Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR

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MARMARA UNIVERSITÄTDeutschsprachige Abteilung für BWL

Sommersemester 2011-2012

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3. Kapitel

STRUKTURIERUNG VON

AUFGABEN

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Themen von heute

Datum Themen

12.03.2012 -3. Kapitel: Strukturierung von Aufgaben

Kapitel 3

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Ordnung durch Handelsabgrenzung der Org. mitglieder.

Je mehr Regeln geschaffen werden, umso mehr wird der Leitungsprozeß standardisiert.

Teilsysteme müssen wieder integriert werden (Differenzierung und Integration) .

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Das Dualproblem der Organisationsgestaltung

Differenzierung Integration

Kapitel 3

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Organisationale Differenzierung

• Gesamtaufgabe zu umfangreich

• Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen festgehalten

• Organigramm

Kapitel 3

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Die organisatorische Entscheidungsorganisation ist heutzutage von Unsicherheit geprägt. Die Umwelt ist zu dynamisch und komplex.

Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse

Aufgabenvariabilität

Neuartigkeit

Aufgabeninterdependenz

Eindeutigkeit

Kapitel 3

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Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation

• Aufbauorganisation: Regelt Abteilungs- und Stellengliederungen• Ablauforganisation: Rhytmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge

Struktur Prozeß

Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar

Aufbau + Ablauf = Prozeßorganisation(Prozesse: z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf, Produktentwicklung usw.)

Kapitel 3

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Aufgabensynthese

• Aus Elementarteilen werden organisatorische Einheiten gebildet.

1. Stellenbildung: Personenunabhängig - sachabhängig2. Stellenbeschreibung3. Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Gruppe von Stelleninhabern4. Abteilung

Dieser induktive Weg wird nur selten beschritten!

Kapitel 3

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Kapitel 3

Formen organisatorischer Arbeitsteilung

Organisation nach Verrichtungen• Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt

Geschäftsleitung

F&E Einkauf Produktion Marketing

Vorteile: Spezialisierungsvorteile, effiziente Ressourcennutzung, Synergieeffekte, Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen Nachteile: Schnittstellen (“Ressortenegoismus”), Flexibilitätsverluste,Suboptimierung, Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriedenheit,Kompetenzlücken

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Kapitel 3

Organisation nach Objekten• Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden zusammengefaßt

Formen organisatorischer Arbeitsteilung

Verlag

Belletristik SachbücherFach-

publikationenZeitschriften

Divisionale Organisation oder Spartenorganisation

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Aufbauorganisation müssen überdacht und angepasst werden

weil Zunehmende Globalisierung Wachsender Wettbewerb Moderne Informations- und

Kommunikationstechnologien Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers

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Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen"

Centerless Cooperation, Key-Account-Management, Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit, Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik, Multi-Agentensysteme und Tensororganisation.

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Quelle: Kühnle, Prof. Dr.-Ing. H.: Paradigmenwechsel in der Produktion – Die Fraktale Fabrik, Seite 2, http://www.phil.uni-erlangen.de/economics, 13.3.2006

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Internationale oder globale Konzernorganisation, deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form einer kleinen Managementholding aufgebaut ist.

Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe an wechselnden Orten im Konzern tätig.

Aufgaben: Strategische Führung des Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung, die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung der Corporate Identity.

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Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten unterhalb des globalen Kerns, die nach dem Profit-Center-Prinzip angelegt sind.

Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation).

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ABB: Global tätiger Technologiekonzern in den Bereichen Stromübertragung und -verteilung, Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und Finanzdienstleistungen

Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach und nach abgeschafft

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Quelle: http://www.abb.com/global/deabb/deabb200.nsf 14.3.2006

ABBHolding

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Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kernkompetenzen.

Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber Dritten zu erbringen

Die Netzwerkpartnerschaft: Nach außen eine Einheit

http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm . 14.3.2006

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Intern beteiligen sich die Partner je nach Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an der Leistungserstellung.

Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien u.a.

Ziele der virtuellen Unternehmen: Flexiblere Reaktion auf Markterfordernisse sowie Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a. Verwaltung) im Netzwerk.

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Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens

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454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 fest angestellt

Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland. Unternehmensführung: Je nach Auftrag wird

das passende Projektteam zusammengesetzt. Unternehmensleistungen: Informationstechnik,

Betriebswirtschaft, Controlling, Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und Arbeiten sowie Krisenkommunikation

Kunden: Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom.

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Organisatorische Integration

• Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und Unterbrechungen des gesamten Leistungsflusses

Die separat erledigten Teile müssen

wieder zusamm

engeführt werden.

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Schwierigkeiten der Integration

• Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei der Integration• Lösung: Abstimmung durch Hierarchie oder Selbstabstimmung?• Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch auseinanderdriftende Orientierungen der Stelleninhaber (Spezialwelt!)• Wahrnehmungsfilter : Konflikte/Stereotypisierungen• Kommunikationsverdünnung durch Binnendifferenzierung

Typisch F&E!

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Abstimmung durch Hierarchie

• Hierarchie schafft ein institutionelles System der Integration • Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das Abstimmungsproblem lösen kann.• Instanz: Konfliktlösung/-begrenzung• Einlinienprinzip: One man, one boss• Mehrliniensystem: Bessere Integrationspotentiale• Größe der Kontrollspanne: Zahl der Mitarbeiter unter einer Instanz• Limitierte Kontrollspanne für effektivere Kommunikation und Kontrolle ABER: Verminderte Reaktionsfähigkeit• Heute: Flache Hierarchien

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Abstimmung durch Programme und Pläne

• Programme: Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien (automatische Integration)• Nur dort, wo Abstimmungsproblematik antizipierbar ist.• Entpersonalisierung der Weisung• Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm) (Selektive Programmierung)• Da Problem muß voll durchdringbar und eine Lösung bekannt sein.

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Selbstabstimmung

• Horizontale Abstimmung• Institutionelle Form ≠ Spontane Form (Freizeit usw.)• Spontane Selbstabstimmung: Korrektiv um die Unzulänglichkeiten der hierarchischen und programmierten Abstimmung auszugleichen. • Frage: Wie kann übergreifende Koordination sichergestellt werden, wenn Abstimmungen permanent dezentral entstehen?• Daher Institutionalisierung durch horizontale Integration unumgänglich