EXPATRIATES UND PERSONALENTWICKLUNG:

EINE PRINZIPAL-AGENTEN-PERSPEKTIVE

SEMESTERARBEIT

am

Institut für betriebswirtschaftliche Forschung,

Universität Zürich

Prof. Dr. Bruno Staffelbach

Fach: Human Resources Management

Fachgebiet: Betriebswirtschaftslehre 1

Betreuer: Gfrörer, Roger

Verfasser: Trüb, Andreas

Neuhofstrasse 20, CH-8708 Männedorf

Betriebswirtschaftslehre 1, 9. Semester

Abgabedatum: 22. Oktober, 2002

2

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung.................................................................................................................................6

1.1. Ausgangslage...................................................................................................................6

1.2. Ziel der Arbeit und Kernfragen .......................................................................................7

1.3. Vorgehen .........................................................................................................................7

2. Grundlagen und Einführung ...................................................................................................8

2.1. Internationalisierung........................................................................................................8

2.2. Definitionen und Abgrenzungen .....................................................................................9

2.3. Personalökonomische Ansätze ......................................................................................10

3. Betrachtung der Situation .....................................................................................................13

3.1. Die Auslandsentsendung ...............................................................................................13

3.1.1. Allgemeines: Strategien und Motive ......................................................................13

3.1.1.1. Strategien des Internationalen Human Resources Management .....................13

3.1.1.2. Ziele .................................................................................................................14

3.1.1.3. Expatriation und Repatriation in Multinationalen Unternehmen ....................14

3.1.2. Expatriierungsprozess.............................................................................................16

3.1.2.1. Pre-Departure...................................................................................................16

3.1.2.2. On Assigment ..................................................................................................17

3.1.3. Repatriierungsprozess.............................................................................................18

3.2. Personalentwicklung im Ausland ..................................................................................19

3.2.1. Begriff, Ziele und Ausprägungen ...........................................................................19

3.2.2. Personalentwicklung und Lernen ...........................................................................20

3.2.2.1. Anforderungen, Leistungsprofil und Fähigkeitslücke .....................................20

3.2.2.2. Kompetenzen von Führungskräften.................................................................20

3.2.3. Der Manager als Lehrer ..........................................................................................21

3.2.4. Qualitätssicherung der Personalentwicklungsmassnahmen ...................................21

3.3. Personalentwicklung im internationalen Kontext..........................................................22

3.3.1. Auswirkungen der kulturellen Unterschiede ..........................................................22

3.3.2. Auswirkungen des geographischen Standorts ........................................................23

3.3.3. Neue Massnahmen der Personalentwicklung im Ausland .....................................23

4. Die Prinzipal-Agenten Theorie.............................................................................................24

4.1. Erkenntnis ......................................................................................................................24

4.2. Grundkonzepte und Annahmen .....................................................................................24

4.2.1. Vertragstheoretisches Organisationskonzept..........................................................25

3

4.2.1.1. Vollständige Verträge......................................................................................25

4.2.1.2. Unvollständige Verträge..................................................................................25

4.2.2. Zieldivergenzen und das Verhalten der Akteure ....................................................25

4.2.2.1. Informationsasymmetrien................................................................................27

4.2.2.2. Moral Hazard und Adverse Selection..............................................................27

4.2.3. Agenturkosten.........................................................................................................29

4.3. Mechanismen der Anreize, Kontrolle und Information.................................................29

5. Modellierung der Prinzipal-Agenten-Problematik bei Auslandsentsendungen ...................30

5.1. Perspektive der Muttergesellschaft................................................................................30

5.1.1. Ziele, Motive und Interessen ..................................................................................30

5.1.2. Risikoaussetzung des Expatriates mangels Information ........................................31

5.2. Perspektive des Entsandten ...........................................................................................31

5.2.1. Das Zielsystem und Eigeninteresse des Entsandten ...............................................31

5.2.1.1. Die Motivation und Anreize des Auslandseinsatzes .......................................31

5.2.1.2. Aversion gegenüber der Rückkehr ..................................................................33

5.2.1.3. Neigung zur Repatriierung ..............................................................................34

5.2.2. Informationsasymmetrie: Standortfaktoren und Herausforderungen .....................34

5.2.2.1. Andere Umwelt, andere Rahmenbedingungen................................................34

5.2.2.2. Personalentwicklung........................................................................................36

5.2.3. Moral Hazard und Adverse Selektion bei Expatriates............................................38

5.2.4. Agency Costs ..........................................................................................................39

5.2.5. Verträge ..................................................................................................................40

6. Lösungsmöglichkeiten..........................................................................................................41

6.1. Ansätze aus der Theorie ................................................................................................41

6.1.1. Mechanismen der Anreize, Kontrolle und Information..........................................41

6.1.1.1. Anreize.............................................................................................................41

6.1.1.2. Kontrolle ..........................................................................................................41

6.1.1.3. Informationssysteme........................................................................................42

6.1.2 Erweiterung der Prinzipal-Agenten-Theorie ...........................................................42

6.2. Anwendung der theoretischen Lösungen für Expatriates..............................................42

6.2.1. Anreize....................................................................................................................42

6.2.1.1. Materielle Anreize ...........................................................................................43

6.2.1.2. Immaterielle Anreize .......................................................................................44

6.2.2. Kontrolle .................................................................................................................45

6.2.3. Informationsysteme ................................................................................................46

4

7. Persönliche Beurteilung........................................................................................................49

7.1. Zusammenfassung .........................................................................................................49

7.2. Beantwortung der Kernfragen .......................................................................................49

7.3. Ausblick.........................................................................................................................49

Literaturverzeichnis ..................................................................................................................52

5

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Phasen einer professionellen Qualitätssicherung 22

Abbildung 2: Klassifikation der möglichen Informationsasymmetrien 28

Abbildung 3: Ziele und Motive des Unternehmens für einen Auslandseinsatz 30

Abbildung 4: Ziele und Motive des Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz 32

Abbildung 5: Home income and the expatriate package compared 32

Abbildung 6: Filter model of environment consideration 35

Abbildung 7: The limited supply of educated talent in emerging markets 37

Abbildung 8: Anreize zur Motivierung von Führungskräften 43

Abbildung 9: Motive und Ideale von MNUs für Entsendungen 50

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Strategische Parameter der Expatriierung und Repatriierung in MNUs 15

Abkürzungsverzeichnis HRM Human Resources Management

HCN Host Country National

IHRM Internationales Human Resources Management

MNU Multinationales Unternehmen

PCN Parent Country National

6

1.Einleitung

1.1. Ausgangslage

Vor dem Hintergrund der Globalisierung ist eine zunehmende Tendenz von Gründungen

neuer Auslandsgesellschaften multinationaler Unternehmen zu beobachten. Durch den Einsatz

von Expatriates – Parent Country Nationals (PCN) – kann das über Jahre hinweg gewonnene

Know-How der Muttergesellschaft und die des Entsandten in die neugegründete

Auslandsfiliale einfliessen. Expatriates können eingesetzt werden, um die einheimischen

Arbeitskräfte – Host Country Nationals (HCN) – auszubilden.

