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Daniel Morozzi

PROJEKTKOMMUNIKATIONEin Handbuch für die Praxis

vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich

PROJEKTKOMMUNIKATIONEin Handbuch für die Praxis

Daniel Morozzi

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Natio-nalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

ISBN 978-3-7281-3840-8 (Printausgabe)

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© 2018, vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich

Coverabbildung: © Reyhan Yüzer, [email protected]

ISBN 978-3-7281-3841-5 (E-Book)DOI 10.3218/3841-5

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

GRUNDLAGEN

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 .1 Adressaten, Zielsetzung und Struktur dieses Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 .2 Das Beispielprojekt „Erneuerung Printer-Flotte“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 .3 Von Gedacht bis Beibehalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 .4 Begriffe – Projekt, Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1 .4 .1 Projekt, Programm, Produkt, Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 .4 .2 Stakeholder, Projektrollen, Projektorganisation, Projektumfeld . . . . . . . . . . . 271 .4 .3 Kommunikation, Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 .4 .4 Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 .4 .5 Schulung im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 .4 .6 Leistung, Kosten und Termine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1 .5 Aufwand Projekt vs . Aufwand Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 .6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2 Leitsätze und Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 .1 Leitsätze der Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 .2 Need-to-know / Important-to-know / Good-to-know . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 .3 Rahmenbedingungen und Stolpersteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2 .3 .1 Vertraulichkeit von Projektinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 .3 .2 Standards, Richtlinien, Templates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 .3 .3 Internet, Intranet – Informationsqualität, Copyright, Gegenleistungen . . . 522 .3 .4 Verteilte Lokationen und interkulturelle Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2 .4 Projektkommunikation und … – Beziehungen und Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . 572 .5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

DIE KOMMUNIKATION IM PROJEKT MANAGEMENT PROZESS

3 Die Kommunikation in den Projektphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 .1 Projektstart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3 .1 .1 Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653 .1 .2 Einbettung der Kommunikation und Schulung in die

Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653 .1 .3 Aufgliederung der Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

6 Inhaltsverzeichnis

3 .1 .4 Anforderungen und Stellenbeschrieb des Kommunikationsverantwortlichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3 .1 .5 Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793 .1 .6 Festlegung der Kommunikationsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833 .1 .7 Etablierung der Kommunikationsregeln im Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . 883 .1 .8 Das stete Sammeln von Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3 .2 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943 .2 .1 Berücksichtigung der Kommunikation in der Projektplanung . . . . . . . . . . . . 953 .2 .2 Planung der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

3 .3 Ausführung, Realisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013 .3 .1 Konzeption der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1023 .3 .2 Die Verwaltung der Kommunikationsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1043 .3 .3 Integration der Benutzerkommunikation im Rollout-Prozess . . . . . . . . . . . . . 1063 .3 .4 Die Kommunikation in einer Krisensituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

3 .4 Steuerung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1163 .4 .1 Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1183 .4 .2 Kontrolle der Wirksamkeit von Kommunikationsprodukten

bzw . -massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1243 .5 Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

3 .5 .1 Lessons Learned . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1273 .5 .2 Individuelles Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1293 .5 .3 Abschlussinformation für die Allgemeinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1293 .5 .4 Abschlussbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1303 .5 .5 Abschiedsgruss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

3 .6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

KOMMUNIKATIONS PARTNER UND ANSPRUCHSGRUPPEN

4 Stakeholder, Kommunikation mit Stakeholdern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1354 .1 Stakeholdermanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

4 .1 .1 Identifikation der Stakeholder, Stakeholdergruppierungen und -Typen (Rollen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

4 .1 .2 Analyse der Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1414 .1 .3 Festlegung der Stakeholderspezifischen Kommunikationsziele, -wege

und -massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1444 .1 .4 Kommunikationsetablierung, -unterhalt und -abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

4 .2 Stakeholdergruppierungen und Informationspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1474 .2 .1 Die fünf Stakeholdergruppierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1494 .2 .2 Übersicht Stakeholdergruppierungen – Kommunikationsziele . . . . . . . . . . 1524 .2 .3 Übersicht Stakeholdergruppierungen – Informationspakete . . . . . . . . . . . . . 1534 .2 .4 Die fünf Informationspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

7Inhaltsverzeichnis

4 .3 Instrumente des Stakeholdermanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1604 .3 .1 Kommunikationsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1614 .3 .2 Übersicht Kommunikationsinhalte und -instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

4 .4 Kommunikation im Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1724 .4 .1 Meetings und bilaterale Gespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1754 .4 .2 Teamregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

4 .5 Kommunikation mit dem Projektumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1824 .5 .1 Auftraggeber, Projektsponsoren, Entscheidungs- und

Unterstützungsgremien, Instanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1854 .5 .2 Benutzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1874 .5 .3 Projektteamexterne Auftragnehmer, Lieferanten, Contractors . . . . . . . . . . . 1914 .5 .4 Businesspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1924 .5 .5 Linienvorgesetzte der Projektmitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1924 .5 .6 Projektübergreifende Kontrollorgane und Boards, Übrige . . . . . . . . . . . . . . . 193

4 .6 Projektmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1934 .7 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

THEMEN UND INSTRUMENTE

5 Projektkommunikation – Themen und ihre Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2015 .1 Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2025 .2 Projektstatus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

5 .2 .1 Ampelfarben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2055 .2 .2 Status-Rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2075 .2 .3 Statusinformationen über einen längeren Zeitraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

5 .3 Terminplanung, Berichterstattung zu Meilensteinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2115 .3 .1 Aktivitäten und Meilensteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2135 .3 .2 Darstellung Level-1-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2155 .3 .3 Darstellung Level-2-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2175 .3 .4 Zusammenspiel Level-1- und Level-2-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2185 .3 .5 Ausgliederung der Detailinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2205 .3 .6 Berichterstattung zu den Meilensteinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

5 .4 Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2255 .4 .1 Risk Grid (Risikomatrix, Risikoraster) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2255 .4 .2 Die Risikotabelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

5 .5 Budgetinformationen und Istkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2345 .5 .1 Budget versus Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2355 .5 .2 Aufgliederung nach Bereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2395 .5 .3 Projektkosten, zu erwartende Betriebskosten und Erträge . . . . . . . . . . . . . . . 242

5 .6 Übrige Projektleistungen, Probleme, Pendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2435 .6 .1 Übrige Projektleistungen und -erfolge, nächste Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . 2435 .6 .2 Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2455 .6 .3 Pendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249


5 .7 Projekt- bzw . phasenspezifische Leistungskennzahlen (KPIs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2525 .7 .1 Rollout-Fortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2525 .7 .2 Beanspruchung der Supportorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2585 .7 .3 Benutzerzufriedenheit, Benutzer-Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

5 .8 Schritt für Schritt zur Themenpräsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2665 .9 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

6 Instrumente der projektinternen Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2716 .1 Übersicht Instrumente der projektinternen Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2726 .2 Instrumente im Zusammenhang – Verweise von Instrument zu Instrument . . . . . 2746 .3 Die projektinterne Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

6 .3 .1 Wesentliche Merkmale der projektinternen Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2796 .3 .2 Die Strukturierung und Gestaltung der Webseiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2806 .3 .3 Das Storyboard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2836 .3 .4 Schritt für Schritt zur projektinternen Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

6 .4 Mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2906 .4 .1 Wesentliche Merkmale von Mails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2916 .4 .2 Die Mail-Elemente – Betreff, Absender, Empfänger, Mail-Body, Beilagen . . 2926 .4 .3 Schritt für Schritt zum Mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

6 .5 SMS, MMS – Kurznachrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2976 .5 .1 Wesentliche Merkmale von Kurznachrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2996 .5 .2 Schritt für Schritt zur Kurznachricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

6 .6 Chatrooms, Instant Messaging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3016 .6 .1 Wesentliche Merkmale von Chatrooms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3036 .6 .2 Schritt für Schritt zum Chatroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

6 .7 Sitzungsunterlagen, Unterlagen zum Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3066 .7 .1 Wesentliche Merkmale von Sitzungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3086 .7 .2 Unterlagen für das Projektsteuerungsgremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3096 .7 .3 Unterlagen für andere Entscheidungsgremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3136 .7 .4 Unterlagen für Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3136 .7 .5 Schritt für Schritt zu den Sitzungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

6 .8 Protokolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3156 .8 .1 Wesentliche Merkmale von Protokollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3186 .8 .2 Protokoll des Projektteam-Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3196 .8 .3 Schritt für Schritt zum Protokoll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

6 .9 Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3246 .9 .1 Wesentliche Merkmale von Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3266 .9 .2 Schritt für Schritt zur Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

