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Danksagung

Der eindeutige Trend zur Echtzeitkommunikation in Unternehmen – auch im Rah-men der globalen Vernetzung und unbegrenzten Erreichbarkeit – verändert nichtnur die Arbeitswelt unserer Informationsgesellschaft. Auch auf unseren privatenAlltag hat diese moderne Kommunikationsform zunehmend Einfluss. Sie wird inZukunft die noch schroffen Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschiebenund harmonischer gestalten. Gerade wegen dieser gesellschaftlichen Tragweite undder herausragenden technischen Vielschichtigkeit beschäftigen sich Experten zahl-reicher Disziplinen mit diesem Thema. Und das – wie es sich für eine interdiszi-plinäre Diskussion im besten Sinne gehört – auch durchaus kontrovers.

Unser Anliegen ist es, mit diesem Buch aus aktuellen Beiträgen zur Echtzeit-kommunikation in Unternehmen allen Interessierten einen Blick auf das Gesamt-szenario zu verschaffen und die verschiedenen Positionen anschaulich einzufan-gen. Die Summe der einzelnen Beiträge erst ergibt das facettenreiche und infor-mative Ganze. Von der Vorbereitung über die Realisierung und Nutzung echtzeit-basierter Kommunikationslösungen bis hin zum Ausblick in die nahe und ferneZukunft werden vielfältige und wegweisende Weichenstellungen beschrieben undvorgeschlagen. Dabei wurde besonderer Wert sowohl auf die wissenschaftlicheFundierung wie auch auf die praktische Umsetzung gelegt.

Diese Facetten zu beleuchten wäre nicht gelungen, wenn nicht die Autoren ausden vielen unterschiedlichen Unternehmen, Arbeitswelten und Fachbereichenspontan und bereitwillig ihren Beitrag zu diesem Buch geleistet hätten. Unser herz-licher Dank gilt deshalb den Autoren, die sich hier in hervorragender Weise nebenallen beruflichen Verpflichtungen bereit erklärt haben, ihr Wissen und ihreErkenntnisse zur Echtzeitkommunikation für dieses Buch in aktuellen Beiträgen zupointieren. Sie und zahlreiche Helfer im Hintergrund haben dieses Buch auf denWeg gebracht und das Thema damit einem breiten Publikum erstmals umfassenderschlossen. Ganz besonders danken möchten wir Peter Kasprzyk, der als Redak-tionsleiter nie Weitblick und Detailliebe aus dem Auge verloren hat. Die erfolgrei-che Fertigstellung dieses Werkes verdanken wir insbesondere seinem unermüd-lichen Einsatz. Ebenfalls danken wir Dr. Michael Meyer für den inhaltlichen Ratund die ergänzende Koordination im Autorenkreis.

München im Oktober 2004

Bernd Kuhlin Prof. Heinz Thielmann

Vorwort

Geschwindigkeit als erfolgsbestimmendes Element

Unsere moderne Industriegesellschaft lebt auf der Überholspur. DieSchlagworte heissen „schneller“, „kürzer“, „leistungsfähiger“. So erlebenwir es fast überall, ob privat oder geschäftlich. Immer in Bewegung oder inHektik. Dabei finden wir den raschen Informationswechsel im Privatlebenmeist amüsant und wir interessieren uns für die vielfältigen Informationen,die vor allem über die neuen Medien von aller Welt auf uns einströmen. Siegeben uns das Gefühl, jederzeit überall dabei sein zu können. Seltenmachen wir uns bewusst, dass diese oft als „Reizüberflutung“ apostro-phierte Informationsschwemme nur deshalb nicht zum Overkill führt, weilwir uns unsere Zeit einteilen können.

Im Geschäftsleben gibt es dazu viele Parallelen. Auch hier wird vielZeitdruck von aussen erzeugt, immer mehr muss gehen, immer enger wer-den die Termine, oder besser gesagt die Reaktionszeiten auf Anforderun-gen, die uns gestellt werden. Wichtige Informationen sind in Sekunden-schnelle einmal um den Erdball herum – über alle Zeitzonen hinweg. StattCET oder MESZ müsste es eigentlich GGZ heissen, für Globale GleichZeit im weltweiten Netz. Im Geschäftsleben stärker noch als im Privatlebensind wir praktisch immer online und versuchen, die Informationen stets inEchtzeit zu verarbeiten. Die Echtzeitverarbeitung wird aber oft behindertaufgrund technischer Probleme oder mangelnder zeitlicher Abstimmungmit unseren Geschäftspartnern.

The Real Time Enterprise – Make It Real On Time!

Den geänderten Umgang mit Zeit und Information müssen wir natürlich inunserem Geschäftsleben ganz anders berücksichtigen als im Privaten, weilabschalten hier nicht geht. Deshalb sind die Geschäftsprozesse so zu gestal-ten, dass wir möglichst verzögerungsfrei Informationen austauschen kön-nen. Dazu bedarf es innovativer Kommunikationskonzepte, welche die vor-handenen technischen Möglichkeiten des Datenaustausches optimal aus-nutzen. Auf diese Weise entwickeln wir unsere Unternehmen zu tatsäch-lichen Echtzeitunternehmen, zu Real Time Enterprises. Prozessorientiertdenkende Mitarbeiter, effektives Zeitmanagement und innovative Kommu-nikationstechnologie sind die Hebel, um Unternehmen stets einen hohen

Wirkungsgrad zu ermöglichen. Ein optimaler Wirkungsgrad muss dahernicht zwangsläufig mit einer als stressig oder unangenehm empfundenenLeistungsverdichtung verbunden sein – im Gegenteil!

Herausforderungen als Chance begreifen

Dass wir uns heute stärker denn je diesen Herausforderungen stellen müs-sen, ist eine Tatsache, an deren Entstehen wir mit immer leistungsfähigererKommunikationstechnologie massiv mitgewirkt haben. So können sichUnternehmen zunehmend vom rein geografischen Standortbegriff lösenund ihren Standort statt dessen stärker anhand des Business bestimmen.Auf diese Weise entstehen virtuelle Standorte, und unsere Management-Aufgabe besteht darin, diese Virtualität in Echtzeit effektiv in dasGeschäftsleben zu integrieren. Unsere weltweiten Mitbewerber sind aufdem gleichen Weg.

Im Zeitalter der Globalisierung, kommt als wesentliche neue Anforde-rung hinzu, dass zusammenhängende Ereignisse weltweit quasi gleichzei-tig passieren, unabhängig vom Standort der Beteiligten. So muss der tech-nologische Aspekt von Kommunikation stärker betont werden, um diegeforderte Gleichzeitigkeit zu ermöglichen. Mit der Globalisierung gehengesellschaftliche Anpassungen einher, die zunächst als schmerzhaft undhart empfunden werden – wir erleben dies gerade hautnah. Bei nüchternerBetrachtung gibt es jedoch keine akzeptierbare Alternative. Als führendwird nur diejenige Unternehmung anerkannt, die sich global nachhaltigbehaupten kann. Erfolgreiche Unternehmen bringen Wohlstand in dieGesellschaften, beziehungsweise erhalten dort den Wohlstand. Die Gesell-schaften werden sich aber im Zuge eines dadurch ausgelösten Best-Practi-ce-Wettbewerbs ebenso global vergleichen müssen. Deshalb wird sich auflange Sicht nur diejenige Volkswirtschaft als führend behaupten können,die den Globalisierungsprozess proaktiv mitgestaltet und die Real Timeauch gesellschaftlich nicht mehr als Bedrohung sondern als Chancebegreift. Als Chance im globalen Wandel der Zeit, die allen anderen Volks-wirtschaften im permanenten Benchmarking der Kulturen als Referenzmo-dell dient.

