www.netzwoche.ch © netzmedien ag 14 / 2015

In Kooperation mit xxxxxxx Thema DOSSIER 19

Orchestrierung der Sourcing-Aktivitätencgr. Hybride IT-Landschaften sind immer häufiger vorzufinden. Diese versprechen grosse Kosteneinspa-rungen und Effizienzsteigerungen. Aber mit jedem zusätzlichen Sourcing-Vertrag nimmt die Komplexität zu. Denn in der Regel ist ein solcher Vertrag auf die Besonderheiten des einen konkreten Falls zugeschnit-ten. Doch mit einem Standardprozess kann den unterschiedlichen Bedürfnissen aller Lieferanten nicht entsprochen werden. Eine Lösung dafür verspricht ein sogenanntes «Service Integration and Manage-ment», kurz SIAM genannt. Dieses versucht, die zunehmende Zahl von unterschiedlichen Akteuren unter einen Hut zu bringen. Dabei müssen jedoch eine ganze Reihe von Komponenten bedacht werden. Insbe-sondere ist es wichtig, die verschiedenen Stakeholder mit Vertrauen und guter Kommunikationsarbeit einzubinden. Zudem braucht es für ein SIAM flexible Schnittstellen, welche die Kommunikation über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglichen.

Dossier Service Integration Model

In Kooperation mit Glenfis

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14 / 2015 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

20 DOSSIER Service Integration Model In Kooperation mit Glenfis

SIAM – das Service Integration Model im Cloud- und Multiprovider-UmfeldImmer mehr IT-Leistungen werden von externen Dienstleistern erbracht. Daher steigt die Notwendigkeit, das Verhält-nis der beteiligten Akteuere mit einem «Service Integration and Management» (SIAM) zu regeln. Bei der Implementie-rung eines SIAM gibt es aber zahlreiche Klippen zu umschiffen.

Eine zentrale IT-Organisation, die das Datacenter selbst betreibt, die Applikationen grösstenteils selbst entwickelt und die Systeme und Netzwerke auch eigenständig installiert und unterhält, gibt es immer seltener. Der Trend geht eindeutig in Richtung Einkauf von Services oder gezieltes Outsourcing. Mehr und mehr sieht sich die IT-Organisation mit einer hybriden IT-Landschaft konfrontiert.

Solange sich klar abgrenzbare Leistungsbereiche bilden lassen und ein Outsourcing-Partner den Service «ganzheitlich» mit über-schaubaren technischen und organisatorischen Schnittstellen erbringen kann, funktioniert dies in aller Regel auch recht gut. Durch die enorme Menge an Cloud-Services bringt die gewonnene Flexibilität aber auch eine stattliche Komplexität mit sich. End-to-End-Services setzen sich aus einer Vielzahl von teils dynamisch zu- und abschaltbaren Servicekomponenten zusammen und wer-den von einer Fülle von oft auch unterschiedlichsten Lieferanten bereitgestellt.

Es braucht agile Governance-StrukturenAber auch wenn die Nutzung von externen IT-Dienstleistungen und Cloud-Services auf Basis einer klaren Strategie und unter strikter Überwachung der Sicherheitsanforderungen umgesetzt wird, blei-ben die grösseren Herausforderungen dennoch bei der internen IT-Organisation bestehen. Denn einerseits werden IT-Leistungen nicht mehr zentral erbracht, sondern von einer Vielzahl von exter-nen Lieferanten bereitgestellt. Andererseits nehmen in einem pro-fessionellen Umfeld die Anforderungen hinsichtlich Sourcing-Ma-nagement, Informations- und Cyber-Security sowie die Complian-ce-Überwachung stark zu.

