mit Digital Innovation-as-a-Service für die öffentliche Verwaltung

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DIGITAL IN

TAGEN

IDEE PILOTIERUNGPROTOTYPSTRATEGIE

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Mit Digital Innovation-as-a-Service ebnet Accenture der Fachseite in den unterschiedlichen und vielfäl-tigen öffentlichen Aufgabenbereichen Wege, um:

• Digitalisierung in überschaubarem Rahmen und mit konkreten Ergebnissen „auszuprobieren“, also: Erfahrung im Umgang mit den sich aus neuen Technologien ergebenden Dynamiken zu sammeln, ihren Einsatz zu üben, daraus zu lernen und ganz nebenbei wichtige digitale Kompeten-zen aufzubauen

• Digitale Innovation für konkrete fachliche Auf- gaben und Anforderungen bedarfsnah voran- zutreiben, um Verwaltungshandeln mit dem Einsatz neuer Technologien einfach, zukunfts- sicher und modern aufzustellen

• Innovative Piloten so weit zu entwickeln, dass sie skalier- und handhabbar in die bestehende IT-Landschaft „eingebaut“ und in den Betrieb übergeben werden können

Gerade sind die IT-Kollegen vollauf damit beschäftigt, Rechenzentren zu konsolidieren, neue Sicherheitslösungen zu implementieren, den Betrieb zu professionalisieren. Da kommt die Politik mit den nächsten großen Herausforderungen durch die Tür: Wir müssen unsere Digitali- sierung schneller vorantreiben.

Vom Internet der Dinge und der Cloud über Big Data, Analytics und Per- sonalisierung bis zum Einsatz künstlicher Intelligenz materialisieren sich derzeit spannende Potenziale. Die Wirtschaft investiert massiv. Und die Menschen wünschen sich, dass ihr moderner Staat die digitalen Innovations- und Gestaltungsmöglichkeiten ganz natürlich für sein Verwaltungshandeln nutzt. Doch fehlen in vielen Behörden schlicht die Kapazitäten, mitunter auch die Fähigkeiten, diesem Innovationsbedarf nachzukommen. Eine gravierende Lücke tut sich auf, die eine neue Service-Idee jetzt schließen könnte: Digital Innovation-as-a-Service.

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Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft schreitet in Windeseile voran. Digitalisierung ist damit auf der politischen Ebene als eigenes Gestal-tungsfeld angekommen. Wie soll Zusammenleben in unserer digitalen Gesellschaft aussehen? Wel-cher Regeln, Infrastruktur und Förderung bedarf es, um jene Ideen zu verwirklichen, die die internatio-nale Wettbewerbsfähigkeit von Deutschland auch in Zukunft sicherstellen? Welche Rolle will die öffentliche Verwaltung dabei einnehmen?

Treiber dieser Entwicklung sind steigende Anforde-rungen von Bürgern und Wirtschaft in einer zuneh-mend digitalen Gesellschaft und der Wunsch nach einem modernen Serviceangebot: Rund 85 Prozent* der Bürger erwarten von digitalen Angeboten der Behörden gleiche oder höhere Qualität wie von jenen der privaten Wirtschaft. Die Konsolidierung der Haushalte steht trotz aktuell gefüllter Staats-kassen weiterhin im Vordergrund. Auch der demo-graphische Wandel drängt besonders zu digital gestützter Modernisierung: Wo in wenigen Jahren große Teile der Belegschaft in Rente gehen und die öffentliche Verwaltung im Wettbewerb mit vielen um Nachwuchs ringen muss, sollen intelligente Automa-tisierung und innovative Technologien schon in Kürze helfen, Kapazitätsengpässe zu bewältigen und die Arbeitgeberattraktivität zu stärken. Nicht zuletzt geben die neuen technologischen Möglich-keiten selbst viel Anlass, Servicemodelle zu über-denken und Verwaltung neu zu erfinden.

Woher kommt der digitale Innovationsdruck?

„Digitalisierung ist als eigenes Gestaltungsfeld in der Politik angekommen.“

* Accenture Digital Pulse Survey 2016

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Politische Programme und Maßnahmen zur Adressierung dieser Entwicklungen richten sich derzeit auf drei Bereiche:

Digitale Verwaltungs- dienstleistungen

Entwicklung von Serviceangeboten, die Verwaltung entweder angenehm erlebbar und möglichst wenig störend machen. Hier spielen innovative Apps und Portale, behördenübergreifende Service-Integra-tion, Automatisierung und smarte Lösungen eine Rolle. Es geht um Themen wie digitale Behörden-gänge, das digitale Bürgerportal, durchgehende Erreichbarkeiten oder automatisierte und beschleu-nigte Behördeninteraktionen. Ferner steht die Verbesserung interner Abläufe, Prozesse und Struk-turen bis hin zum Aufbau völlig neuer Service-, Verwaltungs- und Kooperationsmodelle im Fokus.