Die Expatriierungspolitik der Muttergesellschaft ist dabei von grosser Bedeutung, weil diese

direkten Einfluss auf die Gestaltungsmassnahmen nimmt und somit auf das Verhalten des

Expatriates im Ausland Auswirkungen hat. Während die Ziele der Muttergesellschaft klar

definierbar sind, kann ggf. der Entsandte andere Motive verfolgen. In der Praxis vertreten

betroffene Individuen divergierende Meinungen über Auslandsaufenthalte: Entsendungen

werden von manchen positiv und von anderen negativ bewertet. Diese Tatsache hat eine

Auswirkung auf die Motivation für den Einsatz und hat Implikationen für das IHRM. Der

fehlende Wille für eine Entsendung, sei es bspw. wegen der Distanz zur Heimat oder wegen

der als nicht attraktiv empfundenen fremden Umwelt, kann dazu führen, dass der Expatriate

seinen Aufenthalt auf ein Minimum reduzieren will. Andererseits können Faktoren wie z.B.

ein extravaganter Lebensstil im Ausland den Entsandten dazu verleiten, seinen Aufenthalt

verlängern zu wollen.

Wenn Entsandte lediglich eine Ausbildungsfunktion innehalten, so werden diese nach dem

Erreichen eines geeignetes Ausbildungsniveaus der HCN nicht mehr im Gastland benötigt;

die HCNs verfügen über die nötigen Qualifikationen, um das Geschäft selber zu führen. Falls

aber die Einheimischen nur vermeintlich genügend ausgebildet sind, kann dies gravierende

Folgen für die weitere Existenz der Auslandsfiliale mit sich ziehen.

Da die Ausbildungsdauer fallweise variieren kann und der Fortschritt durch die geographische

Distanz nur schwer für die Muttergesellschaft beobachtbar ist, kann dem Entsandten eine

weitgehende Autonomie bzgl. des Ausbildungsstandes eingeräumt werden. Es herrscht somit

eine Informationsasymmetrie zwischen der Muttergesellschaft (Principal) und dem Expatriate

(Agent), welche kombiniert mit divergierenden Zielsetzungen beider Parteien weitere

Probleme aufwerfen können.

7

1.2. Ziel der Arbeit und Kernfragen

Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen entspringt das Bedürfnis,

Forschungen und Untersuchungen im internationalen Kontext durchzuführen. Diverse Studien

haben neue und für das IHRM relevante Herausforderungen untersucht und einen Einblick in

deren Hintergründe verschafft sowie für deren Bewältigung und deren Verständnis neue

Grundlagen gelegt. Im Rahmen dieser Semesterarbeit wird versucht, die Beziehung zwischen

der Muttergesellschaft und dem Entsandten, welcher mit der Ausbildung einheimischer

Arbeitskräfte beauftragt ist, durch eine Prinzipal-Agenten-Perspektive zu betrachten und die

Lösungsansätze aus der Theorie auf ihre tatsächliche Implementierung zu überprüfen. Somit

befinden sich folgende personalökonomische Kernfragen im Mittelpunkt der Arbeit:

• Inwiefern besteht ein Prinzipal-Agenten Problem?

• Welche Lösungsansätze können mittels der Prinzipal-Agenten-Theorie abgeleitet

werden?

1.3. Vorgehen

Diese Arbeit besteht im Wesentlichen aus fünf Teilen. Zuerst wird eine Einführung in die

Internationalisierung und eine Betrachtung der Situation herbeigeführt. Die

Auslandsentsendung, der Entsendungsauftrag, die Herausforderungen für das Internationale

Human Resources Management sowie der Repatriierungsprozess werden beschrieben. Dieser

Teil widmet sich zudem noch der Problematik der Personalentwicklung und beinhaltet eine

Erweiterung um eine internationale Dimension.

Im zweiten Teil folgt eine Einführung in die Prinzipal-Agenten-Theorie, und eine Erläuterung

ihrer wesentlichen Annahmen und Komponenten.

Im dritten Teil wird der Auslandeinsatz anhand der Prinzipal-Agenten-Theorie modelliert,

indem ihre verschiedenen Facetten aus der Perspektive der Muttergesellschaft und des

Expatriates beschrieben werden.

Die aus der Theorie abgeleiteten Lösungsansätze der Prinzipal-Agenten-Theorie werden im

vierten Teil herangezogen und mit der Praxis verglichen. Anschliessend werden im fünften

Teil die Lösungsansätze mit einer Würdigung abgeschlossen und die Kernfragen beantwortet.

8

2. Grundlagen und Einführung In diesem Kapitel wird versucht, dem Leser einen Einblick in die vermutete zu analysierende

Problematik der Prinzipal-Agenten-Beziehung bei Expatriates, welche mit einer

Personalentwicklung im Ausland beauftragt sind, zu verschaffen. Dies wird zuerst mittels

einer kurzen Erläuterung über Internationalisierungsprozesse von Unternehmen und deren

angestrebten Ziele gemacht. Danach wird eine Definition und eine Abgrenzung für den

Begriff „Expatriate“ herbeigeführt und anschliessend ein kleiner Überblick über

personalökonomische Ansätze verschafft.

2.1. Internationalisierung

Als eine der signifikantesten ökonomischen Entwicklungen der Nachkriegszeit hat sich die

Intensivierung der weltwirtschaftlichen Verflechtungen und eine damit verbundene Zunahme

an internationalen Geschäftstätigkeiten herauskristallisiert.1 Um ihre Existenz

sicherzustellen, versuchen Unternehmen einen vielversprechenden Weg im internationalen

Umfeld zu beschreiten.

Das Auslandsengagement kann sich für ein Unternehmen in doppelter Hinsicht als bedeutend

erweisen:2 Einerseits kann die Erschliessung des sich bietenden Marktpotentials als Ziel

verfolgt werden und andererseits erweisen sich die oft weitaus günstigeren Faktorkosten als

attraktiv. Um sein Wettbewerbsfeld zu vergrössern, kann sich das Unternehmen verschiedene

Geschäftssysteme im Sinne einer Wirtschaftseinheit benutzen: Beispielsweise könnte je nach

Situation eine 100%-Tochtergesellschaft, ein Franchise oder eine Joint-Venture bevorzugt

werden.3 Nachdem ein Unternehmen sich entschlossen hat eine Expansion durchzuführen,

Direktinvestitionen vorzunehmen und seine Zielregion festgelegt hat, muss es sich

anschliessend entscheiden, ob es den Markteintritt durch eine Neugründung oder durch einen

Beteiligungserwerb realisieren will. Der grundlegende Unterschied besteht darin, dass beim

Aufbau einer neuen Geschäftseinheit die Faktorkombination erstmals konfiguriert werden

muss im Gegensatz zu einem Beteiligungserwerb, wo die existierende Geschäftseinheit

übernommen werden kann.4 Demzufolge kommen dem IHRM beim Aufbau neue Aufgaben

zu.

1 vgl.: Macharzina/Welge 1989, S.983 2 vgl.: Mangold 1996, S.14 3 vgl.: ebenda, S.28 4 vgl.: ebenda, S.50

9

2.2. Definitionen und Abgrenzungen

Durch die Internationalisierung von Geschäften kann ein Unternehmen zur Erfüllung seiner

Ziele in einem fremden Land Angestellte aus der Muttergesellschaft ins Ausland entsenden.