Servicestrategie, Servicedesign und insbesondere Servicetran-sition werden entscheidende Funktionen und Prozesse für eine erfolgreiche Serviceintegration in ein Cloud- und Multiprovi-der-Umfeld. Die Komplexität liegt nicht bloss in der technischen Orchestrierung der Teilservices zu einem Ganzen, sondern in der Abstimmung und Durchsetzung der Service-Level-Anforderungen seitens des Business bei allen beteiligten Partnern. Der auf Stan-dardisierung und Optimierung des Skaleneffekts ausgerichtete externe Servicelieferant steht den individuellen Bedürfnissen nach Customizing und Integration der Businesspartner gegen-über. Agil und dynamisch entstehende und umzusetzende Bedürf-nisse verlangen auch nach agilen Governance-Strukturen.

Die vielfältigen Lieferantenbeziehungen lassen sich nicht ein-fach mit einem simplen Vertrag steuern. Das Tagesgeschäft ist

sehr dynamisch und bedingt einer Serviceintegrationsrolle. Das aktive Management rund um die Serviceintegration wird eine eminent wichtige Funktion oder Fähigkeit eines verbleibenden internen Serviceproviders, damit der Vertrag auch zur Business-zielerreichung beiträgt. Was nützt es dem Business, wenn er nach verpassten Geschäftszielen auf einen nicht erfüllten Lieferanten-vertrag verweisen kann: Operation gelungen, Patient tot.

Das Servicemanagement-Modell von ITIL trägt diesem Um-stand zu wenig Rechnung. Obwohl alle Prinzipien nach wie vor Gültigkeit haben, lässt sich die Komplexität mit den einzeln in-stanziierten Prozessen und Rollen nicht reduzieren. Erst recht lässt sich die Prozesskontrolle nicht den einzelnen Lieferanten übertragen.

SIAM – das Serviceintegrations- und ManagementmodellSIAM steht für «Service Integration and Management» und ist derzeit ein Konzept, dass sich sehr schnell entwickelt und verbrei-tet. Bezüglich den Grundprinzipien basiert das Modell aber auf den Servicemanagementprinzipien von ITIL mit den 4 Ps: People, Process, Product und Partner. Basis dazu ist ein Vertrauen, das gegenseitig aufgebaut und geschenkt wird. Wenn ein Servicein-tegrationsmodell auf fehlendem Vertrauen basiert, führt dies zu übermässiger Kontrolle, einem ständigen Hinterfragen der er-brachten Leistung und im Falle von Problemen zu einer sofortigen Eskalation und zum Pochen auf den Vertrag, bis sich die Juristen treffen. Das ist Gift in einem agilen dynamischen Umfeld. Die Auswahl der Partner und das Abstimmen der Kulturen im Vorfeld kann daher nicht genügend betont werden.

Aber auch die Prozesse müssen nun end-to-end gedacht und gemanagt werden. Mit der Vorstellung, einen Standardprozess über alle Lieferanten hinweg durchsetzen zu wollen, wird man schlicht Schiffbruch erleiden. Lieferanten werden darauf insistieren, ihre eigenen Prozessstandards zu leben und nicht auf die individuellen Konzepte der Kunden umzustellen. Dies wird insbesondere bei der Abstimmung von Incident-Prioritäten, Change-Kategorien oder Alarmierungsregeln offensichtlich. Es ist eher empfohlen, den Fokus auf die Prozessschnittstellen zu legen und allenfalls ein Mapping der unterschiedlichen Modelle übersichtlich darzustellen, anstelle den Versuch zu wagen, alle Prozessvarianten im Detail aufzuzeich-nen. Als Basisprozess dient ein transparentes Serviceportfolio oder Servicekatalog mit den jeweiligen Abgrenzungen und Abhängigkei-ten zwischen den Services und Lieferanten.

DER AUTOR

Martin Andenmatten, Geschäftsführer von Glenfis.