Digitale Legislative

Schaffung und Gestaltung des Rechts- und Regu-lierungsrahmens sowie der Rahmenbedingungen für eine digitale Gesellschaft. Wichtig sind in diesem Bereich z. B. die Förderung gesellschaft- licher und wirtschaftlicher Initiativen und Struktu-ren wie Breitband- und Netzausbau, IT-Sicherheit und Datenschutz sowie Konzepte zur Förderung von Mittelstand, Start-ups und digitaler Bildung oder nicht zuletzt die Schaffung eines digitalen Binnenmarktes.

Digitale Fähigkeiten

Aufbau und Evolution von Strukturen und Verant-wortlichkeiten, die die flächendeckende digitale Umsetzung in der Verwaltung selbst sicherstellen und die treibende Kraft hinter den politisch gesetz-ten digitalen Schwerpunkten sind. Diskutiert werden die Einrichtung eines Digitalministeriums, eines nationalen Digitalrates oder eines Kabinetts-ausschusses Digitalpolitik.

In diesen Bereich fallen die digitale Agenda und übergreifende Digitalprogramme, die Ausrichtung von CIO-Strukturen und der Aufbau interner Liefer-fähigkeiten für die agile Entwicklung digitaler Lösungen. Dabei spielen auch Überlegungen zu neuen Beschaffungsinstrumenten eine Rolle, um digitale Dienstleistungen auch von außen beziehen zu können.

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Was macht es schwer, die Herausforderung im eigenen Haus zu lösen?

Digitale Innovation erfordert nicht nur ein um- fassendes Verständnis der fachlichen Aufgaben- stellung und viel Wissen über technologische Möglichkeiten. Wer in komplexen Umfeldern experimentell, anpassungsfähig, schnell und effektiv – kurz: agil und lean – agieren möchte, braucht auch organisationale und formale Voraus- setzungen, um neue Methoden zur Ideenfindung, -qualifizierung und (prototypbasierten) Implemen-tierung einzusetzen.

Die folgenden drei Elemente innerhalb der öffent- lichen Verwaltung zusammenzuführen, ist bisher nur schwer möglich:

• Die fachliche Aufgabenstellung der Verwaltung ist sehr heterogen und wird dezentral bearbei-tet. Das erschwert gemeinsame, zentrale Initiati-ven und eine Digitalisierung in der Fläche.

• Die Geschwindigkeit der Technologieentwick-lung macht es zu einer besonderen Herausforde-rung, internes Wissen aufzubauen und aktuelle technische Trends in die Fachseite zu bringen.

• Derzeitige Liefermodelle in der IT sind auf skalierbaren Betrieb ausgelegt, weniger auf agile Innovation und Entwicklung. So fehlen methodische Ansätze und Strukturen für einen Innovationsprozess gemeinsam mit der Fachseite, z. B. um über Ideenwettbewerbe, Hackathons, Design Thinking, Rapid Prototyping, agile Ent-wicklung, Minimum Viable Products etc. neue Ideen zu kreieren, zu testen und so die fachliche Aufgabenbewältigung digital erlebbar zu machen.

So stellt sich die Frage, ob und wie fachliche Aufgabenträger unter diesen Umständen Digitali-sierung überhaupt vorantreiben können. Allein in der unmittelbaren Bundesverwaltung gibt es über 160 Behörden, die in weiten Teilen sehr individuelle Fachaufgaben mit sehr unterschiedlichen Anforde-rungen und Zielen verantworten. Vielleicht sind zentrale Initiativen für eine zügige Digitalisierung auch gar nicht die einzige Lösung. Vielleicht ist ein agiles Vorgehen in kleinen, anpassungsfähigen Pilotprojekten den umfassend geplanten aber schwergängigen E-Government-Großprojekten überlegen. Die Erfahrung hat gezeigt: mit großer Sorgfalt von Oben am Reißbrett geplant, jedoch am Ende von der technologischen Entwicklung und den Anforderungen schon wieder überholt. Bottom-up-Lösungen, priorisiert nach Nutzen für eine digitale Gesellschaft, lassen sich oftmals schneller nachjustieren, bei geringem Kostenrisiko. Eine Zusammenführung dieser vielen kleinen Erfolge in ein digitales Narrativ der jeweils zustän-digen Verwaltungsstellen bliebe unbenommen.