Real Time Enterprise – Eine echte Zukunfts-Chance

Unsere Gesellschaft befindet sich am Anfang eines evolutionären Prozes-ses, dessen Ausgang noch vollkommen offen ist. Sicher ist zum heutigenZeitpunkt nur, dass grosse Veränderungen nötig sind, wenn wir unsere glo-

VIII Vorwort

bale Position behaupten wollen. Die im unternehmerischen Sinn wichtigenHandlungsfelder sind erkannt und werden in diesem Buch von namhaftenVertretern aus Industrie, Beratung und Wissenschaft jeweils intensiv undthematisch fokussiert beleuchtet. Die entscheidende Wertschöpfung derHerausgeber liegt in der zielgerichteten Zusammenführung der Einzelex-pertisen zu einer Gesamtexpertise, die dem Leser wichtige Denkanstößegibt und gleichzeitig für eine motivierende Aufbruchstimmung sorgt.

Thomas Ganswindt

IXVorwort

Inhalt

Das Real-Time Enterprise. Fakten, Praxis und Ausblick ........................... 1

I. Geschäftsprozesse im modernen Unternehmen............................... 11

Dieter Spath, Thomas Renner, Annette WeisbeckerUnternehmensübergreifende Geschäftsprozesseund E-Collaboration ............................................................................. 13

Arnold Picot, Thomas HessGeschäftsprozessmanagement im Echtzeitunternehmen ..................... 31

Michael MeyerEchter Mehrwert in Echtzeit ................................................................ 49

Tom Davies, Barry Gilbert, Jeff Swartz„Competitive Responsiveness“ – eine neue Messgröße zur Bewertung der Unternehmens-Performance ........................................ 63

II. Typische Branchenbeispiele .............................................................. 79

Susan J. UngerDaimlerChrysler – der Weg zum Echtzeitunternehmen....................... 81

Bernd VoigtReal-Time-orientierte Service-Architekturen im Airline Bereich ....... 91

Claus E. Heinrich, Alexander ZeierThe Extended Enterprise – Betriebswirtschaftliche Integration in Echtzeit........................................................................................... 107

Michael-W. HartmannStrategische Perspektiven für die Hotelbranche................................. 125

III. Die technische Vernetzung............................................................. 137

Ralf Steinmetz, Manuel Görtz, Harald MüllerDie technische Vernetzung ................................................................. 139

Bernd KuhlinMit konvergenten Netzen produktivere Geschäftsprozesse gestalten.............................................................................................. 161

Jörg Eberspächer, Josef GlasmannQoS-Architekturen und Ressourcenmanagement im Intranet ........... 185

IV. Die technische Prozessunterstützung ............................................ 213

Shai AgassiDie Evolution von Geschäftsprozessen in Echtzeit ........................... 215

Friedrich KopitschI&C Technologien für ein Real-Time Enterprise (RTE) .................... 225

V. Die Unternehmenssicherheit ........................................................... 263

Claudia EckertSichere mobile Business Lösungen für Real-Time Enterprises......... 265

Walter Fumy, Jörg SauerbreyIdentity & Access Management – Schneller ROI und verbesserte Sicherheit durch effiziente Rechtevergabe und Zugriffskontrolle ..... 289

Martin SchallbruchEchtzeit-Business fordert Sicherheit, Vertrauen und Verfügbarkeit... 307

VI. Das Outsourcing-Thema................................................................ 319

Clemens JochumIntelligentes IT-Sourcing in der Finanzindustrie: Hintergründe, Voraussetzungen und Anforderungen an die künftige Ausgestaltung der IT-Organisation..................................................... 321

Jürgen Frischmuth, Christian OeckingOutsourcing als strategische Unternehmensentscheidung ................. 331

XII Inhalt

Johann CsecsinovitsWeniger Kosten, mehr Funktionalität................................................. 345

VII. Das Management .......................................................................... 355

Dieter Spath, Rita Nøstdal, Martina GöhringVisuelles Unternehmensmanagement ................................................ 357

Ferri AbolhassanVom CIO zum Chief Process Officer................................................. 371

Rob HouseErreichbar bleiben – ohne ausgeschlossen zu werden ....................... 383

VIII. Die Evolutionsschritte zum „E-Enterprise“ ............................. 391

Steve BloodReal-Time Enterprises – Am Anfang steht die Früherkennung von Warnsignalen ............................................................................... 393

Wolfgang König, Tim WeitzelDie Evolutionsschritte zum E-Enterprise:Standardisierung, Vernetzung und Kooperationsstrategien................ 403

Andreas PfeiferDie Evolution zur Echtzeitinfrastruktur ............................................. 431

Ralf Reichwald, Christof M. Stotko, Frank T. PillerDezentrale Minifabrik-Netzwerke als Form des Real-Time Enterprise: Konzeption, Flexibilitätspotenziale und Fallstudien ....... 449

Frank E. Gillett, Thomas MendelOrganic IT: IT-Kosten senken, Unternehmensabläufe beschleunigen ................................................. 483

Jörg LutherLeben und Arbeiten im globalen Netz ............................................... 503

Andy MattesNachhaltig Potenziale realisieren ....................................................... 517

XIIIInhalt

IX. Die Visionen .................................................................................... 531

Claus WeyrichWissensbasierte Unternehmen – Ziele und Herausforderungen........ 533

Hans-Jörg Bullinger, Rolf IlgLeben und Arbeiten in einer vernetzten Welt10 Trends ............................................................................................ 551

Andreas Neef, Klaus BurmeisterDie Schwarm-Organisation – Ein neues Paradigma für das e-Unternehmen der Zukunft ............................................................... 563

Juniors GroupNachwuchskräfte blicken auf die Kommunikation von morgen........ 573

Georg BernerInformation und Kommunikation in 20XX........................................ 587

Autorenverzeichnis ................................................................................. 603

XIV Inhalt

Das Real-Time EnterpriseFakten, Praxis und Ausblick

Einführung

Hans tobte innerlich. Seit geschlagenen zwei Stunden wartete er auf dasAngebot. Dabei hatte er John – seinem australischen Geschäftspartner – inder virtuellen Konferenzschaltung alle Pläne am Whiteboard genau erläu-tert. Und beide waren in dem Einverständnis auseinander gegangen, dassdie Sache in einer halben Stunde erledigt sei. Ein paar Online-Ausschrei-bungen. Dann noch beim chinesischen Werk die Auslastung abfragen.Tagespreise südafrikanischer Rohdiamanten checken. Alles durchkalkulie-ren und an den Schreibagenten senden – er war immer noch richtig stolz aufdiese Neuanschaffung; die autonom agierende Software verarbeitete alleInformationen zu vollständigen Angebotsunterlagen – inklusive der Über-setzung in die Landessprache des Ausschreibenden. Und fertig. Schließlichwartete der Kunde ja auch nicht.

