Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart - Die Welt · und Zufriedenheit der Kunden und für...

Stuttgart

Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart Banking 3.0 - zwischen Digitalisierung und Mensch. Filialbank 2020 – Entwurf eines Modells für nachhaltige kundenorientierte Beratung Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Andreas Mitschele Studentische Teammitglieder: Dennis Feil Benedict Graf Matthias Radig

Beitrag zum Postbank Finance Award 2014

Banking 3.0 – zwischen Digitalisierung und Mensch

Filialbank 2020 – Entwurf eines Modells für nachhaltige kundenorientierte Beratung


II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................. IV

1 Einleitung ............................................................................................................ 1

1.1 Problemstellung ........................................................................................... 1

1.2 Zielsetzung ................................................................................................... 2

1.3 Gang der Untersuchung ............................................................................... 2

2 Kundenberatung in Banken ................................................................................ 4

2.1 Definition des Begriffs „Kundenberatung“ .................................................... 4

2.2 Der Kundenberatungsprozess...................................................................... 5

2.3 Differenzierung von Beratungsansätzen ...................................................... 8

2.4 Der neue Bankkunde ................................................................................... 9

2.5 Kundenzufriedenheit als zentrales Thema ................................................. 11

2.5.1 Definition des Begriffs „Kundenzufriedenheit“ ...................................... 11

2.5.2 Messung von Kundenzufriedenheit ..................................................... 12

3 Herausforderungen und Chancen im Filialvertrieb............................................ 15

3.1 Strukturwandel im Bankensektor ................................................................ 15

3.2 Überblick relevanter Studien ...................................................................... 17

3.2.1 “Bank & Zukunft 2013” - Fraunhofer Institut IAO ................................. 17

3.2.2 Weitere Studien ................................................................................... 19

3.3 Herausforderung digitales Zeitalter ............................................................ 21

3.4 Implikationen auf die Steuerung der heutigen Filialbank ............................ 23

4 Empirische Untersuchung – „Bank der Zukunft“ ............................................... 26

4.1 Vorgehensweise ......................................................................................... 26

4.2 Erhebungsdesign und Fragebogenstruktur ................................................ 26

4.3 Teilnehmerstruktur ..................................................................................... 27

4.4 Auswertung ................................................................................................ 30

4.4.1 Wechselbereitschaft und Zufriedenheit ............................................... 31


III

4.4.2 Produkte und Dienstleistungen ............................................................ 36

5 Entwurf des Modells „Filialbank 2020“ .............................................................. 40

5.1 Innovationen im Vertriebsmanagement – Filiale der Zukunft ..................... 40

5.2 Spagat zwischen digitaler und persönlicher Bankberatung ........................ 42

5.3 Zukünftiges Produktmanagement .............................................................. 44

5.4 Darstellung des Gesamtmodells ................................................................ 48

6 Fazit und Ausblick ............................................................................................. 50

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 51

Anhang .................................................................................................................... 53


IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit ................................. 13

Abb. 2: Welches Geschlecht haben Sie? ........................................................ 28

Abb. 3: Wie alt sind Sie? ................................................................................. 28

Abb. 4: In welchem Beschäftigungsverhältnis befinden Sie sich? ................... 29

Abb. 5: Welches ist Ihr höchster Schulabschluss? .......................................... 30

Abb. 6: Zu wie vielen Banken haben Sie eine Kontoverbindung? ................... 31

Abb. 7: Bei welcher Bank nutzen sie folgende Produkte? ............................... 32

Abb. 8: Wie oft haben Sie in den letzten fünf Jahren Ihre Hausbank gewechselt?

......................................................................................................................... 33

Abb. 9: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Hausbank? ....................................... 34

Abb. 10: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Berater bei Ihrer Hausbank? ......... 35

Abb. 11: Wie wichtig sind Ihnen diese Dienstleistungen? ................................ 36

Abb. 12: Wie wichtig sind Ihnen die folgenden Aspekte? ................................ 37

Abb. 13: Welche Dienstleistungen wünschen Sie sich in der Zukunft? ........... 38

Abb. 14: Die Produktplattform der Zukunft 4S ................................................. 45

Abb. 15: Ultracard 3.0 ...................................................................................... 46

Abb. 16: Filialbank der Zukunft ........................................................................ 48


1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Bankensektor ist ein intensiver Wettbewerb um die zukünftigen Kunden entbrannt.1 Dieser wird

begleitet von sich verkürzenden Innovationszyklen sowie steigenden Erwartungen seitens der Kun-

den an die Banken und an die Beratung.2 Bei der Entscheidungsfindung der Kunden kommt der

Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle zu.3 Somit ge-

winnt das Thema Kundenbindung stetig an Bedeutung.4 Allerdings sehen sich die klassischen Ban-

ken gerade im für die Kundenbindung bedeutsamen Bereich des Zahlungsverkehrs einer zuneh-

menden Zahl neuer Wettbewerber gegenüber, die ihnen Marktanteile und Kunden streitig machen.

Wettbewerber, wie beispielsweise PayPal, drängen mit neuen und innovativen Bezahlmethoden auf

den Markt, die unter anderem durch die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht werden.5 Hinzu

kommen sich verändernde regulatorische Rahmenbedingungen, mit denen sich Banken in Zukunft

intensiver auseinander setzen müssen. Hier stehen die Institute vor der Herausforderung, wie ihre

Geschäftsmodelle den immer strengeren6 und komplexeren regulatorischen Auflagen gerecht wer-

den können.7

Derzeit sehen sich Banken zusätzlich mit einem historisch niedrigen Zinsumfeld konfrontiert. Es

führt zu sinkenden Margen und erhöht zusätzlich den Druck auf Banken, alternative Ertragspoten-

ziale zu erschließen. Bei längerem Anhalten der Niedrigzinsphase, könnten dies fundamentale Än-

derungen an den Geschäftsmodellen zahlreicher Institute notwendig machen.8 Bereits jetzt gehen

Experten gehen davon aus, dass manche Banken sich im Wettbewerb mit anderen innovativeren

Banken und branchenfremden Anbietern mit ihren aktuellen Geschäftsmodellen nicht behaupten

werden können. Es bedarf daher neuer Ansätze, um die nachhaltige Ertragssituation der Banken zu

stärken und eine stabile Position im Wettbewerbsumfeld zu erreichen.9 Dies kann nur geschehen,

wenn Banken bereit und in der Lage sind, Innovationen, neue Produkte und alternative Vertriebs-

wege zu entwickeln und zeitnah am Markt einzuführen.10

Insgesamt lässt sich festhalten, dass aufgrund der technischen Innovationszyklen und des verän-

derten Kundenverhaltens die traditionellen Geschäftsmodelle vieler Institute nicht nachhaltig tragfä-

1 Vgl. Bartmann, D; Nirschl, M; Peters, A., 2011, S. 99. 2 Vgl. Spath, D., 2013, S. 8. 3 Vgl. Spath, D., 2013, S. 8. 4 Vgl. Bartmann, D; Nirschl, M; Peters, A., 2011, S. 99. 5 Vgl. Seibel, K., 2013, S. 19 f. 6 z.B. schrittweise Erhöhung der Kapitalanforderungen bei Basel III bis 2019 7 Vgl. Spath, D., 2013, S. 8. 8 Vgl. ebenda, S. 8. 9 Vgl. Spath, D., 2013, S. 9. 10 Vgl. ebenda, S. 8.


2

hig sind. Die vielfältigen Chancen durch eine stringente Kundenzentrierung11 müssen daher genutzt

werden. Ebenfalls müssen neue Ansätze zur Steigerung der Kundenloyalität sowie Innovationen für

neue Produkte erprobt werden.12 Es stellt sich dabei die Frage, wie Innovationen und neue Struktu-

ren auf den aktuellen Bankvertrieb und die Produkte übertragen werden können. Weiterhin muss

geklärt werden, inwiefern sich die klassische Bankfiliale hinsichtlich Ausstattung, Service und Er-

reichbarkeit sowie im Besonderen im Hinblick auf Beratungsqualität und angebotene Produkten wei-

terentwickeln muss, um für ihre Kunden einen echten Mehrwert zu generieren und bestmögliche

Rahmenbedingungen zur erfolgreichen und gewinnbringenden Kundenberatung bieten zu können.

Die Umsetzung innovativer Beratungskonzepte mit unterschiedlichsten Facetten gilt hierbei als

größte Herausforderung in den nächsten Jahren.13

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit greift die Herausforderungen der Beratungskonzepte auf und entwirft einen

Filialbankmodell für das Jahr 2020. Als Basis für die Herausforderungen der zukünftigen Filialbank

dient die voraussichtliche Entwicklung und Veränderung der „neuen“ Bankkunden. Ziel hierbei ist es

zunächst, die aktuelle Situation in der Kundenberatung widerzuspiegeln und zu analysieren. Zusätz-

lich soll durch die Erläuterung des Strukturwandels in der Bankenbranche ein Überblick über die auf

Filialbanken einwirkenden Einflüsse gegeben werden. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird

eine empirische Untersuchung durchgeführt, die als Grundlage des Filialbankmodells dient. Das

Modell beschreibt einen Soll-Zustand. Die Erforschung der notwendigen Veränderungen zur Errei-

chung dieses Zustands steht dabei nicht im Mittelpunkt. In dem Modell wird aufgezeigt, wie eine

mögliche erfolgreiche Positionierung für die Filialbank 2020 aussehen kann, die eine hohe Bindung

und Zufriedenheit der Kunden und für die Bank stabile Erträge sicherstellt.

1.3 Gang der Untersuchung

Im konzeptionellen Teil dieser Arbeit werden die grundlegenden Themen der Kundenberatung sowie

der neue, „digitale“ Kunde beschrieben. Dabei liegt der Fokus auf den veränderten Anforderungen

der Bankkunden sowie deren Auswirkungen auf die Kundenberatung. Hierbei wird im Besonderen

auf die Bedeutung des Kunden eingegangen Da Kundenzufriedenheit eine wesentliche Rolle bei der

Vertrauensbildung spielt, werden verschiedene Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit

11 Auf den Kunden ausgerichtet. 12 Vgl. Spath, D., 2013, S. 24. 13 Vgl. Bartmann, D.; Nischl, M.; Peters, A., 2011, S. 151.


3

vorgestellt. Ferner werden im darauf folgenden Kapitel bereits vorhandene Studien zusammenge-

fasst und die geänderten Rahmenbedingungen für Banken mit den sich daraus ergebenden Heraus-

forderungen für Filialbanken beschrieben.

Im empirischen Teil wird eine umfassende Befragung vorgestellt und ausgewertet, bei der 250

Bankkunden über Bankdienstleistungen und -produkte befragt wurden. Die Fragen beziehen sich

dabei sowohl auf aktuell vorhandene Bankangebote als auch auf zukünftige Angebote der Banken.

Dadurch sollen Erkenntnisse über die Wünsche und Anforderungen der Kunden in Bezug auf die

Filialbank der Zukunft gewonnen werden.

Auf Basis der Umfrageergebnisse sowie der ebenfalls vorgestellten Ergebnisse anderer Studien aus

der Literatur wird ein Modell für die Filialbank im Jahr 2020 entwickelt. Dabei werden die Aspekte

Kundenbindung, Produktgestaltung, Produktmarketing und Kundenberatung fokussiert. Als Basis

dafür werden sowohl die Ergebnisse der Umfrage als auch die Einschätzungen der Verfasser be-

züglich zukünftiger Veränderungen im Bankensektor einbezogen. Die Arbeit schließt mit Fazit und

Ausblick.


4

2 Kundenberatung in Banken

2.1 Definition des Begriffs „Kundenberatung“

Im Allgemeinen wird unter dem Begriff der Kundenberatung die Abgabe einer Handlungsempfeh-

lungen und deren Erörterung durch einen Sachverständigen verstanden. Diese finden in Abhängig-

keit der Zielsetzung des zu Beratenden statt.14 Eine qualifizierte Kundenberatung knüpft dabei an

die Bedürfnisse des Kunden an und vereint die Kompetenz des Beraters mit einem auf den Kunden

zugeschnittenen Produkt. Dem Kunden sollte eine qualitativ hochwertige Kundenberatung geboten

werden um eine erfolgreiche langjährige Kundenbindung zu erreichen.15

Zu den Erfolgsfaktoren einer hochwertigen Kundenberatung zählen neben einer ausgeprägten

Kompetenz und Expertise des Beraters das aktive Zuhören und souveräne Auftreten gegenüber

dem Kunden. Letzteres wird wiederum geprägt durch Sympathie, Selbstsicherheit und den Gestal-

tungswillen. Ziel dabei ist es Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen.16

Zudem gilt es neue, auf den Kunden zugeschnittene und relevante Produkte sowie Dienstleistungen

zu entwickeln und anzubieten.17 Hintergrund hierfür ist, dass die Produkte verschiedener Wettbe-

werber zu einem hohen Grad austauschbar sind und sich nur unwesentlich unterscheiden. Gerade

deshalb sollte eine Vergleichbarkeit und Einfachheit der Produkte hergestellt werden, um letztlich

auch eine faire und transparente Preisgestaltung herbeizuführen. Hierbei gilt es, die hohe Qualität

der Kundenberatung durch einen maßgeschneiderten Service kontinuierlich zu steigern. Nicht zu

vernachlässigen ist, dass die Beratung sowie der Service der Nachfrageseite entsprechen und indi-

viduell auf die Kundenwünsche abgestimmt werden müssen.18

Der Umfang einer Kundenberatung wird bei Banken auch von rechtlichen Rahmenbedingungen

vorgegeben. Besonders im Bereich des Wertpapierhandels gibt es verschiedenste rechtliche Vor-

gaben. Im Jahr 2008 trat das Finanzmarktrichtlinien-Umsetzungsgesetz (FRUG) in Kraft, wodurch

der Begriff der Anlageberatung als Wertpapierdienstleistung konkretisiert und an die Verhaltens-

pflichten der Dienstleistungsunternehmen angeknüpft wurde.19 Zuvor wurde bereits im Jahr 2004 die

Anlageberatung durch die europäische Finanzmarktrichtlinien (MiFID20) neu definiert. Dabei müssen

bestimmte Aufklärungspflichten bei einer Beratung beachtet werden. Ein Berater ist demnach ver-

14 Vgl. Beeck, V., o.J. 15 Vgl. Stauber, C., 2010, S. 21. 16 Vgl. Frey, D; Graupmann, V., 2011, S. 13 f. 17 Vgl. Kupp, M., 2011, S. 88. 18 Vgl. Fitschen, J., 2011, S. 110. 19 Vgl. Schmidt, J., 2011, S. 1. 20 Markets in Financial Instruments Directive


5

pflichtet seinen Kunden in der Beratung auf Risiken sowie Interessenkonflikte hinzuweisen und auf

Nachfrage seine Provisionserlöse offenzulegen.21

2.2 Der Kundenberatungsprozess

In der Finanzwirtschaft gelten die in Kapitel 2.1 thematisierten regulatorischen Änderungen als

grundlegende Veränderung im Bereich der Anlageberatung, speziell im Bereich der Wertpapieran-

lage. Deshalb müssen die Banken steigenden Anforderungen hinsichtlich neuer Regelwerke und

Beratungsqualität gerecht werden. Zusätzlich sind heutige Kunden durch die neuen Informationska-

näle (Web 2.022, Internetzugriff über Smartphones etc.) deutlich besser und schneller informiert als

früher. Dieser Faktor wirkt sich neben dem zunehmenden Preiswettbewerb bei Standardprodukten

grundlegend auf die Vertriebsaktivitäten beziehungsweise Kundenbindungsmaßnahmen der Banken

und somit auf den Kundenberatungsprozess aus.23

Zu Beginn des Prozesses steht die Kundengewinnung. Die Kundengewinnung einer Bank stellt sich

in zwei Dimensionen dar. Die erste Dimension beschreibt die Kundenattraktivität, welche analysiert

werden muss. Die zweite Dimension stellt die Wechselwahrscheinlichkeit dar, die es abzuschätzen

gilt. Dabei sind insbesondere Neukunden sehr preissensibel, was Einfluss auf die

Konditionengestaltung haben muss.24 Zusätzlich bildet eine kompetente und gute Kundenberatung

zugleich die Basis für eine langfristige Kundenbindung. Diese ist nicht nur ein Erfolgsfaktor im Wett-

bewerb, sondern hat eine zentrale Bedeutung für die Nachhaltigkeit von Kreditinstituten. Werden die

Erwartungen des Kunden erfüllt, so steigt dessen Zufriedenheit.25 Eine genaue Definition der Kun-

denzufriedenheit sowie deren Messung erfolgt in Kapital 2.3. Bei steigender Zufriedenheit erschlie-

ßen sich für die Bank Cross-Selling-Ansätze26 und Möglichkeiten zur Neugewinnung von Kunden

durch positive Referenzen.27 Dies ist im Besonderen im Hinblick auf die Tragfähigkeit des Ge-

schäftsmodells von Filialbanken wichtig, da dieses überwiegend vom Ausmaß des kundenbezoge-

nen Geschäfts abhängt.28

21 Vgl. Keller, H., o. J.. 22 Plattformen, die den Austausch von zwei oder mehreren Personen über digitale Medien ermöglichen, z.B. Facebook oder Twitter. 23 Vgl. Spath, D; Bauer, W.; Engstler, M., 2008, S. 23. 24 Vgl. Walz, H.; Kremin, B.; Unger, F., 2002, S. 72 f. 25 Vgl. ebenda, S. 72 f. 26 Cross-Selling sind voneinander unabhängige Leistungen, welche Produktfelder des Kunden ansprechen, die bisher noch nicht thematisiert wurden. Vgl. ebenda, S. 73. 27 Vgl. Walz, H.; Kremin, B.; Unger, F., 2002, S. 74. 28 Vgl. Fremerey, F. S.; Hagen, J. U., 2011, S. 68.


