wbpr_Einblicke – Herausforderungen für Markenkommunikat ion und Themenmanagement

Gegründet 1980Standorte in: München, Berlin, Potsdam

Mitarbeiter: 50

KompetenzfelderCampaigning, Corporate Social Responsibility, Krisenkommunikation, Markenkommunikation,

Online-Kommunikation, Politische Kommunikation, Unternehmenskommunikation

KompetenzbranchenBanken/Versicherungen/Finanzen,

Bau/Immobilien, Bildung/Kultur, Energie/Umwelt, Handel/Dienstleistung, Öffentliche Auftraggeber,

Pharma/Healthcare, Technologie/Industrie, Verbände/Initiativen

VErtrauEn ist VErGänGlichSeite 2

WiE hEbE ich mich Vom WEttbEWErb abSeite 3

KonsistEnz übErzEuGtSeite 3

ErfolG braucht Profil,intErViEW mit rahEl huhn,

KommuniKationsbEratErin mit schWErPunKt GEsundhEitsthEmEn und

lEitErin nrW-büroSeite 4

Überblick

Die Agentur in Kurzform

wbpr_ KommunikationMünchen

Tel.: +49 (0)89 995906-0 _ Fax: +49 (0)89 995906-99andreas.bachmeier@wbpr.de _ www.wbpr.de

V.i.S.d.P. _ Dr. Andreas Bachmeier

Kontakt

5/2013

KonKurrEnzdrucK stEiGt

Laut Krankenhaus Barometer 2012 schrieb jede dritte Klinik im Vorjahr rote Zahlen. Jedes sech-ste Krankenhaus steht vor dem Aus (Krankenhaus Rating Report 2012). Und die Erwartungen für 2013 sind ebenfalls nicht rosig: Nur 22 Prozent der im Rahmen des Krankenhaus Barometers Befragten erwarten eine Verbesserung. Fast 40 Prozent sehen einer Verschlechterung ihrer wirtschaftlichen Situa-tion entgegen. Der Trend geht weiterhin in Richtung Privatisierung und Verbundbildung. Da kommt die vom Bund verordnete Finanzspritze von 1,1 Milliar-den Euro für 2013 und 2014 gerade recht. Experten gehen jedoch davon aus, dass sich die Lage nur kurzfristig stabilisieren wird. Ab 2015 droht ohne Gegenmaßnahmen eine erneute Verschlechterung.

KErnmarKE KliniK Worauf Es jEtzt anKommt

GEsundhEitsKommuniKation

Für einige Häuser verlängert sich damit nur die Gal-genfrist. Bis 2020 könnte 19 Prozent der Häuser die Insolvenz drohen (Krankenhaus Rating Report 2012).

ärztE und PflEGEr drinGEnd GEsucht

Gleichzeitig bleibt der Fachkräftemangel in den Bereichen Pflege und Ärzteschaft ein drängendes Problem. Laut einer aktuellen Studie der Wirt-schaftsprüfungsgesellschaft Deloitte bewerten kommunale Krankenhäuser das Fehlen qualifizierter Mitarbeiter als größte Herausforderung: 86 Prozent der Befragten sehen Engpässe beim Pflegeperso-nal, 79 Prozent bei den Ärzten. Der „war for talents“ wird sich weiter verschärfen, denn immer weniger Medizinstudenten wollen den Arztberuf ergreifen.

Die Gesundheitswirtschaft ist eine der bedeutendsten Branchen in Deutschland. Fünf Millionen Menschen erwirtschaften einen Umsatz von rund 300 Milliarden Euro im Jahr, davon wird mehr als ein Drittel in stationären und teilstationären Einrichtungen erbracht. Dennoch sind die Zeiten insbesondere für Krankenhäuser schwierig. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verschärfen sich weiter. Immer mehr Häuser bewegen sich in einem stärker werdenden regionalen Verdrän-gungswettbewerb.

Der Markenkern ist das Herzstück erfolgreicher, zielgruppenspezifischer Klinikkommunikation.