Diese Gruppe von Personen werden im Rahmen dieser Semesterarbeit als Expatriates, Expats,

Stammhausdelegierte, Entsandte oder Parent Country National (PCN) bezeichnet, wenn sie

folgende Bedingungen erfüllen:5

1. Sie sind für einen bestimmten Zeitraum als Angestellter einer Organisation in einem

anderen Land als dem seinigen (oder Stammland) zur Erfüllung eines Auftrages,

erwerbstätig. Wegen der Dauer des Auftrages wird eine Relocation der ganzen

Familie (Gatte/Gattin und Kinder) unternommen.

2. Vom arbeitsgebenden Unternehmen wird der Status als Expatriate dem Angestellten

erteilt, wodurch diesem eine entsprechende Kompensation mit Benefits zugeschrieben

wird: z.B. in Form von Prämien, bezahlten Heimflügen, etc.

3. Ausgeschlossen werden von dieser Definition:

a. Personen, die sich in einem fremden Land niederlassen und dort für die

gleiche Organisation oder einer anderen Organisation des gleichen

Heimatlandes arbeitet, und dort ein Arbeitsverhältnis mit normalen also nicht

Expatriate Bedingungen eingeht.

b. Personen, die nach Ablauf ihres Entsendungsauftrages im Ausland, ihren

Aufenthalt im Gastgeberland fortführen und dort ein Arbeitsverhältnis mit

normalen Bedingungen eingeht oder sich zur Ruhe setzt.

Im Gegensatz zu den Parent Country Nationals stehen die Einheimischen des Gastlandes: die

Host Country Nationals (HCN).

Als Expatriierung oder Entsendung wird der ganze Prozess, bei der Abreise beginnend, des

arbeitsbedingten Auslandaufenthaltes sowie der Zeitraum des Aufenthaltes im Gastland

verstanden. Mit der Vorbereitungsphase für die Heimkehr beginnt die Repatriierung. Sie

endet mit der Reintegration des Expatriates in seinem Heimatland und in seiner

Muttergesellschaft.6

Zur Illustration wird für diese Arbeit eine Entsendung zu Ländern der Emerging Markets als

Gastland angenommen. Gründe hierfür sind die unterschiedlichen wirtschaftlichen,

politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, kulturelle Distanzen sowie die oft

verglichen mit dem Stammland unterschiedlichen sozialen Verhältnissen.

5 in Anlehnung an: Brewster, 1991, S.19 6 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.81

10

2.3. Personalökonomische Ansätze

In dieser Arbeit wird eine personalökonomische Optik verwendet. Daher scheint es sinnvoll

zu sein, einen kleinen Einblick in die verschiedenen personalökonomischen Ansätze zu

schaffen. ‚Wirtschaften’ wird als eine spezifische Aktivität des Menschen aufgefasst.7 Da eine

ökonomische Leistungserstellung ohne Personal unmöglich ist, werden in der

Wirtschaftspraxis ‚Menschen als wichtigste Unternehmensressource’ bezeichnet. Aus diesem

Grund besteht die Notwendigkeit mittels einer Personalökonomik den Bereich der

Personalwirtschaft, aus ökonomischer Perspektive zu diskutieren. Es werden hierdurch

Voraussetzungen für eine bessere Praxis angestrebt, indem spezifische Modelle des

menschlichen Verhaltens herangezogen werden und daraus anwendungsorientierte Aussagen

gewonnen werden.8 Eine Personalökonomik lässt sich anhand vier theoretischer Bausteine

konstruieren.9

1. Produktivitätstheorie: Der Betrieb wird als eine grosse Produktionsfunktion

betrachtet. Es wird nach einer Kausalbeziehung zwischen dem In- und Output gesucht.

Durch die Beschäftigungspolitik wird das Beschäftigungsvolumen in Arbeitsstunden

oder Köpfen ermittelt. Dabei wird die Beschäftigung soweit ausgedehnt, bis die

Grenzkosten der Beschäftigung den Wert des Grenzproduktes entspricht. Hierbei

werden steigende Skalenerträge angestrebt.

2. Verhaltenstheorie: Verhaltenwissenschaftliche Theorien lassen sich in Form

ökonomischer Verhaltensmodelle rekonstruieren. Hierfür werden die Anreiz-Beitrags-

Theorie sowie die Erwartungs-Valenz-Theorie der Motivation herangezogen.

Durch die Anreiz-Beitrags-Theorie wird das Entscheidungsverhalten des Individuums

beschrieben. Das Individuum, als Mitglied der Organisation und selbständiger

Entscheidungsträger, trifft seine Entscheidung aufgrund persönlicher Ziele. Dabei

wägt es seine von dem Unternehmen angebotenen Anreize mit dem Wert der

geforderten Leistungen – seiner Beiträge – gegeneinander ab. Die resultierende

Nutzendifferenz aus diesem Kalkulationsverhalten ergibt seine Entscheidung. Wenn

der Anreiz grösser ist als der subjektiv empfundene Wert der von ihm entrichteten

Leistung, so wird es ein Beschäftigungsverhältnis eingehen und sich rollenkonform

verhalten.

Bei der Erwartungs-Valenz-Theorie wird die Motivation zur individuellen

Leistungserstellung bzw. Verhaltensbereitschaft als Funktion dreier Variablen

7 vgl.: Staffelbach 2000, S.2 8 vgl.: Staffelbach 1995, S.184-185 9 vgl.: ebenda, S.179-191

11

abgebildet: 1) Erreichbarkeit: eine subjektive Erwartung, wie ein gegebenes Ziel

anhand eines bestimmten Verhaltens erreicht werden kann, 2) Instrumentalität: eine

subjektive Erwartung über eine mit dem Resultat verbundene Gratifikation und 3)

Valenz: die subjektive Wertschätzung der Gratifikation.

Da der Mensch ökonomisch betrachtet als Nutzenmaximierer gilt, wird dieser jene

Leistung erbringen, bzw. sich für diejenige Alternative entscheiden, bei welcher der

grösste Nutzen zu erwarten ist.

3. Humankapitaltheorie: Hierbei handelt es sich von einer Kostenbetrachtung des

Faktor Arbeit. Es werden zwei Interpretationsvarianten unterschieden: 1) Die

Arbeitskraft muss entschädigt werden; hierdurch entstehen für das Unternehmen z.B.

Lohnkosten und Lohnnebenkosten. 2) Um eine entsprechende Qualifikation des

Mitarbeiters zu gewährleisten, müssen Investitionen getätigt werden. Diese Theorie

ermöglicht neue personalpolitische Perspektiven: durch die Interpretation des Faktors

Arbeit als Vermögen können beispielsweise Fluktuationen wegen dem Abgang von

Humankapital als schleichender Vermögensverlust aufgefasst werden und

Entlassungen mit Desinvestitionen gleichgestellt werden.

4. Neue Institutionenökonomik: Das Unternehmen wird nicht mehr als grosse

Produktionsfunktion betrachtet, sondern „als ein System mit internen

Entscheidungsstrukturen und -prozessen.“10 Dieser Ansatz umfasst im wesentlichen

drei Theorien: A) Theorie der Eigentumsrechte: Es werden Beziehungen untersucht,

durch welche „Menschen und Dinge miteinander verbunden sind und aus denen sich

sowohl Rechte auf Dinge (Eigentum) als auch Ansprüche an Menschen ableiten

lassen“.11 Das Unternehmen lässt sich als Verflechtung von Vertragsbeziehungen

darstellen. B) Die Transaktionskostentheorie fokussiert „die Kosten, die durch die

Definition, Nutzung, Überwachung und Änderungen von Eigentumsrechten

entstehen“.12 In der Personalwirtschaft lassen sich anhand der

Transaktionskostentheorie diverse Praktiken z.B. in der Rekrutierung oder der

Personalführung erklären. C) Der dritte Bestandteil ist die Prinzipal-Agenten-Theorie.