6

Es gilt somit den Kunden zu identifizieren, integrieren und interpretieren, um eine fundierte Basis für

eine individuelle Kundenansprache zu erhalten.29 Darauf basierend wird das kundenspezifische

Know-How aufgebaut. Das bedeutet zu wissen und einzuschätzen, welche Wünsche und Bedürfnis-

se der Kunde hat und in Zukunft entwickeln wird. Dies soll ermöglichen, als Bank das „Only made

for you“30-Konzept umsetzen zu können. Der Kunde dient dabei als Impuls- und Ideengeber, der

Kern- und Zusatzleistungen mitgestaltet.31 Ziel ist es mit einer individualisierten Beratungs- und Be-

treuungsleistung den Kunden langfristig zu binden und eine Optimierung von Service, Angebot,

Preis und Marketing zu erreichen.32

Vor diesem Hintergrund sollte der Bankberater verinnerlichen, dass Vertrauen die unverzichtbare

Voraussetzung für eine nachhaltige und erfolgreiche Geschäftsbeziehung ist.33 Hierbei stellt sich die

Frage, wie der persönliche Berater das Vertrauen zum Kunden gewinnen und stetig ausbauen kann.

Im Besonderen wurde durch die Finanzkrise ab dem Jahr 2008 viel Vertrauen, welches die Kunden

bisher ihrer Bank und auch ihrem Berater entgegenbrachten, zerstört. Laut einer Umfrage von 2008

haben 40% der deutschen Bankkunden wenig bis gar kein Vertrauen mehr in die deutschen Ban-

ken. Dabei erfolgt jedoch keine Differenzierung nach den verschiedenen Instituten.34 Dieses Prob-

lem betrifft Volksbanken, Sparkassen und Großbanken gleichermaßen.

Vertrauen ist kein einseitig erzeugbares Gut, sondern muss über lange Zeit auf beiden Seiten auf-

gebaut werden. Die Banken müssen einen fairen Ausgleich zwischen den divergierenden Bank- und

Kundeninteressen schaffen. Dadurch wird für den Kunden ein erlebbarer Nutzen erzeugt. Dies kann

durch transparentere Produkte erreicht werden mit denen dem Kunden die Möglichkeit gegeben

wird, zwischen verschiedenen Anbietern zu vergleichen.35 Dies ist nicht immer im Interesse eines

maximalen Ertrags für die Bank. Jedoch wiegt das dadurch gewonnene Vertrauen der Kunden in die

Offenheit der Bank stärker als der entgangene Ertrag, falls das Produkt bei einem Konkurrenten

abgeschlossen wird. Weitere elementare Voraussetzung für die Entstehung von Vertrauen durch

den Kunden sind Ehrlichkeit, Transparenz und Integrität der Bank und im Besonderen des persönli-

chen Beraters.36 Wichtig hierbei ist die Bereitschaft des Beraters die Interessen der Bank und des

Kunden zusammen zu bringen und dem Kunden einen messbaren Nutzen zu verschaffen. Dabei

sollte die Möglichkeit des Vergleichs zwischen Angeboten der verschiedenen Anbieter nicht ver-

nachlässigt werden. Die Transparenz bei den Produkten und Angeboten hilft den Kunden, vor allem

zu Beginn einer Beziehung, das notwendige Vertrauen aufzubauen und die Basis für eine nachhalti-

29 Vgl. Jeffroy, E., 2013, S. 91. 30 Ebenda, S. 52. 31 Vgl. ebenda, S. 89. 32 Vgl. Walz, H.; Kremin, B.; Unger, F., 2002, S. 75 f. 33 Vgl. Walter, H., 2011, S. 223. 34 Vgl. Böhnke, W., 2011, S. 41. 35 Vgl. Walter, H., 2011, S. 225 f. 36 Vgl. Böhnke, W., 2011, S. 47.


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ge Geschäftsbeziehung zu legen.37 Wiedergewonnenes Vertrauen der Kunden in die Banken hat

vielfältige Vorteile. So leistet Vertrauen einen großen Beitrag zur Vereinfachung komplexer Sach-

verhalte, da bei vorhandenem Vertrauen auch kritische Aspekte offen und ehrlich angesprochen

werden können. Ist dies nicht der Fall, kann das Produkt dem Kunden häufig nicht zufriedenstellend

erläutert werden und in der Regel erfolgt dann auch kein Abschluss. In diesem Fall kostet das Ver-

trauen Ertrag.38

Neben der Frage, über welche Instrumente und Vorgehensweisen Vertrauen erzeugt werden kann,

ist es auch von großer Bedeutung, dass für den Kunden bei jedem Kontakt und bei jeder Beratung

das Vertrauen in die Bank erlebbar gemacht und somit noch weiter gesteigert werden kann. Dafür

sind eine hohe Verlässlichkeit und eine gewisse Berechenbarkeit des Beraters unabdingbar.39

Die Kundenzentrierung40 muss dabei mittels geeigneter Leistungen, Lösungen und Prozesse in das

tägliche Wirken der Banken übernommen werden. Banken sollten dies als Gelegenheit wahrneh-

men, geeignete Maßnahmen zu entwickeln, um den Kunden intensiver kennen zu lernen.41 Unter-

stützt wird dies durch neue Technologien, die es den Banken ermöglichen, Kundenbedürfnisse bes-

ser zu verstehen. So wird das Banking der Zukunft vor allem elektronisch abgewickelt und durch

eine persönliche Beratung ergänzt.42

Zusätzlich sind die Ansprüche der Kunden heute differenzierter und anspruchsvoller als früher.

Bankinstitute müssen ihr Geschäftsmodell auf die Individualisierung und Exklusivität der Produkte

und Dienstleistungen bei steigender Preissensibilität der Kunden fokussieren. Dabei verliert die

klassische Hausbankbeziehung immer mehr an Bedeutung und auf den relevanten Märkten erhöht

sich kontinuierlich die Wettbewerbsintensität.43 Dies spüren vor allem die klassischen Filialbanken,

deren Kernkompetenz die Beratung ist. Standardprodukte (z.B. Girokonto) sowie Standarddienst-

leistungen (z.B. Überweisung) gelten als selbstverständliche Leistungen und mindern nicht die

Wechselbereitschaft des Kunden. Ebenso sind grundlegende Leistungsanforderungen (z.B. ausführ-

liche Beratung) die Voraussetzung für ein Kennenlernen des Kunden, jedoch dienen diese nicht der

langfristigen Kundenbindung. So muss die Bank Zusatzangebote (z.B. Eventtickets oder Gutschei-

ne) gestalten, um für den Kunden einen unerwarteten Mehrwert zu generieren. Diese Mehrwert-

dienstleistungen erzeugen eine Begeisterung, die den Kunden langfristig an die Bank bindet.44 Hier-

bei stellt sich die Frage, welche Ansätze entwickelt werden müssen, damit sich Banken erfolgreich

für die Zukunft aufstellen können.

37 Vgl. Walter, H., 2011, S. 223 f. 38 Vgl. ebenda, S. 42. 39 Vgl. Böhnke, W., 2011, S. 47. 40 Auf den Kunden ausgerichtet. 41 Vgl. Spath, D., 2013, S. 10 f. 42 Vgl. o. V., 2012, S. 11. 43 Vgl. Fitschen, J., 2011, S. 108 f. 44 Vgl. Spath, D; Bauer, W.; Engstler, M., 2008, S. 25.


8

2.3 Differenzierung von Beratungsansätzen

Zur Umsetzung des oben thematisierten Prozesses gibt es mehrere Ansätze, die im Folgenden vor-

gestellt werden.

Nach den Autoren Spath, Bauer und Engstler muss zur Umsetzung eines optimalen Kundenbera-

tungsprozesses ein intensiver Betreuungsansatz45 in der Bank implementiert werden. Der soge-

nannte Customer Lifetime Value beinhaltet dabei Innovationen im Leistungsangebot, in den Ver-

triebswegen und -organisationen. Dabei unterscheiden die Autoren das Banking bzw. die Beratung

in verschiedenen Situationen. Dazu zählt unter anderem das Life-Assistance-Banking, welches zu-

sätzliche Problemlösungen für die private Lebensplanung im Alltag entwickelt und umsetzt. Des

Weiteren werden in Form des Community Banking weitere bedarfsorientierte, bankfremde Dienst-

leistungen angeboten. Als Beispiel hierfür wird das After-Work-Banking, also die zwanglose Begeg-

nung mit dem Kunden in lockerer Atmosphäre außerhalb der Arbeitszeiten, genannt. Zur Umset-

zung dieser Prozesse ist laut den Autoren die Interaktion durch mediale Unterstützung in verschie-

denen Beratungssituationen (z.B. am Schalter, im Beratungszimmer) notwendig. So soll der Einsatz

des High-Tech-Banking zu einer intelligenten Integration von mobilen Endgeräten (z.B. Tablets,

Handys) führen und die Bank zu einer „Paperless Branch“46 gestalten. Die dabei unterstützende

Technik von innovativen Displaytechnologien hilft Themen- und Produktentwicklungen voranzutrei-

ben und verschiedene Präsentations- und Kommunikationswerkzeuge zu implementieren. So kön-

nen im High-Tech-Banking-Bereich mehrere Kommunikationskanäle, zum Beispiel Video-

Kommunikation oder virtuelle Filialen, eingesetzt werden, um dem Kunden einen Mehrwert zu bie-

ten.47

Der Autor Edgar K. Jeffroy ist ein starker Vertreter der Integration des Kunden in den Produkt- und

Dienstleistungsprozess. So beschreibt er, dass der Kunde sich von Anfang an aktiv einbringen und

bei der Gestaltung der Dienstleistungen mitwirken möchte. Dies führt letztlich dazu, dass individuelle

Wünsche und Anforderungen in den Produktentwicklungsprozess integriert werden können. Ziel ist

es, den Kunden als Fan zu gewinnen, zu begeistern sowie Abläufe schnell und einfach zu gestalten.

Dies ist möglich, indem von Beginn an Informationen über den Kunden gesammelt werden und die-

ser in mehreren Beratungen kennen gelernt wird. Dabei ist es vorerst nur zweitrangig verschiedene

Produkte anzubieten. Vielmehr ist es wichtig dem Kunden Interesse zu signalisieren. Das Internet

dient hierbei zur Unterstützung der Vertrauensbildung, wobei ein sympathischer Internetauftritt der

Bank und des Beraters Voraussetzung sind. Zu beachten ist gemäß Jeffroy das „One face to the

customer“-Prinzip48, wobei verschiedene Teilbereiche bei einem Berater gebündelt sind, um Über-

45 Sich intensiv mit dem Kunden auseinandersetzen. 46 Spath, D; Bauer, W.; Engstler, M., 2008, S. 40. 47 Vgl. ebenda, S. 27 f. 48 Vgl.Jeffroy, E., 2013, S. 42.


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schneidungen zwischen verschiedenen Ansprechpartnern zu vermeiden.49 Zusätzlich ermöglicht die

Kundenintegration neue Ideen für die Verbesserung von bestehenden Produkten und Leistungen zu

sammeln. Des Weiteren erhält die Bank hilfreiche Hinweise von den Kunden, um Leistungen auf

den Bedarf des Nachfragers anzupassen.50 Der Innovationsprozess beinhaltet dabei die Ideenfin-

dung, -bewertung und -auswahl, die Lösungskonzeption, die Umsetzungsplanung, die Markteinfüh-

rung und letztlich die Marktevaluation. Abzuwägen gilt es hierbei für jedes Institut in welcher Phase

der Kunde miteinbezogen werden soll.51

Insgesamt lässt sich festhalten, dass eine langfristige Kundenbeziehung nur auf Basis von Über-

zeugung, Vertrauen und Kundentreue erreicht werden kann, sodass der Kunde möglichst auch Fol-

geentscheidungen zu Gunsten der Bank trifft. Die notwendigen Bedingungen dafür sind die fachli-

che Kompetenz des Beraters sowie dessen Verständnis für die Situation des Kunden und seiner

Bedürfnisse. Der menschliche Faktor bezieht sich hierbei vor allem auf Interessen, Sehnsüchte,

Ängste, Neigungen und Präferenzen des Kunden, die der Berater kennen und verstehen muss.

Noch wichtiger erscheint dies bei komplexen Produkten, die einer persönlichen Beratung bedür-

fen.52 Dabei gilt es, die Vorteile für das Institut nicht in den Vordergrund zu stellen, denn kurzfristige

Vorteile des Instituts durch Manipulation des Kunden bedeuten langfristig Nachteile. Der Kunde wird

sich in diesem Fall nicht an das Institut binden. Zudem schädigt eine negative Beurteilung die Repu-

tation des Instituts. Es gilt verschiedene Faktoren bei der Kundenbindung sowie bei der Kundenbe-

ziehung zu beachten. So müssen zwischen dem Institut und dem Kunden Gemeinsamkeiten gefun-

den werden. Zudem sollte der Berater dem Kunden Defizite aufzeigen, damit dieser den Bedarf zu

einer Änderung sowie den Mehrwert der angebotenen Leistung erkennt. Hierbei muss darauf geach-

tet werden, das Defizit nicht als Kritik darzustellen, denn sonst wird der Kunde zurückhaltender und

der Aufbau einer langfristigen Bindung wird verhindert.53 Über all diesem steht die Kundenzufrie-

denheit, die als Ziel einer Beratung gilt und in Kapitel 2.5 erläutert wird.

2.4 Der neue Bankkunde

Die Kundengewohnheiten haben sich aufgrund von Innovationsschüben in den letzten Jahrzehnten

drastisch verändert. Bankgeschäfte werden zunehmend online abgewickelt. Die Nutzungsquote des

Online-Banking liegt in Deutschland bereits bei 45%. In der digitalen Kunde-Bank-Beziehung bedarf

es daher einer ständigen Neugestaltung der Kommunikationswege und der damit verbundenen in-

ternen Prozesse. Zentrale Systeme für alle Endgeräte und Kommunikationskanäle sowie eine gut

49 Vgl. ebenda, S. 47 f. 50 Vgl. Spath, D., 2013, S. 41. 51 Vgl. Spath, D., 2013, S. 42. 52 Vgl. Frey, D. Graupmann, V., 2011, S.14. 53 Vgl. ebenda, S.16 f.


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durchdachte Vernetzung mit allen Partnern sind ausschlaggebend für einen raschen Informations-

austausch zwischen Kunde und Bank. Dies kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegen-

über anderen Banken sichern.54

Zusätzlich wird der neue Bankkunde durch das Internet immer stärker beeinflusst. Er informiert sich

zuerst im Internet über Finanzdienstleistungen und Produkte bevor er zu seiner Bank geht. Ebenso

informiert er sich während des Beratungsprozesses oder im Anschluss. Insgesamt liegt der Anteil

derjenigen die das Internet als Informationsquelle nutzen bereits bei 90%. Das bedeutet einerseits,

dass der Berater selbst Angebote und Konditionen der Wettbewerber kennen muss und anderer-

seits, dass 10% der Kunden uninformiert ins Gespräch gehen.55 So obliegt es der Beratungsqualität

und den Fertigkeiten des jeweiligen Beraters den Kunden bestmöglich aufzuklären und ihm Grund-

kenntnisse verständlich zu vermitteln, sodass der Kunde in der Lage ist das Produkt zu verstehen.56

Die zunehmende Digitalisierung bewirkt zudem, dass der Bankkunde es als selbstverständlich an-

sieht, eine Vielzahl an Kanälen nutzen zu können, um seine Bankgeschäfte zu tätigen. Hierbei hat

er Zugriff auf Konten und Depots mittels einer Vielzahl von Endgeräten jederzeit und ortsunabhän-

gig. Ein großer Teil der Bankkunden führt diese Geschäfte ohne Kontakt zu seinem Berater oder zu

seiner Bankfiliale durch. Dieser Trend zur Selbstbedienung verändert das Serviceangebot der Ban-

ken, sodass Standardtransaktionen fast nur noch im kostengünstigen Selbstbedienungsprozess,

online oder in der Schalterhalle, getätigt werden. Dadurch verringert sich der Kontakt zum Berater

oder geht ganz verloren.57 Bankkunden weisen vor diesem Hintergrund heute eine wesentlich gerin-

gere Loyalität gegenüber Banken auf, als dies früher der Fall war.58 Trotz dieser Entwicklung kön-

nen nicht alle Bankgeschäfte außerhalb der Bankfiliale erledigt werden. Eine komplexe Baufinanzie-

rung oder eine aktive Vermögensverwaltung muss weiterhin in einem persönlichen Gespräch mit

dem Berater besprochen werden, um Verständigungsprobleme zu verhindern und die Einhaltung

rechtlicher Anforderungen zu gewährleisten.59

Des Weiteren müssen die Banken, was diese in der Vergangenheit versäumt haben, ihr eigenes

Geschäftsmodell für den Kunden offen und verständlich kommunizieren, damit dieser es versteht.

