Dr. Christian Loffing Diplom-Psychologe Diplom-Betriebsökonom Strategische Ausrichtung einer...

Dr. Christian LoffingDiplom-PsychologeDiplom-Betriebsökonom

Strategische Ausrichtung Strategische Ausrichtung einer Einrichtungeiner Einrichtung

- Die neue Rolle der HL und PDL -- Die neue Rolle der HL und PDL -

Fokus:

Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015

Fokus:



IhrIhr ReferentReferentDr. Christian LoffingDiplom-PsychologeDiplom-Betriebsökonom

• 15 Jahre Berufserfahrung in leitender Funktion im Gesundheitswesen

• Vorstandsmitglied einer Stiftung• Inhaber von 3 eigenen Unternehmen• Autor von 13 Büchern und mehr als 100

Fachartikeln• Lehrbeauftrager für das Fach Unternehmensführung

an der Steinbeis-Hochschule Berlin


Ablauf der VeranstaltungAblauf der Veranstaltung• Einleitung

– Workshop-Ziele– Basis der Informationen– Prognose vs. Szenario

• Grundlagen Szenario-Management• 4 Szenarien im Vergleich

I. Gesundheitswesen als WirtschaftstreiberII. Gesundheit ist NebensacheIII. Zwei-Klassen-GesundheitswesenIV. Gesundheit goes Lifestyle

• Ableitung von Handlungsstrategien• Gruppenarbeiten und Präsentation der Ergebnisse• Diskussion, Ausblick und Zusammenfassung


Workshop-ZieleWorkshop-Ziele• „Wir wollen einen Blick in die

Zukunft werfen“– Szenarien für die Zukunft des

Gesundheitswesens in Deutschland entwickeln

– Perspektiven und Strategien für das eigene Unternehmen ableiten

Fokus:



BasisBasis• international anerkannter Ansatz des

Szenario-ManagementTM • wiss. Erkenntnisse seriöser,

renommierter Forscher und Unternehmen– ScMI AG, Paderborn– Zukunftsinstitut GmbH, Frankfurt am Main– St. Galler Zentrum für Zukunftsforschung,

St. Gallen

• seriöse Quellen– Harvard Business Manager– Regierungsberichte– Stat. Bundesamt


Rosige Zukunft?Rosige Zukunft?


Wandel erforderlich!Wandel erforderlich!

2010:


Was erwartet uns?Was erwartet uns?

?

?


Zukunft oder Gegenwart?Zukunft oder Gegenwart?• ein Mensch saugt in seinem Leben

zwischen 4000 Std. und 10000 Std. lang Staub!

Gegenwart!


Zukunft oder Gegenwart?Zukunft oder Gegenwart?• Kennen Sie die Firmen Sanyo und

Secom?

Gegenwart!


Zukunft oder Gegenwart?Zukunft oder Gegenwart?• „Mein Name ist Wakamaru!“

Gegenwart!


Sind Roboter unsere Sind Roboter unsere Zukunft?Zukunft??

?


Prognose vs. SzenarioPrognose vs. SzenarioÜbliche Prognosen versagen!• aufgrund der Komplexität der

Einflussfaktoren und des fortschreitenden Wandels versagen übliche Prognosen früher und gefährden das Unternehmen

1/41/4


Prognose vs. SzenarioPrognose vs. Szenario• jeder Trend wird durch bestimmte

Einflussfaktoren bestimmt

2/42/4


Prognose vs. SzenarioPrognose vs. SzenarioWas sind Szenarien?• Szenarien sind prägnante Beschreibungen

verschiedener, denkbarer „Zukünfte“• insofern dürfen sie nicht als exakte

Prognosen der einen, zu erwartenden Zukunft missverstanden werden

• das Ziel einer Szenarioentwicklung ist es vielmehr, mit mehreren Bildern den „Raum der Möglichkeiten“ aufzuzeigen und so zukunftsrobuste Entscheidungsfindung zu ermöglichen

3/43/4


Prognose vs. SzenarioPrognose vs. SzenarioSzenarien bereiten auf „Zukünfte“ vor!• Szenarien bieten im Gegensatz zu Prognosen