6 .10 Projektposter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3296 .10 .1 Wesentliche Merkmale von Projektpostern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3306 .10 .2 Schritt für Schritt zum Poster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

9Inhaltsverzeichnis

6 .11 Projektzeitschriften, Projekt-Infoblätter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3336 .11 .1 Wesentliche Merkmale von Projektzeitschriften, Projekt-Infoblättern . . . . . 3346 .11 .2 Schritt für Schritt zur Projektzeitschrift bzw . zum Projekt-Infoblatt . . . . . . . 335

6 .12 Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3376 .12 .1 Überlegungen zur Abspeicherung und zur Namensgebung von Ordnern

und Dokumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3416 .12 .2 Schritt für Schritt zur Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345


7 Instrumente der Benutzerkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3497 .1 Übersicht Instrumente der Benutzerkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3507 .2 Instrumente der Benutzerkommunikation (und -schulung) im Zusammenhang 3527 .3 Die Website für Benutzer und andere Interessierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

7 .3 .1 Wesentliche Merkmale der Website für Benutzer und andere Interessierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

7 .3 .2 Die Rubriken der Benutzer-Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3587 .3 .3 Die Strukturierung der Website für Benutzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3627 .3 .4 Dynamisch generierte Seiteninhalte, individuelle Webseiten . . . . . . . . . . . . 3647 .3 .5 Schritt für Schritt zur Benutzer-Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

7 .4 Artikel in Webportalen, Zeitschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3667 .4 .1 Wesentliche Merkmale von Artikeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3687 .4 .2 Schritt für Schritt zum Artikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368

7 .5 Mail, Massenmail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3717 .5 .1 Wesentliche Merkmale von Mails und Massenmails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3747 .5 .2 Projektmailbox (Gruppenmailbox, Shared Mailbox) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3757 .5 .3 Schritt für Schritt zum Mail bzw . zum Massenmail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3777 .5 .4 Schritt für Schritt zur Projektmailbox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

7 .6 Foliensätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3797 .6 .1 Wesentliche Merkmale von Foliensätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3817 .6 .2 Schritt für Schritt zum Folienset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381

7 .7 Plakat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3837 .7 .1 Wesentliche Merkmale von Plakaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3857 .7 .2 Schritt für Schritt zum Plakat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

7 .8 Informationsscreens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3897 .8 .1 Wesentliche Merkmale von Informationsscreens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3907 .8 .2 Schritt für Schritt zum Informationsscreen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

7 .9 Broschüren, Handzettel (Flyer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3937 .9 .1 Wesentliche Merkmale von Broschüren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3957 .9 .2 Schritt für Schritt zur Broschüre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

7 .10 Infoblatt, Newsletter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3997 .10 .1 Wesentliche Merkmale von Infoblättern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3997 .10 .2 Schritt für Schritt zum Newsletter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400


7 .11 Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4027 .11 .1 Wesentliche Merkmale von Fragebögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4047 .11 .2 Strukturierung des Fragebogens und Formulierung der Fragen . . . . . . . . . . 4057 .11 .3 Schritt für Schritt zum Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407


8 Instrumente der Benutzer- und Benutzersupportschulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4118 .1 Übersicht Instrumente der Benutzer- und Benutzersupportschulung . . . . . . . . . . . . 4128 .2 Anleitungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413

8 .2 .1 Wesentliche Merkmale von Anleitungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4168 .2 .2 Schritt für Schritt zur Anleitung bzw . zum Anleitungsset . . . . . . . . . . . . . . . . . 416

8 .3 Web Based Training (WBT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4198 .3 .1 Wesentliche Merkmale eines Web Based Trainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4228 .3 .2 Die Strukturierung, Steuerung und Gestaltung des WBT bzw . WBT-Sets . . 4228 .3 .3 Schritt für Schritt zum WBT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431

8 .4 Trainer, Vor-Ort-Support am Einführungstag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4358 .4 .1 Wesentliche Merkmale eines Vor-Ort-Supports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4368 .4 .2 Qualitätssicherung des Trainereinsatzes – Schulung,

Instrumente, Audits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4378 .4 .3 Schritt für Schritt zum Vor-Ort-Support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440

8 .5 Klassenunterricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4448 .5 .1 Wesentliche Merkmale eines Klassenunterrichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4478 .5 .2 Schritt für Schritt zum Klassenunterricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448


9 Weitere Kommunikationsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4539 .1 Event-Marketing – Roadshows, Town-Hall-Meetings, Infostände, Marktplätze . . . 4539 .2 Instrumente mit Breitenwirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4559 .3 Instrumente zur Kommunikation mit der Öffentlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4589 .4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459

Everybody, Somebody, Anybody, Nobody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467

Vorwort

Vor Jahren war ich als Projektleiter in einer Bank verantwortlich für den Anschluss der bankeige-nen Zahlungsverkehrssysteme an das erste Online-Clearingsystem der Schweizer Banken. Das Projekt war für alle Mitarbeitenden von grosser Bedeutung. Ich wurde beauftragt, sie mittels eines Artikels in der Personalzeitung über das Vorhaben in Kenntnis zu setzen.

Ich verfasste den Artikel im Oktober, der Beitrag erschien im Februar des darauffolgenden Jahres. Das Projekt sollte mehr als ein Jahr später, 16 Monate nach Erscheinen des Artikels, eingeführt werden.

In meinem Beitrag stand der Satz: „Das Projekt wird im Juni des folgenden Jahres eingeführt.“ Die Redaktion der Mitarbeiterzeitung veröffentlichte meinen Text wortgetreu, mit einer kleinen, aber wesentlichen Änderung. Sie korrigierte den oben genannten Satz in: „Das Projekt wird im Juni dieses Jahres eingeführt“, in der Überlegung, dass zwischen dem Schreiben und dem Erscheinen des Artikels ein Jahreswechsel stattgefunden hatte. Den Jahreswechsel hatte ich aber meinerseits schon berücksichtigt, die ursprüngliche Version wäre richtig gewesen. Die Zeitung war in Papierform erschienen, ein Rückruf nicht möglich. Auf einen Korrekturhinweis in der nächsten Ausgabe wurde verzichtet.

Zu meinem Erstaunen erkundigte sich nach vier Monaten niemand, wo denn die Einführung bliebe, niemand wies auf die Diskrepanz zu früheren oder späteren Informationen hin. Die Mitarbeitenden hatten die Information zum Einführungstermin überlesen oder bald wieder vergessen.

Das Projekt nahm seinen Lauf und wurde – mehr als ein Jahr später – planungsgemäss und erfolgreich eingeführt.

Die sehr frühe Information über das Projekt war wohl nicht sinnvoll. Es ist allerdings anzuneh-men, dass bei dem einen oder anderen Leser der Name und die Stossrichtung des Projekts in Erinnerung geblieben sind.

Keineswegs ist die Geschichte ein Hinweis dafür, dass eine breit gestreute Information generell nicht zielführend ist. Denn dieser Kommunikation folgten weitere, die massgeblich zum Pro-jekterfolg beigetragen haben. Vielmehr zeigt die Anekdote, dass der Empfänger einer Botschaft – hier zunächst ein Mitarbeiter der Redaktion – mitdenkt und einordnet. Dies kann, muss aber nicht zu einem den Vorstellungen und Absichten des Senders – hier des Autors – entsprechen-den Verhalten führen.

Die Geschichte belegt zudem, dass in der Projektarbeit ein Dialog, in diesem Fall zwischen Autor und Redaktion, auch dann gesucht werden sollte, wenn dafür keine unmittelbare Not-wendigkeit zu bestehen scheint.

12 Vorwort

Sie besagt schliesslich, dass auch die Wahl des Zeitpunkts einer Kommunikation von zentraler Bedeutung ist. Eine Kommunikation, die nicht eine konkrete und für den Empfänger aktuell relevante Information bietet, wird – wie im Beispiel von den Mitarbeitenden – möglicherweise wohlwollend zur Kenntnis genommen, aber schnell wieder vergessen.

Kommunikation, die mehr oder weniger spontan und zufällig entsteht, hat im Projekt ihren Platz. Sie kann aber die professionell geplante, institutionalisierte Projektkommunikation nicht ersetzen. Dieses Buch will aufzeigen, wie die Kommunikation im und über ein Projekt Erfolg versprechend, wirksam und wirtschaftlich auf- und umgesetzt wird.