Dabei steigen die Erwartungen des neuen Bankkunden stetig.60 Ferner muss dem Kunden gezeigt

werden, dass bei der Beratung seine Interessen und nicht die der Bank im Vordergrund stehen.

Dies kann am besten dadurch geschehen, dass dem Kunden gezeigt wird, wie die Bank ihre Erträge

erzielt.61

54 Vgl. Dlugosch, O., 2013, S. 38. 55 Vgl. Jeffroy, E.K., 2013, S. 114. 56 Vgl. Dlugosch, O., 2013, S. 39. 57 Vgl. Dlugosch, O., 2013, S. 38. 58 Vgl. Bartmann, D; Nirschl, M; Peters, A., 2011, S. 25 f. 59 Vgl. Dlugosch, O., 2013, S. 39. 60 Vgl. Böhnke, W., S. 42. 61 Vgl. ebenda, S. 49.


11

Vor diesem Hintergrund ist zu erwähnen, dass der Kunde weiterhin die wichtigste Referenzgruppe62

für die Strategieentwicklung der Bank ist. Dabei sind die Anregungen des Kunden ein relevanter

Entscheidungsfaktor. Er gilt vor den Business Development Units als wichtigster Ideengeber.63 So

beeinflusst beispielsweise die erhöhte Wechselbereitschaft des heutigen Bankkunden das Ge-

schäftsmodell einer Bank wesentlich, denn in keinem EU-Land ist die Bereitschaft zum Bankwech-

sel so hoch wie in Deutschland.64 Dabei sind Mängel im Service der Hauptgrund für einen Bank-

wechsel, welcher gerade im Wettbewerb gegenüber den Direktbanken eine entscheidende Rolle

spielt und vom Kunden gefordert wird.65 Zudem wird die geringe Loyalität mit der fehlenden Trans-

parenz bei Bankprodukten begründet. Hierbei legt der Kunde Wert auf einen fairen Ausgleich der

unterschiedlichen Interessen zwischen ihm und der Bank beziehungsweise dem Berater. Dadurch

wird für den Kunden die notwendige Fairness geschaffen, die er benötigt, um sich nachhaltig an die

Bank zu binden.66 Gerade deshalb sollte eine Vergleichbarkeit und Einfachheit der Produkte ge-

schaffen werden, um letztlich auch eine faire und transparente Preisgestaltung herbeiführen zu kön-

nen.

In diesem Zusammenhang wünscht sich der Kunde von heute eine offene Produktstruktur67, sprich

dass die Bank nicht nur eigene Produkte anbietet, sondern auch Produkte von anderen Anbietern,

wenn diese besser zu den Bedürfnisse des Kunden passen. Vorreiter hierfür können Banken häufig

in anderen Branchen finden. So bietet beispielsweise die Automobilindustrie eine individuelle Konfi-

gurierung und Gestaltung ihrer Produkte für den Kunden an, die auch durch Partnerunternehmen

ergänzt werden können. Bankdienstleistungen dagegen sind heutzutage noch zu heterogen hin-

sichtlich der individuellen Gestaltung, um den Kunden nachhaltig zu binden beziehungsweise be-

geistern zu können.68

2.5 Kundenzufriedenheit als zentrales Thema

2.5.1 Definition des Begriffs „Kundenzufriedenheit“

Unter Kundenzufriedenheit versteht man einen komplexen psychischen Vergleichsprozess, der im

Unterbewusstsein des Kunden abläuft. Der Kunde vergleicht im Allgemeinen seine bisherigen Erfah-

rungen, die er mit einer Dienstleistung (Ist-Leistung) oder einem Produkt bereits gesammelt hat, mit

62 zum Beispiel Kunden, Wettbewerber, Mitarbeiter, Verbände, Unternehmensberatungen Vgl. Spath, D., 2013 S. 22. 63 Vgl. Spath, D., 2013, S. 22. 64 Vgl. Walter, H., 2011, S. 228 f. 65 Vgl. Bodendorf, F.; Robra-Bissantz S., 2003, S. 24. 66 Vgl. Walter, H., 2011, S. 228 f. 67 Vgl. ebenda, S. 244. 68 Vgl. Walter, H., 2011, S. 248.


12

einem vergleichbaren Standard (Soll-Leistung). Kundenzufriedenheit entsteht nur, wenn der ver-

gleichbare Standard, den der Kunde bereits gewohnt, ist mindestens erreicht oder im besten Fall

übertroffen wird. Im Umkehrschluss tritt bei einer Verschlechterung der Ist-Leistung eine negative

Kundenzufriedenheit auf. So kann sich die Kundenzufriedenheit mit der Dauer der Kunde-Bank-

Beziehung über viele Jahre entweder verbessern oder verschlechtern.69

In der Bankenbranche hat sich längst die Zufriedenheit von Kunden als zentrale Zielgröße, die fest

im Auge behalten werden muss, etabliert. Die Kundenzufriedenheit stellt eine wichtige Komponente

dar, die für das dauerhafte Bestehen einer Bank essentiell ist. Ein zufriedener Kundenstamm wirkt

sich nachweislich positiv auf Umsatz, Gewinn und somit letztendlich auch auf den Marktanteil aus.

Es ist daher von äußerster Wichtigkeit sich den Bedürfnissen und Anforderungen des Kunden anzu-

nehmen um ihn dadurch langjährig an die Bank binden zu können.70 Dies wird auch an Bedeutung

gewinnen, da die Lebenserwartung immer weiter steigt und dadurch der Berater eine qualitativ

hochwertige Beratung, vor allem bei älteren Kunden, gewährleisten muss.71

Eine aktive Kundenbegeisterung ist dabei entscheidend, wobei der Kunde einen besonderen und

individuellen Service von seiner Bank und seinem persönlichen Berater erwartet. Wird der Kunde

beispielsweise in der Beratung vom Berater positiv überrascht, kann dies durch eine hohe Bereit-

schaft zur positiven Weiterempfehlung ein Vorteil für die Bank haben. Denn es gilt als erwiesen,

dass gut beratene und zufriedene Kunden die besten Werbeträger sind.72

Mit zunehmender Erfüllung der Erwartungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung steigt die Zu-

friedenheit. Kundenzufriedenheit beruht jedoch nicht nur auf einem einzigen Kauf- oder Konsumer-

lebnis, sondern auf allen bisher erlebten Erfahrungen beim Kauf, Konsum und der Inanspruchnah-

me von diversen Dienstleistungen.73

2.5.2 Messung von Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit kann anhand verschiedener Verfahren gemessen werden. Hierzu werden in

der Literatur verschiedene Ansätze aufgezeigt. Zur Messung der Zufriedenheit kann im ersten

Schritt auf objektive- und subjektive Verfahren zurückgegriffen werden, welche in der folgenden

Darstellung zu sehen sind.74

69 Vgl. Homburg, C., 2012, S. 126. 70 Vgl. ebenda, S. 125 f. 71 Vgl. Juncker, K; Nierfert, B., 2010, S. 28. 72 Vgl. Jeffroy, E.K., 2013, S. 68. 73 Vgl. Homburg, C., 2012, S. 126. 74 Vgl. Homburg, C., 2012, S. 126 f.


13

Abb. 1: Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit75

Zunächst stützen sich objektive Verfahren auf die Entwicklung bestimmter Messgrößen wie bei-

spielsweise den Gewinn, den Umsatz oder den Marktanteil. Diesen Indikatoren lässt sich eine hohe

Korrelation zur Kundenzufriedenheit zuschreiben, jedoch erweist sich ihre Verwendung aus mehre-

ren Gründen als schwierig. Ebenso beeinflussen andere zeitliche Faktoren wie beispielsweise die

konjunkturelle Lage die Messgrößen, weshalb objektive Verfahren zur Zufriedenheitsmessung aus-

geschlossen werden sollten.76

Subjektive Verfahren erfassen dagegen die empfundene Zufriedenheit des Kunden, wobei zwischen

ereignisbezogenen- und merkmalsbezogenen Verfahren klar unterschieden werden muss. Ein

grundlegendes Problem des ereignisbezogenen Verfahrens besteht darin, dass nur ein einziges

Kundenkontaktereignis genauer beleuchtet wird, welches als besonders wichtig empfunden wurde.

Hieraus kann jedoch weder eine direkte Kundenzufriedenheit abgeleitet noch ein repräsentatives

Ergebnis erwartet werden, da es sich lediglich um eine einzelne Stichprobe handelt.77

75 In Anlehnung an: Homburg, C., 2012, S. 127. 76 Vgl. Homburg, C., 2012 S. 126 f. 77 Vgl. Homburg, C., 2012 S. 126 f.


14

Zur qualitativen Messung von Kundenzufriedenheit sind merkmalsbezogene Verfahren besser ge-

eignet, da sie sich auf ein breiteres Spektrum wie beispielsweise Produkt- und Serviceleistungen

beziehen, über die sich der Kunde über einen längeren Zeitraum eine Meinung bilden kann. Diese

Ansätze werden daher auch als kumulativ bezeichnet, da es bei dieser Art der Messung möglich ist

die Gesamtzufriedenheit des Kunden zu erfassen. Anhand der direkten Messbarkeit merkmalsorien-

tierter Ansätze können diese in implizite und explizite Verfahren untergliedert werden. Beim implizi-

ten Verfahren müssen zunächst umfassende Analysen erstellt werden, um zu eruieren, ob seitens

der Bank Defizite in der Beratung vorliegen und es infolge dessen zu Kundenbeschwerden gekom-

men ist.78

Ein besonderes Augenmerk muss auch auf eine gute Beratungsqualität79 gelegt werden, um best-

mögliche Servicestandards, damit den Wünschen des Kunden nachgekommen werden kann.80 Da-

bei ist es jedoch notwendig, dass unzufriedene Kunden tatsächlich ihre Beschwerde äußern und

genau erklären welche Konflikte bestehen. Da dies in der Realität jedoch nur in Einzelfällen ge-

schieht, sind implizite Verfahren eher als unbedeutend anzusehen und nicht zur Messung von Kun-

denzufriedenheit geeignet. Explizite Verfahren sind dagegen wesentlich geeigneter, um die Kun-

denzufriedenheit festzustellen. Die Kunden werden mittels qualifizierter Befragungsinstrumente di-

rekt befragt, wobei zwischen eindimensionalen- und multiattributiven (mehrdimensionalen) Verfah-

ren unterschieden werden muss.81

Die Kundenzufriedenheit wird bei eindimensionalen Verfahren lediglich mittels einer einzigen inhalt-

lichen Dimension wie beispielsweise der allgemeinen Zufriedenheit mit der Dienstleistung oder dem

Produkt abgefragt. Da sich diese Art der Vorgehensweise lediglich mit einer Dimension beschäftigt,

wird sie der relativen Komplexität der Kundenzufriedenheit nicht gerecht. Im Gegensatz zu eindi-

mensionalen Verfahren wird bei multiattributiven Verfahren eine Vielzahl einzelner Aspekte erhoben.

Dabei kann die Zufriedenheitsmessungen mittels eines Ex ante-/ Ex post-Vergleiches oder einer Ex

post-Messung durchgeführt werden, wobei das letztere Verfahren besser geeignet ist. Mit Hilfe die-

ses Verfahrens ist eine separate Messung der Erwartungen möglich. Jedoch kann nachträglich kei-

ne Ermittlung von potentiellen Kauferwartungen mehr durchgeführt werden, da die Erwartungen

bereits durch die bewusst wahrgenommene Leistung stark beeinflusst wurden. Eine der am häufigs-

ten verbreiteten Techniken zur Ermittlung von Zufriedenheit besteht in einer direkten Erhebung, bei

der keine extra Messung von Erwartungen erforderlich ist. Dies stellt heute eine gängige Form der

Zufriedenheitsmessung dar.82

78 Vgl. ebenda, S. 126 f. 79 Vgl. Kapitel 2.2.2. 80 Vgl. Bartmann, D.; Nischl, M.; Peters, A. 2011, S. 153. 81 Vgl. Homburg, C., 2012, S. 126 f. 82 Vgl. Homburg, C., 2012 S. 126 f.


15

3 Herausforderungen und Chancen im Filialvertrieb

3.1 Strukturwandel im Bankensektor

Die Finanz- und Staatsschuldenkrise wird als ein wesentlicher Faktor für eine allgemeine Unsicher-

heit im Bankensektor genannt. Eine Schärfung des Bewusstseins der Institute für den erforderlichen

Wandel des Bankgeschäfts ist erforderlich. Dies gilt insbesondere für die Geschäftsmodelle.83 Die

Fragestellung nach den Veränderungen der Banken und der Filialbanken im Besonderen stellt sich

jedoch nicht erst seit der Finanzmarktkrise mit einhergehender Wirtschaftskrise ab 2008. Vielmehr

beschäftigten sich Wissenschaftler bereits um das Jahr 2000 mit der Fragestellung, wie eine Bank

zehn Jahre später, also heute, aufgestellt sein muss. Rückblickend zeigt sich, dass einige Konzepte,

die damals bereits als veraltet galten, heute aktueller denn je sind.

Bereits 2002 wurde von Walz, Kremin und Unger von einem gestiegenen und weiter steigenden

Konkurrenzdruck durch Non- und Near-Banks ausgegangen, welcher unter anderem durch eine

weiter steigende Bedeutung des damals noch recht neuen Mediums Internet erklärt wurde.84 In der

heutigen Zeit zeigen ursprünglich branchenfremde Wettbewerber in zunehmendem Maße Aktivitä-

ten in bisher von den Banken dominierten Marktbereichen. So versuchen diese z.B. mit einer enor-

men Dynamik in den Markt für elektronische Bezahlverfahren vorzudringen. Die bisher dominieren-

den Anbieter (z.B. PayPal) und deren Lösungen stellen allerdings aktuell noch eine heterogene

Struktur dar. Zukünftig werden sich jedoch deren Lösungen im Zuge der technologischen Entwick-

lungen und Digitalisierung im Dienstleistungssektor etablieren. Dadurch entsteht den branchenfrem-

den Unternehmen ein guter Zugang zu einer Vielzahl von neuen (Bank-)Kunden. Das bedeutet wie-

derum für Banken, dass eine wichtige direkte Kundenschnittstelle nicht mehr besetzt werden kann

und ein bedeutender Ertragsbestandteil verloren geht.85 Insgesamt bietet der Markt für Finanz-

dienstleistungen branchenfremden Unternehmen enorme Potenziale in den Markt einzudringen und

sich eine bedeutende Stellung aufzubauen.86 Daher ist es für Banken wichtig neue Filialkonzepte zu

entwickeln und sich den technischen Neuerungen anzupassen.87

Deshalb sind Anpassungen in den Prozessen und Abläufen der Bank unausweichlich. Dabei gilt der

Ausbau des Kundenmanagements als wichtigster Aspekt. Dazu zählen sowohl das Bestands- als

auch das Neukundenmanagement. Des Weiteren soll die Bank-Kunde-Interaktion intensiviert und

verbessert werden.88 Hierfür führten die Banken das Allfinanz-Konzept89 ein. Diesem wurde früh ein

83 Vgl. Spath, D., 2013, S. 19 f. 84 Vgl. Walz, H.; Kremin, B.; Unger, F., 2002, S. 81. 85 Vgl. Spath, D., 2013, S. 9. 86 Vgl. ebenda, S. 27. 87 Vgl. Hütig, S., 2013, S. 42. 88 Vgl. Spath, D., 2013, S. 25 f. 89 Unter Allfinanz-Konzept wird die Zusammenarbeit und der gemeinsame Marktauftritt von Kreditinstituten (Banken) und Versicherungsunternehmen verstanden; vgl. Hölscher, R.; Erdmann, U., o. J..


16

scheitern prognostiziert und erwartet, dass sich stattdessen viele verschiedene kleinere, aber hoch-

spezialisierte Institute herausbilden werden. Eine Entwicklung die bis heute nicht eingetreten ist.