Spielräume, die strategisches Management sicherer machen

Szenar

io A

Szenario B

4/44/4


Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM

Szenarien bieten Vorteile!• Szenarien sind systematisch entwickelte

Zukunftsbilder, an denen sich Führungskräfte in unsicheren Planungssituationen orientieren können

• Szenario-ManagementTM ist die Verknüpfung von:– zukunftsoffenem Denken– vernetztem Denken– und strategischem Denken und Handeln

1/171/17



Zukunftsoffenes Denken heißt:• Ungewissheit einbeziehen

– Veränderung ist heute die Regel – allzu starre Vorhersagen scheitern

– daher müssen sich Unternehmen und Organisationen im strategischen Planungsprozess von den Vorstellungen einer prognostizierbaren Zukunft verabschieden

Tipp:– statt dessen sollten sie alternative

Zukunftspfade voraus denken und diese „multiple Zukunft“ in ihre Strategieplanung einbinden

2/172/17



Vernetztes Denken heißt• Komplexität handhaben

– viele Märkte und Branchen wachsen zusammen– die Menge der relevanten Einflussfaktoren

nimmt zu – ihr Zusammenwirken lässt sich kaum noch überblicken

Tipp:– daher müssen Unternehmen und Organisationen

die Wirkzusammenhänge und das Verhalten solcher Systeme verstehen lernen; erst dann lassen sich möglichst prägnante Strategien entwickeln

3/173/17



Strategisches Denken heißt• Wettbewerb antizipieren

– langfristig erfolgreiche Unternehmen und Organisationen dürfen sich nicht allein auf den kurzfristigen Erfolg konzentrieren – und sich schon gar nicht auf dem gegenwärtigen Erfolg ausruhen

Tipp:– angesichts des sich verschärfenden

Wettbewerbs gilt es vielmehr, die zukünftigen Möglichkeiten und Risiken frühzeitig zu identifizieren und flexibel in den Prozess der strategischen Ausrichtung einzubinden

4/174/17


Die SzenarienDie Szenarien



Szenarioentwicklung in 4 Schritten1. Schritt: Welche Schlüsselfaktoren

bestimmen das Szenariofeld?2. Schritt: Wie könnten sich die

Schlüsselfaktoren entwickeln?3. Schritt: Wie lassen sich die einzelnen

Projektionen miteinander verknüpfen?4. Schritt: Welche Kräfte wirken innerhalb

und zwischen den Szenarien?

5/175/17



Szenarioentwicklung in 4 Schritten1. Schritt: Welche Schlüsselfaktoren

bestimmen das Szenariofeld?

6/176/17



Schritt 1: Schlüsselfaktoren • es konnten 98 Einflussfaktoren ermittelt

werden, die maßgeblichen Einfluss auf die Zukunft im Gesundheitswesen haben

7/177/17



Schritt 1: Schlüsselfaktoren

• aus den 98 Einflussfaktoren wurden mithilfe einer Vernetzungsanalyse wiederum 18 Schlüsselfaktoren gebildet, die treibende Kräfte der Zukunft sind

8/178/17



Schlüsselfaktoren Teil 11. Individuelles Gesundheitsverhalten2. Freizeit und Fitness3. Preis-Leistungs-Verhältnis der KV´s4. Struktur der Krankenversicherungsbranche5. Rolle der Ärzte6. Wettbewerb unter Ärzten und Krankenhäusern7. Ärzte und Krankenhausnetzwerke8. Entwicklungspotenzial der Pharmabranche9. F&E im Gesundheitswesen

9/179/17



Schlüsselfaktoren Teil 210.Alternative Heilmedizin11.Arbeitsmedizin12.Präventivmedizin13.Materielle und soziale Sicherheit14.Bedeutung sozialer Gruppen – Hilfe bei

Krankheit15.Regulierungsgrad im Gesundheitswesen16.Wirtschaftszweig Gesundheit17.IT&K in Gesellschaft und Wirtschaft18.Bio- und Gentechnologie

10/1710/17



Szenarioentwicklung in 4 Schritten2. Schritt: Wie könnten sich die

Schlüsselfaktoren entwickeln?