Wenn die Analysten von dieser Verzögerung Wind bekämen, würde derAktienkurs ins Bodenlose stürzen. Verhextes Just-in-REAL-Time! Besseralso nicht an das E-Voting der täglichen Hauptversammlung nach Börsen-schluss denken. Wahrscheinlich war er seinen Job noch vor Sonnenunter-gang los. Erst letzte Woche hatte es einen bislang sehr erfolgreichen Rie-senkonzern wegen genau so einer Sache erwischt. Leidige zwei Tage wurdedort an einem Angebot für einen neuen Krankenhaus-Komplex in Nairobigearbeitet. Es kam, wie es kommen musste. Der Vorstand wurde umgehendausgewechselt. Aber trotzdem war das Vertrauen der Anleger und Kundenso stark angegriffen, dass sich viele Geschäftspartner sofort zurückzogen.Die Folge: gerade die für die Liquidität so wichtigen, schnell abzuschlie-ßenden und auszuführenden Handelsgeschäfte gingen innerhalb von dreiTagen auf fast Null zurück. Das war das Aus: Konkurs! Wenigstens dieLiquidation ging dann schnell. In genau fünf Stunden waren vom virtuellenKonkursverwalter und Liquidator sämtliche Vermögenswerte an die Gläu-

biger übertragen. Und das bei einem Konzern mit 350 Milliarden Euro Jah-resumsatz. Irgendwie schon atemberaubend.

Hans erinnerte sich an die ersten Jahre des jungen 21. Jahrhunderts.Genau im ausklingenden Handy-Boom und mitten im Kommunikations-Gau. Man hatte sich an tagelange Verzögerungen gewöhnt, wenn man ein-fach nur einmal jemanden anrufen wollte. Das war eben normal so.Damals. Selbst die mit E-Business aufgerüsteten Versicherungen brauchtenteilweise mehr als 24 Stunden für ein Angebot. Und noch einmal zwei Tagefür die komplette Abwicklung des Neuabschlusses. Die Autokäufer – schondamals der totale Anachronismus – lebten mit Lieferzeiten von mehrerenMonaten. Was für ein Witz. Aber irgendwie auch gemütlich. Egal. Hanshatte keine Zeit für ausschweifende Kontemplationen in die „Echtzeit-Anti-ke“. Nicht heute und nicht in dieser prekären Lage. Aber er wäre nicht da,wo er heute stand, wenn er sich von jeder Schwierigkeit gleich aus demRennen pusten ließe.

Geschwindigkeit über alles

SPEED, SPEED, SPEED: Sinnverfehlendes und irrgläubiges Diktat einesgestorbenen E-Business-Hype oder brutale Realität einer global-arbeitstei-ligen Wirtschaft? Wir, die Autoren dieses Buches, sind der festen Überzeu-gung, dass letzteres zutrifft. Selbst wenn man nur vorsichtig und konserva-tiv die heutigen technologischen Möglichkeiten und deren absehbare wei-tere Entwicklung extrapoliert, kommt man schnell zu solchen wie den vor-stehenden Szenarien, in denen Geschwindigkeit und Reaktionsfähigkeittragende Werte und betriebswirtschaftliche Notwendigkeit unternehmeri-schen Handelns sind. Wir befinden uns aktuell erst ganz am Anfang dieserEntwicklung. Dennoch hat bereits heute ein nachhaltiger Kulturwandelstattgefunden, was an zwei Beispielen verdeutlicht werden soll.

Ein Geschäftsbrief beanspruchte noch vor ein paar Jahren eine allgemeinanerkannte und akzeptierte Bearbeitungszeit von ein bis zwei Wochen.Heute wird man teilweise öffentlich im Internet beschimpft, wenn mannicht innerhalb eines Arbeitstages auf E-Mails reagiert. Die so behandeltenKunden wandern oft sofort ab und reden das Unternehmen schlecht. Einweiteres Beispiel sind die ekstatischen Ausschläge der Aktienkurse einzel-ner Unternehmen. Wenn ein wohl etabliertes, marktführendes Unterneh-men seine Umsatzprognose für das nächste Quartal um einen Prozentpunktnach oben korrigiert, erlebt man oft Tageskurssteigerungen von fünf bissieben Prozent. Dies verschiebt den Kapitalmarktwert des Unternehmensum mehrere Milliarden Euro nach oben. Das Verhältnis dieser beiden Werte

2 Das Real-Time Enterprise

– ein Prozent mehr Umsatz hier und mehrere Milliarden Euro Kapital-marktwert dort – entbehrt jeder realwirtschaftlichen Grundlage, findet abertrotzdem genauso statt.

Nun kann man diese Tendenzen belächeln oder darüber schimpfen. AmEnde des Tages sind es Fakten und daraus resultierende Herausforderun-gen, denen man sich stellen und die man meistern muss.

Dieses Buch soll genau dabei helfen. Es versteht sich als Wegweiser undSammlung von Ideen und erprobten Konzepten, um Unternehmen auf mehrGeschwindigkeit zu trimmen und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu stär-ken, attraktiver für Kunden zu werden und letztlich wirtschaftlicher zuarbeiten.

Das Real-Time Enterprise

DAS KONZEPT „ECHTZEITUNTERNEHMEN“: Was genau ist ein Echt-zeitunternehmen? Eine erste Eingrenzung an dieser Stelle scheint sinnvoll,da innovative Begrifflichkeiten in Diskussionen schnell unscharf werden,wenn diese nicht auf Basis einer sauberen Definition stattfinden.Die Grundidee ist simpel: Schneller werden. Aber schneller wobei? EinEchtzeitunternehmen hat unserer Auffassung nach drei wesentliche Fähig-keiten:

1) Interne und externe Daten werden ohne Zeitverzögerung in Echtzeit inden wohl organisierten, betrieblichen Datenpool integriert. Beispielehierfür sind Kunden-Feedbacks zu Produkten, Verkaufszahlen des Filial-netzes oder Lagerbestände von Ersatzteilen beim Kunden.

2) Analysen der Informationen im betrieblichen Datenpool können funk-tionsübergreifend und auf „Knopfdruck“ in Echtzeit abgerufen werden.So sind z. B. Quartalsberichte zu den Umsätzen einzelner Produkte unterdiesem Aspekt nicht mehr zeitgemäß und können je nach Branche undHandelsgut sogar einen gefährlichen Informationsrückstand darstellen.

3) Die Anzahl der Arbeitsschritte, die im so genannten Batch-Prozess, d. h.Schritt für Schritt, durchgeführt werden, verschiebt sich drastisch inRichtung sofortiger Erledigung in Echtzeit. Hier spielt das Thema Kom-munikation oder die Echtzeitkommunikation eine besondere Rolle.Untersuchungen haben gezeigt, dass sich Durchlaufzeiten teilweise ver-doppeln, da die notwendigen Kommunikationsereignisse im Geschäfts-prozess im Batch-Modus – z. B. E-Mail oder Nachrichten auf Anrufbe-

3Das Real-Time Enterprise

antwortern – nicht in Echtzeit ablaufen. Anders gesprochen: ein Vorgangkann nicht abgeschlossen werden und liegt tagelang in der Wiedervorla-ge, nur weil man einen dringend benötigten Partner nicht erreichen kann.Dies ist sauber zu trennen von dem Zustand überhöhter Arbeitslast, dieebenfalls eine sofortige Abarbeitung einzelner Geschäftsvorfälle verhin-dern kann.

Das Erfordernis, diese drei Fähigkeiten zu erlangen, hat Implikationen inprozessualer, technischer und organisatorischer Hinsicht und wird in die-sem Buch eingehend behandelt.