Diese beschäftigt sich mit expliziten und impliziten Verträgen, mit Zieldivergenzen

und mit ungleich verteilten Informationen zwischen Akteuren. Für die

Personalwirtschaft sind die daraus entstehenden Implikationen bezüglich der

Gestaltung von Anreiz-, Kommunikations- und Kontrollsystemen von Interesse.

10 Staffelbach 1995, S.185 11 Frey/Bohnet 1993, S.298 12 ebenda, S.298

12

Die Internationalisierung vieler Unternehmen zieht, um ein möglichst effizientes

wirtschaftliches Handeln zu gewährleisten, die Notwendigkeit einer Kompetenzverlagerung

über nationale Grenzen hinaus mit sich. Da die Beziehung zwischen der Muttergesellschaft

und der Auslandsfiliale eine Prinzipal-Agenten-Struktur13 aufweist, wird in dieser Arbeit die

Prinzipal-Agenten-Theorie als Framework herangezogen, um das Verhalten der Akteure im

internationalen Kontext zu untersuchen.

13 vgl.: Roth/O’Donnel 1996, S.680

13

3. Betrachtung der Situation Im Laufe des folgenden Kapitels sollte der Leser auf die Situation der Expatriierung und der

Personalentwicklung im internationalen Kontext sensibilisiert werden. Dies geschieht indem

die Expatriierung näher erläutert wird und die verfolgten Strategien, Motive und die

Expatriierungspolitik der Unternehmen aufgeführt werden. Der Ex- und

Repatriierungsprozess, die möglichen Aufträge des Expatriates sowie die damit verbundenen

Aufgaben für das Internationale Human Resources Management werden auch geschildert.

Daraufhin wird Allgemeines über Personalentwicklung herbeigeführt, bevor das Thema

anschliessend vertieft wird durch eine erweiterte Betrachtung um eine internationale

Dimension.

3.1. Die Auslandsentsendung

3.1.1. Allgemeines: Strategien und Motive

3.1.1.1. Strategien des Internationalen Human Resources Management

Mit einer Internationalisierung müssen nicht nur sinnvolle Beschaffungs-, Produktions- und

Absatzstrategien erarbeitet werden, es stellen sich auch dem Human Resources Management

der Multinationalen Unternehmung neue Aufgaben.14 Die HRM Literatur verwendet vier

Terme um Personalstrategien zu beschreiben:15

1) Ethnozentrischer Ansatz: Die Stammhauspolitik wird auf die Niederlassungen in

zentralistischer und einheitlicher Weise übertragen. Ausländische

Tochtergesellschaften haben eine untergeordnete Stellung. Wichtige Entscheidungen

werden meist von der Muttergesellschaft getroffen. Die Auslandsfilialen sind nur

selten autonom. Schlüsselpositionen werden von Entsandten des Stammhauslandes

besetzt.

2) Polyzentrischer Ansatz: Die Auslandsgesellschaften werden in der Regel von

Einheimischen des Gastlandes, Host Country Nationals (HCN) mit einem hohen Mass

an Autonomie geleitet. Dabei nimmt die Muttergesellschaft eine zurückhaltende

Position ein. Diese Strategie wird als die dezentralisierteste Strategie betrachtet.

3) Regiozentrischer Ansatz: Hier werden die Tochtergesellschaften nach regionalen

Besonderheiten (z.B. Kultur, Rechtsverfassung, Politik und Wirtschaftsordnung) in

Regionen gebündelt und von einem entsprechenden Regional Headquarter geleitet. 14 vgl.: Scholz 1994, S.759 15 vgl.: Perlmutter 1965, Heenan/Permutter 1969, Joggi/Rutishauser 1980, Hofstede 1984, Hilb 1985, In: Wunderer 1992, S.166-S.169, und Ondrack 1985, In: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.40.

14

Führungskräfte sind Bestandteil eines regionalen Pools und können regional – also

auch ausserhalb ihres Mutterlandes - eingesetzt werden und verfügen über einen

gewissen Grad an Autonomie innerhalb ihrer Region. Entsendungen in das

Stammland der Muttergesellschaft werden ausgeschlossen.

4) Geozentrischer Ansatz: zwischen der Muttergesellschaft und den Auslandsfilialen

herrscht ein komplexes Netzwerk, bei dem die Fähigkeiten, nicht die Nationalität des

Individuums im Vordergrund stehen; es wird nach einem für alle Beteiligten

einheitlichen Konzept gestrebt. Diese Strategie lässt sich nur realisieren, wenn die

internationale Geschäftsstrategie der Muttergesellschaft in den Auslandsfilialen

vollständig integriert ist, d.h. wenn die Strategien der Muttergesellschaft und der

Auslandsfilialen aufeinander abgestimmt sind.

3.1.1.2. Ziele

Der Einsatz von Expatriates wird in der Praxis durch verschiedene Gründe legitimiert16 und

ist von der IHRM Strategie abhängig. Im Hinblick auf Führungskräfte können hauptsächlich

drei Transferziele unterschieden werden.17 In der Frühphase des Auslandsengagements kann

das Besetzen vakanter Positionen durch Expats als Ziel verfolgt werden. Als zweites Ziel gilt

die Entwicklung des Entsandten, und anschliessend können internationale Transfers aus

Koordinationsgründen benötigt werden. Anhand anderer Studien,18 kann das Zielsystem um

weitere drei Punkte nämlich der Nationalen Repräsentation, Image- und Akquisitionsgründen

erweitert werden. Da der Know-How Transfer und die Ausbildung lokaler Arbeitskräfte von

mehreren Autoren19 erkannt wird, kann auf dessen grosse Relevanz geschlossen werden.

Ferner erkennen Firmen, dass Expatriate Managers über grosse Erfahrung und

Führungsqualitäten verfügen, um funktionsfähige Geschäftsprozesse zu schöpfen.20

3.1.1.3. Expatriation und Repatriation in Multinationalen Unternehmen

So wie die Motive für eine Auslandentsendung variieren können, unterscheiden sich auch die

verschiedenen Entsendungspraktiken.21 Für die Expatriierung und Repatriierung lassen sich in

der Praxis verschiedene Vorgehensweisen finden. Die verschiedenen Optionen werden in

fünf Kategorien klassifiziert:22

16 vgl. hierzu Kapitel 5.1.1 17 vgl.: Edström/Galbraith 1977b, In: Wolf 1994, S.133 18 vgl.: Brewster 1989, In: Brewster 1991, S.26-S.34 und Groenewald, H, 1990, S.3 19 vgl.: Pausenberger/Noelle 1977, Welge 1980 und Kenter 1980, In: Macharzina/Welge 1989, S.1927-1928 20 vgl.: Ayala/ Lai 1996, S.68 21 vgl.: Edström/Galbraith 1977b, S.252, In: Macharzina/Welge 1989, S.1931 22 vgl.: Baruch/Altman 2002, S.242-250

15

1. Global: hierzu gehören die grossen Global-Player MNUs, welche einen etablierten

Ruf für Expatriation Management haben und eine umfassende Entsendungspolitik

praktizieren.

