Eine der führenden kanadischen Banken lud eine chinesische Delegation zu einem Abendessen ein. Hierfür waren zwei junge Kanadier verantwortlich, die sich die Aufgaben der Gastgeber teilten. Das Abendessen war leider kein Erfolg. Sowohl die Chinesen als auch die Kanadier fühlten sich während der gesamten Mahlzeit sehr unbehaglich. Während dieses Abendessens wurden weder offizielle Reden gehalten noch kam man sich auf der persönlichen Ebene näher. Am Ende der Mahlzeit standen die Chinesen auf, bedankten sich bei den Vertretern der Bank, lehnten die von den Kanadiern organisierte Rückfahrt zum Hotel ab und verließen gekränkt das Restaurant. Auch die Kanadier waren verwirrt. Sie empfanden den Aufbruch der Chinesen als sehr plötzlich, und sie wussten immer noch nicht, was sie falsch gemacht hatten. Obwohl sie das Menü sorgfältig ausgewählt hatten (z. B. Vermeidung von Molkereiprodukten), einen exzellenten Übersetzungsservice zur Verfügung gestellt und sich sogar über die in Kanada übliche Höflichkeit hinaus bemüht hatten, erkannten die Kanadier, dass trotzdem etwas falschgelaufen war.

Wo lag das Problem?

Seit zwei Jahren war die japanische Unternehmung nun auf dem dänischen Markt tätig, und die Situation stellte sich sehr positiv für den japanischen Geschäftsführer Ehara dar: Die Entwicklung des Marktanteils der Elektroartikel seiner Firma hatte einen noch positiveren Verlauf genommen als erwartet. Auch die Zahl der benötigten Mitarbeiter war schnell angestiegen, so dass bereits nach kurzer Zeit auch Dänen in relativ verantwortungsvollen Positionen im Unternehmen tätig waren. Unter anderem war auch die Position des Marketingleiters von einem Dänen, Peter Christensen, besetzt worden. Systematisch war Christensen durch die Teilnahme an mehreren Seminaren auf seine Aufgabe vorbereitet worden. Zudem hatte Ehara selbst in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung und nach Absprache mit Christensen einen langfristigen Karriereplan entworfen, der für den jungen Dänen hervorragende Aufstiegsmöglichkeiten vorsah. Umso erstaunter war der Geschäftsführer, als er eines Morgens die Kündigung Christensens auf dem Schreibtisch vorfand. Letzterem war – nicht zuletzt durch die in dem japanischen Unternehmen erworbenen Qualifikationen – eine hervorragend dotierte Position in einem Konkurrenzunternehmen angeboten worden, und er hatte sich entschlossen, sie anzunehmen. Wie ist das Unverständnis des japanischen Geschäftsführers zu erklären?

Schweden verfolgt eine Politik, die es den Eltern überlässt, ob der Vater oder die MutterErziehungsurlaub für ein Kind in Anspruch nimmt. Als dieses Gesetz noch neu war, führte dieAnkündigung eines leitenden Direktors des schwedischen Postdienstes, er wolle für einigeMonate Erziehungsurlaub für sein neugeborenes Kind in Anspruch nehmen, zu großerAufruhr. Er erklärte der Presse, dass sich Manager von anderen Mitarbeitern nichtunterscheiden: Wie andere Arbeitnehmer wollen und müssen auch Manager Arbeits- undFamilienleben in Einklang bringen. Zusätzlich gab er seiner Meinung Ausdruck, dass eineOrganisation, die nicht eine Zeitlang ohne ihren leitenden Direktor auskomme, keine „raisond'être“ hätte.Schwedische Expatriates haben häufig keine Möglichkeit, ihren ausländischen Kollegen denWunsch nach Harmonisierung von Arbeits- und Familienleben zu erklären. Schwedenüberraschen auch häufig ihre internationalen Kunden, wenn sie deutlich machen, dass für siedie Arbeitswoche am Freitag um 17 Uhr beendet ist, oder wenn sie die Absicht äußern, nacheinem Arbeitstag mit dem ersten Flugzeug nach Hause zurückzukehren, um mehr Zeit mitihrer Familie verbringen zu können.Nach Aussagen schwedischer Geschäftsleute seien viele Ausländer (insbesondere Amerikaner)häufig bereit, den ganzen Abend und das ganze Wochenende zu arbeiten, um einwichtiges Projekt zu beenden; die Amerikaner verurteilen das Verhalten der Schweden häufigals eine Demonstration nichtadäquaten Commitments hinsichtlich ihrer Arbeit und sind, wennsie mit Schweden zusammenarbeiten müssen, schnell verärgert.