„Krankenhäuser müssen sich zukunftssicher aufstellen. Dafür be-nötigen sie Patienten und Mitarbeiter. Die Kommunikation einer starken Krankenhausmarke ist der Schlüssel zum Erfolg, um diese zu gewinnen.“

Dr. Andreas Bachmeier, Geschäftsführer wbpr_ Kommunikation

2 EINBLICKE

Die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) teilt mit, dass die Zahl der unbesetzten Arztstel-len mit 6.000 in diesem Jahr eine neue Rekord-höhe erreicht habe. In der Pflege stellt sich die Lage ähnlich dar. Die Zahl der Ausbildungsplätze sinkt. Der Pflegeberuf verliert zunehmend an Attraktivität: ein Drittel der Pflegenden denkt darüber nach, den Beruf aufzugeben (Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe 2008/2009).

Die Zahlen sind gravierend, ist der wirtschaft-liche Erfolg einer Klinik doch in erster Linie abhängig von der Qualifikation seiner Mitarbei-ter. Deshalb ist es das Ziel aller Häuser, quali-fiziertes Personal zu finden, zu fördern und zu binden. Doch dabei sind diejenigen Kliniken klar im Vorteil, die einen bekannten Namen mit einer guten Reputation verknüpfen, und von denen Fachkräfte wissen, dass sie ihren Mitarbeitern einen attraktiven Arbeitsplatz bieten.

VErtrauEn ist VErGänGlich

Krankenhäuser und Verbünde bewegen sich in einem negativ besetzen Geschäftsfeld. Die Pro-dukte einer Klinik sind erklärungsbedürftig und bei ihren Leistungen geht es um Gesundheit, Prävention und schließlich um das Leben selbst. Daher werden an Krankenhäuser hohe kommuni-kative Anforderungen gestellt. Als Gesundheits-einrichtung agieren Kliniken an einem sensiblen Markt und stehen permanent im Blickpunkt der Öffentlichkeit. Vertrauen ist das wichtigste Argu-ment, das Krankenhäuser in die Waagschale werfen können, um Patienten zu gewinnen. Aber Vertrauen ist ein vergängliches Gut. Eine reprä-sentative Erhebung der Schwenninger Kranken-kasse hat jüngst ergeben, dass sechs von zehn Bundesbürgern nicht mehr davon überzeugt sind, im Krankenhaus die bestmögliche Behandlung zu erhalten. Knapp drei Viertel fragen sich, ob sie den medizinischen Empfehlungen der Kli-niken noch vertrauen können. 52 Prozent sagen, ihre Angst vor einer Krankenhausbehandlung sei größer geworden. Vor dem Hintergrund dieser Zahlen ist jedes einzelne Haus gefordert, das Vertrauen in seine Dienstleistungen zu stärken. Diese Herausforderung ist heute noch vielschich-tiger als vor einigen Jahren, denn Struktur und Anspruchshaltung der Patienten haben sich ver-ändert. Krankenhäuser müssen sich nicht nur auf eine wachsende Zahl alter, multimorbider und chronisch Kranker einstellen. Die Patienten wer-den gleichzeitig mündiger. Laut Healthcare Moni-tor informierten sich im Jahr 2009 79 Prozent der Internetnutzer im Netz über Gesundheitsthemen. Mit dem Informationszugewinn steigt auch die Anspruchshaltung vieler Patienten. Sie möchten nicht nur behandelt werden, sondern teilhaben an den Entscheidungen, die ihre Behandlung betref-

fen. Patienten verlassen sich nicht mehr allein auf ihren behandelnden Arzt, sondern treffen die Entscheidung mit, in welchem Krankenhaus sie versorgt werden. Gleichzeitig erwarten immer mehr Patienten, dass sie in einer Klinik nicht nur untergebracht sind, sondern sich auch wohlfühlen können. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, neben dem auch künftig sehr wichtigen Zuweiser-Marketing die direkte Ansprache der Patienten in den Fokus der Klinikkommunikation zu rücken. Hier sind diejenigen Krankenhäuser im Vorteil, die bekannt sind, und die sowohl durch ihre fachliche Reputation als auch durch ein Ambiente, das die Genesung fördert, überzeugen.

Position im WEttbEWErb aKtiV bEhauPtEn

Die Herausforderungen, die sich den Kliniken stel-len, sind mannigfaltig. Problematische Finanzie-rungslage, Fachkräftemangel und kritische Pati-enten ergeben eine komplexe Gemengelage. Für

die Krankenhäuser ist es jetzt wichtig, nicht in eine Vogel-Strauß-Taktik zu verfallen. Aus der schwie-rigen Situation werden die Kliniken gestärkt her-vorgehen, die es verstehen, ihre Attraktivität für ihre Kernzielgruppen zu steigern und so Patienten und Mitarbeiter zu gewinnen. Jetzt können die Weichen gestellt werden, um die eigene Position im Wettbewerb zu sichern und verbessern.