2. Emissary: das Unternehmen verfolgt eine langfristige internationale Ausrichtung in

etablierte ausländische Märkte; es ist stark mit seiner Stammkultur verwurzelt, und das

Stammhaus wird als Stützpunkt und Quelle seiner Entsandten aufgefasst.

3. Peripheral: Hierunter sind Unternehmen zu betrachten, die in peripheren Standorten

Filialen haben, bei denen Mitarbeiter Entsendungen anstreben, da diese per se als

Anreiz wirken.

4. Professional: Als Strategie wird ein Outsourcing von Expatriates verfolgt – externe

Personen werden speziell für den Auslandsauftrag engagiert.

5. Expedient: eine ad hoc und pragmatische Methode, die oft von international

unerfahrenen Unternehmen Verwendung findet.

Eine Zusammenfassung der daraus resultierenden strategischen Parameter für die

Expatriierung wird in Tabelle 1 wiedergegeben.

Tabelle 1: Strategische Parameter der Expatriierung und Repatriierung in MNUs Global Emissary Peripheral Professional Expedient Core Philosophy & Ideology

Expatriierung als Bestandteil der Karrierelaufbahn; Starke Unternehmenskultur

Unternehmenskultur mit Hang zur Obligation; hohes Commitment und hohe Treue

Expansive Strategie; Andrang zu Auslandsent-sendungen

Outsourcing der Grenzüber-schreitenden Aktivitäten

Noch keine klar definierte Philosophy oder Ideology

Embedded Values

Regelmässige Relocation akzeptiert von PCN

Starke Bindung zur Muttergesellschaft während Entsendung

Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit ihres Know-How Transfers

Der Auftrag im Ausland muss hoch bewertet werden

Entsendung wird als Risiko vom PCN empfunden

Organizational Principles

Tendenz zur Büreaukratisierung

Schaffung eines „home away from home“ im Ausland durch Gesellschaften gleicher Heimat

Entsendung als Anreiz; Toleranz gegenüber neuen Erfahrungen und unbekannter Umwelt

MNU besteht aus Kernmitarbeitern (Interne) und periphere Mitarbeiter (Externe)

Nach dem Prinzip des Versuch und Irrtums

HR-Practices Etablierte Praxis, meist interner Arbeitsmarkt für PCN

Interne Rekrutierung, Schlüsselpositionen im Ausland für PCN bestimmt; Langfristiges Commitment wird von PCNs erwartet; Erhaltung der Motivation der PCNs als Herausforderung

Interne Rekrutierung, Schlüsselpositionen im Ausland für PCN bestimmt

Externe Rekrutierung gemäss ad hoc Bedarf; Weiterbildung der PCN eher selten

Sowohl interne als auch externe Rekrutierung; oft dürftige Vorbereitung für PCN; Repatriierung als Schwachstelle

HR-Consequences

Expatriierung als Routine und kontinuirlicher Lernprozess für PCN

Expatriierung als Teil des Karrierepfads

Einfache Rekrutierung; Expatriierung als Mittel zur Bindung; Repatriierung als Herausforderung

Karriereplanung nur Anliegen des PCN

Instabilität, Flexibilität

Quelle: Eigene Darstellung; nach Baruch/Altman 2002, S.244-250

16

3.1.2. Expatriierungsprozess

Eine erfolgreiche Entsendung basiert auf vier Elementen:23 1) der Selektion des Kandidaten,

2) einer qualitativen Vorbereitungsphase für den PCN und Familie vor der Entsendung, 3)

einer guten Betreuung im Ausland mit kontinuierlichem Kontakt zur Muttergesellschaft

während dem ausländischen Aufenthalt und 4) einer reibungslosen Rückkehr nach Abschluss

des Auftrages.

3.1.2.1. Pre-Departure

In der Literatur24 wird beschrieben, dass ein Defizit bei den angewandten Selektionsystemen

besteht. Jedoch belegen Studien über die Selektionskriterien, dass das Anforderungsprofil für

den Expat den auszuführenden Aufgaben gerecht werden muss.25 Während viele Individuen

einen Auslandsauftrag begehren und manche Firmen (wie Nestlé) einen regelrechten Andrang

auf Entsendungen erleben (drei bis vier Anträge von Angestellten pro Tag26), wird eine

Ablehnung einer Auslandsentsendung bei anderen Firmen (wie IBM und Shell) nicht

toleriert.27

Obwohl relativ wenige Studien über die Zeitspanne zwischen der abgeschlossenen Selektion

und der Abreise bestehen, argumentieren Forscher, dass diese oft zu kurz sei. In den USA

beträgt die Norm weniger als drei Monate; und oft erfolgt die Entsendung sogar innert

Monatsfrist.28 Eine aus Studien29 ersichtliche positive Korrelation zwischen der Intensität der

Vorbereitung und dem Erfolg des Expatriates lässt auf eine Notwendigkeit von

vorbereitenden Massnahmen schliessen. Einer Vorbereitung30 (Sprache, Kultur, Umwelt, etc.)

unterliegen nicht nur die Kandidaten, sondern oft auch die begleitenden Familienmitglieder.

Andere Vorbereitungstechniken31 beinhalten: 1) Shadowing: Betreuung der Auslandsfiliale

im Vorfeld vom Stammland aus, 2) Look-Sees: Bekanntmachung mit dem Entsendungsland

im Voraus mittels „Schnupper-Besuche“, 3) Informal Briefings: Sitzungen mit Vorgängern

oder Informationsveranstaltungen mit Personal-Spezialisten und 4) Overlaps: eine zeitliche

Überlappung der Auslandsaufenthalte des Vorgängers und Nachfolgers einer Stelle.

23 vgl.: Mendenhall/Dunbar/Oddou 1987; Zetlin 1994; In: Baruch/Altman 2002, S.241 24 vgl.: Brewster 1991, S.137 25 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.67 26 vgl.: Parson 1996, S.12 27 vgl.: Baruch/Altman 2002, S.245 28 vgl.: Baker/Ivancevich 1971, S.40, In: Brewster 1991, S.52 29 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.127 30 vgl.: Brewster 1991, S.56-57 31 vgl.: Brewster 1991, S.61-63

17

3.1.2.2. On Assigment

a) Aufgaben für das IHRM

Eine Entsendung stellt auch an das IHRM neue Herausforderungen, da ihr neue Aufgaben

zugeschrieben werden.32 Das Anreizsystem muss angepasst werden, um die Entsendung

attraktiver zu gestalten,33 und es müssen neue Aspekte aus dem finanziellen Bereich nun

berücksichtigt werden: Die Auszahlung des Gehalts und des Bonus unterliegt

Wechselkursschwankungen. Je nach Vereinbarung kann die Auszahlung zu verschiedenen

Anteilen in einheimischer und ausländischer Währung erfolgen34. Die internationale

Besteuerung darf auch nicht ausser Acht gelassen werden; „hierbei gilt es, sowohl die

steuergesetzlichen Bestimmungen zu erfüllen als auch dafür zu sorgen, dass dem durch den

Auslandseinsatz betroffenen Mitarbeiter weder ein (übermässiger) Steuervorteil noch ein