Vielmehr bieten die Banken heute ein umfassendes Finanzdienstleistungskonzept unter anderem

mit Bausparverträgen und Versicherungen an. Ferner zeigte sich schon damals die Zunahme der

weltweiten Verflechtungen in der Branche, welche weiter zugenommen haben und in ihrem Höhe-

punkt auch in der Finanzmarktkrise ab 2008 gipfelten. Dabei kamen die Wechselbeziehungen und

Abhängigkeiten der global agierenden Institute untereinander zum Vorschein.90

Als weitere Prognose wurde von einer sich fortsetzenden Konsolidierung in der Bankenbranche

ausgegangen. Diese setzte dann auch mit der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerz-

bank, der Postbank durch die Deutsche Bank oder im öffentlich-rechtlichen Sektor durch den Zu-

sammenschluss einiger Landesbanken ein. Im Zuge dieser Konsolidierungsphase wurde damals

davon ausgegangen, dass die erst vor kurzem in den Markt eingetreten Direktbanken sich nicht

durchsetzen können. Es sollte sich dabei nur um einen kurzfristigen Trend handeln, da die Filialban-

ken langfristig mit ihren Beratungsleistungen überlegen seien. Als Folge wurde erwartet, dass die

Direktbanken entweder in den Mutterkonzern reintegriert werden oder selbst ein eigenes Filialnetz

aufbauen, um gegen die Filialbanken bestehen zu können. Darin lässt sich die damals als sehr

wichtig prognostizierte Bedeutung des Filialbetriebes erkennen. Diese Einschätzung der Bedeutung

von Filialbanken hat sich in dieser Form nicht erfüllt, sondern sich in die andere Richtung hin zu

mehr Direktbanken und einem Abbau des Filialnetzes entwickelt.91

Zusätzlich handelt es sich bei der Finanzdienstleistungsbranche um einen reifen Markt. Dieser

zeichnet sich durch einen intensiven Wettbewerb, fehlende Innovationen und geringe Wachstumsra-

ten aus.92 Durch die zunehmende Homogenisierung und Internationalisierung der Märkte, fällt den

Finanzdienstleistern eine Abgrenzung zu Wettbewerbern über Ihre Kernprodukte, Einlagen und Zah-

lungsverkehr, immer schwerer. Bankprodukte sind bei allen Anbietern in Qualität, Preis und Verfüg-

barkeit sehr ähnlich, immer häufiger sogar identisch.93 Durch diese Produktgleichheit und die damit

verbundene Austauschbarkeit der Produkte, verbunden mit einer steigenden Preissensibilität und

sinkender Loyalität der Kunden, verschärft sich der bereits vorhandene Preisdruck auf die Anbieter

weiter.94

Ein weiteres Problem der heutigen Filialbanken ist der endgültig abgeschlossene Wandel vom Ver-

käufer- zum Käufermarkt.95 Durch die veränderte Marktmacht des Kunden ändern sich dessen An-

sprüche und Forderungen an die angebotenen Produkte und Leistungen. Auf der einen Seite wer-

den einfache und transparente Produkte in Verbindung mit bequemen und schnellen Vertriebswe-

90 Vgl. Bodendorf, F; Robra-Bissantz, S., 2003, S. 293. 91 Vgl. ebenda, S. 292. 92 Vgl. Grussert, H., 2009, S. 15. 93 Vgl. Hofbauer, G.; Schöpfel, B., 2010, S. 16. 94 Vgl. Pfersich, K., 2011, S. 6. 95 Vgl. Hofbauer, G; Schöpfel, B., 2010, S. 16.


17

gen gefordert. Gleichzeitig sieht sich der Kunde als einzigartig und besteht deshalb auf einzigartige

und genau auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Lösungen. Dabei werden Massenprodukte bei

komplexeren Bedürfnissen, zum Beispiel Baufinanzierungen, abgelehnt.96 Hier müssen die Banken

gegensteuern und die Betonung der individuellen Lösung für jeden einzelnen Kunden weiter fokus-

sieren.97 Werden diese beiden gegensätzlichen Wünsche nicht situativ und individuell für den Kun-

den gelöst, besteht bei unzufriedenen Kunden eine ausgesprochen hohe Bereitschaft die Ge-

schäftsbeziehung zu beenden. Kunden wechseln dann gezielt zu einem anderen, passenderen An-

bieter.98

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Bankensektor enormen Herausforderungen ausge-

setzt ist und diese durch externe Rahmenbedingungen sowie interne Optimierungsmöglichkeiten

geprägt sind. Im Moment scheint es, dass die Institute die sich daraus ergebenden Chancen noch

nicht in ausreichendem Maße erkennen beziehungsweise diese nutzen können. So wird es in Zu-

kunft zu einem intensiveren Dialog zwischen Berater und Kunde bzw. Bank und Kunde kommen, um

den Zugang weiterer branchenfremder Wettbewerber zu erschweren. Ebenso wird sich die Markt-

macht immer mehr in Richtung des Kunden verschieben.99

3.2 Überblick relevanter Studien

Im folgenden Abschnitt werden verschiedene Studien ausgewertet, die sich mit bereits thematisier-

ten Aspekten des Bankkunden und der Beratung sowie den Chancen und Herausforderungen im

Bankvertrieb beschäftigen. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Trendstudie „Bank & Zukunft 2013“

des Fraunhofer Instituts IAO. Da hier ausschließlich Führungskräfte von Banken befragt wurden,

bildet diese den Gegenpol zu der selbstdurchgeführten Umfrage in Kapitel 4.

3.2.1 “Bank & Zukunft 2013” - Fraunhofer Institut IAO

In der Trendstudie „Bank & Zukunft 2013“ des Fraunhofer Instituts IAO wurden Führungskräfte so-

wie Vorstandsmitglieder zu aktuellen Trends im Bankenmarkt befragt. Insgesamt nahmen bei der

Studie 462 Bankenvertreter teil, um zentrale Handlungs- sowie zukünftige Investitionsfelder abzulei-

ten. Dazu gehören die allgemeinen Entwicklungstendenzen im Bankenmarkt, das Vertriebs-, Pro-

dukt- und Dienstleistungsmanagement sowie ein zusammenfassender Ausblick auf das Jahr 96 Vgl. Grussert, H., 2009, S. 15. 97 Vgl. Jeffroy, E.K., 2013, S. 16. 98 Vgl. Hofbauer, G.; Schöpfel, B., 2010, S. 16. 99 Vgl. Sohl, M.; Schwarz, D., 2011, S. 19.


18

2020.100 Die Studie wird im Verlauf der wissenschaftlichen Arbeit Anwendung finden, um Ergebnisse

und Thesen der empirischen Untersuchung zu unterstützen oder zu widerlegen. Hierfür werden im

Folgenden die relevanten Themenschwerpunkte näher erläutert.

Der Trendstudie zufolge spiegelt sich eine allgemeine Unsicherheit im Bankenmarkt wieder. So er-

wartet nur ein Drittel der befragten Führungskräfte und Vorstandsmitglieder eine Stabilisierung des

Bankenmarkts. Ein weiteres Drittel kann derzeit die zukünftige Entwicklung nicht abschätzen, das

letzte Drittel erwartet weitere Turbulenzen. Für die weiter bestehende Unsicherheit werden die Fol-

gen der Finanz- und Staatsschuldenkrise als Grund genannt.101

Im Weiteren wurden Leuchtturmprojekte102 untersucht, um den veränderten Rahmenbedingungen

entgegen zu wirken. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, muss das Kundenmanagement

ausgebaut werden, welches das Bestands- als auch das Neukundenmanagement beinhaltet.103

Hierbei ist die Qualität der vorhandenen Daten über den Kunden von hoher Wichtigkeit für die Insti-

tute. Damit gewinnt das Recherchieren und Pflegen der Kundendaten immer mehr an Bedeutung.104

Im Weiteren beinhaltet die Trendstudie Fragen zu Innovationen im Vertriebsmanagement. Der Stu-

die zufolge beeinflusst der Mitarbeiter sowie die Beratungsqualität maßgeblich den Erfolg im Ver-

trieb. Ergänzend hierzu wird die Fähigkeit zum Aufbau von Vertrauen gegenüber dem Kunden ge-

nannt. Dieser Aspekt korrespondiert sehr stark mit dem umfassenden Verständnis über den Bank-

kunden, dessen Situation und den daraus resultierenden Bedürfnissen in Bezug auf Finanzdienst-

leistungen. Dementsprechend wurden diese Merkmale in der Studie als essenzielle Voraussetzun-

gen für eine langfristige Erfolgssicherung bewertet.105

Für die Umsetzung der genannten Erfolgsfaktoren bedarf es bestimmter Maßnahmen. Es wurde

gefragt, welche strategischen Maßnahmen im Vertriebsmanagement geplant sind, um die Erfolgs-

faktoren bestmöglich im täglichen Geschäft umzusetzen.106 Aus der Studie ergibt sich, dass die

Standardisierung der Vertriebsprozesse in den Instituten mit höchster Priorität eingestuft wird. In

Verbindung mit der Prozessverbesserung steht die Weiterbildung der Mitarbeiter. Ferner hat die

Personalentwicklung und das Recruiting eine sehr hohe Bedeutung für den Vertriebserfolg und die

Durchführung der Prozessoptimierung.107

Mit Blick auf die zunehmende Digitalisierung und den Ausbau verschiedener Vertriebskanäle wird

der Zugang zur Bank verbessert. Dieser Aspekt wird von den Führungskräften und Vorstandsmit-

100 Vgl. Spath, D., 2013, S. 12 101 Vgl. ebenda, S. 19 f. 102 Herausragendes, wegweisendes Projekt. 103 Vgl. Spath, D., 2013, S. 25 f. 104 Vgl. Spath, D., 2013, S. 30. 105 Vgl. ebenda, S. 29. 106 Vgl. ebenda, S. 30 f. 107 Vgl. ebenda, S. 31.


19

gliedern hoch bewertet und nimmt Einfluss auf den Vertriebserfolg. Der Einsatz von Social Media,

als unterstützende Maßnahme im Vertrieb, öffnet weitere Kommunikationskanäle und –anlässe.

Dies wird jedoch von den Teilnehmern weniger priorisiert.108

Betrachtet man die Maßnahmen im stationären Vertrieb, messen die befragten Führungskräfte und

Vorstandsmitglieder dem Ausbau des Filialnetzes nur eine geringe Bedeutung zu. Im Gegensatz

hierzu wird die Modernisierung der Filialen deutlich höher bewertet. 15 Prozent der Befragten wer-

den im Jahr 2013 und 29 Prozent bis zum Jahr 2017 die Filialen modernisieren und den Service an

den SB-Geräten ausbauen. Obwohl der Beitrag der SB-Geräte zum Vertriebsergebnis nach Ein-

schätzung der Befragten sinken wird. Neben dem stationären Vertrieb soll der Direktvertrieb bei

75% der Befragten weiter ausgebaut werden.109

3.2.2 Weitere Studien

Bei der Studie „Die Bankberatung im Umbruch - Anforderungen, Konflikte und Lösungen aus Kun-

den- und Beratersicht“ des ibi-Research der Universität Regensburg wurden 4795 Kunden ver-

schiedener Banken sowie 216 Berater deutschsprachiger Finanzdienstleister befragt. Der Studie

zufolge informieren sich Kunden immer häufiger vor dem Beratungsgespräch. Bei komplexen Bera-

tungsthemen sind es bereits 68% der Kunden, die sich intensiv mit dem entsprechenden Thema

auseinandersetzen. Genutzt wird hierfür überwiegend das Internet, wodurch ein erster Einblick in

das Finanzthema entsteht. Dennoch werden vermehrt einfache und leicht verständliche Finanzpro-

dukte von 76% der Befragten bevorzugt. Produkte, deren Transparenz nicht sofort erkennbar ist,

werden von 70% der befragten Kunden abgelehnt. Im Weiteren wurden die verschiedenen Ver-

triebskanäle untersucht. So werden der Internet-Auftritt einer Bank oder ein Vergleichsportal für die

Produkte bereits von rund 70% der Kunden in den Beratungsprozess einbezogen. Dies wird in Zu-

kunft weiter zunehmen, wobei dies nicht mit einem Bedeutungsverlust der Filialen einhergeht. 86%

der befragten Kunden werden weiterhin im Zuge einer Beratung die Filiale aufsuchen. Dennoch ist

es den Kunden wichtig, die Dienstleistungen der Bank auch online nutzen zu können und über einen

Berater-Chat spontan und einfach Fragen stellen zu können. Dies erfordert ein optimales Zusam-

menspiel der Vertriebswege. Im Hinblick auf die Beratungsqualität sind nach Ansicht der Berater

gute Kenntnisse über Produkte und Dienstleistungen erforderlich. Sie bilden die Grundlage für eine

qualifizierte Beratung. Betrachtet man den Aspekt der kostenpflichtigen Beratung ergibt sich aus der

Studie, dass die Bereitschaft der Kunden grundsätzlich vorhanden ist aber eine Angst vor doppelter

108 Vgl. ebenda, S. 32. 109 Vgl. Spath, D., 2013, S. 33.


20

Bezahlung besteht. Bankkunden befürchten, weiterhin Kosten für Produktabschlüsse tragen zu

müssen. Daher lehnen 62% der befragten Personen eine direkte Bezahlung für die Beratung ab.110

Im Zuge der Kundenbankstudie „Zurück in die Zukunft“ der EUROGROUP CONSULTING AG wur-

den insgesamt 1.250 Bankkunden mit Wohnsitz in Deutschland befragt. Der Studie zufolge werden

sich die Kunden zukünftig in zwei Sparten unterteilen. Dabei wird zwischen den Online- und den

Filialkunden unterschieden. Das Segment der ROPO111-Kunden wird dagegen stark zurückgehen.

Interessant hierbei ist, dass im Jahr 2020 immer noch 48% der Bankkunden in Deutschland ihre

Finanzgeschäfte in der Filiale tätigen. Weitere 41% werden reine Onlinekunden sein.112

Die Fiducia IT AG untersucht in ihrer Studie „Online - Banking – Mit Sicherheit“ wie sich die Anforde-

rungen an das Online - Banking verändert haben und inwiefern sich das Mobile-Banking etabliert

hat. Die Grundgesamtheit der Studie besteht aus 1002 Personen im Alter ab 14 Jahren. Im Zuge

der Studie wurden die Teilnehmer zu verschiedenen Möglichkeiten zur Erledigung von Bankge-

schäften befragt. Hierbei geben 70% an, dass sie für ihre Geschäfte häufig den PC beziehungswei-

se Laptop nutzen. Die Anzahl derer, die ein mobiles Endgerät verwenden ist deutlich geringer. Da-

raus lässt sich folgern, dass wesentlich mehr Bankgeschäfte über das Online-Banking als über das

Mobile-Banking getätigt werden. Dennoch führen 40% beziehungsweise 60% der Befragten ihre

Bankgeschäfte häufig auf der Geschäftsstelle mit beziehungsweise ohne persönlichen Kontakt zum

Kundenberater durch. Des Weiteren wurden die Erwartungen der Teilnehmer bezüglich Social Me-

dia abgefragt. So wird der Service einer Facebookseite, Chat oder Blog einer Bank nicht erwartet

und entsprechend von den befragten Personen auch nicht genutzt.113

Bei der Studie „Was Bankkunden wirklich wollen“ von Bain & Company, wurden 2.235 Privatkunden

sowie 617 Freiberufler befragt. Die Teilnehmer, welche sehr zufrieden mit ihrem Institut sind, halten

bei ihrer Bank 30% mehr Wertpapiere, als diejenigen, die unzufrieden sind. Hieraus wird für die

Bank entsprechend ein höherer Ertrag erzielt. Des Weiteren weisen sie eine höhere Loyalität auf

und empfehlen ihre Bank öfters an Freunde und Bekannte weiter. Somit müssen der Studie zu Fol-

ge Beratung, Serviceleistungen und Prozesse kundenorientiert ausgerichtet werden. Entscheidend

sind dabei eine kompetente, individuelle und vertrauensvolle Beratung sowie die Transparenz der

angebotenen Produkte. Wichtig hierbei ist die konsequente Messung der Kundenzufriedenheit, um

bei Bedarf auf den Kunden zu gehen zu können. Zudem müssen sich die Banken den Herausforde-

rungen der Digitalisierung stellen und hierfür ein Omni-Kanal-Angebot zu integrieren. Das bedeutet,

dass digitale Kanäle in die analoge Welt der Filiale eingearbeitet werden müssen, denn Kunden

fordern ein breites Spektrum an Zugangswegen. Es muss den Kunden möglich sein über das Onli-

110 Vgl. Früchtl, C.; Peters, A., 2012, S. 3 f. 111 Research Online, Purchase Offline 112 Vgl. Eurogroup Consulting, 2013. 113 Vgl. Fiducia IT AG, 2012, S. 17 ff.


21

ne-Angebot, Mobile-Banking oder die persönliche Beratung Kontakt zur Bank aufnehmen zu kön-

nen.114

3.3 Herausforderung digitales Zeitalter

Die große Bedeutung des Web 2.0115 zeigt sich vor allem bei der Betrachtung der Hauptnutzer die-

ser Plattformen. So nutzen insgesamt 7% der Kunden Web 2.0 für Bankprodukte, unter den jungen

Kunden sind es aber bereits 12%. Diese stellen die Kunden der Zukunft dar. Deshalb ist mit einer

steigenden Bedeutung dieses Mediums in der Zukunft zu rechnen.116 Ebenso zeigen Studien, dass

75% der Kunden von einer weiter steigenden Bedeutung des Web 2.0 in den nächsten Jahren aus-

gehen. Trotz dieser positiven Einstellung, sind nur 4% selbst in diesen Netzwerken mit Ratschlägen

und Ideen aktiv.117

Trotz dieser hohen Bedeutung für die Zukunft, nutzen Banken die Chancen des Web 2.0 noch nicht

ausreichend. Diese müssen in Zukunft besser genutzt werden. Das Web 2.0 muss als eigenständi-

ger und elementarer Bestandteil der Vertriebsstrategie einer Multi-Kanal-Bank begriffen und ausge-

baut werden. Es muss dem Kunden als neue Kontaktmöglichkeit und Form der Interaktion zwischen

Kunde und Bank näher gebracht werden. Das Web 2.0 bietet den Banken den Vorteil einer direkten

Kommunikation mit dem Kunden. Dadurch kann unmittelbar auf seine Bedürfnisse und Wünsche

eingegangen werden. Somit können neue Produkte direkt und zielgerichtet bei der gewünschten

Kundengruppe beworben und vertrieben werden. Dies kann mit deutlich geringeren Kosten gesche-

hen, als dies bei anderen Vertriebs- und Kommunikationswegen der Fall ist.118

Jedoch wird die Vertrauenswürdigkeit von Ratschlägen bezüglich der Geldanlage über Web 2.0

kritisch gesehen. So vertrauen nur 15% der Privatanleger Tipps zur Geldanlage, die sie über das

Web 2.0 erhalten. Obwohl die Nutzungsquote bei den jungen Kunden fast doppelt so hoch ist wie

bei allen Kunden, ist die kritische Reflexion über die Zuverlässigkeit und Sicherheit des Web 2.0 bei

dieser Gruppe deutlich höher.119

Viele Kunden informieren sich bereits heute vor Abschluss eines Produktes im Internet über mögli-

che Alternativangebote und stoßen dabei vor allem auf Direktbanken, welche einfache und standar-

disierte Produkte abschlussfertig anbieten.120 Somit spielt das Online-Banking neben Web 2.0 eine

114 Vgl. Sinn W.; Vater D.; Lubig D.;,Kasch M., 2012 S.5 ff. 115 Plattformen, die den Austausch von zwei oder mehreren Personen über digitale Medien ermöglichen, z.B. Facebook oder Twittter. 116 Vgl. Schilling, K., 2011, S. 62. 117 Vgl. DZ Bank AG, 2011. 118 Vgl. Grussert, H., 2009, S. 18. 119 Vgl. DZ Bank AG, 2011. 120 Vgl. Quadbeck,J.; Schuler, M., 2011, S. 44 f.


