum bis nicht geeignet zur Positionierung des eige-

nen digitalen Direktvertriebskanals.

Eine bessere Stellschraube für eine Positionierung stellt das angebotene Sortiment dar. Hier steht eine ganze

Bandbreite an Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung: Von exklusiven Teilsortimenten (z.B. Special Editions,

Personalisierung) über die zeitliche Taktung von Angeboten (z.B. Early Bird) bis hin zu Longtail-Ansätzen (z.B.

Back Catalog) lassen sich Differenzierungsmerkmale, auch künstlicher Art, für einen herstellereigenen digita-

len Direktvertriebskanal erreichen.5 Fazit: Bedingt geeignet. Eine Positionierung ist durchaus möglich, jedoch

lässt sich eine scharfe Positionierung durch die Sortimentsausgestaltung nur schwer erreichen.

Auch über Services lassen sich entsprechende Kundenmehrwerte und Differenzierungsmerkmale schaffen.

Dazu zählen sowohl exklusiver Content oder Beratungsservices in der Pre-Sales-Phase als auch exklusive Zu-

satzangebote und Services in der After-Sales-Phase (z.B. erweiterte Garantie, Premium-Support, Upgrades).

Fazit: Ein geeigneter Ansatzpunkt für eine scharfe Positionierung.

Neben den drei Ansatzpunkten Preis, Sortiment und Service spielen die jeweiligen Kanalspezifika eine ent-

scheidende Rolle. Zu den kanalspezifischen Attributen gehören je nach Branche unterschiedliche Aspekte.

Dies können z.B. Fulfillment-Exzellenz, Reichweite oder Produktinszenierung und Emotionalisierung sein. Der

Hersteller kann sich mit seinen USPs besonders in einzelnen digitalen Vertriebskanälen erfolgreich von den

Wettbewerbern und den eigenen Marktbegleitern differenzieren. Fazit: Das Erkennen der relevanten Kanal-

spezifika und das Erfüllen der damit zusammenhängenden Kundenbedürfnisse sind der Erfolgsfaktor für eine

scharfe Positionierung.

Ziel der Positionierung ist es, nicht nur die wesentlichen Hygienefaktoren aus Kundensicht zu erfüllen und

durch zusätzliche relevante Leistungs- und Begeisterungsfaktoren eine Differenzierung von anderen Vertriebs-

kanälen herzustellen. Eine scharfe Positionierung impliziert, auch nicht relevante Dinge bewusst wegzulassen.

Unabhängig von der gewählten Positionierung gilt jedoch: „Online muss spitz sein! – Wenn das Profil klar ist,

dann kommt auch der Onlineverkauf in Gang.“6

5 z.B.: Volvos exklusives online Angebot des neuen SUVs XC90 wurde im September 2014 innerhalb von 2 Tagen ausverkauft (1927 Exemplare). 6 Quelle: Jochen Krisch im Rahmen der Veranstaltung Dialog Digital Handeln 2014/1


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Abbildung 3: dmc.cc beispielhafte Positionierung einzelner digitaler Vertriebskanäle

Veränderung der Distributionsmodelle durch Digitalisierung

Konflikte mit den bestehenden Handelspartnern kennen Hersteller nicht erst seit der Digitalisierung. Solange

es den Handel als eigene Wertschöpfungsfunktion gibt, ist es schon immer zu Ziel-, Kommunikations-, Rollen-

und Machtkonflikten zwischen Herstellern und Händlern gekommen.7 Durch die Digitalisierung werden diese

Konflikte aber um mehrere neue Aspekte erweitert. Dies betrifft zum Beispiel die Reichweite, das Marketing

sowie die Werbekostenzuschüsse (WKZ).

Weil der digitale Vertriebskanal eines Herstellers keine lokal beschränkte Reichweite hat – zumindest theore-

tisch – wird er von allen bestehenden Handelspartnern im ersten Schritt als neuer Wettbewerber wahrge-

nommen. Hersteller und Händler treten durch die Digitalisierung jedoch nicht nur im Vertrieb sondern bereits

im Marketing in Wettbewerb zueinander. In der nicht-digitalen Welt waren die Marketing-Maßnahmen ein-

deutig getrennt und auf den Vertriebskanal bezogen. Durch die Digitalisierung ist die vorherige klare Tren-

nung aufgehoben, da sich der Kaufentscheidungsprozess der Kunden verändert hat (siehe Abbildung 2).