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DOSSIER 21In Kooperation mit Glenfis Service Integration Model

Bei den Ticketing-Tools besteht eine der grössten technischen Herausforderungen. Es braucht Werkzeuge für das Managen der Services, der einzelnen Service-Towers, das Reporting und für die Überwachung der Sicherheit und Compliance. Es ist ein Mythos, zu glauben, dass alle externen Lieferanten die gleichen Werkzeu-ge wie die Kunden einsetzen werden. Besser ist es, alles daran zu setzen, eine Integration der Werkzeuge zu ermöglichen. Auch wenn dies nicht in jedem Falle durchsetzbar sein wird. Wichtig ist, im Vorfeld klare Prozess- und Tool-Standards zu definieren, die bei der Auswahl der Lieferanten vor der Vertragsunterzeichnung massgebend zu den Auswahlkriterien beitragen. Ein weiterer Grundsatz liegt dabei in der Optimierung der Automation.

SIAM-KomponentenIm SIAM-Modell ist ein Beispiel von notwendigen Komponenten dargestellt, die spezifische Prozesse und Funktionen für die Ser-viceintegration und deren Management beschreiben. Die wich-tigsten Komponenten sind: Business/Customer Relationship Ma-nagement, SIAM-Design, IT-Information-Security, Service-Desk als Single Point of Contact und damit zentrale Auskunft über Status der Services, Servicetransition und -Planning, Service- Validation und -Testing sowie auch die Multiple-Supplier-Koor-dination.

Nutzen eines SIAM-ModellsSIAM muss unter dem Aspekt der effektiven und effizienten Ser-viceerbringung eingerichtet werden. Es braucht spezifische tech-nische und Prozess-Skills, die in den traditionellen ITIL-Trainings nicht oder ungenügend vermittelt werden. Dazu zählen: Relations-hip-Management, Konfliktmanagement, Verhandeln und Überzeu-gen, Stakeholder-Management und zuletzt auch das Cloud-Ser-vice-Management.

Wenn SIAM gut etabliert und eingesetzt wird, ist der Nutzen so, wie man sich das grundsätzlich bei der Businessveränderung vorgestellt hat. Dazu zählen optimierte Kosten für die Bereitstel-lung der Services an das Business, reduzierte Risiken, Nutzung der Skaleneffekte der Lieferanten, verbesserte Kunden- und Benut-zerzufriedenheit, verbesserte Serviceleistung an die Anwender, konsistente Überwachung der Qualität, Reduzierung von Doppel-spurigkeiten und agile Umsetzung von neuen Businessanforde-rungen.

«Sourcing within the mess»SIAM kann somit als eine Erweiterung des bestehenden IT-Ser-vice-Management-Systems angesehen werden, ist jedoch mehr als nur ITIL. Die Transition zu einem SIAM-Betriebskonzept muss gut vorbereitet und als Veränderungsprojekt umgesetzt werden. Wenn die bestehende Maturität in den Prozessen und Organisationsstruk-turen bereits schwach ist, so steht eine grosse Aufbauarbeit bevor.

Oft herrscht die Vorstellung im IT-Management, dass durch die Anwendung des SIAM-Modells das IT-Service-Management durch das externe Sourcing aufgelöst werden kann. Das Gegenteil ist der Fall – wenn die Hausaufgaben des IT-Service-Managements und der IT-Governance nicht gemacht wurden, wird das Integrations-modell ein «Sourcing within the mess».

High Level SIAM Model

High Level SIAM Model

SIAM Component Model

Internal Service Consumers A

Internal Service Consumers B

External Service Consumers C

SIAMService Integration and Management

Service A provided by

internal Supplier 1

Service B, C provided by

external Supplier 2

Service D, E provided by

external Supplier 3

Business Processes

↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ Deliver a seamless IT service aligned to business needs ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓

Service Integration and Management (SIAM)

↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓ ↑↓

Service Towersmultiple Service Provider

Desktop

Applications

Data Center

Network

Business and Customer organisations

Business/Customer Relationship Management

Service catalogue & portfolio management

SIAMdesign

IT InformationSecurity Service Desk

ToolsetIntegration

Business & Service Continuity

Service transition planning & support Operation bridge

Multisupplier coordination Service validation & testing Operational

service management

Supplier & service assurance Knowledge management

Externally provided services Externally provided services

14 / 2015 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

22 DOSSIER Service Integration Model In Kooperation mit Glenfis

«Kleine Unternehmen setzen eher auf die Cloud»Als Geschäftsführer von Glenfis beschäftigt sich Martin Andenmatten seit vielen Jahren mit Systemtechnik im Gross-rechnerbereich und Client-Server-Umfeld. In sein Aufgabengebiet fallen auch Sourcing- und Servicemanagement-Projekte. Er ist zudem Leiter verschiedener IT-Trainings und Autor mehrerer Grundlagenbücher zu IT-Themen. Interview: Christoph Grau

Stimmt es, dass die Schweizer Unternehmen immer noch sehr vorsichtig in Sachen Cloud sind?Martin Andenmatten: Die Bedenken hinsichtlich der Datensicher-heit und der Gefahr der Cyberkriminalität sind immer noch die we-sentlichen Gegenargumente, wenn es darum geht, die Vorteile der Cloud-Lösungen im eigenen Unternehmen zu nutzen. Doch die Studie von MSM Research «Cloud Computing 2.0» zur Nutzung der Cloud in der Schweiz zeigt für 2015 und 2016 Wachstumsraten von über 40 Prozent auf.

Wie reagieren die Unternehmen darauf?Viele Unternehmen versuchen, in den eigenen Rechenzentren die In-frastrukturen als Private-IaaS-Cloud-Lösung aufzubauen. Vielfach fehlt es aber an der Durchsetzung der damit verbundenen Standardi-sierung und am Know-how, wenn es nach der Virtualisierung an die notwendige Automatisierung und letztlich an die portalgesteuerte Orchestrierung geht. Spätestens dann überlegen sich viele Firmen heute, den Service externer Provider zu nutzen. Das wichtigste Argu-ment dafür ist jedoch besonders bei Schweizer Firmen, dass die Lö-sung auf Schweizer Boden betrieben wird und die Daten in der Schweiz verbleiben. Auch wenn sich Firmen mit der Nutzung von Cloud-Diens-ten noch teilweise schwertun, wenden ihre Mitarbeiter diese aber mit

einer völligen Selbstverständlichkeit an. Auf ihren eigenen, privaten Geräten wird auf die Firmeninfrastruktur zugegriffen, Daten ausge-tauscht und unzählige Cloud-Services in Anspruch genommen.

Sind eher kleine Unternehmen vorsichtiger oder grosse?Tendenziell nutzen kleinere Unternehmen Cloud-Lösungen früher als grosse. Kleinere Unternehmen haben in der Regel bereits grosse Teile ihrer IT ausgelagert oder lassen diese von externen Spezialis-ten betreiben. Diese bieten ihre Lösungen oft auch aus Vereinfa-chungs- und Standardisierungsgründen nur noch als Cloud-Lösung an. Das Kostenargument und die mit den Cloud-Lösungen verbun-dene Flexibilität werden trotz Sicherheitsbedenken vielfach höher gewichtet. Oft fehlt es in KMUs aber auch am notwendigen Fach-wissen, das für die Beurteilung der Cloud-Lösungen notwendig ist. Fachabteilungen kaufen direkt und sorgloser Cloud-Dienste ein und Vertrauen auf die Verlockungen des Anbieters. Regulatorische und sicherheitsbezogene Fragestellungen werden, wenn überhaupt, erst im Nachhinein aufgeworfen.

Warum sind die grösseren Unternehmen so langsam?Grosse Unternehmen versuchen, eine einheitliche Sourcing- und Cloud-Strategie zu definieren und bauen in der Organisation ent-sprechende Cloud-Kompetenzzentren auf. Oft wird auch versucht, selbst Cloud-Dienste als Plattform- oder Infrastrukturservice anzu-bieten. Der Evaluationsprozess zur Auswahl von Anbietern auf dem externen Markt ist oft viel strukturierter und lässt erkennen, dass der Cloud-Markt bei weitem noch nicht genügend standardisiert ist.