Worauf sind die geschilderten unterschiedlichen Verhaltensweisen von Amerikanern und Schweden zurückzuführen?

Ein Marktforschungsinstitut in Tokio führte eine Untersuchung über die Potentiale derTouristikbranche für die Pacific Area Travel Association (PATA) durch, eine Organisationnationaler Verkehrsbüros verschiedener Länder rund um den Pazifik. Obwohl dieUntersuchung in Form eines standardisierten Fragebogens durchgeführt wurde, war es jedemLand ermöglicht worden, auch einige eigene offene Fragen zu stellen. Alle Länderantworteten umgehend. Von den zehn untersuchten Ländern war das US Department ofCommerce die erste Organisation, die den Fragebogen zurücksandte. Die Briefe und E-Mailsaus den USA waren jeweils individuell unterzeichnet.Kurz nachdem die PATA-Untersuchung abgeschlossen war, erhielt das Marktforschungsinstitutden Auftrag für eine ähnliche Studie von der Vereinigung südostasiatischerLänder (ASEAN). Wegen der ähnlichen Inhalte führten die Forscher die ASEAN-Studie innahezu der gleichen Art und Weise wie die PATA-Untersuchung durch. Sie forderten eineListe offener Fragen von den nationalen Verkehrsämtern von Thailand, den Philippinen, ausSingapur, Malaysia und Indonesien an. Da die Sammlung der Fragen für die PATA in wenigerals einem Monat vollständig vorlag, gingen die Forscher des Instituts davon aus, dass sechsWochen für die südostasiatischen Länder mehr als ausreichend Zeit darstellen würden. Dieswar jedoch ein Fehler! Die Länder des ASEAN brauchten erheblich mehr Zeit als die Länderder PATA. Bevor die endgültige Antwort von den Philippinen eintraf, mussten viele E-Mailszwischen den Philippinen und Tokio hin- und hergeschickt werden. Noch dazu kam jede EMailvon den Philippinen von einem anderen persönlichen E-Mail-Konto.

Wie lässt sich der unterschiedliche Verlauf der beiden Studien erklären?

Das Joint Venture

Nachdem 1978 die Volksrepublik China die Grenzen für ausländische Investoren öffnete, entstand ein großer Bedarf an modernen Hotels, Apartments und Büroräumen, die westlichen Gewohnheiten entsprachen. Die Deutsche Lufthansa AG beschloss deswegen gemeinsam mit der Regierung der Stadt Peking die Entwicklung eines multifunktionalen Servicezentrums.

Dieses sollte als logistische Zentrale für internationale Businessreisende dienen, denen China zu diesem Zeitpunkt noch fremd war. Der Joint-Venture-Vertrag wurde 1986 unterzeichnet, und im Mai 1992 wurde dann die Beijing Lufthansa Center Co. Ltd. als eines der größten deutsch-chinesischen Projekte eröffnet.

Anforderungen bei der Auswahl des Management-Teams

Im Einklang mit den rechtlichen Bestimmungen für Joint Ventures in China besteht dasManagement-Team zu gleichen Teilen aus Mitgliedern beider Parteien. Auf der deutschenSeite standen bei der Auswahl der Mitglieder vor allem technische Fähigkeiten und Industrie undManagementerfahrungen im Mittelpunkt, um die Akzeptanz bei den chinesischenPartnern zu festigen. Des Weiteren waren Verständnis für die chinesische Kultur sowie dieFähigkeit, mit Entscheidungsprozessen und Lebensstil des fremden Landes umzugehen, vongroßer Bedeutung, um eine Kooperation des beidseitigen Lernens zu ermöglichen.Lernmöglichkeiten bildeten auf der chinesischen Seite die Hauptmotivation, an diesem JointVenture teilzunehmen.Ein weiterer wichtiger Aspekt war die Sprache. Da viele der älteren Chinesen überhaupt keinEnglisch sprechen, musste sehr viel Übersetzungsarbeit geleistet werden. SämtlicheDokumente wurden ins Englische oder Chinesische übersetzt, und bei allen Meetings musstenÜbersetzer anwesend sein. Den deutschen Managern war bewusst, dass diese Arbeitlangwierig werden würde und dass durch die Übersetzung möglicherweise auchInformationen verloren gehen. Daher wäre es für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sinnvoll,wenn auch bei den deutschen Managern Chinesisch Kenntnisse vorhanden wären.Des Weiteren wurde dem deutschen Management-Team deutlich gemacht, dass der Status,wichtige Kontakte sowie informelle Beziehungen mit der Regierung eine entscheidende Rollefür den Erfolg des Joint Ventures darstellen.

