Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL...

Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR

1

MARMARA UNIVERSITÄTDeutschsprachige Abteilung für BWL

Sommersemester 2012-2013

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

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3. Kapitel

STRUKTURIERUNG VON

AUFGABEN

Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR

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Organisierte Selbstabstimmung: Die Matrixorganisation

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=www.mcrel.org/hpc/images/coordination.jpg&imgrefurl=http://www.mcrel.org/hpc/resources/wy_orgs.html&h=179&w=250&prev=/images%3Fq%3D%2522coordination%2522%26svnum%3D10%26hl%3Dtr%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8%26sa%3DG


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Steigende Unternehmensgröße

Wissensspezialisierung

Internationalisierung

VERSELBST-STÄNDIGUNG

Verwirrung von Kunden/Klienten


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Die Matrixorganisation zur Verknüpfung von Leistungen


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F&E Verkauf&

Marketing

Produktion

Produkt 1

(Kosmetik)

Produkt 2

(Pharma)

Produkt 3

(Kunst-stoffe)

Eine Matrixorganisation:Chemieunternehmen


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Regionen oder Kundengruppen können auch die Horizontaldimension darstellen.

Diskutieren Sie, wie ein Unternehmen aufgebaut ist,das die Matrixorganisation nach Produkten und Regionen aufbaut.


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Funktionsprinzipien der Matrixorganisation

• Bei Abstimmungsproblemen keine Dominanzlösung• Vertrauen auf Bereitschaft zur Kooperation • Institutionalisierung des Konfliktes• Konflikte werden nun als produktives Element angesehen• Abkehr vom Prinzip der Einlinienorganisation• Betroffen vom “Kompetenzwirrwarr”:

Der leitende Manager der Matrix-Managerder doppelt-berichtende Manager

Diskutieren Sie: Was sind neuen die Anforderungen an diese drei Personen innerhalb einer Matrixorganisation?


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Leitender Manager: Labilisierung der Machtverteilung muß unter Kontrolle gehalten werden.Einhalten der Grundregeln des Matrixmanagements

Matrixmanager: Keine AnweisungsbefugnisDuale VerständigungslinieEmpfehlung: Leistungsbeurteilung von beiden Managern

Doppeltberichtender Loyalitäts- und IdentifikationskonflikteManager aber auch Handlungsspielräume für

Eingeninitiative


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Vor- und Nachteile der Matrixorganisation

+

Perspektiven-erweiterung

Optimierung des Gesamtsystems

Mehrperspektivität führt zu Innovationen

-

Intransparenz(“Jeder redet mit,

niemand ist verantwortlich”)

Verzögerung von Ergebnissen(“Zuviel Gequatsche, zuwenig Ergebnisse”)

Koordinationskosten(“Zuviele Manager, zuwenig Akteure”)

Persönliche Belastung(“Zwischen zwei Fronten”)

Bürokratisierung(“Papierorganisation”)


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“Spitzenunternehmen haben einen prinzipiell einfachen Aufbau und

klare Wertvorstellungen”Peters T. /Waterman J. (1984) “Auf der Suche nach Spitzenleistungen”


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Einsatzbedingungen der Matrixorganisation

1. Existenz zweier unterschiedlicher, widersprüchlicher Erwartungen und ein starker Druck, beide zu erfüllen

z.B. Technologie vs. Kundenwünsche

2. Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungskapazität(Unsicherheit/Diversität/Interdependenz)

3. Gemeinsame Ressourcennutzung


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Personelle Voraussetzungen für die Matrixorganisation

• Vertrauen auf die Konfliktregelungskompetenz

• Kooperationsbereitschaft

• Menschliche Reife


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“The challenge is not so much

to build a matrix structure as it is to build a matrix

in the mind of managers”

Bartlett .A./Ghoshal S. (1992)Matrix management: Not a structure ...


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Weiterentwickelte Matrixorganisation, bei der die drei Kriterien Funktion, Region und Produkt kombiniert werden


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Die Projektorganisation

• Einmalig – Neuartig – Unsicherheit• Stabs-Projektorganisation• Reine Projektorganisation• Wichtig: Abschluß nach Beendigung F&E Verkauf&

Marketing

Produktion

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3


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Heute: Noch weitergehende Integrationskonzepte

Flache Hierarchien, z.B. Produktentwicklungsteams bei Toyota

Adhokratie und Interne Netzwerke: Spontane Koordination

Netzwerkartige Beziehungsstrukturen


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Organisatorische Regelungen schaffen nur noch den Rahmen.

Vor allem in internationalen Unternehmen Bis jetzt: Zentralisiertes oder dezentralisiertes

Modell Heute: Ein weltweit untereinander verflochtenes

Netz von Subzentren und Aktivitäten Steuerungsmechanismen: Bildung von

gemeinsamen Werten und Überzeugungen (Unternehmenskultur).


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Ein multidimensional globalisiertes Unternehmen

TR

TR

FR SP

IT

C1 C2

C3

V

SNG

JP


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Differenzierungsabbau als Alternative

• Dilemma: Einerseits Integrationssicherung, andererseits neue Binnenkomplexität.

• Nicht Kompensation, sondern Rückgängigmachen der Differenzierung “Business Reengineering”.

• Moderne Informationstechnologie hilft


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Hierachien out???


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Managementberater: Hierarchien sollten abgeschafft werden

Tom Peters: “Hierachien sollten abgerissen, auseinandergebaut und zerstückelt werden”.

Lean Management, Cost-Profit-Center Strukturen


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Rückzug hierarchischer Steuerung In einer funktional differenzierten

Gesellschaft: Hierachie verliert an Bedeutung


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Politik Wissenschaft Wirtschaft Kunst Liebe


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Wie wird eine These als wissenschaftlich wahr akzeptiert?


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Wie wird in Demokratien entschieden wer ein Land regiert?


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Welche Produkte sich verkaufen entscheidet der Markt, kein Zentrum.


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Ob etwas schön ist oder nicht, entscheidet kein maechtiger Kulturbeauftragter.

http://www.nelliemuller.com


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Ob man sich liebt oder nicht, ist nicht das Ergebnis hierarchischer Prozesse.


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Hierachie als Steuerungsmedium: Interne Funktionsweise von geschaeftlichen Organisationen

Weite Teile der Gesellschaft sind “enthierarchisiert”, Organisationen sind jedoch weitgehend demokratiefrei.

Faellt die letzte Bastion hierarchischer Steuerung nun auch?


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Was ist daran an den Diskussionen der Enthierarchisierung, Dehierarchisierung und der flachen Hierarchie?


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Schnelle und eindeutige Entscheidungsfindung

Hohe Komplexitaet an der Organisationsspitze

Durchsetzungsprobleme Geringe Mobilisierung der kognitiven

Ressourcen der Mitarbeiter


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“Modulare Unternehmen” “Lean Management” “Business Process Reengineering” Aufsplitterung grösserer Einheiten in

relativ autonome Subeinheiten

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