Daniel Morozzi

Grundlagen

15

1 Einleitung

Unter Projektkommunikation wird in diesem Buch jeglicher Informationsaustausch einerseits innerhalb des Projekts und andererseits zwischen dem Projekt und den von einem Projekt direkt oder indirekt tangierten Personen verstanden. Zudem wird der Begriff Projektkommu-nikation auch für die Einheit bzw. Stelle verwendet, die für die Kommunikation im Projekt verantwortlich zeichnet.

Der Austausch zwischen Projekt und Betroffenen ist im ureigenen Interesse des Projekts, die Projektkommunikation ein wesentlicher Teil der Projektarbeit. Ein Projektleiter tut gut daran, die Kommunikationsaktivitäten angemessen einzuplanen und die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen frühzeitig und in ausreichendem Masse bereitzustellen. Eine gute Projektkommunikation ist die Basis für eine klare Aufgabenteilung und für eine transparente und konsistente Zuordnung und Abgrenzung von Kompetenzen und Pflichten. Sie legt die unterschiedlichen Bedürfnisse, Vorgaben und Zielsetzungen einzelner Einheiten offen und bietet die Rahmenbedingungen für eine konstruktive Lösungsfindung und das Erarbeiten von tragfähigen Kompromissen.

Die Projektkommunikation beschränkt sich nicht auf das reine Vermitteln von Sachinformatio-nen, sie leistet auch – beabsichtigt oder unbeabsichtigt – einen Beitrag zur Beziehungspflege auf einer emotionalen Ebene. Sie bedient sich dabei idealerweise der Denkhaltung des Marke-tings, indem sie die Wünsche und Bedürfnisse aller Interessengruppen ermittelt, ihre Aktivitäten nach diesen Wünschen gestaltet und eine längerfristige Beziehung aufzubauen sucht. Zentral ist dabei die Projektidentität (Project Identity): Wie präsentiert sich das Projekt als Ganzes gegen aussen, wie gegen innen, also gegenüber den Mitgliedern der Projektorganisation? Nach innen soll die Projektidentität die Erreichung des gemeinsamen Ziels fördern und das Wirgefühl stär-ken. Von den Mitarbeitenden ausserhalb der Projektorganisation soll das Projekt als Mehrwert schaffend und vertrauenswürdig wahrgenommen werden.

Projekte führen Veränderungen herbei. Reibungen sind nicht gänzlich vermeidbar, Bedenken und Einwände die Folge. Gut informierte und deshalb Änderungen gegenüber aufgeschlos-senere Mitarbeitende stellen sich schneller auf die veränderte Situation ein und nehmen neue Systeme, organisatorische Strukturen und Prozesse leichter an. Eine gute Projektkommunikation vermittelt alle notwendigen Informationen zur Minimierung der mit einem Projekt einherge-henden Störeffekte auf Mitarbeitende und Geschäftsprozesse. Sie schafft Akzeptanz durch das Darlegen der Ziele, Absichten und Hintergründe. Sie zeigt den unmittelbaren Nutzen für die Betroffenen auf und hilft, Widerstände gegenüber Veränderungen abzubauen.

Die Kommunikation zwischen Projekt und Benutzer (Anwender, User) ist typischerweise ereig-nisorientiert und vom Projekt lanciert. Sie bedient sich einer kleinen Anzahl etablierter Kanäle, wie dem Intranet oder dem Mail. Eine bidirektionale Kommunikation gibt es, von etablierten Be-schwerdewegen der Unternehmung abgesehen, nur dann, wenn sie vom Projekt initiiert wird.

16 1 Einleitung

Die Kommunikation innerhalb der Projektorganisation, d.h. die Kommunikation zwischen Projekt-mitarbeitern, Steuerungsgremien, Unterlieferanten, Supportorganisationen etc., besteht in einem direkten und intensiven Austausch, der normalerweise während Monaten, eventuell während Jahren aufrechterhalten wird. Der Austausch findet sowohl spontan als auch organisiert statt, or-ganisiert etwa in der Form von periodischen Meetings oder regelmässigen Reports. Er bedient sich verschiedener Kanäle, vom persönlichen unverbindlichen Gespräch bis hin zum rechtswirksamen Dokument, situativ der Sache und dem Willen der Kommunikationspartner entsprechend. Eine gute Kommunikation zeichnet sich durch eine klare Ziel- und Ergebnisorientierung aus. Eben-falls wesentlich ist ein professioneller Umgang – korrekt, höflich, sachbezogen, sachdienlich, ehrlich, offen – zwischen den Kommunikationspartnern. Und schliesslich ist die Mischung aus strukturiertem – Meetings, Protokolle, Newsletters etc. – und unstrukturiertem Austausch von Bedeutung. Ein Teil dieser Kommunikation ist dem Projekt aufgezwungen; so sind von einem Projekt oft gewisse Standardreports zu liefern. Der weitaus grösste Teil der Kommunikation ist hingegen nicht von aussen vorgegeben; er muss, um dem Projekt den gewünschten Nutzen zu bringen, vom Projekt definiert, frühzeitig etabliert und in Bahnen gehalten werden.

So unabdingbar eine Projektkommunikation für das Projekt, die Adressaten und die Unterneh-mung ist, so schwierig ist es für ein Projekt, sich in der komplexen Kommunikationssituation ei-ner Unternehmung angemessen Gehör zu verschaffen. Die Projektkommunikation ist gefordert, sich in die allgemeine Kommunikationspolitik zu integrieren. Sie soll sich ihrer Verantwortung gegenüber den Kommunikationspartnern bewusst sein, was so viel heisst wie, sie soll die Mit-arbeitenden nicht unnötig belästigen. Und nebenbei hat sie noch die Werte, Grundsätze und Denkweisen der Unternehmung, Abteilung etc. zu vertreten und zu verbreiten.

Projektkommunikation ist einerseits – klar zuordenbar – eine Aufgabe des Projektleiters und der Kommunikationsverantwortlichen im Projekt. Andererseits ist jeder einzelne am Projekt Beteiligte idealerweise ein engagierter Kommunikator und ein überzeugter und überzeugender Botschafter des Projekts.

Zusammenfassend hat die Projektkommunikation das Erreichen der Projektziele zu unterstüt-zen. Sie hat mitzuhelfen, die Projektdauer möglichst kurz zu halten und die Gesamtkosten, die direkten und indirekten Kosten, zu minimieren. Sie hat ausserdem dazu beizutragen, dass ne-gative Einflüsse auf die Geschäftsprozesse ausbleiben. Und nicht zuletzt hat sie darauf Einfluss zu nehmen, dass das Projekt bei Beteiligten und Betroffenen positive Erwartungen weckt und im Nachhinein als positive Erfahrung gewertet wird.

1.1 Adressaten, Zielsetzung und Struktur dieses Buches

Dieses Buch richtet sich in erster Linie an Kommunikationsfachleute in Projekten und im Pro-ject Management Office, an Programm-, Projekt- und Teilprojektleiter und an Mitglieder von Projektsteuerungs- und Unterstützungsgremien.

171.1 Adressaten, Zielsetzung und Struktur dieses Buches

Verantwortlichen und Mitarbeitern der Projektkommunikation bietet das Buch eine Einführung in die Thematik, eine praktische Anleitung zur Vorgehensweise und Tipps und Beispiele zur ak-tuellen Umsetzung. Den auf diesem Gebiet wenig Erfahrenen will es in die relevanten Aspekte einweisen. Dem Profi soll es, etwa beim Start einer Projektphase, die wichtigsten Punkte in Erinnerung rufen. Und schliesslich kann es beiden als Nachschlagewerk bei konkreten Frage-stellungen dienen.

Projekt- und Programmleitern dient es als Ratgeber zur eigenen Kommunikation mit Stake-holdern, zur Integration der Projektkommunikation im Projekt, zur Zielvorgabe an die Projekt-kommunikation und als Unterstützung bei der Aufgabenzuweisung an die verschiedenen mit der Kommunikation betrauten Einheiten.

Mitarbeitenden der Projektorganisation, namentlich Mitgliedern der Projektlenkungsgremien, liefert es Aufschluss darüber, was eine sachgerechte Projektkommunikation zu leisten hat.

Schliesslich will es Mitarbeitenden der Unternehmenskommunikation und anderen Fachberei-chen einen Einblick in die Bedürfnisse und Besonderheiten der Kommunikation in Projekten vermitteln und die Zusammenarbeit mit Projektleitern und -mitarbeitenden erleichtern.