Denn „Kunden suchen heute ein Produkt und entscheiden sich erst dann für einen Vertriebskanal. Hersteller

und Händler treten im digitalen Marketing also in Konkurrenz um ein und dasselbe (produktbezogene)

Keyword.“8 Verschärft wird die Situation dadurch, dass der Handel digitales Marketing in einer zuvor nicht

existenten Sichtbarkeit betreibt.

„Wenn ich als Hersteller nun D2C betreibe, möchte ich mehr kontrollieren, mehr Macht haben und über ei-

nen höheren Steuerungsmechanismus – auch im Online-Advertising – verfügen.“9 Hier sieht der Händler seine

bestehende Machtposition in Gefahr, da der Hersteller nicht nur selbst im direkten Kundenkontakt tritt son-

dern auch um eine bessere Suchmaschinenplatzierung ringt.

Die Digitalisierung zeigt auch Auswirkungen auf die etablierten WKZ-Vereinbarungen zwischen Händlern und

Herstellern. Die Hersteller sind zukünftig nicht mehr nur am Absatz der Produkte interessiert, sondern haben

auch ein Interesse daran, die damit verbundenen Informationen über das Kaufverhalten zu erhalten. Daher

möchten die Hersteller den Besuch im herstellereigenen Shop intensivieren.

Die Einflüsse der Digitalisierung bedrohen somit nicht nur die etablierte Machtposition der Händler, sondern

steigern zudem die Machtbedürfnisse seitens der Hersteller. Zum Umgang mit diesem neuen Rollenverhältnis

haben die Hersteller die Wahl zwischen zwei Optionen: Forcierung der Machtposition oder partnerschaftliche

Deeskalation.

7 Quelle: Schögel/Tomczak 2000 8 Quelle: Prof. Schögel im Rahmen der Veranstaltung Dialog Digital Handeln 2014/1 9 Quelle: Prof. Schögel im Rahmen der Veranstaltung Dialog Digital Handeln 2014/1


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Forcierung der Machtposition gegenüber dem Handel oder

partnerschaftliche Deeskalation?

Möchten die Hersteller ihre neu gewonnene Machtposition verstärken, dann ist die Aufnahme exklusiver Pro-

dukte eine Option. Denn wenn diese Produkte für die Kunden im hohen Maße attraktiv sind, dann kann der

Hersteller das Interesse der Kunden am herstellereigenen Shop deutlich steigern und Kunden an ihren Shop

binden.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Händler die bestehenden Partnerschaften nur aufrecht erhalten werden,

wenn auch zukünftig die erzielten Vorteile der Händler größer sind als ihr zu leistender Beitrag.10 Ist der Her-

steller auch zukünftig stark auf die Reichweite der Handelspartner angewiesen, ist eine Lösung empfehlens-

wert, bei dem sich der digitale Vertriebskanal des Herstellers und die Vertriebskanäle der Händler gegenseitig

unterstützen. Die Vertriebskanäle der Hersteller und Händler agieren dabei nicht in direktem Wettbewerb,

sondern sind über verbindende Dienstleistungen und Services verknüpft (Multichannel Distribution). Die Ver-

knüpfung kann sowohl digitale Kanäle der Händler als auch das stationäre Geschäft umfassen. Dadurch kann

ein Mehrwert sowohl die für Händler (Lead) als auch für Hersteller (indirekter Umsatz) geschaffen werden.

Als Beispiel kann sich der Hersteller im digitalen Direktvertrieb rein auf die Generierung von Customer Insights

fokussieren. Im herstellereigenen Shop wird dabei nur ein begrenztes aber dafür hinreichendes Sortiment

angeboten. Die Preissetzung erfolgt ausschließlich zum UVP. Die Konkurrenzsituation mit den Handelspart-

nern ist somit klar begrenzt. Verbindende Elemente wie eine Verlinkung zum Onlineshop des Händlers für

weiterführende Sortimente oder ein Filialfinder werden dabei unterstützend eingesetzt. Hier bieten sich zu-

künftig Chancen für Affiliate-Modelle, die attraktiv sind für Hersteller und für Händler. Zur Festigung dieser

Partnerschaft können die Rechte und Pflichten beider im Rahmen einer Distribution Policy festgelegt werden.

Die Rolle der einzelnen Vertriebskanäle der Händler und des Herstellers müssen darin klar definiert sein. Trotz

eingeschränkter rechtlicher Durchsetzbarkeit einiger Vorgaben hilft eine Policy, die oft auch auf

Incentivierungsmodellen basiert.