Steuernachteil entsteht.“35 Weitere Leistungen des Personalwesens beinhalten die

administrative Unterstützung mit ausländischen Behörden und das Anbieten von Betreuungs-

und Freizeitangeboten im Entsendungsland.36

Während des Aufenthalts im Ausland führt das IHRM Leistungsbeurteilungen durch. Wegen

der geographischen und kulturellen Distanz sowie der möglichen Volatilität der Umwelt

(Wirtschaft, Politik, etc.) im Gastland, wird die Evaluierung erschwert. Zudem variieren die

Bewertungsgrundlagen, wegen den verschiedenen Gegebenheiten des Entsendungslands. Eine

Studie hat gezeigt, dass nur die Hälfte der europäischen MNUs aus der Stichprobe formale

Systeme der Leistungsbeurteilung benutzen, dass entsandte Führungskräfte nicht zwingend

formal beurteilt werden, und dass manche Firmen finanzielle Ergebnisse der Auslandsfiliale

als Leistungsindikator des Expats anwenden.37 Die Beurteilung sollte an die zu erfüllende

Aufgabe des Expats angepasst werden; d.h. dass ein PCN, welcher im Ausland ein neues

Geschäft aufbauen muss, anhand anderer Kriterien evaluiert werden sollte als ein Kollege, der

im Stammland das Geschäft ausbauen oder optimieren muss.38 In der Praxis existieren

führende MNUs, die als Beurteilungsgrundlage, die Fähigkeit der Expats ihre Nachfolger

auszubilden, heranziehen. Zum Teil wird die Ausbildung des einheimischen Nachfolgers so

schwer gewichtet, dass beispielsweise BOC Gas ihren 20 Expats in China eine Frist von drei

32 vgl.: Scholz 1994, S.763-765 33 vgl. hierzu Kapitel 5 34 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.155 35 Scholz 1994, S.764 36 vgl.: Scholz 1994, S.765 37 vgl.: Brewster 1991, S.79-83 38 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.81

18

bis sechs Jahren einräumt. Bei Nichterfüllung dieses Ziels werden jene Expats, die das Ziel

nicht erreichen als inkompetent bewertet.39

b) Aufträge des Expatriates

Ein Expat erfüllt mindestens eine der folgenden drei Funktionen:40 1) Operationales Element:

Der PCN dient als arbeitsausführende Stelle in einem bereits existierenden Betrieb. 2)

Troubleshooter: Der PCN wird ins Ausland entsandt, um ein Problem zu analysieren und zu

lösen. 3) Structure Reproducer: Der PCN wird mit dem Aufbau oder der Modifizierung einer

Tochtergesellschaft, nach einer existierenden, als Vorbild dienenden Struktur aus der Firma,

beauftragt; hierzu lassen sich das Einführen von Marketing Frameworks, Accounting Systeme

oder das Errichten einer Fabrik als Beispiele nennen.

Mit der Unternehmenszentrale ist der Fluss von detaillierten und regelmässigen Informationen

aufrechtzuerhalten, wenn diese die Entwicklungen in der Auslandsgesellschaften beeinflussen

wollen.41 Ein Berichterstattungssystem kann auch über unternehmensexterne Entwicklungen

Auskunft geben. So wird in der Literatur von „Informationsbrokern“ geschrieben, welche für

ihr Stammhaus „mit der Sammlung, Aufbereitung und Interpretation für das gegenwärtige

bzw. zukünftige Geschäft relevanten, aber nicht unmittelbar mit den nach innen gerichteten

Koordinationsprozessen verbundenen Informationen beauftragt sind.“42 Dabei ist der

Informationsübertragungsbedarf internationaler Unternehmen von verschiedenen Faktoren

wie Aufgabenstellung, Umwelt, Organisationsstruktur oder Führungsstil abhängig. Neben

formalisierter Berichtssysteme, schriftlichen und mündlichen Korrespondenzen werden auch

Besuche von Führungskräften aus den Zentralen zu der Auslandsgesellschaft und umgegehrt

abgestattet.43

3.1.3. Repatriierungsprozess

Der Repatriierungsprozess beschäftigt sich mit der erfolgreichen Rückkehr und Reintegration

des Entsandten in seinem Heimatland und Stammhaus. Er verkörpert eines der wichtigsten

aber von MNUs am scheinbar meist vernachlässigten Themen der Internationalen Aufträge.44

Die Repatriierung lässt sich in vier Phasen einteilen: 1) Vorbereitung: beinhaltet eine Planung

für das Besetzen der neuen Stelle und die Akkumulation von hierfür nötige Informationen. 2)

Relocation: ist der effektive Umzug des Expats samt Familie. 3) Transition: zurückgekehrt in

der Heimat werden zunächst temporäre, dann langfristige Unterkünfte organisiert, sowie alle

39 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1997, S.98 40 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.103 41 vgl.: Wolf 1994, S.128 42 vgl.: Juul/Walters 1987, In: Wolf 1994, S.129 43 vgl.: Wolf 1994, S.129-131 44 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.81-83

19

nötigen administrativen Massnahmen eingeleitet. Anschliessend folgt 4) Readjustment:

welche den Umgang mit dem reversen Kultur-Schock und den Herausforderungen der neuen

Stelle regelt.

Da der Erfolg bei der Repatriierung nur schwer zu erreichen ist, terminieren zwischen 30%

und 40% der Expatriates innert zwei Jahre nach ihrer Rückkehr das Arbeitsverhältnis mit der

Muttergesellschaft.45

3.2. Personalentwicklung im Ausland

3.2.1. Begriff, Ziele und Ausprägungen

Viele Unternehmen haben gemerkt, dass ihre Partner im Ausland (z.B. in Joint-Ventures)

unter anderem nur über schlechte Produkt- und Marktkenntnisse verfügen.46 So mangelt es

bspw. in China an kompetenten einheimischen Managern. Durch das grosse

Wachstumspotential der Emerging Markets prognostizieren Firmen eine Verzehnfachung des

Personalbedarfs innerhalb der nächsten fünf Jahre.47 Diese Prognose, verbunden mit der

aktuellen hohen Fluktuationsrate von 30% im Jahr, betont den hohen Stellenwert, den die

Personalentwicklung innehält. Im weitesten Sinne sind unter Personalentwicklung sämtliche

Massnahmen zur Ausbildung, Fortbildung und Weiterentwicklung sowie die

Mitarbeiterförderung zu verstehen. Die Bedeutung der Personalentwicklung ist nicht zu

vernachlässigen, da sie u.a. durch eine permanente Anpassung der Mitarbeiter-qualifikationen

einen Wettbewerbsvorteil in der dynamischen Umwelt schafft, als immaterieller Anreiz für

bereits eingestellte und potentielle Mitarbeiter wirken.48 Vor dem Hintergrund der

Internationalisierung und dem Entsendungsauftrag, kommen insbesondere zwei

Schwerpunkte der Personalentwicklung zu tragen:49 1) Eine Aufstiegsentwicklung: Die

innerbetriebliche Beschaffung von Führungskräften steht im Vordergrund. Expatriates werden

anhand ihrer Fähigkeiten eingesetzt, um einheimische Nachwuchsführungskräfte auszubilden.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass vielversprechende neu eingestiegene Angestellte eine

erstklassige Ausbildung in den MNUs erwarten.50 2) Eine Einstellungsentwicklung: Eine