Inhaltsübersicht

Wandel zum Echtzeitunternehmen als komplexe und langfristigeEntwicklung: Der Wandel zum Echtzeitunternehmen ist eine komplexeund langfristige Entwicklung. Nachhaltige Veränderungen werden sich imbesonderen Maße in den inner- und überbetrieblichen Arbeitsprozessenbzw. bei der inner- und überbetrieblichen Arbeitsteilung, bei den eingesetz-ten Technologien, dem Management des Weges hin zum Echtzeitunterneh-men und auch bei der Führung desselben zeigen. Beiträge innovativer Prak-tiker, führender Denker aus Wissenschaft und Forschung und betroffenerDienstleistungs- und Technologieanbieter werden in diesem Buch in neunKapiteln zusammengetragen und bilden einen reichen Schatz an Ideen undnotwendigem Wissen, um den Herausforderungen des „Geschwindigkeits-diktates“ wirksam zu begegnen und die in ihm liegenden Chancen voll aus-zuschöpfen.

I. Geschäftsprozesse im modernen Unternehmen:

Globale Aufstellung, internationale Arbeitsteilung und veränderte Kunden-und Konsumentenerwartungen üben einen erheblichen Veränderungsdruckauf die Art der Geschäftsabwicklung von Unternehmen aus. Die Koordina-tion und Zusammenarbeit spezialisierter Teilnehmer entlang der Wert-schöpfungsketten und über Unternehmens- und Landesgrenzen hinweg, einzunehmend volatiler und extrem gut informierter Kunde mit abnehmenderMarkentreue, gepaart mit der steigenden Geschwindigkeit des Wandels undden neuen technologischen Möglichkeiten bilden ein Quartett von Heraus-forderungen, auf das dringend Antworten gefunden werden müssen. Über-lagert wird dies noch von der ständigen Aufgabe der Geschäftsführung, die


Ergebnissituation an die steigenden Renditeerwartungen der Kapitalmärk-te anzupassen und zu diesem Zwecke die Abläufe des Unternehmens imSinne von Produktivitätssteigerungen und eingesetztem Vermögen zu opti-mieren. Aber nicht nur kapitalmarktnotierte Unternehmen stehen in dieserSituation. Auch die öffentlichen Verwaltungen oder das Gesundheitswesenerleben einen erheblichen Kostendruck und suchen nach Möglichkeiten,ihre Leistungen mit drastisch verringertem Aufwand zu erbringen. Diesführt zu einer hochdynamischen Verschlankungs- und Geschwindigkeits-spirale des gesamten Wirtschaftssystems, die selbst die traditionell sehrflexiblen kleineren und mittleren Unternehmen sowie die freien Berufe voreine sehr anspruchsvolle Aufgabe stellt.

II. Typische Branchenbeispiele:

Globalisierung, zunehmende Arbeitsteilung und Kostendruck auf dieGeschäftsprozesse sind keine wirklich neuen Trends. Jedoch sinken dieInnovationszyklen gerade im Sektor der Informations- und Kommunika-tionstechnologie zunehmend schneller. Dies hat zur Folge, dass der „Werk-zeugkasten“ für Prozessoptimierungen in einem rasanten Tempo mit immerneuen Möglichkeiten gefüllt wird. Typische Branchenbeispiele zeigen pra-xiserprobte Vorgehens- und Gestaltungsweisen, die Angebote aus diesemWerkzeugkasten gewinnbringend für die Geschäftsabläufe einzusetzen undso mit deutlich höherer Geschwindigkeit in der Geschäftsabwicklung das„Real-Time Business“ Gestalt annehmen zu lassen. Dies zeigt sich be-sonders deutlich bei Finanzdienstleistern an der Kundenschnittstelle undauf den Kapitalmärkten; bei der Automobilindustrie im Zulieferungsma-nagement und in der Entwicklung; in Medienunternehmen und Verlags-häusern bei der Recherche und Informationsvermittlung; im Handel in derErfassung und der Analyse des realen Kaufverhaltens und in der Logistik-kette; und schließlich im Verkehrswesen im dispositiven Umfeld, in denWartungsprozessen und der Verkehrssteuerung. Aber auch in diesen Bran-chen bestehen weiterhin große Herausforderungen an weitere Produktivi-tätssteigerungen, die ebenfalls verdeutlicht werden sollen.

III. Die technische Vernetzung:

In den vergangenen Dekaden wurden gewaltige Summen in die Automati-sierung von Geschäftsprozessen investiert. Die erzielten Geschwindigkeits-und Produktivitätshübe in den verschiedensten Branchen belegen dies ein-drucksvoll. Allerdings sinken zur Erreichung dieser Ziele die jährlichen


Raten an Zugewinnen bei Geschwindigkeit und Produktivität – und zwarbei zunehmenden finanziellen Anstrengungen der Unternehmen. Was istder Grund? Eine weitergehende Prozessautomatisierung würde eine stei-gende technische und prozessuale Vernetzung sowohl der einzelnen und insich bereits optimierten Funktionsbereiche innerhalb eines Unternehmensals auch mit externen Partnern auf der Zulieferer- und Abnehmerseitebedeuten. Diese findet jedoch häufig nicht statt, da bereits auf der Infra-strukturebene aufgrund der heterogenen Netzwerklandschaften und Endge-räteparks der Integrationsaufwand so hoch wird, dass er betriebswirtschaft-lich nicht mehr tragfähig ist. Das Internet hat hier allerdings gerade in denletzten Jahren für neue Möglichkeiten und Dynamik gesorgt. Ebenso ist diefortschreitende Wandlung der Sprachkommunikation unter technischenAspekten hin zu einem IT-Service (Voice over IP, Sprach-/Datenkonver-genz) ein Treiber für einen verringerten Aufwand einer weiteren Vernet-zung im Zuge einer Prozessautomatisierung. Schließlich bilden der ver-stärkte Einzug von Standards bei Hardware- und Software-Produkten sowiebei Kommunikationsprotokollen und die Offenlegung von Schnittstellendie Basis, die technische Vernetzung auf der Grundlage innovativer undoffener, standardbasierter Architekturen auch wieder erschwinglich zumachen.

IV. Die technische Prozessunterstützung:

Die Möglichkeit eines gemeinsamen und offenen unternehmensübergrei-fenden Netzes ist nun ihrerseits die Basis für eine durchgehende Applika-tionslandschaft, so dass Prozesse auch über Funktionsbereiche und Unter-nehmensgrenzen hinweg weitergehend automatisiert und beschleunigt wer-den können. Workflow-Anwendungen, z. B. in der Auftragsabwicklung,dem Beschaffungs- und Personalwesen und in der Finanzabteilung, gehö-ren bereits in vielen Unternehmen seit Jahren zur Standardausstattung.Allerdings liegt in den meisten Fällen das Potenzial des so geschaffenenDatenbestandes brach. Es ist immer noch zu oft der Mensch, der in mühsa-mer Kleinarbeit mit seinen analytischen Fähigkeiten entscheidungsvorbe-reitende Auswertungen aus dem Informations-Pool erarbeitet. In Anbe-tracht des steigenden Drucks, deutliche Geschwindigkeitsgewinne in derGeschäftsabwicklung und bei strategischen Entscheidungen zu erreichen,ist das nicht mehr zeitgemäß. Ein erster wichtiger Schritt ist in diesem Felddie „Formatierung“ des Datenbestandes. Content-Management-Systemeschaffen unternehmensweit einheitliche Informationsstrukturen, so dass siemit Hilfe analytisch befähigter Software-Module ausgewertet werden kön-