„Klassische Linienstrukturen und Umsetzungsgeschwin- digkeiten machen es nahezu unmöglich, Digitalisierung voranzutreiben.“

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Mit der richtigen Kombination aus fachlichen, technologischen und methodischen Ansätzen zeigt sich in der Regel schnell: Digitalisierung ist weit weniger komplex und viel einfacher zu gestal-ten als häufig gedacht.

Mit Accenture Digital Innovation-as-a-Service kann es möglich sein, in nur 100 Tagen:

• die interessantesten digitalen Möglichkeiten zu identifizieren, die sich für bestimmte fach- liche Aufgaben, Zusammenhänge oder Frage- stellungen ergeben,

• anfassbare Prototypen zu entwickeln und ggf. bereits zu pilotieren,

• Entscheidungspunkte für die fachliche Eignung und Leitungsebene zu setzen, sowie die richtigen Implementierungs- und Rollout- Ansätze festzulegen.

Hinter dieser Leistungsfähigkeit steht eine beson-dere Infrastruktur, mit der der klassische Bera-tungsansatz neu definiert wird. Ein agiles Kompe-tenznetzwerk, das die Methoden und Ressourcen für effektive Innovationsprozesse bündelt und leicht zugänglich macht: ein funktionierendes Innovations-Ökosystem.

Die Chance: Zugang zu einem funktionierenden Innovations-Ökosystem

MANAGEMENT CONSULTING

CLIENT VALUE LABS

FJORD DESIGN STUDIOS

ACCENTURE DIGITAL TECHNOLOGY LABS

LIQUID STUDIOS

DESIGN THINKING

OPEN INNOVATION

IIOT-CENTER

INNOVATION CENTER

ACCENTURE LABS

CROWDSOURCING GOV-TECH-HUB

TECHNOLOGY ALLIANCESSTARTUP-RADAR

TECHNOLOGY CONSULTING ACCENTURE RESEARCH

FUTURE CAMPS NANO LABS

DIGITAL ACCELERATION CENTER

STRATEGY CONSULTING

Digitale Innovationskomponenten Accenture Innovations-Ökosystem

Innovationsmethodik

Digital-und Technologietrends

Agile Prototypentwicklung

Offene Innovations-infrastruktur

Innovations-Ökosystem

Strategie-und Aufgaben-kompetenz

„Digitalisierung ist weit weniger komplex und viel einfacher zu gestalten als häufig gedacht.“

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Mit einem interdisziplinären Team werden Gestal-tungspotenziale und Lösungsräume abgesteckt. Mögliche Nutzungsszenarien (Use Cases) werden beschrieben. Es entstehen Ideen, die in anfassbaren Prototypen umgesetzt und so lange in agilen Sprints iterativ geschärft werden, bis ein pilotierbares Modell vorliegt und Ansätze für den Testeinsatz sowie die erwarteten Vorteile beschrieben sind.

Daraus kann ein erster Entscheidungspunkt für die Leitungsebene für die weitere Ausrichtung der digitalen Lösung gesetzt werden.

Im Weiteren folgt eine Pilotierung als Proof-of- Concept in begrenztem Nutzungsrahmen und die Entwicklung einer Einführungsstrategie für die Fläche inklusive Umsetzungsfahrplan, welche die

Belange und Möglichkeiten der eigenen IT-Mann-schaft einbezieht. Auch hier wiederum entscheidet die Leitungsebene über die weitere Umsetzung.

Mit diesem Ansatz entsteht für Behörden eine schnelle Übersicht digitaler Lösungsmöglichkeiten und unmittelbarar Zugang zu neuester Technolo-gie, innerhalb klarer Zeit- und Budgetgrenzen mit einem einsatzfähigen, nutzenstiftenden Endpro-dukt. Agil, d. h. ohne langwierige konzeptionelle Vorarbeit, mit hoher Nutzerorientierung und gerin-ger Gefahr, zum Zeitpunkt der Fertigstellung schon obsolet zu sein.