22

entscheidende Rolle. 55% der Bankkunden in Deutschland nutzen das Online-Banking-Angebot

ihrer Bank.121 Jedoch werden nur 15% der Produkte online abgeschlossen. Die Abschlussquote

unterscheidet sich stark nach den Produktgruppen. Es werden 30% der Tagesgeldkonten, aber nur

1% der Baufinanzierungen online abgeschlossen. Insgesamt besteht ein negativer Zusammenhang

zwischen der Komplexität eines Produktes und der Häufigkeit des Onlineabschlusses. Positiv ist die

Feststellung, dass 85% der Produkte immer noch im klassischen Filialgeschäft abgeschlossen wer-

den.122 Trotz dieser hohen Abschlussquote im klassischen Filialgeschäft sehen nur noch 48% der

Kunden das persönliche Beratungsgespräch als wichtigste Informationsquelle für Ihre Bankgeschäf-

te.123 Bei den jüngeren Kunden zeigt sich eine deutlich höhere Affinität zu Onlineabschlüssen, somit

wird sich der Anteil der online abgeschlossenen Produkte in Zukunft deutlich vergrößern.124 Mobile-

Banking wird deutlich weniger von den Bankkunden nachgefragt, nur für ein Drittel ist es wichtig,

dass ihre Bank diese Dienstleistung anbietet.125

Die digitalen Medien bieten die Chance durch adressatengerechte Werbung, Produkte, welche über

die Filiale nicht so häufig vertrieben werden, für den Kunden wieder attraktiver zu gestalten. Dies

geschieht überwiegend über das Internet, vor allem über die Websites der Banken. So ist es mög-

lich dem Kunden direkt online den Nutzen der Produkte aufzuzeigen und den Abschluss direkt onli-

ne vorzubereiten oder sogar zu tätigen. Dieser Prozess sollte möglichst einfach gestaltet werden,

damit er eine hohe Akzeptanz bei den Kunden findet.126

Trotz der immer weiter steigenden Bedeutung von Banking über das Internet hat die Filiale als

Herzstück einer modernen Multi-Kanal-Bank auch bei sehr online affinen Kunden weiterhin einen

hohen Stellenwert.127 Unter Beachtung der Wichtigkeit von Online- und Filialangeboten müssen

neue und attraktivere Verbindungen und Interaktionen zwischen dem Online- und dem Offlinever-

trieb geschaffen werden.128 Das Internet dient heute nicht nur zur Weitergabe von Informationen,

sondern die Auftritte der Banken im Web 2.0 und auf der eigene Website stellen heute die moderne

Form der Visitenkarte dar und haben in der Außenwirkung einen nicht zu unterschätzenden Stel-

lenwert.129 Ferner sind die Websites der Banken und das Online-Banking für die Informationsbe-

schaffung und zur Kontaktaufnahme deutlich wichtiger, als sie es als Plattform für Transaktionen

sind.130

121 Vgl. DZ Bank AG, 2011. 122 Vgl. Grahl, A., 2011, S. 23. 123 Vgl. Pfersich, K., 2011, S. 7. 124 Vgl. Grahl, A., 2011, S. 23. 125 Vgl. DZ Bank AG, 2011. 126 Vgl. Jeffroy, E.K., 2013, S. 105. 127 Vgl. Grahl, A., 2011, S. 24. 128 Vgl. Jeffroy, E.K., 2013, S. 107. 129 Vgl. ebenda, S. 112. 130 Vgl. DZ Bank AG, 2011.


23

3.4 Implikationen auf die Steuerung der heutigen Filialbank

Auf den gestiegenen Wettbewerb mit immer niedrigeren Preisen und die steigende Konkurrenz

durch Direktbanken haben die Filialbanken in den letzten Jahren mit Kostensenkungen reagiert.

Hierbei bietet sich den Banken die Möglichkeit, Personal abzubauen und dadurch einen der größten

Kostenblöcke zu senken.131 Durch den weiter voran schreitenden Personalabbau im Vertrieb wur-

den die Qualität und der Service im Retailgeschäft mit Privatkunden immer weiter reduziert.132

Gleichzeitig sind die Anforderungen des Kunden in Bezug auf Beratung und Service deutlich gestie-

gen, auch über die Phase des reinen Abschlusses hinaus. So erwarteten sie nach einem Produkt-

abschluss eine erstklassige Betreuung.133 Häufig wird vernachlässigt, dass Mängel im Service der

häufigste Grund für einen Bankwechsel des Kunden sind.134

Eine Rückbesinnung auf das Retailgeschäft, mit einer einhergehenden Steigerung der Beratungs-

und Servicequalität, ist nicht nur aus Image- und Zufriedenheitsgründen dringend angeraten, son-

dern auch im Besonderen in Hinblick auf die Ertragslage der Banken. Zum Anfang des Jahrtau-

sends reduzierten viele Banken das Retailgeschäft mit Privatkunden, unter anderem auf Grund der

geringen Margen, und fokussierten sich vermehrt auf das ertragreichere Private Banking135 und Fir-

menkundengeschäft. Jedoch hat sich gezeigt, dass diese Erträge alleine nicht ausreichend sind, um

eine Filialbank profitabel zu betreiben.136

Im Zuge des Kostensenkungsdrucks wurden immer mehr Filialen geschlossen, da diese rein wirt-

schaftlich nicht kostendeckend betrieben werden können. Trotzdem kommt ihnen in der Wahrneh-

mung des Kunden eine unverzichtbare Bedeutung als Vertriebsweg im Rahmen einer Multi-Kanal-

Bank zu. Deshalb müssen Lösungen gefunden werden wie die Filialen betriebswirtschaftlich kos-

tendeckend betrieben werden können.137 Filialbanken reagieren mit Kostensenkungsmaßnahmen

speziell im Bereich des Personalabbaus, wodurch die Bedeutung der Selbstbedienungsgeräte

steigt. So wurden Selbstbedienungsgeräte weiter ausgebaut und mit neuen Funktionen aufgerüs-

tet.138 Dadurch wird dem Kunden ein 24-Stunden-Service, vergleichbar dem der Direktbanken, er-

möglicht. Jedoch dürfen die Selbstbedienungsgeräte nicht nur als reines Instrument zur Rationalisie-

rung und Kostensenkung gesehen werden, sondern sollten in einer modernen Multi-Kanal-Bank den

Stellenwert als eigenständiger Vertriebsweg erhalten. Trotz der immer neuen technischen Verbes-

serung der Geräte werden diese aktuell noch nicht als Vertriebsweg zum Produktabschluss genutzt

131 Vgl. Grussert, H., 2009, S. 90. 132 Vgl. ebenda, S. 40. 133 Vgl. Hofbauer, G; Schöpfel, B., 2010, S. 22. 134 Vgl. Grahl, A., 2011, S. 24. 135 Gehobenes Privatkundengschäft mit Kunden ab 100.000€ Anlagevolumen 136 Vgl. Grussert, H., 2009, S. 20 f. 137 Vgl. ebenda, S.26. 138 Vgl. Grussert, H., 2009, S. 90.


24

sondern nur als Informationsmedium für den Kunden.139 Dies muss sich ändern, da die Banken

durch das bestehende Netz von Selbstbedienungsgeräten die nötige Infrastruktur bereits unterhal-

ten und die Geräte durch geringe technische Änderungen zu einem neuen, günstigen und effizien-

ten Vertriebsweg mit der Möglichkeit des Produktabschlusses umgebaut werden können. Dieser

Vertriebsweg kann als Mittelweg zwischen dem klassischen Abschluss in der Filiale und dem reinen

Abschluss über das Internet via Online-Banking positioniert werden, welcher sowohl online affine

Kunden, als auch den klassischen Filialkunden anspricht.140

Zusätzlich muss dem Kunden die Möglichkeit gegeben werden, Bankprodukte ganz individuell, und

auf seine Bedürfnisse zugeschnitten, zusammenstellen zu können. Dies kann vergleichbar der Au-

tomobilindustrie erfolgen, bei der der Kunde ein Grundgerüst vorgegeben hat und dieses dann mit

Sonderausstattungen individuell konfigurieren kann.141 Jedoch besteht durch die Immaterialität von

Bankdienstleistungen ein großer Unterschied zwischen diesen beiden Branchen. Deshalb ist es

sehr schwierig dem Kunden den Mehrwert dieser Dienstleistungen zu vermitteln.142

Für Kunden ist in Bezug auf die Serviceleistungen der Bank nicht alleine die Zufriedenheit mit die-

sen ausreichend. Vielmehr ist es notwendig, dass sich bei den Kunden eine Kaufbegeisterung ent-

wickelt, die im Besonderen durch einen individuellen und hervorragenden Service erreicht werden

kann.143 Somit kann eine Abwanderung der Kunden zu anderen Anbietern vermieden werden. Des

Weiteren müssen sich die Banken in einem auf der Produktebene sehr einheitlichen Markt über an-

dere Faktoren von den Konkurrenten abheben. So erwarten Kunden viele Zusatzleistungen, die

ihnen nur eine kleine Anzahl von Wettbewerbern bieten kann. Diese Zusatzleistungen müssen sich

an deren Bedürfnissen und Wünschen ausrichten. Die Kunden müssen für den Mehrwert des Pro-

duktes begeistert werden. Durch die Begeisterung lässt sich eine stärkere Kundenbindung erzielen.

Und nur mit starken und langjährigen Kundenbeziehungen lässt sich genug Ertrag erzielen, damit

der Kunde für die Bank auch profitabel ist.144 Eine langfristige Kundenbeziehung kann auch durch

den Verkauf weiterführender bedarfsgerechter Produkte, des sogenannten Cross-Selling, aufgebaut

werden. Dabei steigern die Banken die Kundenbindung durch eine umfassende Betreuung des

Kunden in allen Finanzangelegenheiten. Dadurch können Banken den durchschnittlichen Ertrag pro

Kunde erheblich steigern.145 Ferner liegt ein positiver Zusammenhang zwischen der erzielbaren

Marge und dem Marktanteil in der betreffenden Zielgruppe auf Grund durchgeführter Untersuchun-

139 Vgl. Grussert, H., 2009, S. 40. 140 Vgl. Pfersich, K., 2011, S. 38. 141 Vgl. Walter, H. 2011, S. 248. 142 Vgl. Pfersich, K., 2011, S. 38. 143 Vgl. Jeffroy, E.K., 2013, S. 68. 144 Vgl. Hofbauer, G.; Schöpfel, B., 2010, S.16 145 Vgl. Pfersich, K., 2011, S. 13 f.


25

gen nahe, kann jedoch nicht zweifelsfrei bewiesen werden.146 Trotzdem sollte überlegt werden, wie

der Marktanteil durch Gewinnung von neuen Kunden erhöht werden kann.

Des Weiteren ergeben sich Probleme in der strategischen Ausrichtung und Steuerung der Banken,

die sich vor allem bei den Großbanken147 beobachten lassen. Durch die zentrale Steuerung des

gesamten deutschen Marktes mit gleichen Produkten, Konditionen und Servicedienstleistungen wird

dem Anspruch des Kunden nach Individualität nicht nachgekommen. So sollten sich die Öffnungs-

zeiten abhängig von der Lage der Filiale und den lokalen Anforderungen der Kunden unterscheiden.

Durch die Einführung einer dezentralen Steuerung über verschiedene selbstständig agierende Ein-

heiten kann besser auf die lokalen Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden und die Produkt-

palette und Angebote können besser auf die lokale Bevölkerungsstruktur angepasst werden. Darü-

ber hinaus verkürzen sich durch eine dezentrale Struktur die Entscheidungswege innerhalb der

Bank. Dadurch kann auch die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Des Weiteren ist es notwen-

dig die Konditionen individuell an den lokalen Wettbewerbern auszurichten, um dadurch konkurrenz-

fähiger zu sein und die jeweils höchstmögliche Marge zu erzielen.148

Neben der Ausrichtung der Konditionen an den lokalen Rahmenbedingungen ist auch eine kunden-

individuelle Preisgestaltung erforderlich. Die Cash-Cows zahlen relativ zu viel für die Leistung der

Bank. Andere Kunden dagegen, die weniger Ertrag bringen, aber eine intensive Betreuung erfordern

zahlen relativ zu wenig für die Leistung. Deshalb sollten Kostenstrukturen eingeführt werden, die

eine Preisgestaltung nicht nach der nachgefragten Leistung, sondern dem damit verbundenen Auf-

wand und den entstandenen Kosten ermöglichen.149

146 Vgl. Blahusch, M. O., 2011, 102 f. 147 z.B. Deutsche Bank und Commerzbank. 148 Vgl. Blahusch, M. O., 2011, S. 427. 149 Vgl. Pfersich, K., 2011, S. 15 f.


26

4 Empirische Untersuchung – „Bank der Zukunft“

Aufbauend auf den Untersuchungen aus der Literatur sowie der Auswertung und Bewertung bereits

vorhandener Studien wird im Folgenden eine empirische Untersuchung durchgeführt. Dabei soll

untersucht werden, welche Anforderungen die Kunden an die Bank, den Berater und die Beratung

stellen. Aufbauend auf den Wünschen der Kunden sollen die notwendigen Veränderungen für die

Zukunft untersucht werden. Die empirische Untersuchung bildet die wesentliche Grundlage für das

Filialbankmodell 2020 in Kapitel 5.

4.1 Vorgehensweise

Die Erhebung wurde mittels einer Online-Befragung durchgeführt und durch papierbasierte Frage-

bögen ergänzt. Die Zugangsdaten für die internetbasierte Befragung wurden per E-Mail und über

Social Media, überwiegend Facebook, an die Teilnehmer verschickt. Die papierhaften Fragebögen

wurden persönlich an die Befragten ausgehändigt. Der Erhebungszeitraum erstreckte sich von Ende

August 2013 bis Mitte September 2013.

Insgesamt wurden im Online-Tool rund 400 Teilnehmer erfasst, wovon insgesamt 250 verwertbare

Fragebögen in die Auswertung eingeflossen sind. Die restlichen Fragebögen konnten aufgrund ei-

ner zu geringen Anzahl verwertbarer Daten oder nicht vollständiger Beendigung durch die Teilneh-

mer nicht berücksichtigt werden. Alle papierbasierten Fragebögen wurden manuell in das Online-

Tool eingepflegt.

Die Auswertungen wurden anschließend mit Hilfe eines Excel-Tools vorgenommen.

4.2 Erhebungsdesign und Fragebogenstruktur

Insgesamt wurden den Studienteilnehmern vier soziodemographische Fragen und acht Fragen hin-

sichtlich der Kunde-Bank-Beziehung sowie der Produktverwendung gestellt.

Die Fragen 1 bis 5 filterten die Wechselbereitschaft sowie die Zufriedenheit des Kunden. Frage 2

ging dabei auf die klassischen Bankprodukte ein um zu separieren, welches Produkt über welchen

Kanal verwendet wird beziehungsweise ob es überhaupt nachgefragt wird.

Im zweiten Teil der Umfrage (Frage 6 bis 8) wurden die befragten Bankkunden aufgefordert, detail-

liert ihre Wünsche und Ideen zu äußern um zu erkennen, auf welche Anforderungen sich eine Bank


27

in Zukunft einstellen muss. Dabei wurde zuerst die Einstellung zu bereits vorhandenen Produkten

erfragt und danach die Einstellung zu möglichen zukünftigen Dienstleistungen und Produkten die

von Banken angeboten werden können.

Im Detail handelt es sich dabei um die folgenden acht Fragen.150

Frage 1) Zu wie vielen Banken haben Sie eine Kontoverbindung?

Frage 2) Für Welche der folgenden Produkte nutzen Sie eine Filial- beziehungsweise Direktbank?

Frage 3) Wie oft haben Sie in den letzten fünf Jahren ihre Hausbank gewechselt?

Frage 4) Wie zufrieden sind Sie mit ihrer Hausbank?

Frage 5) Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Berater bei Ihrer Hausbank?

Frage 6) Wie wichtig ist es Ihnen, dass Ihre Bank folgende Dienstleistungen anbietet?