10 Quelle: Angelehnt an Meffert 1986


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Win-win durch neue Geschäftsfelder und Lead-Generierung

Möchten Hersteller die Konkurrenzsituation mit den bestehenden Handelspartnern gänzlich umgehen, be-

steht als weitere Option die Erschließung neuer Geschäftsfelder durch den eigenen, digitalen Direktvertrieb.

Der Hersteller leitet dabei aus den gewonnen Customer Insights innovative Geschäftsmodelle zur Erreichung

neuer Zielgruppen ab. Der digitale Direktvertriebskanal agiert somit außerhalb des Wettbewerbs mit den Han-

delspartnern. Diese können wiederum über kanalverknüpfende Elemente in den Vertriebsprozess mit einbe-

zogen werden. Es entsteht somit eine Win-win-Situation für Hersteller und Händler.

Abbildung 4: Unterstützung des bestehenden Geschäftsmodells vs. neue Geschäftsmodelle11

Self-Assessment: Sind Sie fit für den digitalen Direktvertrieb?

Wie zuvor beschrieben sind die Veränderungen durch die Digitalisierung tiefgreifend. In vielen Fällen muss das

Top-Management in den Unternehmen für die neuen Herausforderungen noch sensibilisiert werden. Die

strukturierte Bearbeitung der Herausforderungen und deren Überführung in Entscheidungsvorlagen stellt

zukünftig eine wichtige Aufgabe für Vertriebsverantwortliche bei Herstellern dar. Füllen Sie als ersten Fitness-

Check das nachfolgende Template aus. Bei Fragen können Sie gerne auf uns zukommen.

11 Quelle: Schögel/Birkhofer/Tomczak 1999


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Hersteller Self-Assessment aus Dialog Digital Handeln 2014/1, zu finden unter http://www.dmc-cc.de/publikationen

Welche Fragen sind offengeblieben?

Ziele Welche unternehmerischen Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Direktvertriebskanal?

Direktvertriebsmodell Beschreiben Sie Ihr Direktvertriebsmodell. Wer übernimmt welche Aufgaben? Wel-ches Sortiment wird verkauft? Welche Preisstrategie wird verfolgt?

Value Proposition Welchen Nutzen verspricht Ihr Direktvertriebskanal Ihren Kunden? Was erwarten Ihre Kunden? Wie grenzt sich Ihr Direktvertriebskanal von anderen ab?

Herausforderungen Welche Herausforderungen bestehen derzeit?

Lösungen Welche Lösungen werden dafür

derzeit gefunden?

http://www.dmc-cc.de/publikationen/


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dmc.cc unterstützt Sie bei der Strategieentwicklung

Die dmc commerce consultants unterstützen Hersteller (u.a. Hugo Boss, Daimler,

Victorinox) in unterschiedlichen Situationen und Märkten bei der Entwicklung Ihrer

individuellen digitalen Vertriebsstrategie mit einer sympathischen Mischung aus

Fachwissen und Methodenkompetenz. Dabei haben wir für jeden Schritt von der

Sortimentsauswahl über das Channelmanagement bis zur Definition des umfassen-

den Zielsystems eine entsprechende Vorgehensweise entwickelt, um die Risiken

durch Konflikte mit den bestehenden Handelspartnern zu minimieren und Ihren di-

rekten Vertriebskanal zu einem echten Partner für den Handel zu entwickeln. Gerne

lernen wir Sie und Ihr Unternehmen in einem initialen Workshop kennen und gene-

rieren gemeinsam erste Ergebnisse. Sprechen Sie uns an!

Dialog Digital Handeln: Die Veranstaltung

Der Dialog Digital Handeln ist eine Veranstaltungsreihe der dmc.cc und beschäftigt sich mit aktuellen und

zukünftigen Themen rund um den digitalen Handel. Nachdem im letzten Dialog Digital Handeln unter dem

Titel „Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft“ ausführlich Zukunftsperspektiven aus der

Sicht von stationären Händlern und Online-Händlern diskutiert wurden12, standen diesmal die Chancen und

Herausforderungen im digitalen Handel aus der Sicht von Herstellern und Marken im Vordergrund.

Das Thema wurde in einer spannenden Mischung aus Theorie und Praxis diskutiert. Als Teilnehmer waren

diesmal Prof. Dr. Marcus Schögel, Jochen Krisch sowie mehrere Verantwortliche für Distribution und digi-

talen Vertrieb bekannter Hersteller und Markenunternehmen geladen.