Das Buch setzt Basis-Know-how in Projektmanagement ebenso wie Kenntnisse in Teamarbeit, Führung und Kommunikation voraus. Auf eine umfassende Darstellung des traditionellen Stoffs der Projektmanagementliteratur wird verzichtet. Techniken und Instrumente, die im weiteren Sinne zur Projektkommunikation zählen, bleiben weitgehend unberücksichtigt.1 Nicht pro-jektspezifische Themenstellungen der Kommunikation (Techniken der Gesprächsführung, das Verfassen von Texten, das Erstellen von Präsentationen oder Webseiten etc.) bleiben ebenfalls weitgehend ausgeklammert. Einzelne Elemente all dieser Themenbereiche sind dennoch dort, wo es sinnvoll ist, detailliert behandelt, nämlich dann, wenn sie im konkreten Zusammenhang relevant sind. So haben z.B. sowohl die Berücksichtigung der Kommunikationsaktivitäten in der Projektplanung als auch die Darstellung von Projektrisiken in einer Präsentation für ein Entscheidungsgremium Eingang ins Buch gefunden.

Das Buch wirbt für ein methodisches, standardisiertes Vorgehen, das ein zielgerichtetes, effizien-tes Handeln ermöglicht bzw. erwirkt. Damit können sowohl einfache Kommunikationsaufgaben in kleineren Projekten wie auch anspruchsvolle kommunikative Problemstellungen in grossen, komplexen Projekten mit akzeptablem Aufwand erfolgreich bewältigt werden.

Dieses Buch gliedert sich in vier Teile. Der erste Teil widmet sich der für eine zielführende Pro-jektkommunikation notwendigen Denkweise, dem Mindset, während die Teile zwei bis vier als Basis, Anleitung und Unterstützung für die praktische Arbeit konzipiert sind:

1 Grundsätzlich können alle Projektdokumente – Business Case, Projektstrukturplan, Änderungsantrag etc. – als Instrumente der Projektkommunikation betrachtet werden (vgl. z.B. Dow & Taylor, 2015 oder Jha, 2010). Sie werden als Elemente im „Kommunikations-Werkzeugkasten“ des Projektleiters verstanden.

18 1 Einleitung

■■ Grundlagen – Kapitel 1 und 2Nach einer Klärung der wichtigsten Begriffe (Projekt, Stakeholder, Rollout etc.) werden im ersten Teil des Buches die Grundsätze, die einer erfolgreichen Projektkommunikationsar-beit zugrunde liegen, aufgezeigt. Ausserdem werden der Rahmen, innerhalb dessen sich die Projektkommunikation zu bewegen hat, und die Auswirkungen des Umfelds auf die konkrete Arbeit dargelegt.

■■ Die Kommunikation im Projektmanagementprozess – Kapitel 3In diesem Abschnitt werden die relevanten Kommunikationsaspekte für die einzelnen Schritte im Projektmanagementprozess behandelt. Das Buch bietet Grundlagen, Anleitung und Unterstützung für die praktische Arbeit in jeder Phase, etwa für die Festlegung der Kommunikationsziele, die Konzeption der Kommunikation, die Sicherstellung der Qualität oder die Vorbereitung der Kommunikation in einer Krisensituation.

■■ Kommunikationspartner und Anspruchsgruppen – Kapitel 4Die Kategorisierung der Kommunikationspartner – Direktbeteiligte, Nutzer, übrige An-spruchspersonen – und die zielgruppenspezifische Kommunikation stehen im Fokus dieses Teils. Basis jeder guten Projektarbeit ist es, Ansprüche und Vorstellungen der verschiedenen Anspruchspersonen zu kennen. Für sie sind Pakete zu schnüren, die sowohl die Informa-tionswünsche der Adressaten wie auch die Mitteilungsbedürfnisse des Projekts adäquat berücksichtigen.

■■ Themen und Instrumente – Kapitel 5 bis 9Im letzten und umfangreichsten Teil des Buches werden die wichtigsten Themen der Pro-jektkommunikation und die verschiedenen Instrumente, ihre Eigenschaften und ihre An-wendbarkeit dokumentiert.Die Benutzer wollen gut auf eine Projekteinführung vorbereitet sein. Dafür geeignete Kom-munikations- und Schulungsinstrumente – Benutzer-Website, Plakate, Broschüren etc. – werden im Buch detailliert beleuchtet. Anleitungen erläutern Schritt für Schritt den Weg zum zielführenden Einsatz einzelner Instrumente.Die Mitglieder der Projektorganisation ihrerseits sind laufend über den Projektstand zu informieren. Das Buch liefert für die wesentlichen Themen der Projektberichterstattung – Projektstatus, Projektfortschritt, Risiken etc. – einfach zu erstellende, allgemein verständliche Darstellungen.

Kleine Projekte kennen in manchen Bereichen andere Problemstellungen als grosse;2 die Rah-menbedingungen sind in einer Grossunternehmung anders als in einem Kleinbetrieb. Sind Kunden der Unternehmung involviert, sind zusätzliche Punkte zu beachten.

2 Grosses Projekt: komplexe Aufgabenstellung, grosser Aufwand (personelle Ressourcen, finanzielle Mittel), erhebliches Risiko, lange Laufzeit, hohe Zahl von Nutzern und/oder Betroffenen.

191.2 Das Beispielprojekt „Erneuerung Printer-Flotte“

Auf alle spezifischen Aspekte einzugehen, würde den Rahmen dieses Buches sprengen. Mehr-heitlich fokussiert es auf die Situation von bedeutenden, rein intern sich auswirkenden Projek-ten in einer grossen Unternehmung. Beim vorgestellten Instrumentarium werden für kleinere Projekte gewisse Abstriche zu machen sein. Und in manchen Betrieben werden gewisse Ser-vices nicht intern abrufbar sein, werden also durch das Projekt selbst zu erbringen oder von externen Dienstleistern zu beschaffen sein. In der Geisteshaltung und in der grundsätzlichen Methodik sind die Unterschiede aber nicht relevant. Eine professionell aufgegleiste Projekt-kommunikation ist für alle Projekte gleichermassen effektiv und effizient.

Im Buch wird der einfacheren Lesbarkeit halber auf eine explizite Aufführung sowohl der männ-lichen als auch der weiblichen Form verzichtet, sie sind dennoch einbezogen gemeint.

1.2 Das Beispielprojekt „Erneuerung Printer-Flotte“

Als Nachschlagewerk aus der Praxis für die Praxis darf der Bezug zur Realität anhand von Bei-spielen nicht fehlen. In diesem Buch wird bewusst darauf verzichtet, die Theorie anhand un-zähliger Projekte aus unterschiedlichen Bereichen zu verdeutlichen. Stattdessen wurde ein einziges, leicht verständliches Projekt gewählt.

Die Erneuerung Tausender Drucker und Kopierer ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Die kom-munikativen Herausforderungen sind typisch für alle Projekte. Überlegungen zur Projektkom-munikation – zur Vorgehensweise, Instrumentenwahl etc. – lassen sich auf grosse wie kleine Projekte übertragen.

Fallbeispiel Projekt „Erneuerung Printer-Flotte“

Mit dem Projekt „Erneuerung Printer-Flotte“ soll die Druckerpopulation eines Grossbetriebs mit

25‘000 Mitarbeitern durch leistungsstarke, ökologische und preisgünstig arbeitende Geräte

ersetzt werden. Durch organisatorische Massnahmen sind weitere Kosteneinsparungen zu

erzielen. Die Vorgaben an das Projekt sind die Folgenden:

■■ Vollständige Erneuerung der Hardware

Alle Drucker, Kopierer und Faxgeräte sind durch neue Drucker und Multifunktionsgeräte

(Geräte mit Druck-, Kopier-, Scan-, Mail- und Faxfunktion) zu ersetzen. Im Folgenden werden

die zu ersetzenden und die neuen Geräte – unabhängig ihrer spezifischen Funktionalität –

gesamthaft als Printer bezeichnet.■■ Markante Reduktion der Geräteanzahl und verbesserte Benutzersicherheit

Mit einem Konzept, das sich an den Geschäftsprozessen ausrichtet, soll die Platzierung der

Geräte so definiert werden, dass die notwendige Anzahl der Geräte und die gesundheitliche

Beeinträchtigung der Mitarbeitenden – etwa durch Emissionen – minimiert wird.■■ Markante Reduktion des Print-Outputs

Das Benutzerverhalten ist so zu steuern, dass die Anzahl der gedruckten Seiten stark redu-

ziert wird.