Zusammenarbeit

Obwohl alle Parteien das gleiche Ziel anstreben sollten, nämlich den Erfolg des JointVentures, können verschiedene Perspektiven häufig doch zu Konflikten führen. DieseTatsache kann einen Einfluss auf die Entscheidungsfindung nehmen, z. B. bezüglich der Wahlder Zulieferer (ausländische oder chinesische anstatt Qualitätsaspekte zu berücksichtigen)oder des Firmenwagens, der als Statussymbol gilt. Aus Qualitätsgründen favorisierten die

Deutschen ausländische Berater, die Chinesen bevorzugten jedoch chinesische Berater, dadiese preisgünstiger waren. Das gleiche Prinzip zeigte sich bei der Diskussion umAuslandsentsendungen. Die Chinesen waren darum bemüht, teure Expatriates zu vermeiden,während die Deutschen davon überzeugt waren, Mitarbeiter mit speziellen Erfahrungen zubenötigen, die nur durch Auslandsentsendungen zu erreichen waren. Auch die Verhandlungenüber diese Punkte waren sehr zeitintensiv.Zur Entscheidungshoheit besagte der Joint-Venture-Vertrag, dass der Geschäftsführer für dasTagesgeschäft zuständig und dass diese Person von einem chinesischen Stellvertreter zuunterstützen sei. Dadurch wurde sichergestellt, dass der rechtliche und kulturelle HintergrundChinas Berücksichtigung bei den Entscheidungsfindungen fand. In der Praxis hieß diesjedoch, dass der Geschäftsführer keine Entscheidung ohne den Stellvertreter treffen konnte,wodurch sämtliche Prozesse verlangsamt und verkompliziert wurden. Dies führte zu einerÄnderung in der Beziehung zwischen Geschäftsführer und Stellvertreter, wobei derStellvertreter mehr Macht bekam und festgelegt wurde, dass nur eine begrenzte Anzahl anEntscheidungen vom Geschäftsführer allein getroffen werden konnte.

Loyalität

In vielen Fällen kann die Loyalität gegenüber dem Mutterkonzern ein Problem darstellen, dasie eine Konzentration auf das neue, gemeinsame Projekt verhindert. So weigerten sich diechinesischen Manager beispielsweise, Entscheidungen ohne Konsultation des Mutterkonzernszu treffen, was wiederum zu einem sehr langsamen Entscheidungsfindungsprozess führte. Fürdieses Verhalten spielten mit Sicherheit der hohe Grad an Machtdistanz undUnsicherheitsvermeidung seitens der Chinesen eine große Rolle. Dennoch gefährdete dieeinseitige Loyalität der Manager das Joint Venture, und die langen Verzögerungen frustriertenlokale Mitarbeiter und Manager auf beiden Seiten. Ein anderes Problem bestand darin, wie dieins Ausland entsandten Manager ihre Arbeit im Joint Venture wahrnahmen. Für sie bedeutetedie Aufgabe im Rahmen des Joint Ventures lediglich eine Karrierestufe, um später eine höherePosition zu erlangen. In diesem Fall war die Loyalität zum Mutterkonzern größer als dieLoyalität zum Joint Venture.

Fragen:

(1) Skizzieren Sie die wesentlichen kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland undChina und diskutieren Sie, wie sie sich auf das Joint Ventures auswirken.(2) Wie kann das Personalmanagement den Erfolg des Joint Ventures unterstützen?

Sie wurden von Ihrer Firma für zwei Jahre nach Mexiko entsandt, um dort am Aufbau einer Niederlassung mitzuwirken. In den ersten Wochen Ihres Aufenthaltes machen Sie an Ihrem Einsatzort wiederholt die Erfahrung, dass Ihre mexikanischen Mitarbeiter und Geschäftspartner es mit der Pünktlichkeit nicht so genau nehmen. Sie sitzen jetzt in einem Restaurant und warten auf den Verkaufsleiter einer Ihrer mexikanischen Zuliefererfirmen. Sie sind für 12:30 Uhr verabredet gewesen, aber jetzt geht es bereits auf 13:00 Uhr zu, und von Ihrem Partner ist noch immer nichts zu sehen. Da Sie bereits um 13:30 einen weiteren Termin haben, verlangen Sie hungrig Ihre Getränkerechnung. Als Sie gerade bezahlen wollen, betritt Ihr Partner das Restaurant – mit einer halben Stunde Verspätung.