Frage 7) Wie wichtig sind Ihnen die folgenden Aspekte bei einer Bank?

Frage 8) Welche Dienstleistungen würden Sie sich von Ihrer Bank in der Zukunft wünschen?

Bei jeder Frage waren den Teilnehmern Antworten zur Auswahl vorgegeben. Darüber hinaus war

bei einigen Fragen ein Freitextfeld für weitere Ausführungen vorhanden.

Am Ende der Befragung hatten die Teilnehmer auf freiwilliger Basis die Möglichkeit ihre E-Mail Ad-

resse anzugeben um die Ergebnisse der Studie zu erhalten.

4.3 Teilnehmerstruktur

Die soziodemographischen Daten wurden nach Geschlecht, Alter, Beschäftigungsverhältnis sowie

höchstem Schulabschluss unterteilt. Hinsichtlich des Geschlechts zeigt sich eine ausgewogene

Struktur, wobei der Anteil der weiblichen Studienteilnehmer etwas überwiegt.

150 Für eine detaillierte Darstellung des verwendeten Fragebogens vgl. Anlage 1


28

Abb. 2: Welches Geschlecht haben Sie?151

Bei der Betrachtung der Verteilung auf die verschiedenen Altersgruppen ergibt sich folgendes Bild.

Abb. 3: Wie alt sind Sie?152

Aus der Grafik kann entnommen werden, dass rund 54% der befragten Bankkunden zwischen 18

und 30 Jahren alt sind. Der hohe Anteil der Teilnehmer in der Altersklasse 18-30 Jahre ergibt sich

höchst wahrscheinlich durch die Veröffentlichung der Zugangsdaten zur Befragung über Social-

Media-Netzwerke, vornehmlich Facebook153. Der zweitgrößte Teil (23%) der Befragten ist zwischen

151 Eigene Darstellung 152 Eigene Darstellung 153 Erreichbar unter www.facebook.de


29

46 und 60 Jahren alt. Die restlichen 23% ergeben sich aus den Altersgruppen unter 18 Jahren (3%),

31- 45 Jahren (14%) und den über 60-jährigen (6%).

Im weiteren Verlauf der Auswertung wird die Gruppe der 18-30-jährigen teilweise gesondert be-

trachtet um letztlich ein aussagekräftiges Modell zu entwerfen. Diese Altersgruppe stellt die zukünf-

tig wichtigsten Kunden der Bank dar und wird maßgeblich Einfluss auf die Entwicklung von Bera-

tungs- und Produktstrukturen der Institute nehmen.

Bei der Betrachtung des Beschäftigungsverhältnisses wurde unterschieden in Arbeitnehmer, Selbst-

ständige, Schüler/Studenten und nicht Berufstätige. Es ergibt sich folgende Verteilung.

Abb. 4: In welchem Beschäftigungsverhältnis befinden Sie sich?154

Den größten Teil stellen die Arbeitnehmer dar. Der Anteil von rund 49% entspricht der Bevölke-

rungsstruktur, wonach rund 50% erwerbstätig sind.155 10% der Teilnehmer sind selbstständig. Etwas

mehr als ein Drittel der Befragten befinden sich noch in der Schule oder im Studium. Die restlichen

5% der Teilnehmer sind nicht berufstätig. Hieraus lassen sich Analogien zur Altersstruktur der Stu-

dienteilnehmer folgern. So ist aufgrund einer geringen Anzahl der über 60-jährigen der Anteil derer,

die nicht berufstätig sind, ebenfalls gering.

Des Weiteren wurde nach dem höchsten Schulabschluss segmentiert, wobei es vier Antwortmög-

lichkeiten gab (Hauptschulabschluss, mittlere Reife, Abitur, abgeschlossenes Studium).

154 Eigene Darstellung 155 Vgl. Statistisches Bundesamt, 2013.


30

Abb. 5: Welches ist Ihr höchster Schulabschluss?156

Der Grafik ist zu entnehmen, dass der Großteil der Befragten das Abitur als höchsten

Schulabschluss angeben. 18% haben ein abgeschlossenes Studium, 25% die Mittlere Reife und 5%

einen Hauptschulabschluss als höchsten Schulabschluss.

Dies steht im Zusammenhang zur Altersstruktur der befragten Personen. So befinden sich viele der

18-30-jährigen aktuell noch im Studium und geben somit das Abitur als höchsten Schulabschluss

an. Der hohe Anteil der Abiturienten ergibt sich, wie bereits die einseitige Verteilung bei der

Alterstruktur, aus der Veröffentlichung über Facebook und der damit angesprochenen Zielgruppe.

4.4 Auswertung

Bei der folgenden Auswertung der Fragen 1 bis 8 des Fragebogens werden die Fragen hervorgeho-

ben. Die Angaben in den Freitextfeldern werden in der Auswertung nur selektiv und ohne Anspruch

auf Repräsentativität wiedergegeben. Sie sollen lediglich mögliche Gründe der Kunden widerspie-

geln. In der Auswertung wird bei Fragen, bei denen sich in der Gruppe der 18-30-jährigen signifikan-

te Abweichungen zu der Grundgesamtheit ergeben, auf die Ergebnisse dieser Gruppe gesondert

eingegangen, um den Trend für die Zukunft besser erkennen zu können.

156 Eigene Darstellung


31

4.4.1 Wechselbereitschaft und Zufriedenheit

Die erste Frage der Studie bezieht sich auf die Anzahl der verschiedenen Banken zu denen die be-

fragten Bankkunden eine Kontoverbindung haben. Hierdurch soll erfragt werden, ob sich ein Kunde

auf eine Bank beschränkt oder mehrere Banken als Partner wählt. Folgende Frage wurde den Teil-

nehmern dabei gestellt:

Frage 1) Zu wie vielen Banken haben Sie eine Kontoverbindung?

Wenn der Teilnehmer auf diese Frage mit zwei Banken, drei Banken oder mehr als drei Banken

geantwortet hat, bekam er die Möglichkeit in einem Freitextfeld Gründe für seine Kontoverbindung

zu mehr als einer Bank anzugeben.

Abb. 6: Zu wie vielen Banken haben Sie eine Kontoverbindung?157

38% der Teilnehmer der Umfrage haben nur zu einer Bank eine Kontoverbindung. Rund ein Drittel

(37%) besitzt eine Kontoverbindung zu zwei Banken. Eine Kontoverbindung zu drei Banken besit-

zen 14% der Befragten und nur 11% haben Konten bei mehr als drei Banken.

Im Freitextfeld gaben einige Kunden an, mehrere Kontoverbindungen zu Banken zu unterhalten, um

auf die jeweils günstigste Kondition zugreifen zu können. Andere Bankkunden begründeten mehrere

Bankverbindungen damit, dass durch einen Arbeitsplatzwechsel eine neue Bankverbindung aufge-

baut und die bisherige Bankverbindung aufgrund langjähriger Bindung aufrechterhalten wurde. Ein

Teilnehmer nannte als Begründung, dass er selbst bei einer Bank arbeite und eine andere Konto-

verbindung seit langem bestehe. Eine weitere Bankverbindung wurde aufgrund eines Ratenzah-

lungsverfahrens mit einem Einzelhandelsunternehmen begonnen. Andere Kunden wollen sich un- 157 Eigene Darstellung


32

abhängig von nur einer Bank machen und unterhalten deshalb mehrere Kontoverbindungen bei ver-

schiedenen Banken.

In der nächsten Frage wurden die Umfrageteilnehmer bezüglich der Nutzung verschiedener Produk-

te (Zahlungsverkehr, Einlagen, Wertpapiere und Finanzierungen) in Bezug auf den Banktyp befragt.

Ziel war es zu erfragen welches Produkt über welchen Banktyp abgewickelt wird. Die Frage lautete:

Frage 2) Für welche der folgenden Produkte nutzen Sie eine Filial- beziehungsweise Direkt-bank?

Abb. 7: Bei welcher Bank nutzen sie folgende Produkte?158

Der Teilnehmer konnte bei dieser Frage zu vier Produkten angeben, welche er in einer Filialbank

beziehungsweise einer Direktbank abschließt oder ob er für das Produkt beide Banken wählt. Den

Zahlungsverkehr wickeln 86% der Teilnehmer über eine Filialbank ab und nur 4% wählen eine

Direktbank. 8% der Teilnehmer nutzen beide Banken für die Abwicklung. Zahlungsverkehrsprodukte

werden von nahezu allen befragten Personen genutzt.

61% der Bankkunden unterhalten Einlagen ausschließlich bei Filialbanken. Der Anteil derer die

Einlagen bei Direktbanken oder beiden Banktypen haben sind annähernd identisch. 14% der

Befragten geben an dieses Produkt nicht zu nutzen. Ihre Wertpapiergeschäfte tätigen 43% der

Teilnehmer bei einer Filialbank und nur 9% bei einer Direktbank. 6% der Teilnehmer nutzen beide

Bankentypen und 39% geben an dieses Produkt nicht zu nutzen. Betrachtet man die Anzahl der

Befragten die das Produkt nutzen liegt der Anteil der Filialbanknutzer bei fast 75%.



33

Finanzierungen schließen 49% der Bankkunden bei einer Filialbank ab. Jeweils unter 5% nutzen

dafür eine Direktbank oder beide Banktypen. 42% der befragten Personen geben an dieses Produkt

nicht zu nutzen. Betrachtet man die Anzahl der Befragten die das Produkt nutzen liegt der Anteil der

Filialbanknutzer bei 80%.

Frage drei bezieht sich auf die Wechselbereitschaft des Kunden. Folgende Formulierung wurde

hierfür verwendet:

Frage 3) Wie oft haben Sie in den letzten fünf Jahren Ihre Hausbank gewechselt?

Abb. 8: Wie oft haben Sie in den letzten fünf Jahren Ihre Hausbank gewechselt?159

Wenn der Befragte auf diese Frage mit einmal, zweimal oder mehr als zweimal antwortete, bekam

er die Möglichkeit in einem Freitextfeld Gründe für den oder die Wechsel seiner Hausbank anzuge-

ben. 91% der teilnehmenden Bankkunden haben ihre Hausbank nie innerhalb der letzten fünf Jahre

gewechselt. 6% wechselten ihre Hausbank einmal während der vergangenen fünf Jahre und 2%

wechselten diese zweimal. 1% der Teilnehmer gab an die Hausbank mehr als zweimal gewechselt

zu haben. Ein im Freitext angegebener Grund der zum Wechsel der Hausbank führte, ist am häu-

figsten der Arbeitsplatzwechsel. Dies wird von mehreren Kunden mit einem Umzug oder mit dem

Wechsel des Arbeitsplatzes zu einer Bank, bei der es Mitarbeiterkonditionen gibt, begründet. Die

Hausbank wird auch aufgrund zu hoher Kontoführungsgebühren und allgemeiner Unzufriedenheit

gewechselt. Unzufriedenheit wird überwiegend mit schlechtem Service begründet.

Bei der jüngeren Zielgruppe, den 18-30-jährigen, liegt der Anteil derjenigen, die ihre Hausbank ein-

mal gewechselt haben bei 28% und damit fast fünfmal so hoch wie bei der Gesamtheit der Befrag-

ten. Dies lässt eine geringere Loyalität der jungen Kunden vermuten. Jedoch muss auch beachtet



34

werden, dass durch die erhöhte Mobilität im Rahmen von Ausbildung und Studium diese Kunden

häufiger zum Umzug gezwungen sind und damit teilweise ein Bankwechsel unvermeidlich ist.

Auf Grund der geringen Wechselbereitschaft der Mehrheit lässt sich vermuten, dass ein Großteil der

teilnehmenden Bankkunden überwiegend zufrieden mit ihrer Hausbank ist und somit keinen Grund

für einen Wechsel sieht. Eine genauere Analyse der Zufriedenheit erfolgt bei der Auswertung der

nächsten Frage. Diese beschäftigt sich mit der Zufriedenheit bei der Hausbank.

Frage 4) Wie zufrieden sind Sie mit ihrer Hausbank?

Abb. 9: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Hausbank?160

Wenn der Teilnehmer auf diese Frage mit sehr zufrieden, zufrieden, unzufrieden oder sehr unzufrie-

den antwortete, bekam er die Möglichkeit in einem Freitextfeld Gründe für seine Auswahl anzuge-

ben. Über die Hälfte der Teilnehmer geben an zufrieden mit ihrer Hausbank zu sein, gefolgt von

34%, die sehr zufrieden mit ihrer Hausbank sind. 9% sind weder zufrieden noch unzufrieden mit

ihrer Hausbank oder können es nicht einschätzen. Nur 2% der Teilnehmer geben an unzufrieden mit

ihrer Hausbank zu sein.

Kunden, die sehr zufrieden mit ihrer Hausbank sind geben an, dass dies hauptsächlich auf gutem

Service und den fairen Konditionen beruht. Ein weiterer Teilnehmer der Umfrage bezeichnete seine

Hausbank als zuverlässig, ständig erreichbar und lobte ihr gutes Filialnetz. Außerdem führe die

Hausbank fehlerfreie und schnelle Abwicklungen des Zahlungsverkehrs durch und sei nah zum

Wohn- und Arbeitsort. Des Weiteren lobten die Kunden den einfachen Sorten- und Devisenkauf für

Auslandsreisen. Zufriedene Kunden geben an, bei Neuerungen und dergleichen telefonisch oder

per Post informiert worden zu sein und so Geld gespart zu haben. Jedoch gibt es auch unzufriedene

Teilnehmer. Als Grund wird unter anderem angegeben, ständig von ihrer Hausbank kontaktiert zu 160 Eigene Darstellung


35

werden. Andere beschwerten sich über zu wenig Kontakt zur Hausbank, eine schlechte und un-

freundliche Beratung oder über unangebracht hohe Überziehungszinsen.

Im Zusammenhang mit der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit mit der Hausbank stellt sich die Fra-

ge, ob diese mit dem persönlichen Berater in Verbindung steht. Vor diesem Hintergrund wurde fol-

gende Frage gestellt:

Frage 5) Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Berater bei Ihrer Hausbank?

Wenn der Teilnehmer auf diese Frage mit sehr zufrieden, zufrieden, unzufrieden oder sehr unzufrie-

den antwortete, bekam er die Möglichkeit in einem Freitextfeld Gründe für seine Auswahl anzuge-

ben. 31% der Kunden sind sehr zufrieden mit ihrem Berater bei ihrer Hausbank. Gefolgt von 45%

der Teilnehmer, die zufrieden mit ihrem Berater sind. 20% sind weder zufrieden noch unzufrieden

mit ihrem Berater bei Ihrer Hausbank oder können es nicht einschätzen. Nur 3% der teilnehmenden

Bankkunden geben an unzufrieden mit ihrer Berater zu sein. Sehr unzufrieden ist laut der Umfrage

nur ein Teilnehmer.

Insgesamt kann festgehalten werden, dass die befragten Bankkunden im Allgemeinen mit Ihrem

Berater signifikant weniger zufrieden sind als mit Ihrer Bank. Es lässt sich vermuten, dass dies da-

ran liegt, dass der Kunde seinen Berater persönlich kennt und diesen besser bewerten kann als die

Bank. Dies kann auch daran liegen, dass der Kunde mit seinem Berater bereits negative Erfahrun-

gen gemacht hat.

Abb. 10: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Berater bei Ihrer Hausbank?161



36

Teilnehmer, die zufrieden oder sehr zufrieden mit dem Berater ihrer Hausbank sind geben an, dass

dieser über ihre Bedürfnisse Bescheid wisse und sich mit ihrer persönlichen Situation auseinander

setze. Des Weiteren sei der Berater auch jederzeit erreichbar, bereite sich sehr gut auf Termine vor

und agiere souverän. Ebenso führen zufriedene Kunden an, dass ihr Berater vertrauenswürdig sei

und immer eine gute Lösung von komplexen Problemen biete.

Einige der befragten Kunden sind jedoch mit ihrem Berater bei der Hausbank unzufrieden. Als

Grund nannten sie fehlendes Vertrauen, Unfreundlichkeit und Inkompetenz des Beraters. Andere

Teilnehmer geben an, dass der Berater nur hauseigene Produkte verkaufen wolle, nur unwichtige

Anlageempfehlungen ausspreche und öfters nicht weiterhelfen könne.

4.4.2 Produkte und Dienstleistungen

Aufgrund der vorherigen Ausführungen stellt sich die Frage, welche Produkte und Dienstleistungen

für den Kunden interessant sind und auf welche der Kunde verzichten könnte.

Frage 6) Wie wichtig ist es Ihnen, dass Ihre Bank folgende Dienstleistungen anbietet?

Abb. 11: Wie wichtig sind Ihnen diese Dienstleistungen?162

Bausparverträge befinden 59% der Teilnehmer als wichtig und 16% als unwichtig. 24% der befrag-

ten Personen sind gegenüber diesem Produkt neutral eingestellt. Damit sind Bausparverträge von

allen zur Auswahl stehenden Dienstleistungen diejenigen, die für den Kunden am wichtigsten sind.