So funktioniert Digital in 100 Tagen mit Digital Innovation-as-a-Service

ACCENTURE DIGITAL INNOVATION-AS-A-SERVICE

INNOVATIONSPROZESS

StrategiePrototyp

Pilotierung

Idee

EntscheidungspunktLeitungsebene

EntscheidungspunktLeitungsebene

EntscheidungspunktLeitungsebene

A B

C

DE

FG

Rollout / SkalierungImplementierung

Design

Innovationsprozess: Digitale Ideen werden in einem strukturierten Vorgehen entwickelt und validiert

Vorgehen• Technologiescan• Ideengenerierung (Design Thinking)• Entwicklung und Priorisierung von Szenarien und Lösungsräumen

Ergebnisse• Digitale Hypothesen• Priorisierte Ideen und Lösungsräume

• Strategische Zielausrichtung und Wertbeitrag• Grunddesign Fachanforde- rungen und Digitallösung

• Aufbau Prototyp• Konkretisierung fachlicher Anforderungen• Agile Weiterent- wicklung Proto- typ (Sprints)

• Erprobung mit defi- nierten Nutzergruppen auf Basis MVP (Minimum Viable Product)• Bewertung Nutzerakzep- tanz und Zielbeitrag, Lessons Learned Entwicklung • Einführungsstrategie

• Digitales Zielbild und Design

• Digitaler Prototyp

• Machbarkeitsnachweis (PoC)• Einführungsplanung

• Weiterentwicklung der Digitallösung • Einführung („Go-Live“)• Validierung digitaler Hypothesen

• Implementierte Digitallösung und Betriebsaufnahme

• Rollout in der Gesamtorganisation• Kontinuierliche Ver- besserung der einge- setzten Digitallösung

• Vollständig skalierte Digitallösung

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Strategie- und Aufgabenkompetenz:Zentraler Ankerpunkt ist die fachliche Strategie- und Aufgabenkompetenz, also der Kenntnis von Verwaltungsanforderungen, -handeln und -prozessen. Die Berater im klassischen Sinne sprechen die Sprache der Verwaltung und moderieren den digitalen Innovationsprozess als zentraler Ansprechpartner für den Kunden und Bedarfsträger. Diese bilden die Klammer für die effektive Nutzung von fünf weiteren Innovationskernkomponenten:

Digital- und Technologietrends (Technology Labs, Accenture Research):Was kann die Blockchain? Wie funktioniert künstliche Intelligenz? Unsere Experten haben das Technologiewissen von heute und morgen, so dass zukunftsfähige Lösungen entwickelt werden. Und, warum das Rad neu erfinden? Mit Markt- analysen, internationalen Vergleichsstudien oder Referenzlösungen aus der Wirtschaft können fundierte Entscheidungen zu digitalen Gestaltungsideen getroffen werden.

Innovationsmethodik (Fjord Design Studios):Von User Journeys bis zum Design Thinking – von Personas bis zum Rumble Workshop – hier gibt es eine Hand voll hoch effektiver Herangehensweisen und Methoden, ungewöhnlicher Umgebungen und kluger Köpfe, die dabei helfen, über den Tellerrand hinauszudenken.

Agile Prototypentwicklung (Liquid Studios): Für Prototypen gibt es keine Vorlagen, keine Anforderungskataloge und keine Spezifikationen. Hier helfen nur hoch agile Entwicklung und ein Team, das diese in rasanten Iterationen auf eine sich zeitgleich konkretisierende Zielidee zuschneiden kann.

Offene Innovationsinfrastruktur (Future Camps, Innovation Center): Wo entstehen die besten Ideen? Wie machen es die Kreativen? Future Camps und Open Innovation Center schaffen den mentalen und physischen (Frei-)Raum für neues und kreatives Denken. In einer Start-up-Atmosphäre lassen sich Ideen zum Anfassen entwickeln – Kicker, Paletten und Club Mate inklusive.

Innovations-Ökosystem:Alle Elemente, die speziell entwickelt werden müssen, gewinnen deutlich Fahrt durch den flexiblen Zugriff auf eine quasi unbegrenzte Ressource – das globale Innovationsökosystem. Mit unserem internen und externen Netzwerk von Technologie- und Startup-Partnern bringen wir die richtigen Experten immer an Bord.

Zusammenspiel der digitalen Innovationskomponenten im Detail

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Digital Innovation-as-a-Service eignet sich für die Entwicklung von digitalen Lösungen, ganz unab-hängig von einzelnen Technologien: Ausgehend von der Frage, wie sich die Wahrnehmung einer Fachaufgabe verbessern lässt, wird geprüft, welche Technologien sich hierfür eignen. Allerdings zeigen unsere Analysen, dass sich einige disruptive Tech-nologien für den Einsatz in der öffentlichen Ver- waltung besonders durchsetzen werden.