Wie wird sich die Adaption der Cloud entwickeln?Wir befinden uns wohl bereits mitten in einer grösseren industriellen Revolution: in der Digitalisierung der Geschäftsprozesse. Klassische Abläufe werden auseinandergerissen und teilweise vollständig neu definiert. Dies erkennt man bereits am Einkaufsverhalten für alltäg-liche Konsumgüter oder auch an den neuen Bezahlmethoden mit dem digitalen Portemonnaie. Jede Woche werden weltweit rund 30 Millionen Geräte neu ans Internet angeschlossen. Wir sprechen heu-te von Internet-of-Everything. Die Informationen über das Nutzer-verhalten ist die eigentliche Währung des 21. Jahrhunderts und verhilft Unternehmen viel gezielter und effizienter auf die Bedürf-nisse der Kunden einzugehen. CIOs sind gut beraten, ihr Unterneh-men und ihre IT-Organisation auf diese Entwicklung vorzubereiten, falls sie dies bis heute nicht getan haben.

«CIOs sind gut beraten, ihr Unternehmen und

ihre IT-Organisation auf die Cloud vorzubereiten.»

Martin Andenmatten, Geschäftsführer von Glenfis.

Dienstag, 27. Oktober 2015, 13.00 bis mindestens 22.00 UhrIm Kultur Casino Bern, Herrengasse 25, 3011 Bern

Das CNO Panel ist die Schweizer Plattform für das

Top-Management mit Schwerpunktreferaten,

Workshops und viel Raum für persönliches Networking.

Freuen Sie sich auf relevante Statements aus Wissenschaft,

Politik und Praxis – sowie auf Kunst und Kulinarik.

CNO Academy mit Workshops und Präsentationen

13.00 bis STEPHEN BROBST Internet of Things

16.00 Uhr: KATHRIN DÄNIKER Dare to jump

RETO TRINKLER Künstliche Intelligenz – die Revolution der Arbeitswelt

MARGRIT SAGER & HEINZ GÄGGELER Change by Spirit ®

ANDREAS KAELIN Wie Sie aktuellste Marktzahlen für Ihre taktische Planung nutzen

MARC ANDRÉ HAHN Denn sie wissen (nicht), was sie kaufen... Der Paradigmen-

wechsel in der Beschaffung von Software

CHRIS STÄHELI & STÉPHANE MINGOT Case Management als Erfolgsfaktor für die

digitale Transformation

Abendprogramm

16.30 Uhr: Apéro

18.00 Uhr: Key Note Speakers

STEPHEN BROBST zum Thema «Quantified Self», Big Data aus verschiedensten

Blickwinkeln

LUDWIG HASLER zur Frage «Wollen wir Zukunft – oder bloss eine problembereinigte

Gegenwart?»

ANDREAS KAELIN führt den Dachverband ICTswitzerland und geht im Gespräch mit

Pascal Sieber auf die aktuellsten Marktkenntnisse und deren Nutzung für Sie ein

19.30 Uhr: Dinner, Networking und Bar-Betrieb bis mindestens 22.00 Uhr

Ab und an: Griechischer Gangsterblues von SALONIKI EXPRESS aus Zürich

CNO PANEL 2015THE INTERCHANGE OF NEW IDEAS

Sichern Sie sich Ihre Teilnahme an der

CNO Academy und/oder am Abendprogramm.

Anmeldung und Infos www.cno-panel.ch

031 566 93 00

Wissenschaft liche Partner Verbandspartner

Schweizerischer Verband der TelekommunikationAssociation Suisse des Télécommunications

Swiss Telecommunications Association

Universität BernIns tut für Wirtscha sinforma kKompetenzzentrum für Public ManagementForschungsstelle Digitale Nachhal gkeit

Universität St.GallenIns tut für Marke ng

Idee und RealisierungEngagement CNO 2015 setzt sich ein für

Eventpartner

CHANGE YOUR MIND ABOUT WHAT‘S POSSIBLE

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