1. Wie reagieren Sie?2. Welche Reaktion erwarten Sie von Ihrem mexikanischen

Geschäftspartner?

Elisabeth Harstad war gerade ein Jahr Trainee bei der norwegischen Risikomanagement-Beratung DNV, als es plötzlich ein Hindernis für sie wurde, dass sie eine Frau ist. „DieTrainees sollten ein Jahr lang ins Ausland gehen, aber das Unternehmen hatteSchwierigkeiten, mich unterzubringen.“ Damals beschäftigte sich DNV vor allem mit derSchiffs- und Ölindustrie. Mit Frauen wusste man in den Auslandsbüros nicht viel anzufangen.„Ich wollte nach London gehen, nach Houston, Singapur. Am Ende habe ich es geschafft, vonOslo aus nach Kopenhagen zu kommen“, erzählt Harstad. Das war in den achtziger Jahren. Harstad hat nicht aufgegeben und ist seitdem kontinuierlich aufgestiegen. Heute ist sie Managerin des Unternehmensbereichs DNV Research & Innovation – und seit 2006 zusätzlich noch Aufsichtsrätin des großen norwegischen Chemie und Düngemittelunternehmens Yara. Bei der Wahl in den Aufsichts-rat dürfte ihr zum ersten Mal in ihrer Karriere zugute gekommen sein, dass sie eine Frau ist. Denn von 2008 an gilt für viele norwegische Unternehmen eine Frauenquote: Vierzig Prozent weibliche Mitglieder im Aufsichtsrat sind vorgeschrieben – sonst droht die Zwangsauflösung. Elisabeth Harstad ist Teil eines Experiments, in das sich ein ganzes Land begeben hat. Wenn die Frauen nicht von alleine oben ankommen, wird eben politisch nachgeholfen.

Im Rest der Welt wartet man lieber ab und hofft, dass sich die Frauen aus eigener Kraft durchsetzen. Das geht nur langsam voran. In den meisten Ländern sind Frauen in den Vorständen und Aufsichtsräten der großen Unternehmen kaum vertreten; die Hälfte der Mitglieder in Führungsgremien stellen sie in keinem Land. In deutschen Vorständen sieht es besonders schlecht aus. Gerade eine Frau gibt es in einem Dax-Vorstand: Bettina von Oesterreich, Leiterin der Risikoabteilung bei dem Immobilien-Finanzierer Hypo Real Estate Holding. In den Aufsichtsräten der größten deutschen Unternehmen sieht es mit einem Frauenanteil von 7,2 % auf den ersten Blick besser aus. Doch die meisten dieser Frauen gehören zu den Arbeitnehmervertretern. Die Aktionäre ernennen bis auf wenige Ausnahmen stets Männer.

Fragen1. Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile von gesetzlich verankerten Auswahlkriterien

aus gesellschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Perspektive.2. Sind die in Norwegen gültigen Regeln auch auf Deutschland übertragbar? Bitte

begründen Sie Ihre Antwort.3. Entwickeln Sie alternative Maßnahmen zur Quotenregelung für mehr Frauen im

oberen Management, in Vorständen und Aufsichtsräten sowie im Internationalen Management.

Der Merger Der Merger zwischen Chrysler und Daimler Benz war einer der größten der Wirtschaftsgeschichte. 1997 hatten beide Unternehmen begonnen, sich nach möglichen Partnern umzusehen. Im Frühjahr 1998 ergriff Jürgen E. Schrempp, CEO von Daimler Benz, die Initiative und schlug Robert J. Eaton, CEO des amerikanischen Chrysler Konzerns, den Zusammenschluss vor. Der Fusionsvertrag wurde im Mai 1998 unterschrieben.