Prof. Dr. Marcus Schögel ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (IfM-HSG).

Seine Forschungsgebiete sind Strategisches Marketing, Distributionsmanagement (Multichannel Marketing,

innovative Vertriebsformen wie z.B. E-Commerce), Kooperationen im Marketing sowie Management von

Marketing-Innovationen. Er ist unter anderem Autor des Standardwerkes „Distributionsmanagement: Das

Management der Absatzkanäle“

Jochen Krisch ist Branchenexperte für neuen E-Commerce. Er ist u. a. Veranstalter der Exceed und der K5

Konferenz und Herausgeber des Branchenblogs Exciting Commerce. Der Diplom-Informatiker war zunächst

Anwendungsentwickler bei der ProSieben-Gruppe und seit 1995 beim Shoppingsender HSE24, wo er zuletzt

die Fachbereiche Planung und Analyse geleitet hat. Seit 2001 ist Krisch als unabhängiger Analyst und Berater

tätig. Er lehrt als Gastdozent und hat für das Zukunftsinstitut das Trenddossier "Social Commerce - Verkaufen

im Community-Zeitalter" verfasst. Zuletzt ist von ihm "E-Commerce für Fortgeschrittene - 50 Denkanstöße für

den Online-Handel von morgen" erschienen. Als Advisor, Coach und Business Angel unterstützt Jochen Krisch

ambitionierte E-Commerce Startups.

12 Siehe „Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft“, www.dmc-cc.de/publikationen

In Kooperation mit

Florian Heinze ist senior consultant bei den dmc commerce consultants. Zu seinen Fachgebieten zählen die

optimale Verknüpfung von stationärem und digitalem Handel (MCR) sowie das intelligente Pricing im digitalen

Handel. Bei seiner Beratung kann Herr Heinze auf fundierte berufliche Erfahrungen im Bereich des Handels

(Karstadt Warenhaus AG) und der Unternehmensberatung zurückgreifen.

Carsten Klenner verantwortet als senior consultant bei den dmc commerce consultants strategische Fragen

des digitalen Handels für Handelsunternehmen, Markenhersteller und Start-Ups. Sein Fokus liegt dabei insbe-

sondere auf der Wirksamkeit und Quantifizierung von Geschäftsmodellen sowie der Transformation dieser

Geschäftsmodelle in funktionierende operative Prozess- und Umsetzungsmodelle. Er beschäftigt sich seit über

15 Jahren mit der Enabling-Funktion des Internets für Prozess- und Geschäftsmodell-Innovationen. Vor seiner

Tätigkeit bei den dmc commerce consultants absolvierte er Stationen in der klassischen Unternehmens-

beratung, in der Forschung und bei Anwender- und Technologieunternehmen.

Bartosz Przybylek entwickelt als management consultant bei den dmc commerce consultants zusammen mit

Herstellern und Händlern strategische Vorgehensmodelle zur Identifikation und Bewältigung von Herausforde-

rungen im digitalen Handel. Er studierte Philosophie und setzte vor seiner Tätigkeit bei den dmc commerce

consultants als Unternehmer innovative Handels- und Marketingkonzepte mit Fokus auf Cross-Channel um.

Die dmc commerce consultants GmbH ist eine unabhängige Unternehmensberatung, die, auf Basis von

Umsetzungserfahrung seit 1995 aus der dmc-Gruppe, lösungsorientiert und mit einer sympathischen Mi-

schung aus Fachwissen, Methodenkompetenz und Pragmatismus Herstellern und Händlern den strategischen

Einstieg oder die Neuausrichtung ihrer E-Commerce-Aktivitäten effizient und mit relevanten Entscheidungs-

vorlagen und Ergebnissen ermöglicht. Sie helfen so Unternehmen bei der Definition und der Neuausrichtung

von Geschäftsmodellen für den digitalen Handel.

Sebastian Wohlrapp hat Wirtschaftsingenieurwesen und Business Administration studiert und ist Managing

Partner der dmc.cc. Er führt das Business Development sowie die Consulting Operations der ausschließlich auf

digitalen Handel fokussierten Strategieberatung.

Weitere Publikationen von und mit dmc.cc finden Sie unter dmc-cc.de/publikationen/

Kontakt

dmc commerce consultants GmbH

Rommelstraße 1

D-70376 Stuttgart

Tel.: +49 711 / 601747676

Fax: +49 711 / 601747141

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