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Herzlich Willkommen.

ebm-papst-Führungswerkstatt für Gruppenleiter

- Reihe 10 in 2016 -

Baustein 2

Mitarbeiterführung

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Welchen Einfluss hat die Körpersprache auf den Gesprächserfolg?

Mehrabian, Albert: Nonverbal Communication, Chicago, 1972

Körpersprache.

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Was verrät uns die Körpersprache?

ALLES!

§  Wie es meinem Gesprächspartner geht ...

§  Wie mein Gesprächspartner zu mir steht ... §  Was mein Gesprächspartner braucht ...

Körpersprache.

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Mimik

Körpersprache Erkennen und Deuten

1.  Achten Sie bewusst auf die Signale des Körpers!

2.  Beachten Sie immer ALLE Botschaften eines Menschen:

3.  Berücksichtigen Sie die Umstände und das Gesprächsthema.

4.  Interpretieren Sie immer nur Reiz-Reaktion! (mehrdeutig, vom Beobachter abhängig, manipulierbar)

Augensprache

Gestik

Körperhaltung

Körperstand

Gang

Körpersprache.

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§  Intimsphäre des Gesprächspartners wahren (eine Armlänge)

§  Die ideale Distanz für Kommunikation reicht bis zu einem Meter

§  Den richtigen Abstand bei der Begrüßung wählen

§  Auf die Signale des Gegenübers achten

Nähe und Distanz

Körpersprache.

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Welchen Einfluss hat die Körpersprache auf den Gesprächserfolg?

Unser Köper spricht immer – als Spiegel unserer Seele.

Der Körper lügt nicht – Körpersprache sagt mehr als viele Worte.

Positive Körpersprache kann eine negative Ausgangslage vorteilhaft verändern.

Körpersprache kann frühzeitig Signale geben. Ist sie offen und freundlich? Stimmt sie mit dem Gesagten überein? Wird Zustimmung oder Ablehnung ausgedrückt?

Körpersprache.

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Samy Molcho – der Fachmann für Körpersprache

Körpersprache.

“Was wir sind, sind wir durch unseren Körper. Der Körper ist der Handschuh der Seele,

seine Sprache das Wort des Herzens.” (em.o.Univ.-Prof. Samy Molcho)

Seine wichtigsten Bücher: §  Körpersprache (1983)

§  Magie der Stille (1987)

§  Partnerschaft und Körpersprache (1990)

§  Körpersprache der Kinder (1992)

§  Alles über Körpersprache (1995)

§  Körpersprache des Erfolgs (2005)

Geboren am 24. Mai 1936 in Tel Aviv

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Beispiel Augensprache

Körpersprache.

Vk visuell konstruiert

Ve visuell erinnert

Ak auditiv konstruiert

Ae auditiv erinnert

Ad auditiv digital

K kines- thetisch

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Beispiel Fingersprache

Körpersprache.

Dominanzfinger Motorisch am stärksten beweglich, entschied im alten Rom über Leben und Tod. Wird er versteckt, zeugt dies von Angst und Unsicherheit.

Der Besserwisser-Finger Der Zeigefinger belehrt und straft. „Zeigefingermenschen“ lösen nicht selten unangenehme Gefühle beim Gesprächspartner aus. Ersatzweise kann statt dem Zeigefinger auch Kugelschreiber, Pfeifen o.ä. diese Funktion einnehmen.

Der Selbstdarstellungsfinger Ist der Mittelfinger einer Person immer in Bewegung, so kann man Selbstprofilierungs- und Tatendrang daraus schließen.

Der Gefühlsfinger Er kann sich ohne den Mittelfinger nur schwer bewegen und übt eine passive Rolle aus. Hier wird der Ehering getragen.

Der Gesellschaftsfinger Das Abspreizen des kleinen Fingers war früher in den so genannten feinen Kreisen üblich. Ein Siegelring wird hier getragen (Familienwappen).

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Antwort ist dem Interviewer…

Antwort ist dem Befragten…

unbekannt

bekannt

bekannt unbekannt

Prüfungs- oder Suggestiv-Fragen

Schwach: Kaffee oder Tee? Stark: Du willst doch sicherlich…

Systemische Fragen In Kreisläufen, Wechselwirkungen denken, statt in Ursache + Wirkung. Von der Informationsgewinnung zur Informationserzeugung.

Rhetorische oder Beziehungsfragen

Wer hat denn hier das Sagen? Wer ist schon perfekt? Wo warst Du, als ich Dich brauchte? Machen wir nicht alle Fehler?