11/1711/17



Schritt 2: Entwicklung von Zukunftsprojektionen

• hier wurden für jeden Schlüsselfaktor mögliche zukünftige Zustände ermittelt und beschrieben

• die Ungewissheit der Schlüsselfaktoren wird dabei durch kritische Dimensionen beschrieben

• so entstehen multidimensionale Zukunftsprojektionen

12/1712/17



Schritt 2: Entwicklung von Zukunftsprojektionen

• Beispiel für SF 1: Individuelles Gesundheitsverhaltena) Investitionen primär in das äußere

Erscheinungsbild – Schönheitskultb) Umfassende Investitionen in die eigene

Gesundheitc) Bei der Gesundheit wird gespartd) Strenges Kosten-Nutzen-Verhalten bei

Gesundheitsinvestitionen

13/1713/17



Szenarioentwicklung in 4 Schritten3. Schritt: Wie lassen sich die einzelnen

Projektionen miteinander verknüpfen?

14/1714/17



Schritt 3: Verknüpfung der Zukunftsprojektionen zu Szenarien

• Konsistenzbewertung: Ist es vorstellbar, dass zwei Zukunftsprojektionen zusammen in einem schlüssigen Szenario vorkommen?

• unter Verwendung einer Clusteranalyse werden anschließend zwei bis sechs sinnvolle Szenarien ermittelt, die den „Raum der Möglichkeiten“ bestmöglich abbilden

15/1715/17



Szenarioentwicklung in 4 Schritten4. Schritt: Welche Kräfte wirken innerhalb

und zwischen den Szenarien?

16/1716/17



Schritt 4: Analyse der Szenarien und ihres Zusammenwirkens

• abschließend werden charakteristische Elemente der einzelnen Szenarien identifiziert

• mit einem Zukunftsraum-Mapping werden die Szenarien und denkbaren Entwicklungspfade visualisiert

17/1717/17


Die SzenarienDie Szenarien


Szenario ISzenario I

Wirtschaftstreiber Wirtschaftstreiber GesundheitswesenGesundheitswesen


Szenario ISzenario IWirtschaftstreiber Gesundheitswesen• in Deutschland hat ein Großteil der

Bevölkerung die Bedeutung der eigenen Gesundheit erkannt

• entsprechend sind die Menschen bereit, viel Geld in ihr Wohlbefinden zu investieren, wobei sie sich gerne von Ärzten ihres Vertrauens beraten lassen

• der Gesundheitssektor wird durch diese gesteigerte Nachfrage nachhaltig gestärkt und ist ein bedeutendes Standbein der Wirtschaft


Szenario ISzenario IWirtschaftstreiber Gesundheitswesen• Woran wir das Szenario I erkennen:

– ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein– hohe Investitionsbereitschaft in den

Körper und die Gesundheit– enge soziale Beziehungen zwischen Arzt

und Patient– komplexe Rolle der Ärzte– bundesweites, formelles Ärztenetzwerk– vollständige Deregulierung des

Gesundheitswesens– großer, sehr rentabler Wirtschaftszweig

Gesundheit


Szenario ISzenario IWirtschaftstreiber Gesundheitswesen• Erfolgreiche Unternehmensstrategien

a) Entwicklung zum Gesundheitszentrum

b) Kooperation mit anderen Dienstleistern – ganzheitliches und umfassendes Angebot

c) Neue Geschäftsfelder: z.B. Vertrieb von Gesundheitsprodukten


Preventicum GmbHKlinik für Diagnostik

Büropark BredeneyTheodor-Althoff-Straße

4745133 Essen

Telefon 0201/ 84 717-00Telefax 0201/ 84 717-22

[email protected]


Szenario IISzenario II

Gesundheit ist Gesundheit ist NebensacheNebensache


Szenario IISzenario IIGesundheit ist Nebensache• die Bevölkerung hat kaum

Gesundheitsbewusstsein und investiert auch wenig in den eigenen Körper oder die Gesundheit

