Dr. Christof Ebert und Dr. Dieter Lederer

Effizienz in der Produktentwicklung

automotiveautomotiveH A N S E R

e l e c t r o n i c s s y s t e m s

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IAA 2007Die neuenFahrassistenzsysteme

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© Carl Hanser Verlag, München 2007. Alle Rechte, auch die des Nachdrucks, der photomechanischen Wiedergabe dieses Sonderdrucks und der Übersetzung behält sich der Verlag vor.

Sonderdruck aus der Fachzeitschrift HANSER automotive 9/2007

Vector Consulting Services GmbHIngersheimer Str. 24D-70499 StuttgartTel.: +49 (0)711 80670-0Fax: +49 (0)711 80670-444www.vector-consulting.de

Jedes Unternehmen spricht über niedrige Kosten inAsien, und nur die wenigsten wissen überhauptum ihre Kostenstrukturen und deren Optimierung.“

So brachte Dr. Dieter Lederer, Geschäftsführer der VectorConsulting Services die derzeitige Situation um Kosten-druck und Effizienzverbesserung auf einen Nenner. Wäh-rend alle Unternehmen, nicht nur in der Automobilbran-che, einen immensen Kostendruck verspüren, packen nurwenige das Thema systematisch an. Man springt aufbestimmte Themen an, wie Lieferantenmanagementoder Auslagerung, und wundert sich nach einiger Zeit,dass die Potenziale nicht erreicht werden. Er weiß aus vie-len Beratungsprojekten, dass die Ursache häufig die glei-che ist: „Ansatzpunkte gibt es viele, aber die Umsetzung mit

anhaltendem Erfolg braucht Veränderungsmanagement, wiees nur bei wenigen Unternehmen beherrscht wird”. Für dieEffizienzverbesserung gibt es verschiedene Ansatzpunkte(Bild 1), darunter standardisierte Plattformen, bessere Werk-zeuge, verteilte Entwicklung, hohe Wiederverwendung,beherrschtes Variantenmanagement und kostenoptimierteProzesse mit weniger Nacharbeit. Neben guten Prozessenund Produkten sind jedoch motivierte und gut ausgebildeteMitarbeiter der Schlüssel zur effizienten Produktentwik-klung. „In der Motivation einzelner Personen steckt sehr vielPotenzial, Produktivität zu steigern oder zu zerschießen“, soDr. Lederer. Die Schwierigkeit liegt darin, die richtigen Tech-niken zur Effizienzverbesserung auszuwählen und dann ziel-orientiert umzusetzen.

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Effizienz in der

ProduktentwicklungEs ist ein branchenübergreifendes Thema, und dennoch tut

sich jede Branche gleichermaßen schwer damit: Effiziente

Produktentwicklung. Grund genug für die Vector Consulting

Services GmbH, im Mai 2007 zum ersten Vector Forum „Effi-

zienz in der Produktentwicklung“ einzuladen. Kompetente

Referenten und Entscheider, vornehmlich aus der Automo-

bilbranche, kamen zusammen, um konkrete Erfahrungen

auszutauschen.

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„Der Preis kennt nur eine Richtung: Nach unten!“ Auf die-sen einfachen Nenner bringt Prof. h.c. Dr. Michael Rein-frank vom Automobilzulieferer Siemens VDO das Dilemma,in dem sich die Steuergeräte-Entwickler heute befinden.Eingekeilt zwischen bereits ausgereizten Hardware- undProduktionskosten, jährlich angepassten Personalkostenund dem Kostendruck der Kunden müssen die Software-Entwickler dazu beitragen, die nötige Wirtschaftlichkeitihres Unternehmens zu sichern. Doch während die Preisesinken, steigt der Entwicklungsaufwand, denn die SW-Umfänge verdoppeln sich mit jeder neuen Fahrzeuggene-ration – ein Trend, der ungebrochen scheint.Die Handhabung von Prozessveränderungen ist komplex.Meistens sind mehrere Abteilungen oder ganze Unterneh-mensbereiche von einer Änderung des Arbeitsablaufsbetroffen. Beim Thema Prozessoptimierung warnen dieExperten von Vector allerdings vor Überfrachtung: „Viele Pro-zessvorschriften werden eingeführt und nur ganz wenigeverschwinden dafür.“ Ihrer Meinung nach muss ein Prozesseinfach und leicht verständlich gehalten werden. Prozessebrauchen gute Werkzeugunterstützung, um optimal gelebtwerden zu können (Bild 2). Aber bevor man über Werkzeu-ge nachdenkt, muss man seine Prozesse im Griff haben.