nen. CRM-Systeme und Help-Desk-Anwendungen sind bereits heute invielen Fällen entsprechend ausgerüstet. Die Konsolidierung der Kommuni-kationslandschaften über alle Medien und Applikationen ist ein weitererBereich, in dem viel Potenzial für Prozessverbesserungen liegt. Die heuti-ge Kommunikationslandschaft ist weitläufig stark fragmentiert. Es findetsich eine Vielzahl von Medien bzw. Anwendungen – E-Mail, Instant Mes-saging, SMS, Sprache im Fest- und Mobilfunknetz sowie im Betriebsfunk,Sprach-nachrichtensysteme, eigene Benachrichtigungssysteme betriebs-wirtschaftlicher Applikationen (ERP) – die alle untereinander nicht ver-netzt sind und in der Regel auch losgelöst vom Arbeitsprozess stehen. Ent-steht während eines fest definierten Arbeitsprozesses – z. B. der Rech-nungslegung – nun die Notwendigkeit für ein Kommunikationsereignis(Klärung eines Sachverhaltes, Entscheidung, Freigabe oder ähnliches) trifftdieses Kommunikationsereignis auf die oben skizzierte fragmentierteKommunikationslandschaft, in deren Umfeld eine zügige Erreichbarkeitdes Kommunikationspartners aber nicht gewährleistet ist. Stichworte sindhier „hinterher telefonieren“ oder „nicht gelesene E-Mails wegen Abwe-senheit vom Arbeitsplatz“, so dass der sorgfältig geplante Geschäftsprozessin einen undefinierten und unkontrollierten Wartezustand gerät. Das inno-vative technologische Konzept der Echtzeitkommunikation verspricht die-ses Problem zu lösen, da damit zum einen die Konsolidierung der Kom-munikationslandschaft als auch zum anderen die vollständige Integrationvon Kommunikationsfunktionen in geschäftsprozessunterstützende Appli-kationen gewährleistet wird. Erste Praxisanwendungen aus der Logistik,der Produktion, der Entwicklung und dem Vertrieb belegen den Nutzen derEchtzeitkommunikation. Sie zeigen aber auch erhebliche Potenziale fürweitere Verbesserungen gerade in Bezug auf Zeit, Qualität und Kosten vonGeschäftsprozessen und hier besonders durch die verstärkte Integration vonKommunikation.

V. Die Unternehmenssicherheit:

Die Sicherheit im Unternehmen wird eine zunehmend komplexere Aufga-be. Zum einen ist die Anzahl der potenziellen Angriffsziele in den letztenJahren deutlich gestiegen, da immer mehr Informationen im elektronischenDaten-Pool eines Unternehmens gespeichert sind. Zum anderen ist auch dieAnzahl der Angriffswege durch die zunehmende Vernetzung innerhalb vonUnternehmen, aber auch mit externen Geschäftspartnern wachsend. DieAnzahl der Angreifer und die ihnen zur Verfügung stehenden Tools sinddarüber hinaus, wie durch eindeutige Berichte in den Medien immer wie-


der belegt, eine wachsende Herausforderung für die Sicherheitsbeauftrag-ten. Dabei ist nicht nur der mögliche Schaden für das eigene Unternehmenzu sehen, sondern auch die Haftung für Schäden, die externen Partnerndurch Lücken im eigenen Sicherheitssystem entstehen. Sicherheit solltealso eine Aufgabe der Unternehmensführung sein, bei der ganzheitlicheSicherheitskonzepte auf der Basis von Security-Policies zielorientiertumzusetzen sind. Die Software- und die Medienindustrie stehen hier seitJahren vor der zusätzlichen Herausforderung illegal vertriebener Kopien,die gerade durch das Internet zu besonderer Schwere mit Schäden in Milli-ardenhöhe angewachsen ist.

VI. Das Outsourcing-Thema:

Die Verlagerung von nicht zur eigenen Kernkompetenz gehörenden Aufga-ben auf externe Partner besitzt ein großes Potenzial, die eigene Abwicklungschlanker zu machen, die Kosten zu senken und flexibler auf Markt-schwankungen reagieren zu können. In den letzten Jahren wurde daherstark auf diese Möglichkeit gesetzt. Allerdings werden in allerjüngster Ver-gangenheit immer mehr der Outsourcing-Projekte wieder zurückgerudert.Studien sprechen sogar davon, dass 70% aller Outsourcing-Vorhaben alsgescheitert gelten. Ein Kerngrund mag sein, dass durch die steigendeArbeitsteilung mit externen Partnern die Gesamtkoordination des Unter-nehmens und seines ihn umgebenen Netzes immer komplexer wird. Pro-bleme, die bereits innerhalb eines Unternehmens bei der Abstimmung derAktivitäten der verschiedenen Funktionsbereiche – z. B. Vertriebs- und Pro-duktionsplanung – entstehen, können sich durch das Heranziehen einerVielzahl externer Partner schnell potenzieren. Man sollte Outsourcing aberdennoch nicht zu den Akten legen. Erfolgreiche Projekte aus Sicht derAnwender und der Dienstleistungsanbieter belegen, dass es möglich ist, ausdem Outsourcing den Erwartungen entsprechende Ergebnisse zu ziehen.Darüber hinaus bieten innovative Plattformen und ganz vornan die Echt-zeitkommunikation die technologische Basis, die Koordinationsaufgabe inWertschöpfungsnetzwerken auch mit sehr vielen Partnern erfolgreich zumeistern.

VII. Herausforderungen an Qualifikation und Management im Unter-nehmen:

Der Trend hin zum Echtzeitunternehmen geht einher mit einer zunehmen-den Automatisierung und Beschleunigung der Prozesse in Geschäftsab-


wicklung und Entscheidungsfindung. Bei aller Automatisierung bleibt aberdennoch eine Vielzahl menschlicher Eingriffspunkte. Da der automatisier-te Teil der Abwicklung praktisch in „Nullzeit“ abläuft, sind die mensch-lichen Eingriffspunkte von bestimmender Natur für die Dauer eines gege-benen Arbeitsprozesses. Damit werden sie für die Geschwindigkeit einesUnternehmens extrem wichtig, aber auch zunehmend komplexer. Stand vorJahren noch der Datentypist als Schnittstelle zwischen Umwelt undMaschine im Vordergrund, so sind es heute und in ständig wachsendemMaße umfassend ausgebildete Spitzenkräfte, die in kürzester Zeit komple-xe Sachverhalte durchdringen und die richtigen Entscheidungen treffenmüssen. Dies wird sogar zur Bildung komplett neuer Berufsbilder führen.Aber auch das Unternehmensmanagement unterliegt starken Wandlungs-kräften. Geschwindigkeit auch bei übergreifenden Entscheidungen ist dasErfordernis und bedingt eine Abkehr von Gremien und Konsensmanage-ment. Die Hierarchien müssen sehr transparent und durchgängig gehaltenwerden, unnötige Entscheidungsfilter sollten übersprungen oder eliminiertwerden. Darüber hinaus wird die Rolle und Wertigkeit der Berufe in derInformations- und Kommunikationsindustrie bzw. im Informations- undKommunikationsbereich eines Unternehmens stark zunehmen, da diesePersonengruppen das Rückgrat des digitalisierten Echtzeitunternehmensbilden und damit zum strategischen Erfolgsfaktor werden.