Informations-fragen

Richtig Fragen:

⇒ Klares Ziel haben

⇒ Aktiv Zuhören

⇒ Redeanteil runter

⇒ Offen/Geschlossen

⇒ Systemische Fragen

Fragetechniken.

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Fragetechniken.

Konkretisierungsfragen § Was genau verstehen Sie unter „Verbesserung“? § Woran erkennen Sie, dass sich … verändert hat?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 § Wunderfrage

§ Verschlimmerungs- frage

Ressourcenfragen

§ Was benötigen Sie zur Unterstützung? § Womit haben Sie bereits gute Erfahrungen gemacht? § Wer könnte noch hilfreich sein?

Zirkuläre Fragen

§ Was glauben Sie, denkt Herr XY über Ihren Vorschlag? § Wie würde XY in dieser Situation reagieren?

Skalierungsfragen

§  Welche Bedeutung hat das Thema auf einer Skala von 1 bis 10?

§  Auf einer Skala von 1 bis 10, wie hoch ist Ihre Zufriedenheit?

§  Wie wahrscheinlich erreichen Sie das geplante Ergebnis?

Hypothetische Fragen

§ Was müsste passieren, damit XY bereit wäre anders zu reagieren? § Angenommen, Sie würden sich autoritär verhalten, was würde sich verändern? § Angenommen, das Problem könnte nicht gelöst werden, was passiert?

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Ziel: Beraten und unterstützen Das Verstehen passiert im Gegenüber

(es geht nicht darum, dass es die Führungskraft versteht) Regeln: n Keine Lösungen anbieten

n Stets fragende Haltung bewahren n Ergebnisoffen sein

n Keine Warum-Fragen (eher systemische Fragen) n Coachee findet seine Lösung selbst n Vereinbarungen müssen getroffen werden

Abschluss: Coach sorgt für Produktivität

(Achten auf Problemetrance, Ressourcenorientierung, Konkretes Ergebnis)

Coaching als Führungstool.

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Definition:

Delegation ist die Übertragung fest umrissener Aufgabengebiete inklusive Kompetenz und

Ausführungsverantwortung auf den Mitarbeiter.

Delegation.

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1.  Warum ÜBERHAUPT muss diese Aufgabe erledigt werden?

-> Eliminieren

2.  Warum muss die Aufgabe ausgerechnet JETZT erledigt werden? -> Terminieren

3.  Warum muss diese Aufgabe in dieser FORM erledigt werden? -> Rationalisieren

4.  Warum muss gerade ICH die Aufgabe erledigen? -> Delegieren

Wann soll ich delegieren? Fragen Sie sich …

Delegation.

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Delegationsprinzipien.

A K

V

Aufgaben: Verpflichtung zu handeln

Kompetenzen: Befugnis zu handeln im Sinne einer Vollmacht

Verantwortung: Verpflichtung, sich einer Beurteilung zu unterziehen

1. Übertragung der

A

K

V

A

K

V

J L

2. Nachhaltigkeitsvereinbarung

Ziel: Was hast Du verstanden? Rahmenbedingungen: Was musst Du einhalten? Maßnahmenplan: Wie wirst Du vorgehen?

Unterstützungsbedarf: Was brauchst Du/ich dazu?

Controlling: Wann schauen wir wieder drauf?

Ziel Maßnahmen Verantwortung Zeit: Start/Ende

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1.  Kontakt herstellen

2.  Gesprächseröffnung

3.  IST-Zustand

4.  SOLL-Zustand

5.  Weg zum Ziel

6.  Ergebnis zusammenfassen, Maßnahmenplanung

7.  Positives Gesprächsende

V O R B E R E I T U N G

-  Themen festlegen (ggf. mit kurzer Historie) -  Gesprächsziele (mit Nutzen) -  Zeitlicher Rahmen -  Vorgesehener Ablauf (Rollen, „Spielregeln“, Organisatorisches)

-  Bei Feedback: WWW (jeweils für + und -) -  Informationsstand abgleichen -  Fragen stellen! -  Einigung schaffen -  Ziele und Interessen nicht Positionen austauschen

-  Partnerschaftliche Gesprächsführung -  Fragen stellen! Aktiv Zuhören! -  Besten Abschluss erreichen (win-win) -  Maßnahmenplanung konkretisieren -  Unterstützungsbedarf klären -  Festhalten der Ergebnisse -  Next step, Controlling -  Dank

-  Beziehungsaufbau

N A C H B E R E I T U N G

-  Smalltalk -  Beziehungsaufbau

Gesprächsablauf - Delegationsgespräch.

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Johari-Fenster.