20 1 Einleitung

Der Projektauftrag beinhaltet unter anderem die Konzeption und Umsetzung folgender Punkte:

■■ Festlegung der Platzierungsregeln, Evaluation möglicher und Festlegung effektiver Gerä-

testandorte■■ Evaluation der Hardware und der Supportprozesse potenzieller Lieferanten, Organisation

und Koordination des Entscheids über die Geräte und Lieferanten und der Zusammenarbeit

mit den Lieferanten■■ Definition neuer Betriebsprozesse, Anpassung bestehender Prozesse und Tools – Toner-

lieferung, Gerätesupport, Umzüge etc.■■ Anpassung der zentralen Systeme und Infrastrukturapplikationen (Programme zur Unter-

stützung der Printer-Nutzung, z.B. Printer-Treiber)■■ Anpassung der Businessapplikationen (Anwenderprogramme für Geschäftseinheiten)■■ Lieferung der Neugeräte, Abbau der Altgeräte, Installation der Neugeräte, Abtransport und

Entsorgung der Altgeräte

Eine wesentliche Aufgabe der Projektkommunikation ist die Vorbereitung und Unterrichtung der

Mitarbeitenden in den drei Sprachregionen. Sie haben, als Mitglieder der Projektorganisation

oder „nur“ als Nutzer der Geräte, die Projektaktivitäten mitzutragen.

1.3 Von Gedacht bis Beibehalten

Gedacht heisst nicht immer gesagt, gesagt heisst nicht immer richtig gehört, gehört heisst

nicht immer richtig verstanden, verstanden heisst nicht immer einverstanden, einverstanden

heisst nicht immer angewendet, angewendet heisst noch lange nicht beibehalten (Konrad

Lorenz zugeschrieben).

Jede Kommunikation – auch jede Projektkommunikation – beginnt im Kopf des Kommunikators und verfolgt letztlich das Ziel, den Adressaten anzuregen, ein bestimmtes Verhalten so lange und so oft wie notwendig oder erwünscht zu zeigen. Der Weg vom Gedanken zum Ziel ist oft lang und dornenreich. Selten ist die Machtbeziehung so einseitig, die Botschaft so einfach und eindeutig wie bei einem „Stillgestanden!“ von einem Offizier an eine Gruppe einfacher Soldaten.

Gedacht heisst nicht gesagt

Wertvollstes Gut im Projekt ist das gesammelte Wissen, die Ideen, die Überlegungen der Stake-holder, also aller am Projekt beteiligten oder vom Projekt betroffenen Personen. Die Herausfor-derung besteht darin, dieses Kapital zu nutzen. Die Mitglieder des Projektteams, wie auch alle übrigen Mitglieder der Projektorganisation, müssen motiviert werden, sich gedanklich aktiv mit den Problemstellungen im und um das Projekt auseinanderzusetzen, eigene Vorstellungen zu entwickeln und diese zu artikulieren. Dazu müssen auch die Rahmenbedingungen stimmen, es muss Möglichkeiten geben, sich zu äussern, also Plattformen, Kanäle, Gelegenheiten zu Begegnungen etc.

211.3 Von Gedacht bis Beibehalten

Das unbeabsichtigte oder absichtliche Zurückhalten von Wissen, Ideen, Meinungen oder – im schlimmsten Fall – das heimtückische Unterschlagen von für das Team bzw. das Projekt essenziellen Informationen ist Garant für einen Misserfolg. Eine der Voraussetzungen, dass relevantes Gedachtes auch tatsächlich ausgesprochen wird, ist eine Kultur der Offenheit und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern und abweichenden Ansichten.

Ein Projektteam besteht typischerweise aus Spezialisten unterschiedlichster Fachrichtungen; der Wissensstand hinsichtlich eines spezifischen Gegenstands ist im Team sehr unterschiedlich. Das darf nicht heissen, dass zu einem Gebiet nur der Experte gehört wird; oft ist gesunder Men-schenverstand eine valable Ergänzung zum Fachwissen. Es muss möglich sein, dumme Fragen zu stellen, Unsicherheit zuzugeben, Alternativen zu erörtern, Ideenblasen in die Luft zu werfen. Selbstverständlich ist nicht immer Ort und Zeit dazu. Wenn aber derartige Versuche grund-sätzlich abgeblockt werden, zementiert sich eine Kultur des Schweigens zum Schaden aller.

Gesagt heisst nicht gehört

Die einfachste Strategie, um mit der Informationsflut umzugehen, ist, das Meiste von dem, was uns vorgesetzt wird, zu ignorieren; eine Strategie, die wir bewusst oder unbewusst im-merzu erfolgreich anwenden. Die Information, die wir als Sender zu vermitteln suchen, ist für die Empfänger zunächst Teil des grossen Rauschens. Die Wahrscheinlichkeit, dass unser Ruf gehört, unser Mail gelesen oder unser visueller Reiz beachtet wird, ist klein. Einfach lauter zu schreien ist keine Lösung. Selbstverständlich kann mit flimmernder Bannerwerbung quer über den Bildschirm Beachtung gefunden werden. Dies ruft jedoch Irritation beim Kommunikati-onspartner hervor; der daraus resultierende Widerstand bringt den Kommunikationsprozess mit Sicherheit zum Erliegen.3

In der projektinternen Kommunikation ist es eher einfach, sich Gehör zu verschaffen. Manche finden aufgrund ihrer Position in der Unternehmung oder im Projekt automatisch Beachtung. Andere haben sich die Aufmerksamkeit erarbeitet; sie haben den Ruf erlangt, nur dann zu kommunizieren, wenn sie Wichtiges oder Interessantes zu sagen haben. Und oft ist schlicht das Thema für den Adressaten so relevant, dass er jede Botschaft dazu beachten wird. Den-noch, auch wenn grundsätzlich ein Interesse angenommen werden kann, ist es wichtig, sich während des Kommunizierens laufend zu versichern, dass man die Aufmerksamkeit des oder der Adressaten erhält.

In der unpersönlichen Kommunikation mit Personen ausserhalb der Projektorganisation, z.B. beim Ansprechen der Benutzer, zählen Rang und Namen nicht. Selbst Mails oder Intranetartikel des Unternehmenschefs werden in der Regel nur von einer Minderheit der Mitarbeitenden beachtet. Damit Gesagtes auch Gehör findet, muss es auf den Empfänger zugeschnitten sein, muss in Sprache, Form und Stil sein Interesse wecken. Es soll auffallen, aber nicht stören, be-

3 Hier besteht ein grundsätzlicher Unterschied zur Werbung. Dort wird gerne gealbert und provoziert, oft mit der beabsichtigten Wirkung. Wenn 80% der Zielgruppe sich ärgern und 20% beim Angebot zuschla-gen, ist das für eine Werbeaktion möglicherweise als Erfolg zu werten. Weckt Projektkommunikation 20% Begeisterung und 80% Widerstand, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

22 1 Einleitung

rühren, aber nicht befremden, provozieren, aber nicht anecken, und es darf auf keinen Fall beleidigen oder verletzen.

Gehört heisst nicht verstanden

Erste und wichtigste Voraussetzung, um verstanden zu werden, ist eine empfängergerechte Sprache. Die Projektmitarbeiter bedienen sich typischerweise höchst unterschiedlicher Sprach-stile und Ausdrucksweisen. Die Sprache von Fachpersonen ist geprägt von Abkürzungen, Fach-ausdrücken und Anglizismen; diese müssen für andere Berufsgruppen möglicherweise ersetzt, umschrieben oder erläutert werden. Häufig muss von Projektmitarbeitern Geschriebenes vor einer Verbreitung „übersetzt“ und vereinfacht werden. Technische Erklärungen und Details, deren Vermittlung nicht unbedingt notwendig ist, sind zu entfernen; sie würden nur verwirren. Zuweilen gilt es auch Ergänzungen vorzunehmen. Spezialisten tendieren dazu, gewisse Infor-mationen zu unterschlagen, weil sie aus ihrer Sicht selbstverständlich sind. Für sehr heterogene Adressatengruppen sind unter Umständen unterschiedliche Texte bereitzustellen, Texte, die sich etwa bezüglich Sprache oder im Detaillierungsgrad voneinander unterscheiden.

In der projektinternen Kommunikation liegt die grösste Gefahr in der fehlenden Rückkoppe-lung, nicht in der Sprache. Während in der Benutzerkommunikation an Botschaften gefeilt wird, ist die projektinterne Kommunikation meist schnell, spontan und unstrukturiert. Die Gefahr von Missverständnissen ist gross, gerade weil man sich gut zu verstehen glaubt. Eine gewisse Redundanz, etwa in Form einer Zusammenfassung, ist nicht nur bei einer Auftragserteilung angezeigt. Rückfragen und Feedback durch die Adressaten erhöhen ebenfalls die Sicherstellung des adäquaten Verstehens.