Dazu zählen der Einsatz von Adanced Analytics für die intelligente Auswertung unstrukturierter Datenmengen, virtuelle Assistenten und roboter-

gestützte Prozessautomatisierung für effizientere Verfahrensabwicklung, Blockchain für sichere transaktionsbasierte Vorgänge oder künstliche Intelligenz für die selbständige Erbringung von Verwaltungsleistungen.

Insbesondere der kombinatorische Effekt verschiede-ner Technologien führt dabei oft zu überraschenden, ganz neuen Ansätzen für die öffentliche Aufgaben-wahrnehmung. So seien Plattformen und Portale nur beispielhaft genannt, um die dahinterliegende Auf- gabenteilung innerhalb der öffentlichen Hand als auch im Verbund mit Dritten innovativ zu überdenken.

Wesentliche disruptive Technologien im Fokus von Digital Innovation-as-a-Service

Digitale Technologie (Auswahl)

Advanced Analytics

Advanced Robotics

Biometrie

Blockchain

Cloud / XaaS

Erweiterte Realität (AR)

Internet der Dinge (IoT)

Künstliche Intelligenz

Plattformen (API)

Robotic Process Automation (RPA)

Virtuelle Assistenten

Innovationspotential für Verwaltungshandeln (beispielhaft)

Intelligente Auswertung großer Datenmengen für bessere Verwaltungsent- scheidungen und damit höhere strategische und operative Steuerungsfähigkeit

Eigenständige Wahrnehmung von kognitiv-physischen Aufgaben bspw. in der Mensch-Maschinen-Interaktion

Sichere, komfortable und perspektivisch mobile Authentifizierung von Bürgern an der Schnittstelle zur Verwaltung bspw. im Gesetzesvollzug und der Grenzkontrolle

Manipulationssichere und validierbare Abwicklung transaktionsbasierter Vorgänge oder logischer Verwaltungsentscheidungen (Smart Contracts)

Virtualisierung von Verwaltungsleistungen (as-a-Service) auf Basis auf Basis moderner Infrastrukturen für hohe Skalierbarkeit digitaler Dienstleistungen

Abruf und Verarbeitung entscheidungsrelevanter Informationen zu Menschen (z. B. Gesichtserkennung), Gegenständen (z. B. Bauteile) und Situationen (z. B. Tatort)

Vernetzung von Gegenständen zum intelligenten Management öffentlicher An- lagen (Gebäude, Fuhrparks etc.) und des öffentl. Raums (Verkehr, Grenzen etc.)

Selbständige Erbringung bürgernaher (Informationen und Auskünfte) und bürgerferner (Fallmanagement, Videoanalysen, Überwachungsaufgaben etc.) Dienstleistungen

Kontrollierter Datenaustausch zwischen öffentlichen Einrichtungen bzw. mit Dritten für übergreifende Plattformangebote und neue innovative Dienstleistungen

Automatisierung computerbasierter Verwaltungsprozesse bei Routine- arbeiten wie bspw. der Übertragung von Daten zwischen Systemen im Fallmanagement

Verlässliche, allzeit verfügbare Informationen und Auskünfte, selbst bei komplexen Anfragen, für die Zusammenarbeit mit und Entlastung von öffent- lichen Angestellten

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Nicht zuletzt dient Digital Innovation-as-a-Service als Ansatz zum nachhaltigen Aufbau interner Fähigkeiten. In der offenen Zusammenarbeit erhalten die Beteiligten unzählige Möglichkeiten, Wissen über agile Methodik, digitale Fähigkeiten und neue Technologien aufzunehmen und nachhaltig eigene Kompetenzen auszubauen. So können gemeinsame Innovationsprojekte dazu dienen, den Wissenstransfer gezielt in Ihre eigene Organisation zu übertragen. Nutzen Sie uns, um ihre Strukturen intern aufzubauen. Wir unterstützen Sie dabei, Ihre eigene „Digitalfabrik“ zu gestalten!

Kontakt: Peter PfannesManaging Director und Leiter Büro Berlinpeter.pfannes@accenture.com

Rayk Grabosch, PMPLeiter Digital- und IT-Strategierayk.grabosch@accenture.com

Bernd Karl Leiter Digitale Transformation in der öffentlichen Verwaltungbernd.karl@accenture.com

Nachhaltiger Aufbau interner Fähigkeiten

Mehr erfahren?

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ÜBER ACCENTURE

Accenture ist ein weltweit führendes Dienst- leistungsunternehmen, das ein breites Portfolio von Services und Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery- Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 435.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern. Besuchen Sie uns unter www.accenture.de.

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