• das Sozialsystem in Deutschland funktioniert gut, aber die starke Regulierung im Gesundheitswesen schränkt den Wettbewerb deutlich ein

• die Ärzte gehen kaum Kooperationen ein und pflegen lediglich eine zweckmäßige Beziehung zu den Patienten

• als Ergebnis dessen ist das Gesundheitswesen ein kleiner, sehr unrentabler Wirtschaftszweig


Szenario IISzenario IIGesundheit ist Nebensache• Woran wir das Szenario II erkennen:

– wenig Gesundheitsbewusstsein– Sozialstaat– starke Regulierung– Rolle der Ärzte beschränkt sich

auf die Behandlung von Krankheiten

– kleiner unrentabler Wirtschaftszweig


Szenario IISzenario IIGesundheit ist Nebensache• Erfolgreiche Unternehmensstrategien

– Konzentration auf Basisleistungen– Preisführerschaft bei Erfüllung

geforderter Qualität– enge Kooperationen zur Gewinnung

neuer Kunden


Szenario IIISzenario III

Zwei-Klassen-Zwei-Klassen-GesundheitssystemGesundheitssystem


Szenario IIISzenario IIIZwei-Klassen-Gesundheitswesen• Gesundheit spielt in der Bevölkerung eine

wichtige Rolle, jedoch ist die Investitionsbereitschaft auf Grund der wirtschaftlichen Entwicklung eingeschränkt

• während der wohlhabende Teil leicht für gesundheitsrelevante Neuerungen zu gewinnen ist, muss die breite Bevölkerung sparen

• in der Ärzteschaft haben sich große, umfangreiche Netzwerke entwickelt, in die auch weitere Gesundheitsdienste integriert werden

• die mangelnde Effizienz des Gesundheitswesens führt zu hohem Arbeitvolumen und steigenden Kosten


Szenario IIISzenario IIIZwei-Klassen-Gesundheitswesen• Woran wir das Szenario III erkennen:

– qualitativ schlechte Entwicklung der Wirtschaft

– stark ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung

– Zwei-Klassen-Medizin durch Polarisierung des Wohlstandes

– nur oberflächliche Beziehung zwischen Patienten und Ärzten

– große Ärztenetzwerke


Szenario IIISzenario IIIZwei-Klassen-Gesundheitswesen• Erfolgreiche Unternehmensstrategien

a) Angebot für Premium-Kunden– hohe Qualität– Zusatzangebote

b) Angebot für Zweite-Klasse-Kunden– Preisführerschaft


Szenario IVSzenario IV

Gesundheit goes Gesundheit goes LifestyleLifestyle


Szenario IVSzenario IVGesundheit goes Lifestyle• die Bevölkerung achtet nur bedingt auf

Gesundheitsaspekte• sie kann es sich jedoch leisten, umfangreiche

Investitionen in ihren Körper zu tätigen, so dass sich ein Schönheitskult entwickelt

• in der Ärzteschaft entwickeln sich keine nennenswerten Kooperationen

• ihre primäre Aufgabe ist die Behandlung von Krankheiten, und die Beziehung zum Patienten ist in der Regel gut

• das Ergebnis der beschriebenen Entwicklung ist ein Wirtschaftszweig mit geringem Arbeitsvolumen, aber hohem Anteil am BIP


Szenario IVSzenario IVGesundheit goes Lifestyle• Woran wir das Szenario IV erkennen:

– qualitativ und quantitativ starke Entwicklung der Wirtschaft

– wenig ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung

– Fokussierung der Bevölkerung auf ihr äußeres Erscheinungsbild

– Eigenständigkeit der einzelnen Ärzte– dynamische Entwicklung der

Pharmabranche– schlanker, rentabler Wirtschaftszweig

Gesundheitswesen


Szenario IVSzenario IVGesundheit goes Lifestyle• Erfolgreiche Unternehmensstrategien

a) Neue Zielgruppen und Angebote in Sachen Gesundheitsförderung

b) Preisführerschaft bei pflegerischen Leistungen, die den Schönheitskult nicht bedienen


Woran glauben Sie?Woran glauben Sie?