Dies liegt auch am aktuellen Marktumfeld, da Bausparverträge eine sichere Anlagemöglichkeit und 162 Eigene Darstellung


37

einen günstigen Darlehenszins, der bereits bei Vertragsabschluss feststeht, bieten. Versicherungen,

eine Immobilienvermittlung und eine steuerliche Beratung als Dienstleistung ihrer Bank sind für je-

weils knapp 36% der Befragten wichtig. Ein weiteres Drittel der Teilnehmer befinden Versicherun-

gen und eine steuerliche Beratung als unwichtig. Bei der Immobilienvermittlung sind es nur rund ein

Viertel der befragten Bankkunden, die diese Dienstleistung als unwichtig einstufen. Neutral gegen-

über den Dienstleistungen sind rund 28 – 37% der Teilnehmer eingestellt. Eine Haushaltsplanung

wird vom Großteil der Befragten abgelehnt. Lediglich 25% der Bankkunden halten dieses Angebot

bei einer Bank für wichtig.

Zur Konkretisierung der Wünsche der Kunden sollen die Ergebnisse in Frage sieben weiter vertieft

werden. So werden zur Erstellung des Modells in Kapitel 5 weitere Anregungen bzw. Ergebnisse

benötigt, welche Bedürfnisse des Kunden gedeckt werden müssen. Aus diesem Grund wurde die

folgende Frage gestellt.

Frage 7) Wie wichtig sind Ihnen folgende Aspekte bei einer Bank?

Der Teilnehmer konnte bei dieser Frage die Wichtigkeit der verschiedenen Aspekte einer Bank

beurteilen. Die Befragten hatten die Möglichkeit die vorgegeben Antwortmöglichkeiten durch eigene

Angaben in einem Freitextfeld zu ergänzen.

Abb. 12: Wie wichtig sind Ihnen die folgenden Aspekte?163



38

Am wichtigsten für die Kunden sind die Konditionen (96%), eine transparente Preisgestaltung (93%)

und eine faire und ganzheitliche Beratung (93%). Fast genauso wichtig ist das Online Banking

(84%), wobei der Anteil derer, die es als sehr wichtig befinden mit 68% außerordentlich hoch ist.

Insgesamt betrachtet ist die Wichtigkeit eines gleichen Beraters (87%) über einen langen Zeitraum

zwar höher als das Online Banking, jedoch beträgt der Anteil derer, die diesen Aspekt als sehr wich-

tig befinden nur 48%. Die Service-/Öffnungszeiten (81%) und das Image der Bank (84%) haben für

die befragten Kunden ebenfalls eine hohe Relevanz. Jedoch ist die Anzahl der Befragten, die diesen

Aspekt als sehr wichtig betrachten mit 37% beziehungsweise 32% vergleichsweise gering.

Deutlich weniger wichtig sind die Auswahl aus Produkten verschiedener Anbieter und das Ambiente

in der Filiale. Diese werden von 70% als wichtig und von 27% als unwichtig beziehungsweise von

59% als wichtig und von 38% als unwichtig beurteilt. Die Aspekte die für den Kunden am unwich-

tigsten sind, sind das Mobile-Banking und die Möglichkeit des Online-Abschlusses für Produkte,

wobei jeweils 50% diese als wichtig und unwichtig betrachten. Somit ist der Anteil derer, die diese

Aspekte als unwichtig beurteilen signifikant höher. Für die 18-30-Jährigen sind die Aspekte im Be-

zug auf das Internet, also Online-Banking, Mobile-Banking und Abschluss von Produkten über das

Internet tendenziell wichtiger, jedoch bewegt sich die Abweichung nur im Bereich einiger Prozent-

punkte. Als weiteren wichtigen Aspekt nannten die Bankkunden der Umfrage Innovationen und ei-

nen noch besseren Datenschutz in den Freitextfeldern.

Um das Modell im Kapitel 5 vervollständigen zu können, wird der Teilnehmer zu Innovationen be-

fragt, die die Bank der Zukunft anbieten sollte. Daher wurde Frage acht folgendermaßen formuliert:

Frage 8) Welche Dienstleistungen würden Sie sich von Ihrer Bank in der Zukunft wünschen?

Abb. 13: Welche Dienstleistungen wünschen Sie sich in der Zukunft?164



39

Der Teilnehmer hatte die Möglichkeit die vorgegeben Antwortmöglichkeiten, die auf „ja“ und „nein“

eingeschränkt wurden durch eigene Angaben in einem Freitextfeld zu ergänzen.

Hausbesuche lehnen 88% der Kunden, also eine überwiegende Mehrheit ab. Es ist zu vermuten,

dass Kunden eine Beratung in den eigenen vier Wänden als unangenehm empfinden und daher den

Weg in die Filiale vorziehen werden. Eine papierlose Bank wird von 65% der Befragten abgelehnt.

89% wünschen keine Video-Beratung und 85% lehnen eine Beratung über Social Media ab. 43%

der Teilnehmer der Umfrage können sich Kundenveranstaltungen mit Experten sehr gut vorstellen.

Jedoch überwiegt auch hier die Anzahl der Befragten, die sich mit „nein“ dagegen aussprechen.

Es lässt sich also feststellen, dass die zur Auswahl stehenden Dienstleistungen der Zukunft auf Ab-

lehnung bei den befragten Kunden stoßen. Stattdessen wünschen viele der Befragten, dass die

klassische Bankfiliale erhalten bleibt. Sowohl in ihrer bisherigen Ausstattung als auch im jetzigen

Filialnetz. Dies steht im Gegensatz zu dem, was vom „modernen Kunden“ erwartet wurde.

In der Gesamtbetrachtung der Umfrageergebnisse lässt sich zusammenfassen, dass mehrheitlich

die Beschränkung auf eine oder zwei Banken erfolgt und den Banken über einen langen Zeitraum

die Treue gehalten wird. Die hohe Loyalität steht auch in engen Zusammenhang mit der hohen Zu-

friedenheit der Bankkunden sowohl mit der Bank, als auch mit dem eigenen Berater. Überwiegend

werden nach wie vor hauptsächlich Filialbanken für die Abwicklung von Bankgeschäften genutzt.

Bereits bei den Banken vorhandene Dienstleistungen, ergänzend zum klassischen Spektrum der

Bankprodukte werden überwiegend akzeptiert, jedoch nicht explizit als wichtig erachtet. Die wich-

tigsten Aspekte einer Bank nach Ansicht der Kunden sind die Konditionen, eine faire Beratung und

transparente Produktgestaltung, das Image der Bank und das Angebot und der Umfang des Online-

Bankings. Darüber hinaus wünschen sich die Kunden mehrheitlich keine weiteren Dienstleistungen

im Angebot der Banken. Somit sollten sich die Banken anstelle von tiefgreifenden Innovationen

vielmehr auf den Ausbau und die Verbesserung ihrer aktuellen Produkte konzentrieren.


40

5 Entwurf des Modells „Filialbank 2020“

Auf Basis der Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Kapitel 4, wird im Folgenden ein Modell

für die Filialbank der Zukunft entwickelt. Dies geschieht vorrangig anhand der folgenden drei Aspek-

te:

Vertriebsmanagement

Beratung

Produktmanagement

In der praktischen Umsetzung hängt die Verwirklichung von den bei der Bank gegeben Rahmenbe-

dingungen ab. So spielen die Organisation und Größe der Bank genauso wie die strategische Aus-

richtung eine entscheidende Rolle. Dem folgenden Modell liegt eine idealtypische Bank ohne be-

sondere zielgruppen- oder produktspezifische Ausrichtung zugrunde.

5.1 Innovationen im Vertriebsmanagement – Filiale der Zukunft

Im folgenden Kapitel wird aufgezeigt, wie sich eine Filialbank in der Zukunft im Vertriebsmanage-

ment aufstellen sollte und welche Schritte zur Abgrenzung vom Wettbewerb und zur Neukundenge-

winnung nötig sind. Teilweise werden auch erste Lösungsansätze grob skizziert.

Die Kernaufgabe und der größte Ertragsbestandteil wird nach wie vor der Vertrieb von Produkten an

den Endkunden sein. Deshalb muss die Bank die Akzeptanz der von ihr angebotenen Produkte bei

der jeweiligen Zielgruppe erhöhen.

Nach den Ergebnissen der in Kapitel 4 durchgeführten Umfrage nutzen Kunden heute noch über-

wiegend die klassische Filialbank für ihre Bankgeschäfte, wodurch sich zwei konträre Ansichten

gegenüberstehen. Auf der einen Seite eine hohe Akzeptanz des Filialvertriebs bei den Kunden und

auf der anderen Seite eine abnehmende Bedeutung des Filialvertriebs aus Sicht der Banken.165

Deshalb ist ein Erhalt des aktuellen Filialnetzes für die Bindung der Kunden von hoher Bedeutung.

Zusätzlich sollte neben dem Erhalt des Filialnetzes, ein konsequenter Ausbau der alternativen Ver-

triebswege erfolgen. Es muss eine frühzeitige Aufstellung als moderne Multikanalbank erfolgen.

Somit können sowohl online- als auch offline-affine Kunden den für sich passenden Vertriebsweg

bei ihrer Filialbank wählen.

165 Vgl. Kapitel 3.2.1


41

Eine moderne Multikanalbank legt auch die optische Modernisierung nahe.166 Dies deckt sich jedoch

nicht mit den Bedürfnissen der Kunden. Sofern es sich bei der Modernisierung nur um eine optische

Veränderung handelt, legen die Kunden darauf wenig Wert, denn für sie ist das Ambiente der Filiale

nicht von Bedeutung. Es wird weniger eine architektonisch ausgefallene Filiale gewünscht, sondern

vielmehr steht die Funktionalität der Architektur und Inneneinrichtung im Fokus. Dies bedeutet eine

funktionale Raumaufteilung, wie abgetrennte Beratungszimmer, in denen der Kunde vertrauliche

Gespräche mit seinem Berater in einem separaten Bereich führen kann, oder eine aus Sicherheits-

aspekten einsehbare Schalterhalle.

Eine weitere wichtige Maßnahme der Filialbanken in Zukunft ist der Ausbau des Services im Selbst-

bedienungsbereich.167 In diesem Bereich decken sich die Vorstellungen der Banken mit den Wün-

schen der Kunden. Kunden wollen sich unabhängiger von Öffnungszeiten machen. Die gewünschte

Unabhängigkeit bietet sich den Kunden durch Nutzung von Selbstbedienungsgeräten, da diese rund

um die Uhr für den Kunden zur Verfügung stehen. Zusätzlich können an den SB-Geräten der Ab-

schluss einfacher Produkte (z.B. Girokonto, Sparbuch) oder einfache Dienstleistungen (z.B. Adress-

änderung, Änderung des Freistellungsauftrags) durchgeführt werden. Des Weiteren sollte für diese

Abschlüsse und Dienstleistungen eine jederzeit erreichbare Hotline eingerichtet werden, welche bei

technischen Problemen Hilfestellung leistet. Allerdings soll über diese Hotline explizit keine Bera-

tung stattfinden.

Trotz der hohen Bedeutung der Filialen, kommt auch dem Online-Banking aus Kundensicht eine

hohe Bedeutung zu. Als Konsequenz muss das Online-Banking in Zukunft als vollwertiger Ver-

triebsweg integriert werden. Es muss möglich sein, alle Geschäfte und Dienstleistungen, die in der

Filiale angeboten werden, auch online tätigen zu können. Dadurch wird eine Filialbank mit den zu-

sätzlichen Dienstleistungen einer Direktbank geschaffen. Kunden haben somit keinen Mehrnutzen

beim Wechsel zu einer Direktbank. Im Gegensatz dazu steht das Mobile-Banking. Dieses wird deut-

lich weniger von den Kunden nachgefragt als das Online-Banking. Im Mobile-Banking sollte nicht

das komplette Dienstleistungsspektrum der Bank abgedeckt werden. Vielmehr sollte es als Informa-

tionsmedium dienen, da bei den Kunden die Bedenken bezüglich der Sicherheit deutlich höher sind

als beim Online-Banking. So werden über das Mobile-Banking deutlich weniger Transaktionen getä-

tigt.168 Unter der Prämisse, dass ein mit dem Online-Banking vergleichbarer Sicherheitsstandart

auch für das Mobile-Banking geschaffen werden kann, sollte es zu einem vollwertigen Transakti-

onskanal ausgebaut werden, da in diesem Fall davon auszugehen ist, dass die Bedeutung des Mo-

bile-Banking deutlich steigen wird. Dies führt zu:

Kernthese 1: Die Vertriebskanäle müssen weiterhin ausgebaut und modernisiert werden. Dies muss mit dem Erhalt der Filialen einhergehen.

166 Vgl. Kapitel 3.2.1 167 Vgl. Spath, D., 2013, S. 33. 168 Vgl. Kapitel 3.2.1


42

Im Weiteren gilt es, den Trend des Social Media näher zu beleuchten. Für Banken spielt dieser

Trend eine untergeordnete Rolle.169 Für die Kunden spielt Social Media im Allgemeinen eine bedeu-

tende Rolle. Jedoch werden Aktivitäten in diesen Netzwerken in Bezug auf Bankprodukte oder so-

gar eine Beratung über diese Netzwerke überwiegend abgelehnt.170 Gleiches gilt für eine Videobera-

tung. Daraus lässt sich ableiten, dass eine Beratung nach wie vor im persönlichen Gespräch in der

Filiale stattfinden soll.

Als abschließender Aspekt muss betrachtet werden, wie die Banken die Bestands- und Neukunden-

bindung gestalten sollten. Aufgrund der niedrigen Wechselbereitschaft der Kunden macht es deut-

lich mehr Sinn stärker auf die Gewinnung von Neukunden zu setzen. Eine Gewinnung für die Bank

kann somit nur über eine konsequente Werbung unzufriedener oder nicht ganzheitlich beratener

Kunden bei anderen Instituten geschehen. Trotz des starken Fokus auf Neukunden muss darauf

geachtet werden, die Bestandskunden nicht zu verlieren. Aus diesem Grund ist es ausgesprochen

wichtig, spezielle Programme für Neukunden nicht zu sehr von den Bestandsprodukten abzuheben,

da sich die bisherigen Kunden in diesem Fall schlechter gestellt fühlen und ihre Wechselbereitschaft

steigen könnte. Dies kann dadurch umgesetzt werden, dass den Neukunden prinzipiell keine besse-

ren Konditionen offeriert werden als den Bestandskunden, es aber eine finanzielle Entschädigung

gibt, falls Neukunden nach einem längeren Zeitraum bei der neuen Bank nicht zufrieden sein soll-

ten. Neben den monetären Anreizsystemen für Neukunden können diese auch über eine deutliche

Differenzierung vom Wettbewerb gewonnen werden. Dies kann beispielsweise über Zusatzangebo-

te oder besondere Dienstleistungen geschehen. Insgesamt muss ein ausgewogener Mix aus Neu-

kundengewinnung und Bestandskundenbindung gefunden werden, sodass sich beide Kundengrup-

pen bei ihrer Bank sehr gut beraten fühlen und sich eine hohe Zufriedenheit entwickelt. So sollte das

Ziel sein mit zunehmender Dauer und Intensität der Geschäftsbeziehung ein Vertrauensverhältnis

zwischen dem Kunde und der Bank aufzubauen, das die Grundlage einer langfristigen Zusammen-

arbeit bildet. Daraus folgt die zweite Kernthese:

Kernthese 2: Eine langfristige Kundenbeziehung ist die grundlegende Voraussetzung für ein nachhaltiges Geschäftsmodell, wobei das Vertrauen ein wichtiger Aspekt ist.

5.2 Spagat zwischen digitaler und persönlicher Bankberatung

Der neue Bankkunde hat steigende Erwartungen an einen vertrauensvollen Berater sowie an eine

qualitativ hochwertige, faire und ganzheitliche Beratung. Neben der Qualität ist auch die Konstanz

der Betreuung von enormer Bedeutung. Ferner ist auch die Kontakthäufigkeit von Berater und dem

169 Vgl. Spath, D., 2013, S. 39 f. 170 Vgl. Kapitel 3.2.1


43

Kunden wichtig. So kann bei einem Betreuungsverhältnis von beispielsweise 3000 Kunden pro Be-

rater keine dauerhaft gute Betreuung der Kunden gewährleistet werden. Durch einen häufigeren

Kontakt mit dem Berater können dem Kunden besser auf ihn zugeschnittene Produkte angeboten

werden. Dies verbessert die Cross-Selling-Quote und erhöht den Ertrag für die Bank.

Des Weiteren muss die Bank auf Seiten des Personals in adäquate Mitarbeiterbindungsmaßnah-

men investieren damit eine konstante Betreuung der Kunden gewährleistet ist. Die Qualifikation der

Mitarbeiter muss verbessert werden, damit die Zufriedenheit der Kunden weiter steigt. Aktuell bleibt

die Zufriedenheit mit dem Berater hinter der Zufriedenheit mit der Bank zurück. Ferner ist ein gutes

Image der Bank von Bedeutung. Damit werden von den Kunden auch Aspekte wie soziales Enga-

gement und Sicherheit ihrer Einlagen verbunden. Um die Erwartungen und Wünsche von Kunden

erfüllen zu können, müssen die Berater in Zukunft Individuallösungen anbieten, die sie sowohl in der

digitalen als auch der persönlichen Bankberatung professionell einzusetzen verstehen. Zur optima-

len Umsetzung dieser Individuallösungen und Dienstleistungen werden Kooperationspartner benö-

tigt. Deshalb sind gute Partner im Versicherungs- und Bausparbereich für die Kunden von hoher

Bedeutung.