Krankenhäuser, die ein klares Profil haben und wahrgenommen werden, haben einen spürbaren Wettbewerbsvorteil. Sie sind in der Position, sich vom Wettbewerb abzuheben und dadurch Pa tienten zu gewinnen, Zuweiser zu binden bzw. zu akquirieren und Fachkräfte zu gewinnen. Damit ist eine Kommunikation, die die Unterneh-mensziele unterstützt, für Kliniken ein direkter Beitrag zum Unternehmenserfolg. Sie führt zu einer Verbesserung der Wettbewerbsposition.

Um diese Chance in einen direkten Wettbe-werbsvorteil umwandeln zu können, müssen

„Der Wettbewerbsdruck macht ein professionelles Marketing für Krankenhäuser überlebensnotwendig.“ Nobert Küsgen, Bank für Sozialwirtschaft

Mit dem Fall des Telekom-Monopols auf die Sprachtelefonie im Jahr 1998 fiel der Start-schuss für den Wettbewerb. Erstmals hatte der Kunde die freie Wahl beim Telefonanbie-ter. Die Preise sanken drastisch. Telekom und Wettbewerb waren gezwungen, sich klar am Markt zu positionieren.

1998 öffnete sich der Markt für private Strom- und Gasanbieter. Im Gegensatz zum Strom-markt meldeten sich beim Gasmarkt aufgrund der komplexen Marktsituation zum Auftakt

der Liberalisierung keine neuen Wettbewer-ber. 2005 wurde der Bundesnetzagentur die Aufsicht über die Gasnetze übertragen. Der Wettbewerb kam in Fahrt und ist heute in vollem Gange.

Jetzt ist die Zeit für den Krankenhausmarkt gekommen. Unter umgekehrten Vorzeichen (zu viele Anbieter derselben Leistung) wird eine klare Positionierung am Markt notwen-dig sein, um sich vom Wettbewerb abzuheben und im Verdrängungskampf zu bestehen.

VErGlEichsmärKtE tElEKommuniKation und EnErGiE

zahl deranbieter

Wettbewerb1995 2000 2005 heute

Kliniken

telekommunikation Energie

3EINBLICKE

sich die Kliniken zwei wichtigen kommunika-tiven Herausforderungen stellen:

herausforderung 1: Das Leistungsangebot eines Krankenhauses ist in der Regel ähnlich bis austauschbar mit dem der Wettbewerber.

herausforderung 2: Jede Zielgruppe hat eine komplett unterschiedliche Anspruchshaltung und nimmt jeweils einen anderen Ausschnitt der Institution „Krankenhaus“ wahr.

Der Schlüssel zum Erfolg ist eine einzigartige, konsistente und widerspruchsfreie Positionie-rung des Hauses am Markt. Oder anders gesagt: das Krankenhaus wird zu einer unver-wechselbaren marke!

WiE hEbE ich mich Vom WEttbEWErb ab?

Betrachtet man im ersten Schritt die Herausforde-rung 1, so besteht die Lösung darin, dass die Klinik oder der Verbund sich über ein tatsächliches Unter-scheidungsmerkmal positioniert. Viel zu häufig arbeiten Häuser mit austauschbaren Floskeln wie „Der Patient im Mittelpunkt“ oder „Spitzenmedizin in der Region“. Mit ihnen differenzieren sich die Häuser nicht vom Wettbewerb. Die einfache Regel lautet: Es gibt immer ein Merkmal, dass eine einzig-artige Positionierung ermöglicht. Gelegentlich muss man dafür abseits ausgetretener Pfade suchen.

EinziGartiGE mErKmalE findEn

Die Suche nach diesem Unterscheidungsmerk-mal wird gewöhnlich dadurch erschwert, dass sich viele Kliniken nur über ihre Methodik definie-ren und entsprechend positionieren. Eine Positio-

nierung, die in ihrem Kern die Aussage vermittelt „Wir heilen Menschen“, reicht jedoch nicht aus. Mit ihr erzielt die Klinik keinen Wettbewerbs-vorteil. Sie bietet kein Unterscheidungsmerkmal zum Wettbewerb und ist zudem für die Kranken-hauszielgruppen völlig irrelevant.