VIII. Die Evolutionsschritte zum „E-Enterprise“:

Die Entwicklung zum E-Enterprise bzw. zum „Real-Time Enterprise“ kannund wird nicht über Nacht erfolgen. Zunächst sind auf der Infrastruktur-Seite über offene System- und Netzarchitekturen die erforderlichen Vor-aussetzungen zu schaffen. Dies betrifft aber nicht nur die eigenen Unter-nehmensinfrastrukturen, sondern auch die externer Infrastrukturdienstleis-ter – und hier allen voran die Mobilfunkbetreiber, da bei diesen die tech-nologische Entkopplung von der Unternehmens-IT und den Applikationenam stärksten ausgeprägt ist. Darauf aufbauend können schrittweise offeneApplikationsplattformen und prozessunterstützende Tools eingeführt wer-den. In diesem zweiten Schritt ist dann auch die Gestaltung von Echtzeit-prozessen erstmals möglich und es ergeben sich in dessen Folge Konse-quenzen für die Unternehmenskultur und die Qualifikation der Beleg-schaft. Zugleich sind Standardisierungsaktivitäten sowohl auf der Anwen-der- als auch auf der Anbieterseite von besonderer Bedeutung, da erst siedie betriebswirtschaftlich wichtige Basis für vertretbare Integrations- undProzessautomatisierungskosten sicherstellen. Dies umfasst auch die zuneh-


mende Anzahl von Endgeräten, mit denen auf die elektronischen Prozesseund den Unternehmensdaten-Pool zugegriffen werden kann. Gerade durchdie steigende Mobilität entstehen immer mehr Typen von Zugangsgeräten– z. B. mobile Scanner, Handy-PC-Hybriden, vernetzte Sensoren in derProzessüberwachung, kommunikationsfähige Artikelschilder usw. – die indie gleiche heterogene und fragmentierte Situation abzugleiten drohen, wiesie in den bereits heute vorhandenen Kommunikationsinfrastrukturen eta-bliert und mit den entsprechenden Problemen behaftet ist.

IX. Die Visionen:

Leben und Arbeiten in „Echtzeit“ oder auch unter „Hochgeschwindigkeit“in einer vernetzten Welt wird in den folgenden Dekaden einen tiefgreifen-den Wandel in allen Ebenen der Gesellschaft hervorrufen. Extrapoliert mansogar nur vorsichtig oder konservativ die heutigen technologischen Mög-lichkeiten und deren absehbare weitere Entwicklung, kommt man schnellzu Szenarien wie sie z. B. zu Beginn dieses Kapitels skizziert wurden undes tritt deutlich hervor, welche Implikationen diese für die Aufbau- undAblauforganisationen von Unternehmen und öffentlichen Institutionenhaben werden. Aber auch der zunehmende Technologiedurchdringungs-grad, gepaart mit der globalen Vernetzung an sich, wird eine Vielzahl neuerHerausforderungen mit sich bringen. Ein Beispiel und ein Vorgeschmackmögen hier die aktuellen und bekannten großflächigen Ausfälle der Strom-versorgungen in einigen Ländern der Welt sein. Bildet erst einmal das welt-weite Datennetz das Rückgrat des gesamten gesellschaftlichen, politischenund wirtschaftlichen Handelns, hätten hier selbst kleinere Störungen gra-vierende Folgen.


I. Geschäftsprozesse im modernen Unternehmen

Geschäftsabläufe unterliegen einem permanenten Optimierungsdruck.Effiziente Prozesse und Strukturen im Bereich der Informations- undKommunikationstechnologie sind oft der Schlüssel dazu. Die dadurchresultierende Prozessoptimierung ist einer der Eckpfeiler des Echtzeit-unternehmens.

Dieter Spath, Thomas Renner, Annette Weisbecker

Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesseund E-Collaboration

Echtzeitunternehmen können nur dann realisiert werden, wenn die unter-nehmensübergreifenden Prozesse standardisiert, von den passenden IT-Technologien unterstützt und in das eigene Wertschöpfungsnetzwerk ein-gebunden werden. Die in der Vergangenheit überwiegend innerbetrieblichfokussierte Betrachtung der Prozesse greift zu kurz.

Der Beitrag beschreibt wesentliche Charakteristika unternehmensüber-greifender Geschäftsprozesse im Kontext des Echtzeitunternehmens undzeigt Kriterien für Bewertung und Auswahl zu integrierender Prozesse. Eswird dargestellt, welche Beiträge zwischenbetriebliche E-Business-Lösun-gen, Business Integration-Technologien und Standards zur Realisierung der„Echtzeitfähigkeit“ leisten. Ein beispielhaftes Vorgehen zur Unterneh-mensweiterentwicklung schließt den Beitrag ab.

Globale Unternehmenskooperationen

Unternehmen im Wettbewerb

Die Anforderungen an Unternehmen steigen kontinuierlich. Um im globa-len Wettbewerb erfolgreich zu bestehen, müssen heute neue Produkteschnell entwickelt, kostengünstig und auf Kundenanforderungen individu-alisierbar produziert und in einem klar definierten Zielmarkt weltweitabgesetzt werden. In manchen Industrien wie beispielsweise bei Halbleiter-speichern schöpft derjenige Anbieter die größten Gewinne ab, der miteinem neuen, leistungsfähigeren Produkt als Erster auf dem Markt ist.Kommt man mit eigenen Produkten zu spät auf den Markt, ist eine Gewinn-erzielung in manchen Bereichen gar nicht mehr möglich.

Gleichzeitig haben wir in den letzten Jahren erhebliche Marktänderun-gen erlebt. Waren die Jahre 1997 bis Anfang 2000 – insbesondere in derNew Economy – noch durch den Glauben an ein nahezu unbegrenztes

Wachstum geprägt, mussten Unternehmen in den Folgejahren in sehr vie-len Branchen erhebliche Umsatzeinbrüche erfahren. Unternehmen, dienicht schnell Markt- und Wettbewerbsänderungen erkennen und daher nichtdarauf vorbereitet sind, als „atmendes“ Unternehmen darauf zu reagieren,unterliegen einer großen Gefahr vom Markt zu verschwinden.

Durch Beschleunigung Kosten reduzieren

Geschwindigkeit ist in vielen Bereichen ein wesentlicher Schlüssel zumErfolg. Neben den dargestellten, überwiegend „strategischen“ Dimensio-nen von Geschwindigkeit, gibt es jedoch auch einen unmittelbarenZusammenhang zwischen Geschwindigkeit und Kosten.

Unternehmen, die ihre Prozesse beschleunigen, werden jeden Prozess-schritt hinterfragen. Schnelle Prozesse sind nur möglich, wenn erstens allenicht wirklich unbedingt erforderlichen Prozessschritte entfernt werdenund zweitens ein möglichst hoher Grad an Prozessautomatisierung – insbe-sondere durch IT-Unterstützung – erreicht wird. Eine aus dem Grund derBeschleunigung durchgeführte Prozessvereinfachung und Automatisierungführt somit in den meisten Fällen automatisch zu einer Reduzierung derProzesskosten.