Frontloading - nur eine schöne Folie? Dass die Umsetzung oft nicht optimal gelingt, liegt an zweiFaktoren. Zum einen treffen die Hersteller ihre Sourcing-Entscheidung erst sehr spät. Zum anderen führt derKostendruck bei den Zulieferern dazu, dass mit der Bereit-stellung von Arbeitskräften gewartet wird, bis der Auftragtatsächlich erteilt ist. Das bedeutet: Projekte starten zu spätund beginnen mit zu geringem Personalstand. Reinfrankbedauert: „Frontloading ist nicht mehr als eine schöneFolie. Die Praxis sieht leider anders aus.“ Effizienzverbes-serung bleibt ohne begleitendes Veränderungsmanage-ment Makulatur.Wie schwierig für die Automobilindustrie der Umgang mitSoftware ist, zeigte Dr. Kai Storjohann von der Daimler-

Chrysler AG auf. Da Software vergleichsweise schnell geän-dert werden kann - und wird -, gibt es eine enorme Steige-rung der dokumentierten Softwarestände im Stücklisten-system. Die exakte Dokumentation und Rückverfolgungeinzelner Softwarestände und die Beherrschung desRelease-Managements (welche Komponenten sind ver-baut und arbeiten mit welchen Softwareversionen korrektzusammen) hat die Branche zu Prozessverbesserungengezwungen. Bei DaimlerChrysler wird deshalb ein neuerDatenbereitstellungsprozess eingeführt. In diesem Zugewird auch die Betrachtungsweise radikal geändert: Da einAutomobilkunde nicht ein einzelnesSteuergerät, sondern einen Funk-tionsumfang kauft, ist man von derTeilebetrachtung zu einer Funktions-betrachtung übergegangen. Die Ent-wicklung und Umsetzung einersolch drastischen Prozessverände-rung zieht bereichs- und produkt-übergreifend weite Kreise im Unternehmen. Wenn dieFrage des Kostenträgers geklärt ist, rät Dr. Storjohann, dieBereichsgrenzen genau abzustecken und mit einem Pilot-Projekt zu starten. In der Praxis kann man schnell vieleErfahrungen sammeln, und muss Situationen bewältigen,an die man am grünen Tisch nie denken würde.

Veränderungsmanagement ist derSchlüsselBis eine Firma zu drastischen Veränderungen greift, dauertes manchmal recht lange. „Der Leidensdruck muss großgenug sein“, so Dr. Dietrich Schäfer-Siebert von der RobertBosch GmbH. Auch er pocht auf die Transparenz für die Mit-arbeiter: „Die Notwendigkeit einer Änderung muss für alleBetroffenen einsehbar sein und verstanden werden.“ Auchwenn man die Schlüsselpersonen im Unternehmen stetsin die Prozessveränderung mit einbezieht, so ist nach sei-ner Erfahrung das größte Steigerungspotenzial in der brei-ten Umsetzung zu erreichen. Wenige einfache und klare