KonsistEnz übErzEuGt

Für jede Marke gilt: Nur wer hält, was er ver-spricht, kann überzeugen. Nun kommunizieren Krankenhäuser mit äußerst heterogeneren Ziel-gruppen. Patienten, Fachkräfte/Mitarbeiter und Zuweiser haben sehr unterschiedliche Bedürf-nisse und Ziele und nehmen jeweils einen ganz anderen Ausschnitt der Institution „Kranken-haus“ wahr. Daher gilt es, sich nicht zu verzet-teln, sondern eine einzigartige und konsistente Gesamtpositionierung zu vermitteln.

KErnmarKE KliniK

Wie erschafft man eine konsistente Marke, wenn doch jede Zielgruppe nur einen Ausschnitt wahrnimmt? Die Antwort auf diese Frage und damit auch auf die 2. Herausforderung besteht in der Betrachtung der Klinik als Kernmarke. In die-ser Kernmarke vereinen sich alle Einzelaspekte der Zielgruppenwahrnehmung zu einer in sich geschlossenen Gesamtpositionierung.

PrismatischE EinzElmarKEn

Der Eindruck, der sich der jeweiligen Zielgruppe bietet, erinnert an das Lichtspektrum aus dem Physikunterricht. Je nach Position sieht man eine andere Farbe: gelb, grün oder blau. Dahinter strahlt jedoch dasselbe helle Licht. So ist es auch bei der Klinik-Marke. Jede Zielgruppe nimmt einen Ausschnitt wahr, der Teil eines großen Ganzen ist. Das bedeutet, dass die Gesamtmarke

„Krankenhaus“ aus vielen verschiedenen Einzel-marken besteht: Die Reputation bei angehenden Medizinern und Pflegekräften, der Eindruck bei der Bevölkerung in der Region, die fachliche Einschätzung zuweisender Ärzte. Diese Einzel-marken liegen nebeneinander, sie überschneiden sich und sind im Kern deckungsgleich.

umfassEndE marKEnstratEGiE

Hier setzt die Kernmarken-Strategie an. Sie ermöglicht es, die verschiedenen Einzelmarken der Zielgruppenwahrnehmung zu einem großen Ganzen zusammenzuführen: zu einer einzig-artigen, konsistenten und widerspruchsfreien Kernmarke. Dadurch wird ein zielführendes Kom-munikationsmanagement möglich.

botschaftEn, diE PassEn

Warum in KommuniKation inVEstiErEn?

belegungsichern und

steigern

Qualifizierte fachkräfte binden

und gewinnen

Vertrieb der eigenenProdukte und

leistungen verbessern

mitarbeiter undzufriedene Patienten

als botschafter

zuweiser binden

und gewinnen

die eigeneWettbewerbsposition

verbessern

KErnmarKE KliniKum

zuw

eiser Patienten

fach k r ä f t e

push /pull

Der zentrale Schritt ist die Formulierung der Kernmarke und ihrer Einzelteile. Der Erfolg stellt sich allerdings erst mit der Kommunikation der Markeneigenschaften ein. Dafür werden ent-sprechend dem differenzierten Informationsbe-dürfnis der Zielgruppen in passgenaue Botschaf-ten abgeleitet, die im Kern deckungsgleich sind.

diE marKE muss lEbEn

Die richtige Botschaft für die richtige Zielgruppe über den richtigen Kanal zu senden, ist die nächste Herausforderung. Voraussetzung ist ein Themen-management-Prozess, der die Anforderungen der jeweiligen Zielgruppen berücksichtigt und bestän-dig relevante Themen produziert. Denn eine Marke muss leben. Dafür müssen die Kommunikationska-näle konsequent nach den Zielgruppen Fachkräfte, Patienten und Zuweiser bespielt werden. Dann wird aus der Institution Krankenhaus eine leben-dige Marke, die ihre Zielgruppen anzieht.

Rahel Huhn

4 EINBLICKE

Stephan Eichenseher

Senior-Berater

Rahel Huhn

Senior-Beraterin

ErfolG braucht Profilrahel huhn über die Herausforderungen, denen sich Krankenhäuser heute stellen müssen

Was ist das besondere an der aktuellen situation im Klinikmarkt?