Personalmanagement in den verschiedenen Phasen des Mergers Zu Beginn des Mergers waren die eher weichen, auf den Menschen bezogenen Fähigkeiten nicht besonders wichtig. Auch in der zweiten Phase, als der Merger weiter verhandelt wurde, spielten Fragen des Personal-managements keine große Rolle, hier ging es um rechtliche und finanzielle Aspekte. Zudem bestand ein sehr strikter Geheimhaltungskodex, so dass die zuständigen Personaldirektoren beider Firmen weder informiert noch involviert waren. Im August 1998 entwickelten Management-Teams beider Unternehmen Strategien für das „neue” Unternehmen. Sie identifizierten zahlreiche Aspekte, die im Zuge der Integrationsphase behandelt werden sollten. Für das Personalmanagement bestand vor allem im Bereich der Entlohnungspolitik ein großes Problem, denn die amerikanischen Top Manager verdienten viel mehr als ihre deutschen Kollegen, während auf der Ebene des unteren Managements der Unterschied in entgegengesetzter Richtung vorlag. Als Lösung wurde eine Anpassung des Gehalts der deutschen Top Manager an den US-Level vereinbart, sofern die Manager in Zukunft internationale Verantwortung zu tragen hatten. Für eine größere Gruppe deutscher Manager wurde das Gehalt zum Teil durch eine Erfolgsbeteiligung des Unternehmens angeglichen. In dieser Merger-Stufe wurden alle Mitarbeiter über die Veränderungen informiert, dabei konnten sämtliche Medien zur Mitarbeiterkommunikation genutzt werden, wie z. B. Briefe, das Intranet oder Filme. Außerdem rückten in dieser Phase das erste Mal auch kulturelle Aspekte des Mergers in den Vordergrund. Die neue oberste Führungsebene bestand aus achtzehn Mitgliedern, inklusive Schrempp und Eaton. Es gab somit jeweils acht Mitglieder von Chrysler und DaimlerBenz plus zwei Mitglieder von den Daimler Tochtergesellschaften Dasa und Debis.

Während der Post-Merger-Integrationsphase arbeiteten gemischte Teams an mehr als 1000 Projekten, die zuvor vom Koordinationsteam festgelegt worden waren. Von dieser großen Anzahl an Projekten befassten sich lediglich 43 mit Belangen des Personalmanagements. Sie beschäftigten sich unter anderem mit Themen wie der Unternehmenskultur, der Erfolgsbeteiligung von Angestellten, den Führungsstilen, den Arbeitsbeziehungen, der globalen Leistungsbeurteilung und der Managemententwicklung. Der Verantwortliche für das Personalmanagement hatte jedoch während der Post-Merger-Integrationsphase keinen Sitz im Chairman’s Integration Council, der zentralen Instanz in der Managementstruktur von DaimlerChrysler. Innerhalb der ersten zwei Jahre der Fusion verlor DaimlerChrysler ungefähr 20 seiner obersten Führungskräfte, wobei ein größerer Teil von der Chryslerseite kam. Es liegen jedoch nur wenige Berichte vor, die darstellen, dass systematische Unternehmensbindungsprogramme bestanden. Auf den anderen Hierarchieebenen des Konzerns wurde während der Informationsphase der Mitarbeiter jedoch besonders auf das Thema Arbeitsplatzsicherung eingegangen. Zwei Jahre nach dem Zusammenschluss berichteten die Mitarbeiter von kulturellen Problemen. So gab es Missverständnisse bezüglich des Humors, der sogenannten Political Correctness, wahrgenommener Überformalität, sexueller Belästigung, privater Beziehungen und der Dokumentation von Besprechungen. Das Unternehmen bot daraufhin ein interkulturelles Training für Führungskräfte und ein Managementaustauschprogramm an.

LangzeiteffekteIm Jahr 2000 war die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Chrysler stark gesunken, und der

Börsenkurs von DaimlerChrysler hatte einen Abfall von 20 % zu verzeichnen. Zu diesem Zeitpunkt lag die Börsenbewertung von DaimlerChrysler nur ein wenig über der von Daimler Benz vor dem Zusammenschluss. Einige Jahre später, 2007, und nach schweren finanziellen Verlusten vor allem auf der Chrysler-Seite wurde eine Trennung der beiden Unternehmen diskutiert. Obwohl Chrysler bereits im ersten Jahr nach dem Zusammenschluss einige Produktionsstätten geschlossen hatte und ca. 40.000 Mitarbeiter entließ, stand das Unternehmen nun zum dritten Mal nach dem Merger vor massiven wirtschaftlichen Problemen, welche den Erfolg von DaimlerChrysler ernsthaft gefährdeten und später zum Scheitern führten.

Fragen 1. Welche personalwirtschaftlichen Maßnahmen hätten in den verschiedenen Phasen

des Mergers vorgenommen werden können, um den Erfolg zu unterstützen?2. Der Erfolg oder Misserfolg eines Mergers kann nicht nur auf eine einzelne Funktion

wie das Personalmanagement zurückgeführt werden. Welche weiteren Funktionsbereiche würden Sie analysieren und welche Rahmenbedingungen könnten zudem ausschlaggebend für das Scheitern von DaimlerChrysler gewesen sein?