?

?


Meine EinschätzungMeine Einschätzung

Zwei-Klassen-Zwei-Klassen-GesundheitssystemGesundheitssystem


Things to doThings to doEffektives und effizientes Management• Aufgabenbezogenes Management• Personenbezogenes Management• Strukturbezogenes Management• Prozessbezogenes Management


Things to doThings to doAufgabenbezogenes Management• Die aufgabenorientierte Unternehmensführung ist

die tätigkeitsbezogene Gestaltung eines Unternehmens als Ganzes

• Von der Zielsetzung des Unternehmens ausgehend sind für jede Ebene des Unternehmens Aufgaben zu definieren, die von den jeweiligen Aufgabenträgern zu erfüllen sind

Ziele setzen

Planen

EntscheidenDurchführen

Kontrollieren


Things to doThings to doPersonenbezogenes Management• Die personenbezogene Unternehmensführung ist die

situationsbezogene Beeinflussung der Mitarbeiter, die unter Einsatz von Führungsinstrumenten auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet ist


Things to doThings to doStrukturbezogenes Management• Unter strukturbezogener Unternehmensführung ist

die organisationsbezogene Gestaltung und Entwicklung des Unternehmens zu verstehen. Die Unternehmensleitung hat zu entscheiden, welche Organisationsstruktur das Unternehmen haben soll und wie diese zu organisieren ist


Things to doThings to doProzessbezogenes Management• Die prozessbezogene Unternehmensführung ist die

phasenbezogene Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens als Ganzes


Things to doThings to doOrganisationsentwicklung, allgemein• „Unter der lernenden Organisation ist eine

Organisation zu verstehen, die fähig ist, Wissen zu generieren, zu sammeln und zu vermitteln, und die ihr Verhalten auf der Grundlage gewonnener Einsichten verändern kann“ (Garvin, 1993)


Things to doThings to doOrganisationsentwicklung, aktuell• Heute sind die Unternehmen erfolgreich,

die:– Entscheidungen dezentral fällen– Eine flache Hierarchie haben– Sich auf Kernkompetenzen konzentrieren– Eine Prozessorientierung haben und– Teamarbeit eingeführt haben

Front-line Empowerment


Things to doThings to doEffektives und effizientes Marketing• heute wird Marketing überwiegend als Ausdruck

für eine umfassende Philosophie und Konzeption des Planens und Handelns gesehen, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten eines Unternehmens konsequent auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden, mit dem Ziel der Befriedigung von Bedürfnissen des Marktes und der individuellen Ziele


GruppenarbeitenGruppenarbeitenThemenschwerpunktea) Alleinstellungsmerkmalb) Modernes Managementc) Einbindung der Mitarbeiter


GruppenarbeitenGruppenarbeitena) Alleinstellungsmerkmal• Wie positionieren wir uns in den nächsten

Jahren?• Was soll uns zukünftig auszeichnen?• Wie sichern wir unseren Erfolg trotz des

Vormarsches alternativer Wohn- und Betreuungsformen?


GruppenarbeitenGruppenarbeitenb) Modernes Management• Welche Veränderungen kommen intern auf uns

zu (z.B. Zunahme dementer Bewohner)?• Wie bewältigen wir diese

Herausforderungen?• Welche Maßnahmen der Personal- und

Organisationsentwicklung sind notwendig?


GruppenarbeitenGruppenarbeitenc) Einbindung der Mitarbeiter• Wie motivieren wir Mitarbeiter für die

Herausforderungen der Zukunft?• Wie binden wir Mitarbeiter an unsere

Einrichtungen?• Welche Qualifikationen werden in Zukunft

gefragt sein?• Wie gewährleisten wir eine

strategieorientierte Personalentwicklung?


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Dr. Christian [email protected]

Dr. Christian Loffing Diplom-Psychologe Diplom-Betriebsökonom Strategische Ausrichtung einer...

Documents

Transcript of Dr. Christian Loffing Diplom-Psychologe Diplom-Betriebsökonom Strategische Ausrichtung einer...