Veränderung bzw. Anpassung des Werturteilsystems des Personals auf veränderte

45 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994; Stroh 1995, In: Baruch/Altman 2002, S.241 46 vgl.: Ayala/Lai 1996, S.62 47 Stand der Prognose: 1996 48 vgl.: Hentze 1994, S.318ff., In: Berthel/Groenewald, 1995, S.5 49 vgl.: Drumm/Scholz 1988, S.164-165, In: Scholz, C., 1994, S.251 50 vgl.: Ayala/Lai 1996, S.64

20

Umweltbedingungen wird angestrebt. Dabei sollte eine ausgeprägte Unternehmenskultur für

angemessene Verhaltenspostulate sorgen.51

3.2.2. Personalentwicklung und Lernen

3.2.2.1. Anforderungen, Leistungsprofil und Fähigkeitslücke

Die Instrumentarien der Personalentwicklung reichen von Anforderungsanalysen über

Beurteilungs- und Potentialerkennungsverfahren bis hin zu vielfältigen Fördermassnahmen,

die der qualitativen Personalplanung, Förderplanung, Laufbahnplanung und

Nachfolgeplanung entspringen.52 Durch die Personalentwicklung wird das Schliessen der

Lücke zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil, welches nicht Mittels

Personalbeschaffung und -freisetzung erreicht werden kann oder soll, angestrebt.53

3.2.2.2. Kompetenzen von Führungskräften

Um die Führungskräfteauswahl und –ausbildung effizient zu gestalten, wird die Kenntnis der

für die erfolgreiche Ausführung ihrer Aufgaben benötigten Qualifikationen vorausgesetzt.

Dabei hängt der Bildungsbedarf bzw. die –notwendigkeiten von der konkreten Situation ab

und es lässt sich kein einheitlicher Katalog mit Fähigkeiten und Eigenschaften ableiten.

Manager müssen über sogenannte Schlüsselqualifikationen54 bzw. Core Skills verfügen. Diese

müssen nicht nur eine Bewältigung der Problemlösungsprozesse ad hoc ermöglichen, sondern

auch den in der Zukunft anfallenden betrieblichen Anforderungen gerecht werden. Es wird

auch von einem „Three-Skill-Approach“55 gesprochen, bei denen Führungskräfte über

fachliche, konzeptionelle und soziale Kompetenzen verfügen müssen. Fachliche

Kompetenzen („technical skills“) umfassen das Beherrschen von speziellen Methoden,

Prozeduren und/oder Techniken eines bestimmten Sachbereichs. Die konkreten

Anforderungen lassen sich relativ problemlos ermitteln und in Stellenprofilen und

Tätigkeitsbeschreibungen festhalten. Die konzeptionelle Kompetenz („conceptual skills“)

beschreibt die Fähigkeit, im Gesamtzusammenhang und strategisch zu denken, sowie das

Geschehen im Betrieb aus Sicht einer Vogelperspektive wahrzunehmen. Die soziale

Kompetenz („human skills“) verlangt die Fähigkeit zur Wahrnehmung und Analyse sozialer

Phänomene, wie z.B. die Fähigkeit Personen zu motivieren, begeistern und Konflikte zu

lösen. Ihr wird ein besonderer Stellenwert beigemessen. Die Ausprägung der Core-Skills

51 vgl.: Scholz 1994, S.489 52 vgl.: Krieg 1998, S.210 53 vgl.: Scholz 1994, S.251 54 vgl.: Meffert/Wagner 1992, S.354-357 55 vgl.: ebenda, S.355

21

nehmen mit aufsteigender Hierarchiestufe zu, wobei aber der absolute Bedarf an technical

skills konstant bleibt.

3.2.3. Der Manager als Lehrer

Im Bereich der Personalentwicklung kann der Vorgesetzte in seiner Führungsposition eine

Rolle als Coach bzw. Lehrer innehalten.56 Die damit verbundenen Aufgaben werden aber in

der Realität nur unbefriedigend wahrgenommen: Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten u.a.

zu wenig unterstützt, die Aufgabenstellung wird nicht präzisiert, es werden falsche

Einarbeitungstätigkeiten übergeben und es bestehen Informationsdefizite, z.B. über berufliche

Kontaktpartner und über die Organisation. Gemäss Studien57 vernachlässigen Manager ihre

Ausbilderfunktion, weil sie es bevorzugen, selber Entscheidungen zu fällen und Macht

auszuüben, als anderen beizubringen, diese auszuführen. Sie orientieren sich eher nach

Ergebnissen als nach Prozessen. Auch wegen des erheblichen Zeitaufwands58 nehmen viele

Führungskräfte ihre Funktion als Coach nicht wahr. Ein Lernprozess beinhaltet jedoch nicht

zwingend das „Unterrichten“ oder „Lehren“ von den Managern, sondern verlangt vielmehr,

dass er seine Angestellten dazu motiviert bzw. eine Basis dafür schafft, ihre Fähigkeiten

selber zu entwickeln. Viele Manager sind der Auffassung, dass Seitens der Mitarbeiter das

Bedürfnis zum Coachen nicht bestehe. Die Wahrheit liegt aber im Gegenteil: Angestellte auf

jeder Hierarchiestufe wollen sich mit Hilfe ihres Vorgesetzten entwickeln.

3.2.4. Qualitätssicherung der Personalentwicklungsmassnahmen

Da Personalentwicklungsmassnahmen hohe finanziellen, personellen und zeitlichen Aufwand

in Anspruch nehmen, ist es von Interesse, die Qualität der durchgeführten Massnahmen zu

ermitteln und zu sichern.59 Die Qualitätssicherung, die in Abbildung 1 dargestellt wird, lässt

sich in drei Phasen60 zerlegen. In der Vorbereitungsphase wird eine Situationsanalyse (Ist-

Zustand) unternommen, sowie die Bildungsziele (Soll-Zustand) und das Vorgehen definiert.

In der formativen Phase werden fortlaufend während der Ausführung der Personal-

entwicklung deren Qualität und Wirkung ermittelt und die angewandten Verfahren optimiert.

In der Lernerfolganalyse wird anhand von Tests, Beobachtungen, Befragungen, Simulationen

und Proben ermittelt, was die Teilnehmer gelernt haben und ob die Lernziele erreicht worden

sind. Hierfür können auch objektive Daten wie z.B. Fehlerraten auch Auskunft über die

Fähigkeiten geben. In der abschliessenden summativen Phase wird eine Kosten-Nutzen- 56 vgl.: Krieg 1998, S.202 57 vgl.: INSEAD-CEDEP und Universität Fribourg, In: Bergmann 1992, S.30 58 vgl.: Hunt/Weintraub 2002, S.40 59 vgl.: Sonntag 1996, S.202 60 vgl.: ebenda, S.185-190

22

Analyse durchgeführt. Ferner werden die Resultate der Qualitäts- und Wirkungsanalyse der

angewandten Massnahmen für die Optimierung zukünftiger Förderprogramme festgehalten.