Der Kunde wünscht in Zukunft jederzeit und ortsunabhängig eine kompetente und ganzheitliche

Beratung. Diesen Gegebenheiten müssen sich die Betreuungsmodelle anpassen. Es ist jedoch

schwer möglich, dass ein Kundenberater für alle seine Kunden zu jeder Zeit erreichbar ist. Für die-

ses Problem muss ein Lösungsansatz gefunden werden. In einem ersten Schritt soll sich der Kun-

denberater mit dem Fachberater171 zusammenschließen und die Bedürfnisse des Kunden bespre-

chen. Hierdurch können fachspezifische Informationen ausgetauscht und eine konsequente Bera-

tung des Kunden ermöglicht werden. Somit steht dem Kunden jederzeit für jedes Thema der richtige

Ansprechpartner zur Verfügung. Im Weiteren müssen zwischen den Beratern einer Bankfiliale klare

und langfristige Vertretungsregelungen für Urlaub, Seminare und Krankheit bestehen, sodass der

Kunde bei akutem Bedarf immer auf einen Berater zugehen kann. Diese Vetretungsregel muss ge-

genüber dem Kunden auch kommuniziert werden. Hierbei soll eine tägliche Erreichbarkeit während

der Öffnungszeiten der jeweiligen Bankfiliale gewährleistet werden, um eine persönliche Betreuung

durchführen zu können. Außerhalb der Öffnungszeiten sollen Berater über eine digitale Beratung

dem Kunden zur Verfügung stehen. Diese Zusatzserviceleistung soll abends nach Filialschließung

angeboten werden, da zu dieser Zeit die meisten Kunden eine Beratung wünschen. Somit können

Kunden nach der Arbeit eine Beratung von zu Hause aus in Anspruch nehmen und dadurch Zeit

sparen. Diese führt der Bankberater in seinem Homeoffice durch. Hierfür erhält er von seinem Ar-

beitgeber die nötigen Kommunikationsmittel zur Verfügung gestellt. Hieraus ergibt sich die nächste

Kernthese:

171 Kredit-, Wertpapier-, Versicherungs-, und Bausparspezialist


44

Kernthese 3: Die erhöhten Anforderungen an die Beratung durch die zunehmende Digitalisie-rung verlangen eine sehr gute Qualifikation und hohe Kompetenz des Beraters.

Als weitere Veränderung in der Kundenberatung sollte als Wahlmöglichkeit zu den aktuellen Bera-

tungsmodellen für den Kunden eine kostenpflichtige Beratung eingeführt werden. Die Mehrheit der

Kunden ist sich bewusst, dass gute Beratung nicht kostenlos ist, jedoch ist die Bereitschaft zur Zah-

lung gering.172 Trotzdem wird die Bereitschaft, durch die Erweiterung der Produktpalette und einer

Rückvergütung der erhaltenen Provisionen, steigen. Somit ist die Bank nicht gezwungen Erträge

über den Vertrieb eigener Produkte zu generieren, sondern kann auch institutsfremde Produkte an-

bieten. Trotzdem sollte diese Lösung nicht als alleiniges Geschäftskonzept etabliert werden, son-

dern nur als Alternative, die der Kunde wählen kann. Neben einer pauschalen Gebühr für die Bera-

tung, ist auch eine Performance abhängige Gebühr anhand der erzielten Erträge denkbar.

5.3 Zukünftiges Produktmanagement

Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Produkte und Dienstleistungen in der Bank der Zukunft dem

Kunden angeboten beziehungsweise gemeinsam mit ihm konzipiert werden sollten. Diese sollen

sich an die Bedürfnisse des Kunden optimal anpassen lassen. Dies wird immer wichtiger werden, da

sich der intensive Wettbewerb um den Kunden fortsetzt. Zudem werden Produkte durch die fort-

schreitende Digitalisierung für den Kunden immer transparenter.173 Dies liegt vor allem darin be-

gründet, dass der Kunde über das Internet schnell und einfach einen Überblick über die Konditionen

und Produktbedingungen der Wettbewerber erhalten kann.

Ferner müssen die Abschlussmöglichkeiten für den Kunden geändert und erweitert werden. Kunden

können dann Produkte per Smartphone oder am SB-Terminal abschließen. Diese Abschlüsse wer-

den automatisch in dem EDV-System der Bank erfasst und die Vertragsbestätigung online versandt.

Eine Komponente im Produktmanagement ist die Definition der Anforderungen an attraktive und

moderne Produkte. Wie bereits thematisiert muss das Produkt der Zukunft den Bedürfnissen und

Ansprüchen des Kunden gerecht werden. So wird im Folgenden die selbst entwickelte Produktplatt-

form 4S vorgestellt. Dabei steht die Bezeichnung 4S für die Gestaltungsmerkmale Suitability,

Smartness, Sustainability und Security. Diese stellen den Maßstab für neuartige Produkte und

Produktbündel dar. Im Einzelnen wird nun auf die vier Gestaltungsmerkmale der Produktplattform

für Produkte oder Produktbündel eingegangen. 172 Vgl. Kapitel 3.1.2 173 Vgl. Spath, D., 2013, S. 46 f.


45

- Suitability: Das Produkt soll auf den Kunden zugeschnitten werden. Dies erfolgt über das

Baukastenprinzip. Dabei kann der Kunde aus verschiedenen Optionen das für ihn passende

Gesamtprodukt oder Gesamtproduktbündel individuell zusammenstellen. Hierdurch können

durch den Kunden Schwerpunkte in der Produktausgestaltung gesetzt werden.

- Smartness: Das Produkt muss verständlich sein. Die Ausgestaltung des Produktes sollte

einfach sein und dem Kunden gut verständlich dargestellt werden können. Damit dieser in

der Lage ist die Chancen und Risiken richtig zu verstehen. Durch präzise Formulierungen,

geeignete Informationsblätter und ausgewählte Grafiken wird dem Kunden ermöglicht, sich

besser und vor allem schneller mit dem Produkt seiner Wahl zu identifizieren. - Sustainability: Das Produkt muss nachhaltig sein. Das bedeutet einen Ausgleich zwischen

den Interessen der Bank und dem Kunden zu schaffen. Dies zeigt sich zum Beispiel in fairen

Konditionen und erweiterten Informationsmaterialien für den Kunden. Ferner sollte das Pro-

dukt über die Eigenschaft verfügen, nachhaltig positive Zinserträge zu generieren. - Security: Das Produkt muss sicher sein. Dabei bezieht sich Sicherheit auf zwei Aspekte.

Zum Einen darf das Produkt keine versteckten oder unabsehbaren Risiken beinhalten. Zum

Anderen müssen die Kanäle über die der Kunde auf seine Produkte und Dienstleistungen

zugreift fortlaufend in Bezug auf Sicherheit weiterentwickelt und verbessert werden.

Abb. 14: Die Produktplattform der Zukunft 4S174



46

Zu den wichtigsten Ausprägungen und Eigenschaften eines modernen Produktes zählen zudem die

Konditionen. Konditionen können vom Kunden über Vergleichsportale leicht verglichen werden und

beeinflussen ihn beim Abschluss eines Produktes oder einer Dienstleistung. Für die Bank ist es da-

her sehr wichtig dem Kunden eine attraktive Konditionengestaltung anzubieten. Dies führt zu:

Kernthese 4: Die Konditionengestaltung ist auch zukünftig ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Filialvertrieb und beeinflusst den neuen Bankkunden.

Im Folgenden wird ein Beispiel für ein Produkt, das den Kriterien der 4S entspricht, dargestellt. Da-

bei muss sich der Produktname von konventionellen Begriffen abheben. Deshalb wird ein Produkt-

name gewählt, welcher attraktiv erscheint und sowohl Bestands- als auch Neukunden anspricht.

Somit wird für das dargestellte Produkt der Name Ultracard 3.0 gewählt, welcher sich auf aktuelle

technologische Innovationen175 bezieht. Dieser Kartenname macht das Produkt in Verbindung mit

verschiedenen Design- und Gestaltungsvarianten zu einem individuellen Produkt. Als Grundlage

weist die Ultracard 3.0 Eigenschaften einer konventionellen Kreditkarte auf, jedoch mit der Beson-

derheit, dass diese Karte nach Belieben mit Zusatzfunktionen aufgewertet werden kann.

Abb. 15: Ultracard 3.0176

Diese kann als EC-, Kredit-, Versichertenkarte oder Studentenausweis verwendet werden und nach

den Wünschen des Kunden erweitert werden. Dies kann eine Vereinsmitgliedschaft oder die

Zutrittskarte beispielweise für ein Fitnessstudio sein. Auf dieser Karte werden alle kundenrelevanten

175 Vgl. Ultra-Highdefinition, Web 3.0 176 Eigene Darstellung


47

Daten hinterlegt und die Anzahl an benötigten Karten kann dadurch erheblich reduziert werden. So

wird ein klarer Mehrwert für den Kunden erzeugt, da dieser fortan nur noch auf eine Karte zurück-

greifen muss, mit welcher er in der Lage ist alle Dienstleistungen und Transaktionen des Alltags

bequem zu bewältigen. Dadurch wird das Merkmal Suitability erfüllt.

Zudem wird der Kunde bei der Produktgestaltung eingebunden, um Bedürfnisse sowie Verbesse-

rungsvorschläge bei der Produktgestaltung berücksichtigen zu können. Der Kunde kann das Layout

sowie das Material der Karte, die Funktionen und das ihm passende Case selbst gestalten. Dies

kann über Vertriebskanäle wie Online-, Mobile-Banking oder im persönlichen Gespräch erfolgen.

Damit wird der Kunde aktiv miteinbezogen und kann Risiken sowie Chancen des Produktes besser

einschätzen. Dadurch wird das Merkmal Smartness erfüllt.

Die Karte bietet zudem eine transparente Kostenstruktur mit einer fixen Jahresgebühr. Die Gebühr

sinkt mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung. So kann eine nachhaltig langjährige Ge-

schäftsbeziehung zum Kunden fortgeführt oder Neukunden gewonnen werden. Dadurch wird das

Merkmal Sustainability erfüllt.

Der Aspekt der Sicherheit muss in besonderem Maße ausgeprägt sein, da auf der Karte mehrere

Daten verschiedener Institute und Unternehmen gespeichert sind. Der Datenschutz findet dadurch

hohe Berücksichtigung, dass die Karte in Verbindung mit dem Fingerabdruck des Kunden funktio-

niert. Ferner dient dies um Missbrauch vorzubeugen und einem Kartendiebstahl entgegenzuwirken.

Bei Verlust der Karte kann diese umgehend telefonisch, per E-Mail oder durch das Smartphone ge-

sperrt werden. Ein Austausch erfolgt innerhalb von 24 Stunden. Dadurch wird das Merkmal Securi-ty erfüllt.

Somit erfüllt das Produkt die vier Gestaltungsmerkmale der zukünftigen Produktplattform, wodurch

sich die Bank von Wettbewerbern abheben und zugleich dem Kunden ein attraktives Produkt anbie-

ten kann, das durch seine Ausgestaltungsmerkmale überzeugt. Daraus leitet sich die letzte Kern-

these ab:

Kernthese 5: Banken müssen, unter Einbindung von Kunden, Produktinnovationen hervor-bringen, um sich von Wettbewerbern zu unterscheiden und neue Kunden zu gewinnen.


48

5.4 Darstellung des Gesamtmodells

Abb. 16: Filialbank der Zukunft177

Die Filialbank der Zukunft wird von drei wesentlichen Faktoren beeinflusst. Diese sind der Kunde,

der Berater und die Produkte, welche in Wechselbeziehungen zueinander stehen.

Der Kunde spielt die zentrale Rolle. Er wird zukünftig stärker in den Entwicklungsprozess der Pro-

dukte integriert. Dabei erhöht sich für ihn die Transparenz der Produkte, die eine entscheidende

Rolle für den Vertrieb spielt.

Des Weiteren gilt es als Ziel der Beratung, eine enge Verbindung zwischen dem Berater und dem

Kunden aufzubauen. Grundlegende Voraussetzung hierfür ist das Vertrauen des Kunden in seinen

Berater. Dabei ist eine kundenorientierte Beratung sowie eine hohe Qualifikation und Kompetenz

des Beraters wichtig für eine erfolgreiche Kunde-Bank-Beziehung.

Der dritte Faktor sind die Produkte. Diese beeinflussen wesentlich das Beratungsmodell, wodurch

zusätzlich eine qualitativ hochwertige Beratung, die auf den Kunden angepasst ist, geboten wird.



49

Die Beachtung der 4S-Kriterien bei der Produktgestaltung führt in Verbindung mit den bereits the-

matisierten Aspekten zu einer erlebbaren Produktbegeisterung.

Um die oben genannten Ziele zu erreichen, ist eine konsequente Nutzung der durch die Digitalisie-rung gegebenen Chancen nötig. Dabei sind ein konsequenter Ausbau der Vertriebswege, eine je-

derzeitige, ortsunabhängige Beratung und ein Erhalt des Filialnetzes wichtig.

Folgende Kernthesen lassen sich aus dieser Arbeit folgern:

1. Die Vertriebskanäle müssen weiterhin ausgebaut und modernisiert werden. Dies muss

mit dem Erhalt der Filialen einhergehen.

2. Die Basis jeder Beziehung zwischen Kunde und Bank bleibt das Vertrauen. Es gilt als wichtigster Aspekt in einer langfristigen Kundenbeziehung.

3. Die erhöhten Anforderungen an die Beratung durch die zunehmende Digitalisierung verlangen eine sehr gute Qualifikation und hohe Kompetenz des Beraters.

4. Die Konditionengestaltung ist auch zukünftig ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Filial-vertrieb und beeinflusst den neuen Bankkunden.

5. Banken müssen, unter Einbindung von Kunden, Produktinnovationen hervorbringen, um sich von Wettbewerbern zu unterscheiden und neue Kunden zu gewinnen.


50

6 Fazit und Ausblick

Der Bankkunde der Zukunft fordert eine moderne Omni-Kanal-Bank. Diese Bank ist nicht nur auf

„vielen“ Kanälen, sondern auf „allen“ Kanälen für ihn erreichbar. Klassische Elemente, wie die per-

sönliche Beratung, sind dem zukünftigen Kunden dabei genauso wichtig, wie moderne Elemente in

Form von Online-Banking und digitalen Medien. Nach ausgiebiger Recherche zu den besten Pro-

duktangeboten im Internet fordert er eine individuelle Beratung - unabhängig von Öffnungszeiten

und vorrangig direkt in der Bankfiliale. Die Ausstattung der Filiale spielt für die Kunden jedoch eine

untergeordnete Rolle, sie muss ausschließlich funktionalen Gesichtspunkten genügen.

Die individuelle Ansprache des Kunden sollte über eine hohe Qualifikation des Beraters und gegen-

seitiges Vertrauen gewährleistet werden. Dazu sind Banken gezwungen, ihre Beratungsprozesse zu

verändern. Sie müssen auf der einen Seite ihre internen Prozesse optimieren und gemäß den regu-

latorischen Vorgaben anpassen. Auf der anderen Seite muss eine neue Form des Bankings inte-

griert und zur Kundenbindung eingesetzt werden. Dabei sollte der zentrale Fokus auf der Kunden-

orientierung, bedarfsgerechten Produkten und Dienstleistungen sowie zeitgemäßen, technologiege-

stützten Interaktionsformen liegen. Das Modell dieser Arbeit ist dabei richtungsweisend für Banken.

Es zeigt auf, wie der Kunde, der Berater und die Produkte über die Digitalisierung in Einklang ge-

bracht werden können. Dabei kann mit Innovationen ein nachhaltiges Geschäftsmodell aufgebaut

werden.

Wesentliche Bestandteile sind Maßnahmen zur Vertrauensbildung, wie eine vorausschauende und

kundenorientierte Beratung und ein informativer und seriöser Internetauftritt. Bezüglich der Produk-

te zeigt sich eine klare Tendenz hin zu individuellen und fairen Produkten mit hoher Transparenz.

Diese werden durch eine stärkere Einbindung des Kunden ermöglicht. Als weiterer Aspekt für eine

langfristige Kundenbindung ist die Qualität des Services und der Beratung entscheidend, welche

durch eine stringente Kundenzentrierung erreicht werden. Die starke Einbindung der neuen Medien

in die Beratung und den Service ist, sofern die Akzeptanz bei den Kunden steigt, eine gute Möglich-

keit eine stärkere Interaktion zwischen dem Kunden und der Bank herzustellen. Aktuell wird dies

von den Kunden noch nicht gefordert. Daher kann eine verstärkte Integration moderner Medien

noch aufgeschoben werden.

Die dargestellten Lösungsansätze sollen den Banken helfen, einen echten Mehrwert für den Kunden

zu generieren und diesen nachhaltiger an die Bank zu binden. Dadurch werden bestmögliche Rah-

menbedingungen zur erfolgreichen und ertragsreichen Kundenberatung geschaffen. Inwiefern und

wann die dargestellten Innovationen und neuen Strukturen auf das Banking übertragen werden

können, lässt sich aktuell nicht vorhersagen. Weitere regulatorische Bedingungen werden die Rah-

menbedingungen der Banken auch in Zukunft beeinflussen. Auf diese Entwicklungen werden die

Banken mit entsprechenden Veränderungen und Innovationen reagieren müssen.


51

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53

Anhang

Anlage 1: Fragebogen ..................................................................................... 63


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Anlage 1: Fragebogen


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