Verstanden heisst nicht einverstanden

Sender und Adressat haben unterschiedliche Interessen und Prioritäten. Der Benutzer mag ver-stehen, dass er um 17 Uhr den PC herunterfahren soll, weil z.B. Wartungsarbeiten anstehen. Er findet aber möglicherweise und vielleicht zu Recht, dass seine Tätigkeit am PC keinen Aufschub oder Unterbruch duldet. Die Aufgabe des Projekts ist es, unvermeidbare Konflikte vorauszuse-hen und Vorkehrungen zu ihrer Lösung bzw. Umgehungsmöglichkeiten bereitzustellen. Die Projektkommunikation ihrerseits hat das Entstehen vermeidbarer Konflikte zu verhindern. Versteht der Benutzer, warum etwas Gefordertes unverzichtbar und in seinem Interesse ist, wird er eher bereit sein, einer Anweisung Folge zu leisten.

Auch in der Kommunikation innerhalb der Projektorganisation sind Ausführungen zum Warum ein wesentliches Element, um beim Adressaten nicht nur Verstehen, sondern auch Verständnis und Einverständnis herbeizuführen.

Einverstanden heisst nicht angewendet

Eine weitere grosse Hürde ist die zeitgerechte und angemessene Ausführung der gewünschten Verhaltensweise. Die Projektkommunikation mag den Adressaten erreicht, unterrichtet und überzeugt haben, zur Anwendung oder Ausführung braucht es aber den richtigen Anstoss. Dies ist im Wesentlichen eine Frage des Timings, weil der Adressat, wenn er zu früh informiert wurde, die Sache zur Seite legt und vergisst. Wird hingegen genau zum geforderten Zeitpunkt

231.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation

informiert, hat er möglicherweise keine Zeit oder Gelegenheit mehr, das Geforderte rechtzeitig auszuführen. Der Anstoss zu Ausführung wird deshalb frühzeitig gegeben und gegebenenfalls ein- bis zweimal wiederholt. Ist eine Kontrolle der Ausführung möglich, sollten nur diejenigen gemahnt werden, bei denen die Ausführung noch aussteht.

Angewendet heisst nicht beibehalten

In der Projektarbeit sind selbstverständlich viele repetitive Komponenten enthalten. Es besteht die Gefahr, dass notwendige Aktivitäten irgendwann vernachlässigt oder eingestellt werden. Die Kommunikation kann da unterstützen, indem sie einerseits die Wichtigkeit der konstanten Ausfüh-rung vermittelt und andererseits die geforderten Aktivitäten zeitgerecht immer wieder anstösst.


Begriffsdefinitionen dienen der Verständigung, der Schaffung von Klarheit und Eindeutigkeit. Eine Definition versucht auf der Basis häufig assoziierter Eigenschaften, Komponenten oder Zusammenhänge das Wesentliche eines durch einen Begriff repräsentierten Etwas zu erfassen.

Pragmatisch gesehen, ist eine Definition eine inhaltliche Klärung eines Begriffs, die für eine Aktivität, einen Zeitraum, ein Ereignis oder ein Objekt – in diesem Fall für das vorliegende Buch – Gültigkeit besitzt.

1.4.1 Projekt, Programm, Produkt, Service

Produkte und Dienstleistungen sind zu erstellende bzw. erstellte Endobjekte eines Prozesses oder einer Aktivität. Die Entwicklung und Freigabe von Endobjekten kann als Projekt aufgesetzt werden; mehrere Projekte werden möglicherweise in einem Programm zusammengefasst.

Projekt

Zusammenfassend […] sei ein Projekt definiert als ein einmaliges Vorhaben mit festem Ziel,

begrenzter Dauer, begrenzten Ressourcen und Finanzmitteln sowie einer spezifischen Struktur-

und Prozessorganisation (Casutt, S. 8).

A project is a temporary endeavor to create a unique product, service or result. […] The end is

reached when the project’s objectives have been achieved or when the project is terminated be-

cause its objectives will or cannot be met, or when the need for the project no longer exists. […]

Temporary does not typically apply to the product, service, or result created by the project; most

projects are undertaken to create a lasting outcome (PMI Project Management Institute, S. 3).

Projekte werden realisiert, um spezifische Resultate zu erzielen. Neue, erneuerte oder erweiterte Strukturen, Prozesse, Produkte, Komponenten oder Services sind solche anvisierten Ergebnisse. Oft wird auch die Abschaffung eines Produkts oder die Einstellung eines Service angestrebt.

24 1 Einleitung

Jedes Projekt generiert ein einmaliges Ergebnis und hat ihm eigene Problemstellungen. Die Filialen eines Unternehmens der Lebensmittelbranche mögen in Bezug auf Sortiment, Aus-gestaltung und Organisation standardisiert sein. Die Eröffnung einer neuen, zusätzlichen Ge-schäftsstelle wird aufgrund der spezifischen Lage, der räumlichen Gegebenheiten oder des Ausbildungsstandes des zu engagierenden Personals dennoch eine eigene Herausforderung darstellen.

Die Projektarbeit selbst wird sinnvollerweise einem Standard folgen, das Projektteam wird stan-dardisierte Prozesse, Methoden und Techniken verwenden. Oft sind diese in einem Unterneh-men vorgegeben; sie gelten auch für die Projektkommunikation. Ziel dieser Standardisierung ist Effizienz, Effektivität, Vergleichbarkeit und Qualitätssicherung.

Projekte sind typischerweise komplex. Die Aufgabenstellung ist meist nur in interdisziplinärer und Organisationseinheiten übergreifender Zusammenarbeit zu bewältigen. Die Abhängig-keiten zwischen den mit Einzelaufgaben betreuten Personen wie auch die Wechselbeziehung zum Projektumfeld erfordern eine durchdachte und systematisch vorbereitete Kommunikation.

Programm

Ein Programm ist eine Gruppe von verwandten Projekten, die durch Teilen von Ressourcen und

Infrastruktur sowie Anwendung gemeinsamer Prozesse koordiniert gemanagt werden, um

zusätzlichen Nutzen zu generieren (Pfetzing & Rohde, S. 22).

Projekte werden oft in Programme zusammengefasst, um die Koordination, etwa zur termin-gerechten Fertigstellung von Lieferobjekten zwischen Projekten, sicherzustellen. Zuweilen werden Programme weiter, z.B. in Subprogramme gegliedert.

Auch wenn sich Programme primär auf Abhängigkeiten zwischen den Projekten konzentrieren, ist es zuweilen sinnvoll, gewisse Teile der Kommunikation für das ganze Programm zentral aus einer Hand zu führen.

Die Kommunikation von Programmen und Projekten unterscheidet sich nicht grundsätzlich. Der einfacheren Lesbarkeit halber wird deshalb, ausser bei den Ausführungen zur Einbettung der Kommunikation in die Projektorganisation (vgl. Kap. 3.1.2), im Weiteren nur von Projekten bzw. von Projektkommunikation gesprochen.

Das Projekt als Teil eines Programms

Das Projekt „Erneuerung PC-Flotte“, das Projekt „Erneuerung Serverinfrastruktur“ und unser

Beispielprojekt „Erneuerung Printer-Flotte“ sind in einem Programm „Erneuerung der Arbeits-

platzinfrastruktur“ zusammengefasst. Dies erleichtert die Abstimmung zwischen den Projekten,

reduziert die Benutzerbelastung und minimiert die Anzahl zeitweiliger Behinderungen der

Geschäftsprozesse.


Produkt, Service, Lieferobjekt (Lieferprodukt, Liefergegenstand)

Das Produkt wird im allgemeinen Sprachgebrauch verstanden als Erzeugnis oder Ergebnis eines

Tätigkeitsvorhabens; es ist das Resultat der Entwicklungs- und Projektierungsanstrengungen

und damit der „Output“ der Entwicklung bzw. einer Projektierung (Burghardt, S. 23).

Ein Service ist eine definierte Aufgabe, wie z.B. eine IT-Dienstleistung, die erforderlich ist, um

einen bestimmten Geschäftsprozess durchführen oder am Leben erhalten zu können (Köhler,

S. 30).

Die Lieferobjekte (engl.: deliverables) sind die materiellen oder immateriellen Ergebnisse des

Projekts, die dem Kunden (der Person oder Organisation, die das Produkt des Projekts erhalten

soll) übergeben werden (Duncan & Dörrenberg, S. 329).

Als Lieferobjekt werden alle Ergebnisse bezeichnet, die im Verlauf der Projektabwicklung ent-

stehen (Jenny, 2017, S. 42).