Traditionell ist der Krankenhausmarkt hochregu-liert. Jedoch hat die Liberalisierung der Gesund-heitspolitik und des Gesundheitsmarktes in den vergangenen Jahren die Rahmenbedingungen verändert und befeuert heute den direkten Wettbewerb der Häuser untereinander. Hinzu kommt, dass sich Kliniken permanent im Span-nungsfeld von Ethik und Monetik bewegen. Als Gesundheitseinrichtung agieren sie an einem sehr sensiblen Markt. Da ist es verständlich, dass ein hoher Maßstab an die Krankenhäuser gesetzt wird. Dennoch sind Kliniken in erster Linie Unternehmen, die wirtschaftlich handeln müssen, um ihrem Versorgungsauftrag nach-kommen zu können. Diesen Spagat müssen Kli-niken täglich meistern.

Warum schließen so viele Krankenhäuser?

Es gibt immer noch ein Überangebot an Kran-kenhausbetten. Manche Experten gehen sogar davon aus, dass der Markt um ein weiteres Drittel schrumpfen wird. Die Lage für Kliniken ist denkbar schwierig. Derzeit machen den Krankenhäusern drei Faktoren besonders zu schaffen: Die angespannte Finanzlage, der andauernde Fachkräftemangel und die kri-tische Haltung der Öffentlichkeit gegenüber ihren Leistungen. In diesem Bermuda-Dreieck verschwinden immer mehr Häuser, die dem Ver-drängungswettbewerb nicht gewachsen sind.

Anne-Katrin Steinke

Beraterin

das tEamIm wbpr-Team für Gesundheitskommunikation arbeiten fünf erfahrene Berater. Wir verfügen über langjäh-rige Expertise durch die Kommunikation im Klinik- und Gesundheitsbereich. Wir sind mit den Themen und dem medialen Spannungsfeld zwischen Kliniken, Patienten, Zuweisern, Fachkräften und Öffentlichkeit in der Branche vertraut und haben in zahlreichen Mandaten unsere Kompetenz in der Branche bewiesen.

Dr. Andreas Bachmeier

Sylvia Freund

Junior-Beraterin

Wie können Kliniken den herausforde-rungen begegnen – konkret?

Einige Kliniken wählen den gemeinsamen Weg aus der Finanzmisere und schließen sich zu einem Krankenhausverbund zusammen. Das stärkt ihre Marktsituation, denn dadurch kön-nen sie sowohl ihr Leistungsangebot verbes-sern, als auch durch einen gemeinsamen Ein-kauf Kosten sparen und in Verhandlungen mit den Kostenträgern ein größeres Gewicht in die Waagschale werfen.

Doch sowohl für diese Verbünde als auch für einzelne Häuser ist es jetzt wichtig, Profil zu zeigen. Ab sofort gilt es, ein zukunftsfähiges Alleinstellungsmerkmal zu finden und zu kom-munizieren, um in der starken Konkurrenz zu bestehen. Dazu ist eine aktive Positionierung am Markt notwendig. Gestärkt können diejeni-gen Häuser aus der derzeit schwierigen Situa-tion herausgehen, die es verstehen, Patienten und Mitarbeiter zu gewinnen. Als attraktive und glaubwürdige Marke können Krankenhäuser und Verbünde diese Zielgruppen anziehen und an sich binden.

Was sind die zentralen tools, die sich empfehlen?

Der Markenaufbau sollte für Krankenhäuser jetzt an erster Stelle stehen. Eine attraktive Marke vermittelt Vertrauen und weckt das Inte-resse der Patienten. Und eine starke Arbeitge-bermarke hilft den Häusern, qualifiziertes Per-sonal zu gewinnen und zu halten. Damit werden die Weichen gestellt für eine Sicherung und Verbesserung der Wettbewerbsposition.

Rahel Huhn ist Kommunikationsberaterin mit Schwerpunkt Gesundheitsthemen und leitet das NRW-Büro von wbpr_ Kommu-nikation. Als Leiterin der Unternehmens-kommunikation bei einem der größten kon-fessionellen Träger von Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen war sie bei ihrem vorherigen Arbeitgeber maßgeblich am Markenaufbau beteiligt. Im Interview schildert sie, wie die Marke Krankenhaus entscheidend zu einer Verbesserung der Wettbewerbssituation beitragen kann.