Strukturen und Prinzipien anstatt vie-ler detaillierter Regeln sind hierbeider Schlüssel zum Erfolg, denn Prin-zipien decken in der Regel auch dieFälle ab, an die man vorher gar nichtgedacht hat. Coaching und Veränderungsmanage-ment sind Schlüsselfaktoren füranhaltende Ergebnisse, so Dr. Schä-fer-Siebert. Aktivierungsenergie undHilfestellung sind notwendig, dennder Prozess muss in der Regel immerim laufenden Betrieb geändert wer-den, ohne Einbußen in der aktuellenProduktion. Die Präsenz des Manage-ments ist dabei ein ebenso wichtigerFaktor wie die Verdeutlichung des-sen, was durch die Prozessverände-rung erreicht werden soll. Effizienzverbesserung besteht ausverschiedenen Ansätzen, die situativ

„Nur was ich weißund rege lmäßig messe,kann ich kont ro l l ie renund verbessern .“

Bild 1: Effizienzverbesserung hat viele Ansatzpunkte und kann daher unter-

schiedliche Abteilungen und Mitarbeiter einbeziehen.

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und zielorientiert umgesetzt werden müssen. Für Dr. Chri-stof Ebert, Geschäftsführer bei Vector Consulting Services,heißt Effizienzverbesserung nicht notwendigerweise, dasseine Entwicklung oder Produktion ins Ausland gehen muss.„Outsourcing nach Fernost reduziert die Kosten in keinemFall auf den reinen Wert der Personalkosten. Von 75% gerin-geren Lohnkosten bleiben am Ende im günstigsten Fall viel-leicht 15 bis 20% Ersparnis übrig, da an anderen Stelleninvestiert werden muss.“ Seine Erfahrungen zeigen, dassmit Offshoring gefährliche Risiken winken, die zusätzlicheKosten verursachen. Er hat dazu eine interessante Beob-achtung: Die größten ungeplanten Fehlzeiten gibt es nichtin Deutschland, sondern in Indien. Seiner Meinung nach müssen auch die Geschäftsmodelleangepasst werden. Nicht Personenjahre sollten verkauft

werden, sondern Funktionen und Wert einer Leistung. Fürdie Softwarebranche ergibt sich das besondere Problem,dass Software nicht greifbar ist und daher ihr Wert oftmalsnicht verstanden wird. Zudem lassen sich Ingenieure zuleicht in die Ecke drängen, wenn es um Aufwände geht. Dawerden dann vordergründig unnötige Aufwände oder Inve-stitionen vernachlässigt, und Aufgaben ohne Vorbereitungins Ausland verlagert. Doch auch Software hat einen Wert.Unternehmen müssen daher auf Werterreichung fokussie-ren. „Sie bieten eine messbare Leistung!“ so Dr. Ebert,„aber nur wenn Sie wissen, dass Sie den richtigen Outputliefern, können Sie diesen auch als Wert zu angemessenenPreisen verkaufen.“Viele Unternehmen kennen jedoch ihre Zahlen nicht undhaben keine Benchmarks, an denen sie sich orientieren kön-nen. Das jedoch wäre laut Dr. Ebert die wichtigste Erkennt-nis: „Nur was ich weiß und regelmäßig messe, kann ichkontrollieren und verbessern.“ Und er schloss mit einer ein-fachen Analogie. Effizienzverbesserung ist wie das Wringeneines feuchten Tuchs. Zu Beginn sieht man die größtenEffekte, aber wir müssen weiter machen. Selbst wenn dasTuch trocken scheint, können wir noch mehr erreichen. (oe)

Bild 2: Effizienzverbesserung durch die richtigen Werk-

zeuge: Prozesse werden nachhaltig umgesetzt und

gelebt (Zahlen: London School of Economics 2005. Mit

100 Unternehmen aus Europa und USA).

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Dr. Dieter Lederer ist Geschäftsführer derVector Consulting Services GmbH.E-Mail: dieter.lederer@vector-consulting.de

Dr. Christof Ebert ist Geschäftsführer derVector Consulting Services GmbH.E-Mail: christof.ebert@vector-consulting.de