Ein Projekt liefert Produkte und Services, die in ihrer Gesamtheit die Projektleistung darstellen. In einer engeren Begriffsdefinition werden nur Produkte und Services als Lieferobjekte aner-kannt, die mit dem Auftraggeber als Projektleistungen vereinbart wurden und den Benutzern übergeben werden. Etwas weiter gefasst und im Folgenden auch so verwendet, werden auch projektintern genutzte Erzeugnisse (ein Kommunikationsplan, ein Statusbericht, eine Schulung etc.) als Lieferobjekte betrachtet. Lieferobjekte können nach Bedarf weiter detailliert und deren Erzeugung an einzelne Projekteinheiten delegiert werden. Ist das Lieferobjekt eines Projekts beispielsweise eine neue IT-Applikation, liefert etwa das Project Office den Projektplan, das Teilprojekt A das Applikationsdesign und das Teilprojekt B die Benutzeranleitung.

Lieferobjekte

Mit dem Auftraggeber vereinbarte Projektleistungen werden für die Projektarbeit weiter aufge-

brochen. So wird zum Beispiel die Vorgabe „Evaluation der Hardware und der Supportprozesse

potenzieller Lieferanten, Koordination des Geräte- und Lieferantenentscheids, Organisation der

Zusammenarbeit“ in die folgenden Lieferobjekte zerlegt:

■ Lieferobjekt Aktivität ■■ Anforderungskatalog Erstellen des Anforderungskatalogs, Gewichtung der Anforderungen■■ Liste der Hersteller Auswahl der infrage kommenden Hersteller■■ Geräteevaluation Evaluation von Geräten der infrage kommenden Hersteller■■ Herstellerevaluation Evaluation der Services der infrage kommenden Hersteller■■ etc.

26 1 Einleitung

Einführung, Rollout, Pilot bzw. Pilotbetrieb, Benutzersupport

Mit der Einführung ist die Übergabe der Produkte und Services an die Nutzer bzw. die In-kraftsetzung neuer oder modifizierter Strukturen und/oder Prozesse gemeint. Dies schliesst auch die Ausserbetriebnahme bzw. Annullierung obsoleter Produkte, Services, Strukturen und Prozesse mit ein.

Mit Rollout wird eine Auslieferung durch das Projekt bezeichnet; in einem IT-Projekt etwa der Austausch von Hardware oder das Verteilen von Software auf Server und Clients. Ein Rollout beinhaltet im Allgemeinen auch eine Einführung, d.h. eine für die Nutzer wahrnehmbare Ver-änderung.

Mit Rollout ist erstens, etwa wenn vom Rollout-Termin gesprochen wird, die Auslieferung selbst gemeint. Zweitens umschreibt der Begriff als Kurzwort für Rollout-Aktivitäten alle Massnahmen und Handlungen, die für die Auslieferung notwendig sind. In diesem Wortsinn beinhaltet z.B. ein Hardware-Rollout unter anderem die Konzeption, Planung, Ausführung, Steuerung und Kontrolle der Hardware-Transporte. Oft werden Benutzer-Kommunikation und -schulung auch den Rollout-Aktivitäten zugeordnet. Drittens schliesslich wird die mit den Rollout-Aktivitäten betraute Einheit, etwa ein Teilprojekt, als Rollout bezeichnet.

Hard- und Software-Rollout

Das Teilprojekt Rollout ist für die Konzeption und Umsetzung aller Aktivitäten in den Teilbe-

reichen

■■ Hardware-Rollout – von der Annahme der Neugeräte ab Fabrik bis zur Entsorgung der Alt-

geräte■■ Software-Rollout – Auslieferung der Printer-Verwaltungssoftware

verantwortlich.

Die Rollout-Aktivitäten vor Ort beinhalten etwa die Annahme und das Auspacken der neuen

Geräte, die Deinstallation der Altgeräte, die Installation der Neugeräte und schliesslich die Inbe-

triebnahme, bzw. bei einer nicht erfolgreichen Inbetriebnahme die Deinstallation des Neugeräts

und die Reinstallation des Altgeräts.

Die Kommunikationsmassnahmen vor Ort sind in der Planung der Rollout-Aktivitäten berück-

sichtigt und beinhalten unter anderem das Anbringen von Plakaten, die auf den bevorstehen-

den Rollout hinweisen, und das Verteilen einer Informationsbroschüre an die von der Umstel-

lung betroffenen Mitarbeiter.

Bei einer grossen Anzahl an Benutzern, Geräten etc. und/oder höherer Komplexität wird eine Ein-führung bzw. Umstellung sinnvollerweise zunächst für eine kleine Gruppe ausgewählter Benutzer durchgeführt. Dieser Pilotbetrieb dient der finalen Verifizierung der Rollout-Prozesse und -Tools. In einem Pilotbetrieb sind immer auch die Instrumente der Benutzerkommunikation einer letzten Prüfung zu unterziehen. Alle Instrumente haben in ihrer definitiven Ausgestaltung vorzuliegen.


Eine Einführung im Pilotbetrieb ist eine Überführung in die produktive Umgebung; die ausge-lieferten Produkte müssen vollständig ausgetestet sein. Ein Pilot dient nicht dazu, ein Produkt auf Akzeptanz, Funktionsfähigkeit oder Verbesserungsmöglichkeiten zu prüfen.

Die Gruppe der Pilotteilnehmer wird so definiert, dass alle wichtigen unterschiedlichen Gege-benheiten abgedeckt werden (Administration <> Produktion, Stadt <> Land, Grossgebäude <> Kleingebäude, Serverklasse A <> Serverklasse B etc.). Dabei sind auch die Anliegen der Projektkommunikation zu berücksichtigen. So sind z.B. bei einem Rollout in verschiedenspra-chigen Regionen Pilot-Teilnehmer aus jeder Sprachregion zu selektieren.

Pilotbetrieb

Im Pilotbetrieb wird ein dem späteren Massen-Rollout eins zu eins entsprechender Rollout

durchgeführt. Der Unterschied besteht lediglich darin, dass pro Region nur ein Rollout-Team

statt vieler gleichzeitig tätig wird. Für den Piloten werden pro Region ein Administrativgebäude

und je eine Verkaufsstelle in einer grösseren und in einer kleineren Stadt ausgewählt. Somit

sind die Kriterien Gebäudetyp, Grösse der Ortschaft, Front/Administration und regionale Ge-

gebenheiten berücksichtigt.

Bei der Nutzung eines Produkts, eines Systems etc. steht den Anwendern bei Bedarf eine Einheit zur Seite, die üblicherweise Support bzw. Benutzersupport genannt wird. Die Hilfestellung selbst wird ebenfalls als Support bezeichnet. Oft sind mit diesem Begriff auch die den Support leistenden Mitarbeiter gemeint. Der Benutzersupport unterstützt die Mitarbeiter im Tagesge-schäft, d.h. im normalen Geschäftsbetrieb. Meist kommt ihm auch bei einer Einführung eine zentrale Rolle zu.

1.4.2 Stakeholder, Projektrollen, Projektorganisation, Projektumfeld

Für die erfolgreiche Umsetzung eines Projekts ist ein Projektleiter verantwortlich. Er wird meist von einem Team, dem Projektteam, unterstützt. Weitere Akteure der Projektorganisation, etwa der Auftraggeber oder die Mitglieder des Projektsteuerungsgremiums, fördern die Erreichung der Projektziele. Gremien und Organisationseinheiten ausserhalb der Projektorganisation un-terstützen und kanalisieren die Projektarbeit. Als direkt oder indirekt Beteiligte sind alle Ak-teure Stakeholder, d.h. sie gehören einer Anspruchsgruppe an. Als Projektleiter, Sponsor etc. übernehmen sie eine Projektrolle.

Stakeholder

Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf

interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind (Caupin, Knöpfel, Morris,

Motzel, & Pannenbäcker, S. 34).

28 1 Einleitung

Stakeholder eines Projekts sind alle Parteien, die bezüglich dessen Konstituierung, Abwick-lung oder Ergebnisse in irgendeiner Weise Ansprüche geltend machen können. In erster Linie sind dies die Nutzer bzw. Betroffenen einer Projekteinführung und die an einem Projekt aktiv Beteiligten selbst. Des Weiteren gehören etwa auch Lieferanten, Mitarbeitende der Sup-portorganisation, die Vorgesetzten der Projektteammitglieder und, wegen möglicher Inter-ferenzen, mitunter Mitarbeiter anderer Projekte zu den Stakeholdern.

Mit dem Begriff Stakeholder sind zuweilen Individuen gemeint („X ist einer der wichtigsten Stakeholder“). Meist bezeichnet er eine Zusammenfassung von Personen mit identischer In-teressenlage oder gleichem Bezug zum Projekt, etwa die Gruppe der Anwender.