Prozesse organisations- und unternehmensübergreifend optimieren

Unternehmen und Organisationen ist die Bedeutung der Methoden zur Pro-zessoptimierung und der IT-Technologien zur Automatisierung bewusst. Inden letzten fünfzehn Jahren wurden dabei sehr große Fortschritte erzielt.Systeme zum „Enterprise Resource Planning“ (ERP) automatisieren vieleStandardprozesse und stellen Entscheidern aktuelle Informationen bereit.Workflow-Systeme steuern Prozesse für wiederkehrende, klar strukturierteAufgaben. Dokumentenmanagementsysteme ermöglichen einen schnellenProzessablauf sowie einen Informations- und Wissenszugang ohne Zeitver-zögerung.

Allerdings liegen auch noch viele Potenziale brach. Viele Unternehmenbetrachten bis heute – aus durchaus zunächst verständlichen Gründen –Prozesse und IT-Systeme nahezu ausschließlich innerhalb ihrer Organisa-tion. Sie bilden „lokale Optima“ und verschenken damit Potenziale, diedurch enge Einbindung der Partner – Lieferanten, Entwicklungspartner,Vertriebspartner, Kunden – erschlossen werden könnten.

Es gilt nun, den nächsten Schritt zu tun und vom „lokalen Optimum“zum „globalen Optimum“ zu kommen, indem der Gesamtprozess inklusive

14 Dieter Spath, Thomas Renner, Annette Weisbecker

der Teilprozesse bei den Partnern optimiert wird. Indem Methoden und IT-Lösungen geschaffen und bereitgestellt werden, mit denen Prozesse unter-nehmens- oder organisationsübergreifend gesteuert und optimiert werden.Indem ein schneller und reibungsloser Daten- und Informationsaustauschüber Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht wird. Indem das gesamte„Business Network“ und nicht nur das eigene Unternehmen optimiert wird.

Echtzeit und unternehmensübergreifende Lösungen durch E-Business

E-Business-Lösungen sind ein wichtiges Element des Echtzeitunterneh-mens. Der Einsatz von E-Business-Lösungen trägt zum einen dazu bei,dass Geschäftsprozesse beschleunigt und zum anderen damit neue IT-Anwendungen für die Unterstützung zwischenbetrieblicher Prozessebereitgestellt werden.

Eine Befragung von über 900 deutschen Unternehmen im Rahmen des„eBusiness-Konjunkturbarometer 2003“ [Kelkar 2003] hat ergeben, dass72 Prozent der Anwender-Unternehmen der Meinung sind, dem „E-Busi-ness“ komme eine „hohe“ oder „sehr hohe“ Bedeutung bei der Steigerungder Geschwindigkeit zu. Im Vergleich mit den anderen Nennungen (Abbil-dung 1) war dies die am höchsten bewertete Auswirkung bzw. der größteNutzen von E-Business.

Einige verfügbare E-Business-Lösungen – beispielsweise E-Procure-ment-Systeme, Online-Ausschreibungen und -Auktionen, Partnerportale,Online-Shops oder kollaborative Entwicklungsplattformen – bieten Lösun-gen für Teilbereiche der zwischenbetrieblichen Prozessoptimierung.

15Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse und E-Collaboration

Abbildung 1: Bedeutung von E-Business für Unternehmensziele

Kosteneinsparungen

Umsatzsteigerungen

Steigerung der Geschwindigkeit

Steigerung der Flexibilität

Kundenanforderungen

Erschließung neuer Märkte

Qualitätsverbesserung der Produkte

16% 36% 28% 14% 7%

7% 20% 36% 25% 13%

24% 48% 19% 7% 2%

12% 39% 31% 13% 5%

20% 39% 26% 11% 4%

9% 19% 30% 29% 13%

2% 11% 22% 40% 24%

Unternehmensziele (Anwender)

sehr groß

n=[504;515]

groß eher gering geringmittel

Gleichzeitig zeigen sie jedoch wesentliche aktuelle Herausforderungen auf.Zu diesen Herausforderungen zählen u. a. die erforderliche Standardisie-rung von Prozessen und Schnittstellen sowie die „E-Business-Fähigkeit“der Geschäftspartner – Themen, die im weiteren Beitrag noch vertieft werden.

Rationalisierung und Echtzeit auch im Dienstleistungssektor

Der Einsatz von E-Business-Lösungen zur Rationalisierung und Beschleu-nigung ist bei weitem nicht auf den Bereich der materiellen Güter oder dieFertigungsindustrie beschränkt. So wurde von Alan Greenspan im Novem-ber 2003 festgestellt, dass das Wachstum der amerikanischen Produktivität„erstaunlich groß“ sei – es betrug im dritten Quartal 2003 fünf Prozentgegenüber dem Vorjahr. Experten sprechen von einer „Rückkehr der NewEconomy“. Der Grund dieses Produktivitätswachstums wird vor allem ineiner mittlerweile auch im Dienstleistungssektor möglich gewordenenRationalisierung gesehen.

Weltweite Vernetzung und der Einsatz von E-Business-Lösungen ermög-lichen die Verlagerung von Routinearbeiten der Dienstleistungsbranche indas „Back Office“ oder auch zu Partnerunternehmen in andere Länder. Ein-zelne Prozessschritte werden durch neue E-Business-Lösungen völlig über-flüssig. Beispiele dafür sind die Erfassung von Belegen im Finanzsektorsowie die vollständige Datenverfügbarkeit und Datenbearbeitung mit Hilfevon mobilen Endgeräten, wie sie unter anderem die Fahrer von Kurier-diensten nutzen [vgl. Fischermann 2003].

Zwischenbetriebliche Prozesse aus Integrationssicht

Charakteristika

Inner- und zwischenbetriebliche Prozesse sind durch unterschiedliche Cha-rakteristika gekennzeichnet. In Tabelle 1 sind für drei verschiedeneProzesstypen wesentliche Unterschiede dargestellt. Die Kriterien wurdeninsbesondere hinsichtlich einer Bewertung der Eignung für Automatisie-rung und Echtzeitfähigkeit ausgewählt. Die drei betrachteten Prozesstypensind:


• innerbetriebliche Prozesse,• „outgesourcte“ Prozesse,• zwischenbetriebliche Prozesse.

Der Prozesstyp „outgesourct“ wurde angesichts der immer wiederaktuellen Outsourcing- und Insourcing-Diskussionen bewusst separat mitaufgenommen. Er könnte – je nach Ausprägung – auch als Spezialfall einesinnerbetrieblichen Prozesses (z. B. 100%-ige IT-Tochter eines Unterneh-mens) oder eines reinen zwischenbetrieblichen Prozesses (z. B. keine eige-ne Beteiligung und große Kundenzahl des Outsourcing-Dienstleisters)gesehen werden.