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Feedback geben Feedback nehmen

Beschreiben, nicht bewerten Gute Absicht unterstellen

Konkret Zuhören

Angemessen Aussprechen lassen Prompt Auf Rechtfertigung

verzichten

Klar, kurz, präzise Danken Vertraulich

Positiv wertschätzend

mit Beispielen

Erwünscht

„Ich danke dir für dein Feedback. Ich will es wohl bedenken. Ich bin nicht auf dieser Welt, um so zu sein wie du mich haben willst.“

Feedback.

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Feedback.

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Weichspüler verwenden: ! „eigentlich“

! „bisschen“

! „würde“

! „könnte“

! „man“

!  „wir“

! „du bist“

! „einfach“

! Über Dritte sprechen

!  Veränderung nicht absichern: - Was hast du verstanden? - Was wirst du ändern?

Feedback No-Gos!

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1.  Kontakt herstellen

2.  Gesprächseröffnung

3.  IST-Zustand

4.  SOLL-Zustand 5.  Weg zum Ziel

6.  Ergebnis zusammenfassen, Maßnahmenplanung

7.  Positives Gesprächsende

V O R B E R E I T U N G

-  Themen festlegen (ggf. mit kurzer Historie) -  Gesprächsziele (mit Nutzen) -  Zeitlicher Rahmen -  Vorgesehener Ablauf (Rollen, „Spielregeln“, Organisatorisches)

-  Zuerst positives Feedback geben (Ich-Aussage) -  Anschließend kritisches Feedback geben (Ich-Aussage) -  Jeweils die Sichtweise des MA erfragen (Offene Fragen) -  Sichtweise verstehen und in eigenen Worten

wiederholen (Aktiv zuhören) -  Sichtweisen des MA einbeziehen (Ich-Aussage/ Aktiv

zuhören) -  Wünschenswerte Alternativen nennen bzw. MA nach

Vorschlägen fragen. (Ich-Aussage/ Offene Fragen) -  Unterstützungsbedarf klären, Einwände

behandeln -  Vorgehen besprechen, Erfolgskriterien ausgeben -  Zustimmung einholen (geschlossene Fragen) -  Überprüfungstermin festlegen

-  Dank -  Beziehungsaufbau

N A C H B E R E I T U N G

-  Smalltalk -  Beziehungsaufbau

Gesprächsablauf - Feedbackgespräch.

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Funktionsziel Enger Zusammenhang mit der Aufgabe bzw. Arbeitsplatzbeschreibung Bsp.: Potenzialausschöpfungsquoten, Verkaufszahlen

Leistungsziel Erfüllung von Projektaufgaben Bsp.: Neue Software ist umgestellt, weniger als 10 % Fehlerquote

Entwicklungsziel Persönliche Ziele im Bereich Verhaltensänderung oder Weiterentwicklung Bsp.: Schulungsteilnahme

Zielarten.

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1. Zielvorstellungen entwickeln Wie sehen unsere visions- und strategiekonformen Ziele aus?

2. Zielvereinbarung vorbereiten Welche Elemente sollen beinhaltet sein?

3. Ziele/Leistungsstandards vereinbaren Was wird messbar erreicht?

4. Messmethoden vereinbaren Wie messen wir Erfolg/ Verbesserungsbedarf?

5. Reifegradspezifisch führen Wie viel Führung/Unterstützung braucht jeder MA?

6. Zielerreichung überprüfen, Abweichung analysieren Soll-Ist-Vergleich, Gründe dafür?

7. Maßnahmen treffen Welche konkreten Schritte werden unternommen?

Zielvereinbarungsprozess.

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Kommunikation Verhaltensweisen aufeinander abstimmen. Hier entsteht Wertschätzung und alle „rudern in dieselbe Richtung“.

Motivation durch Vorleben und klare Zielbindung „von oben“, Beurteilung und Honorierung, sowie Controllinginstrumente und schriftliche Fixierung von Ziel und Maßnahmenplanung.

Integration Abstimmung der Ziele aufeinander durch Berücksichtigung der ebm-papst-Ziele, bereichsübergreifende Kommunikation, integriertes Projektmanagement.

Wie mache ich Ziele nachhaltig.

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Projektsteuerungssystem: Abteilung Vertriebsmarketing

§  Planungsmeeting (AL + GL): 1x jährlich, 1 Tag

§  Zielvereinbarung (BL + AL): 1x jährlich, 1 h

§  Zielvereinbarung (AL + GL => MA): 1x jährlich, 0,5 h je MA

§  Review mit MA: 4x jährlich - Zielerreichungsgrad - Feste Vereinbarung von Maßnahmen

Beispiel für „Ziele vereinbaren“ bei ebm-papst.