Rollen im Projekt

In Anlehnung an den Begriff der sozialen Rolle – Bündel von Verhaltenserwartungen4 – bzw. der Rolle im Theater – zu verkörpernde Figur – ist mit Rolle die Summe der erwarteten Handlungen und Verhaltensweisen wie auch die gewollte Wirkungskraft gemeint, die an eine bestimmte Funktion im und um ein Projekt geknüpft sind. Projektrollen wie Projektleiter, Benutzer, Pro-jektportfolio-Manager etc. identifizieren den Platz des Rollenträgers in der Projektorganisation bzw. im Projektumfeld und die Erwartungen an diesen, nicht zuletzt bezüglich seines Einflusses auf Projektaktivitäten und Projekterfolg.

Die meisten Rollen im Projekt sind bewusst festgelegt bzw. haben sich beim Arbeiten in Pro-jekten im Laufe der Zeit herauskristallisiert. Für jede tragende Rolle im Projekt sollten der Aufgaben- und Verantwortungsbereich und die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse in einer Funktionsbeschreibung festgelegt sein. Mit der Rolle sind Pflichten, Privilegien, z.B. Mitgliedschaft in Gremien, und ein gewisser Status verbunden. Bei den Erwartungen an die Rolleninhaber stehen Kenntnisse, Fähigkeiten, Vernetzung und ein rollengerechtes Verhalten im Vordergrund. Die eingenommenen Rollen definieren weitgehend die Interaktion zwischen den einzelnen Rolleninhabern.

Rollen sind projektunabhängig vorgegeben, wobei nicht in jedem Projekt alle Rollen vertre-ten sind oder die gleiche Rollenbeschreibung respektive Rollenausprägung zur Anwendung kommt.

Projektrollen werden personenunabhängig definiert. Einzelne Personen haben oft mehrere Rollen inne. Der Projektleiter kann zum Beispiel ebenfalls Mitglied eines Gremiums sein, das ver-schiedene Projekte auf die Einhaltung von Standards kontrolliert. Rollenkonflikte, also sich wi-dersprechende Interessen bzw. Erwartungen an den Rolleninhaber, sind nicht auszuschliessen.

4 „Rolle, soziale, ein zentraler Grundbegriff der Soziologie, der allg. die Summe der Erwartungen und Ansprüche von Handlungspartnern […] an das Verhalten und das äussere Erscheinungsbild […] des Inhabers einer sozialen Position bezeichnet“ (Hillmann, S. 756).


Projektorganisation

Unter einer Projektorganisation versteht man jene Regeln, Normen und Vereinbarungen, die

dazu nötig sind, die Zusammenarbeit aller Beteiligten möglichst effizient zu gestalten. Darüber

hinaus wird mit einer Projektorganisation durch die Festlegung von Verantwortung und Kom-

petenzen auch die Eingliederung des Projekts in die bestehende Unternehmensorganisation

vereinbart. Auch der Informationsfluss in einem Projekt und zwischen Projekt und Umfeld wird

im Rahmen der Projektorganisation definiert (Rattay, S. 70).

Die Projektorganisation, d.h. die „Aufbau- und Ablauforganisation zur Abwicklung eines be-stimmten Projekts“ (DIN 69901-5, S. 15), umfasst unter anderem die Einbettung des Projekts in der Gesamtorganisation, die Projektstruktur, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwor-tungen der Projektbeteiligten und die Sachmittel. Sie regelt den Informationsfluss und die Entscheidungswege und gibt die zu verwendenden Instrumente, Tools und Kanäle vor.

Im Folgenden wird der Begriff Projektorganisation hauptsächlich als Bezeichnung für die Ge-samtheit der am Projekt aktiv beteiligten Mitarbeiter verwendet.

Nicht zur Projektorganisation zählen die Benutzer, obzwar von ihnen meist Aktivitäten, also eine aktive Mitarbeit erwartet wird. Ihr Beitrag ist lediglich reaktiv, sie haben sich zu keinem konkreten Engagement im Projekt verpflichtet und können in keiner Weise für einen Projekt-misserfolg mitverantwortlich gemacht werden.

Projektleiter, Projektteam, Verantwortlicher Projektkommunikation, Project Office (PO)

Project Manager (PM). The person assigned by the performing organization to lead the team that

is responsible for achieving the project objectives (PMI Project Management Institute, S. 555).

Ein Projektteam setzt sich aus dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern zusammen. Auf-

gabe der Projektmitarbeiter ist es, die sich aus dem Projektauftrag ergebenden Aufgaben unter

Leitung des Projektleiters abzuwickeln (Wieczorrek & Mertens, S. 41).

Der Projektleiter hat die Verantwortung für die fach- und sachgerechte Durchführung und für die erfolgreiche Einführung des Projekts, unter Einhaltung der qualitativen, zeitlichen und finanziellen Vorgaben und unter Beachtung der allgemein gültigen Rahmenbedingungen. Ihm obliegen Projektplanung und Projektsteuerung; er führt die Projektmitarbeiter und koordiniert die Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Projekts als auch zwischen Projekt und Aussenwelt.

Das Projektteam besteht aus einer kleinen, definierten Anzahl Personen. Dessen Mitglieder, die eigentlichen Träger der Projektarbeit, verpflichten sich, die Projektziele gemeinsam zu errei-chen. Jedes Mitglied hat einen klar abgegrenzten Aufgabenbereich, der, unter Berücksichtigung der Fähigkeiten und Erfahrungen, den Projekterfordernissen entsprechend definiert wurde.

30 1 Einleitung

Die Mitarbeiter des Projektteams sind dem Projektleiter fachlich, selten auch linienmässig un-terstellt. Der Projektleiter kann für das Team verbindliche Entscheide und Anordnungen treffen.

Im Projektteam ist eine Person formell für die Projektkommunikation zuständig. Der Aufgaben-bereich des für die Projektkommunikation Verantwortlichen ist zu definieren. Die konkrete Auf-gabenteilung zwischen dem Projektkommunikationsverantwortlichen und dem Projektleiter ist unter anderem abhängig von Art, Grösse und Zusammensetzung des Projekts (vgl. Kap. 3.1.3).

Das Projektteam

Das Team unseres Musterprojekts besteht aus dem Projektleiter und sieben Mitarbeitern aus

den Abteilungen Engineering, Kommunikation, Benutzersupport etc. Diese Fachleute sind

auch verantwortlich für den Kontakt mit ihren Fachbereichen, die als Zulieferer, Ausführende

oder als Kontrollstelle einen Beitrag leisten, selbst aber nicht Teil der Projektorganisation sind.

So wird beispielsweise der im Projektteam für die Benutzerunterstützung Verantwortliche die

für dieses Sachgebiet notwendigen Massnahmen definieren und deren Umsetzung mit der

Fachabteilung Benutzersupport koordinieren.

Bei grösseren Projekten unterstützt ein Project Office als Teil des Projektmanagementteams den Projektleiter bei administrativen und beliebig definierbaren weiteren repetitiven oder einmaligen Aktivitäten. Typische Tätigkeiten des Projekt-Office sind die Planungs- und Bud-getüberwachung, das Erstellen von Präsentationen und Berichten, die Protokollführung oder die Koordination von Sitzungen und Veranstaltungen.

Hinweis Project Office (PO) und Project Management Office (PMO)

Die Begriffe Project Office und Project Management Office werden nicht einheitlich verwendet.

Hier wird unter PO eine Projektassistenz, also eine dem Projektleiter unterstellte Einheit verstan-

den. Das PMO hingegen ist eine projektunabhängige Stelle, die mehrere Projekte unterstützt

(siehe unten).

Weitere Rollen in der Projektorganisation

Der Auftraggeber ist grundsätzlich eine einzelne, namentlich bekannte Person, welche das

Projekt in entsprechenden Kreisen vertritt und die volle Projekterfolgsverantwortung trägt.

Sie begründet das Projekt, spezifiziert die Anforderungen an die Lösungen und bestimmt den

erwarteten Projektnutzen (Jenny, 2017, S. 80).

Das Projektsteuerungsgremium ist ein Ausschuss ausgewählter Personen (Linienvorgesetzte von

Projektmitarbeitern, Fachverantwortliche oder andere für das Projekt entscheidend Verantwor-

tung tragende Personen) unter dem Vorsitz des Auftraggebers (Jenny, 2017, S. 81).

Ein Handbuch für die Praxis - ciando ebooks · Vorwort Vor Jahren war ich als Projektleiter in...

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