Prozesstyp

Rolle der Beteiligten

Zeitdauer derGeschäfts-beziehung

Wertschöpfungs-beitrag

Wesentliche Prozesskenn-werte

Prozess-transparenz

Prozess-steuer- und -änderbarkeit

IT-Unter-stützung

innerbetrieblich

Verantwortlicher

-

Kern der Wert-schöpfung;strategisch;

Alleinstellungs-merkmale

Wertschöpfungs-beitrag; Kosten;Durchlaufzeit;

Qualität

hoch

hoch

beliebig;homogene eigene

Systeme

„outgesourct“

Dienstleister(z. B. für IT, Einkauf,Facility Management,

Produktion)

langfristig

Kein oder geringerWertschöpfungs-

beitrag;Skaleneffekte

Servicelevel;Kosten;

Schnittstellen

mittel

mittel

häufig genutzteSchnittstellen; hetero-

gene Systeme

zwischenbetrieblich

Partner(z. B. Lieferant, Ent-wicklung, Logistik,

Vertrieb, ...)

mittel- bis langfristig

UnterschiedlicherWertschöpfungsbeitrag;

Spezialwissen oderSkaleneffekte

Leistungsfähigkeit;Kosten;

Zuverlässigkeit;Schnittstellen

gering

gering


gene Systeme

Tabelle 1: Charakteristika zwischenbetrieblicher Prozesse

Für alle Prozesstypen wird eine schnelle und kostengünstige Prozess-durchführung angestrebt. Wesentliches Element für eine Beschleunigungund Kostenreduzierung ist – neben einer möglichst einfachen Gestaltungder Prozesse selbst – eine weitreichende IT-Unterstützung und Automati-sierung. Diese wiederum erfordert einheitliche Prozesse, integrierte Infor-mationssysteme, einheitliche Stammdaten und eine einheitliche Semantik[vgl. Alt 2004].

All diese Anforderungen sind bei innerbetrieblichen Prozessen erheblicheinfacher zu erfüllen als bei zwischenbetrieblichen. Im Wesentlichen gibtes dafür zwei Gründe: die Heterogenität der IT-Systeme und die Heteroge-nität der Anforderungen verschiedener Geschäftspartner hinsichtlich derProzesse und Datenschnittstellen (bis hin zur genauen Bedeutung einzelnerDatenfelder).

Die Heterogenität der Prozesse und Datenschnittstellen muss imzwischenbetrieblichen Bereich durch eine unternehmensübergreifendeStandardisierung gelöst werden. Sie ist der wesentliche Erfolgsfaktor füreine zwischenbetriebliche Prozessautomatisierung und -beschleunigungund damit eine notwendige Bedingung für das Echtzeitunternehmen. Siewird im Rahmen dieses Kapitels noch näher erläutert.

Das zweite Problemfeld, die Heterogenität der IT-Systeme in verschiede-nen Unternehmen, wird in absehbarer Zukunft weiter bestehen. Zwar ist imBereich der ERP-Software bei großen Unternehmen mittlerweile eineReduzierung auf einige wenige Anbieter zu erkennen, jedoch bleibt auchhier die Problematik unterschiedlicher Systemversionen und firmenspezifi-


IT-Unter-stützung

Umsetzbarkeiteines durchgängi-gen IT-gestütztenWorkflow

StandardisierungProzess

StandardisierungSchnittstellen

E-Business-Fähigkeit

beliebig;homogene eigene

Systeme

einfach umsetzbar

Beliebig definierbareIndividualprozesse

Schnittstellen beliebigfestlegbar

selbst festlegbar


gene Systeme

umsetzbar

Prozessstandardserforderlich

Unternehmensüber-greifende Schnitt-stellenstandards

erforderlich

beeinflussbar


gene Systeme

problematisch (heterogene

Anforderungen u. Systeme)

Prozessstandardserforderlich

Unternehmensüber-greifende Schnitt-stellenstandards

erforderlich

stark von Fähigkeitendes Partners abhängig

scher Systemkonfigurationen oder Systemerweiterungen. Die Lösung fürdieses Problemfeld heißt Business Integration Software und wird in einemeigenen Abschnitt vertieft.

Auswahlkriterien für die Integration

Nicht zuletzt wegen der genannten Herausforderungen steckt die zwischen-betriebliche Integration von Prozessen und IT-Systemen heutzutage noch inden Kinderschuhen. Die Bedeutung der zwischenbetrieblichen Integrationist von verschiedenen Kriterien abhängig, welche die Prozesse kennzeich-nen. Eine Integration und damit verbundene Automatisierung sollte vorallem angestrebt werden, wenn ein oder mehrere der folgenden Kriterienerfüllt sind:

• hohe Anzahl von Geschäftsvorgängen;• hohe Wiederholhäufigkeit von Vorgängen pro Geschäftspartner, d. h.

viele Vorgänge mit einer überschaubaren Anzahl von Partnern;• große Datenmenge oder große Dokumente;• hohe Kosten eines einzelnen Vorgangs, z. B. durch manuelle Datenerfas-

sung;• hohe zeitliche Anforderungen, d. h. zeitkritischer Prozess;• überschaubare Komplexität der Schnittstellen und Prozesse.

Beim Umsetzen der zwischenbetrieblichen Integration auf Basis dieserAuswahlkriterien empfiehlt es sich, mit Prozessen geringer Komplexität zubeginnen. Des Weiteren ist es wichtig, die „E-Business-Fähigkeit“ der ein-zubindenden Partner zu beachten – so manches Integrationsprojekt istschon daran gescheitert, dass die bestehende IT-Infrastruktur und Software-Ausstattung des Partners eine Projektumsetzung verhinderte. Auch dieStärke der Position der einzubindenden Partner spielt eine Rolle. Fehlt bei-spielsweise bei einem großen „Monopollieferanten“ die Bereitschaft zurEinbindung, ist eine erfolgreiche Projektdurchführung ebenfalls erheblichgefährdet.


Jenseits der Beschleunigung – Kostenvorteile durch E-Business-Lösungen

Beispiele mit Wirkung und Nutzendimensionen

Welche E-Business-Lösungen sind für das Echtzeitunternehmen relevant?Im Folgenden werden beispielhafte E-Business-Anwendungslösungen ausverschiedenen Unternehmensbereichen – Einkauf, Vertrieb, Logistik, Ser-vice, Finanzen – beschrieben. Es gibt darüber hinaus eine Vielzahl von Ein-zellösungen, die den Rahmen dieses Beitrags sprengen würden. Daherwurde eine Auswahl getroffen, bei der insbesondere Beispiele fürzwischenbetriebliche Prozesse im Sinne von „E-Collaboration“ aufgeführtwerden. Im Einzelnen werden betrachtet:

• E-Procurement, elektronische Ausschreibungen und Online-Auktionenim Einkauf,

• Elektronische Marktplätze,• Portale für Vertrieb und Service,• Kollaborative Produktentwicklung,• Supply Chain Management und Logistikverbünde,• E-Learning,• Business Intelligence-Lösungen.

Eine kurze, vertiefende Beschreibung dieser Anwendungen ist im fol-genden Abschnitt dargestellt.

Wie wirken diese Anwendungen im Hinblick auf Zeit, Qualität undKosten im eigenen Unternehmen bzw. für die eigenen Produkte? Die Aus-wahl der Anwendungen erfolgte bereits unter der Prämisse, dass die jewei-lige Lösung beschleunigend wirkt. In welchen Bereichen tritt dieseBeschleunigung auf, und stimmt die Annahme, dass eine Beschleunigunghäufig auch zu einer Kostenreduzierung führt bzw. die betrachtete Lösungmehrfach positiv wirkt?

In Tabelle 2 sind die Wirkungen des Einsatzes der E-Business-Lösungenaufgeführt. Einzelne Untergliederungen der Hauptkriterien wurden aus fol-genden Gründen gewählt: die Beschleunigung von Entscheidungsprozes-sen ist ein wichtiges Kriterium von Echtzeitunternehmen. Die Geschwin-digkeit der Entwicklungsprozesse ist ein wichtiges Kriterium für denErfolg im Wettbewerb und ein Indikator für die Innovationsfähigkeit desUnternehmens.


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