Abb. 1: Die Phasen einer professionellen Qualitätssicherung Quelle: In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al., 1994, in Sonntag 1996, S.185

3.3. Personalentwicklung im internationalen Kontext

In internationalen Unternehmen unterliegt die Personalführung einer breiten Palette an

unternehmensinternen und -externen Rahmenbedingungen. US-Amerikanische Firmen

pflegen anhand ihrer grossen Fluktuationsraten das Know-How extern über Arbeitsmärkte zu

beschaffen und investieren im Vergleich zu deutschen Unternehmen, welche auf Kontinuität

ausgerichtet sind, weniger in die Personalentwicklung ihrer Mitarbeiter.61 In China rechnen

Firmen der Konsumbranche, auf dem grossen Wachstumspotential des Marktes über die

nächsten fünf Jahre basierend, mit einer Verzehnfachung ihres Bedarfs an Verkauf- und

Vertriebspersonal; wegen dem Marktpotential und der hohen Personalfluktuationsrate von 30-

40% müssen die Anforderungen an das Personal bzw. den Arbeitsmarkt angepasst werden

und in Personalentwicklung investiert werden.

Im internationalen Vergleich lassen sich also verschiedene Praktiken erkennen, um den

betrieblich erwünschten Soll-Zustand an Fähigkeiten des gesamten Personalbestands zu

erreichen.

3.3.1. Auswirkungen der kulturellen Unterschiede

Kultur als System von Verhaltensnormen und –mustern beeinflusst die Handlungen der

Unternehmensmitglieder in grundsätzlicher Weise und wirkt prägend auf die

Führungsbeziehungen.62 Hofstede führte 1980 unter Anwendung eines methodisch äusserst

anspruchsvollen Ansatzes eine Studie über Länderkulturen durch.63 Als zentrales Ergebnis

resultierte die Einsicht, dass Landeskulturen sich anhand von vier Dimensionen beschreiben

61 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.94 62 vgl.: Scherm/Süß 2002, S.512, In WISU 4/2002 63 vgl.: Scholz 1994, S.767

Zielpräzisierungsphase

Planung

Situationsanalyse

Vorbereitungsphase

Qualitätsanalyse

Wirkungsanalyse

Formative Phase

Wirkungsanalyse

Kosten-, Nutzen- und

Effizienzsanalyse

Summative Phase

23

lassen: Machtsabstandstoleranz (Power Distance), Maskulinität (Masculinity),

Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance) und Individualismus (Individualism). Den

kulturellen Unterschieden zugrundelegend wird eine Kultursensibilität der Unternehmen

postuliert.64 Es wird impliziert, dass das, was in einem Land funktioniert, sich nicht zwingend

auf ein anderes Land übertragen lässt. Es lassen sich z.B. diverse Praktiken wie

Beurteilungsgespräche bzw. MbO, welche sich in westlichen Kulturen umsetzen lassen, in

Ländern mit niedrigem Individualismus bzw. hoher Machtsabstandstoleranz und hoher

Unsicherheitsvermeidung nicht realisieren.65

3.3.2. Auswirkungen des geographischen Standorts

Die räumliche Anordnung beeinflusst ebenfalls das Führungsverhalten von Unternehmen.

Andere geographische Standorte stellen einen anderen Handlungsraum dar. Unterschiede

spannen sich über die Ausprägung des Einflusses von Gewerkschaften und das

Ausbildungsniveau der einheimischen Arbeitskräfte, das Arbeitsrecht, bis hin zum geringen

Niveau der Infrastruktur, die sich auf die arbeitsorganisatorische Gestaltung auswirkt.66 Die

Bedeutung der räumlichen Entfernung hat aber mittels neuerer Kommunikations- und

Informationstechnologien abgenommen, was eine verbesserte Koordination zwischen

Zentrale und Auslandsgesellschaft ermöglicht.67

3.3.3. Neue Massnahmen der Personalentwicklung im Ausland

Neuere Massnahmen der Personalentwicklung beinhaltet das Sammeln von Praxiserfahrung in

den MNU-Zentralen durch den Führungskräftenachwuchs ausländischer Filialen68 und die

Etablierung von Company School und Trainings-Programmen, für das einheimische

Nachwuchskader.69 Motorola in Beijing führt Kurse durch, die aus einer 14 monatigen on-the-

job Ausbildung und sechs Wochen Unterricht bestehen. Die aus 10-12 Personen bestehende

Gruppe von high-potentials werden von Expatriate Coaches unterrichtet, absolvieren eine

Rotation bei verschiedenen internationalen Filialen und arbeiten jeweils eng mit diversen

Führungskräften vor Ort. ABB greift zu einer etwas anderen Methode: ein ABB China

Business School bildet die Individuen des lokalen Nachwuchskaders während vier Wochen

aus, welche dann mit einem „Mini MBA“ abschliessen.70

64 vgl.: Scholz 1994, S.767-775 65 vgl.: Hofstede 1998, S.17 66 vgl.: Wolf 1994, S.480; Dülfer 1998, S.31-34 und Dowling/Schuler/Welch 1994, S.9 67 vgl.: Wolf 1994, S.472 68 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.99 69 vgl.: ebenda, S.96 70 vgl.: ebenda, S.96

24

4. Die Prinzipal-Agenten Theorie Das vierte Kapitel widmet sich der Prinzipal-Agenten Theorie. Sie dient einer Erklärung

dieses personalökonomischen Ansatzes und bildet ein Framework, welches in den folgenden

Kapiteln verwendet wird.

4.1. Erkenntnis

Der Prinzipal-Agenten Ansatz ist ein Zweig der Neuen Institutionenökonomik. Sie beschäftigt

sich mit Kooperationen zwischen Wirtschaftssubjekten unter der Annahme der Existenz von

Interessenkonflikten und Informationsasymmetrien.

Es wird davon ausgegangen, dass eine Partei (der Agent) im Auftrag einer anderen Partei

(dem Prinzipal) handelt, wobei der Vertrag zwischen ihnen meist wegen dem Fachwissen

bzw. den besonderen Fähigkeiten des Agenten im Hinblick auf die in Frage stehenden

Aufgaben zustande kommt.71 Für seine Dienste erhält der Agent eine Vergütung.72 Im

Prinzipal-Agenten Kontext trägt nicht der Agent die Konsequenzen seiner vorgenommenen

Handlungen oder getroffenen Entscheidungen allein, sondern mitbetroffen ist ebenfalls der

Prinzipal.73 In anderen Worten, bedeutet dies, dass eine Agency-Beziehung immer dort

vorliegt, wo eine Person (der Prinzipal) Folgen von Handlungen einer anderen Person (des

Akteurs) trägt.74 Ferner sind Agency-Beziehungen in einer arbeitsteiligen Welt die Regel und

sind überall anzutreffen, wo auf unvollkommenen Märkten gehandelt wird, weil hier die

Eigenschaften von Gütern und Dienstleistungen unbekannt sind.75 Aus diesem Grunde wird

ihr gross Rechnung getragen. „The principal-agent relation is a phenomenon of significant

scope and economic magnitude.“76

4.2. Grundkonzepte und Annahmen

Die Agency-Theorie besteht aus den folgenden drei fundamentalen Gedanken:77 1) einem

vertragstheoretischen Konzept der Organisation, 2) einem Verhaltensmodell, welches die

Nutzenmaximierung der Individuen, einer ungleichen Informationsverteilung,

Interessendiskrepanzen sowie die Risikoaversion der Beteiligten unterstellt, und 3) der

Annahme, dass Agenturkosten bei der optimalen Gestaltung von Verträgen, berücksichtigt

werden.

71 vgl.: Sellien/Sellien1997, S.65 72 vgl.: Kieser 1999, S.209 73 vgl.: Corsten 1993, S.29 74 vgl.: Wittmann 1993, S.38 75 vgl.: ebenda, S.38 76 Arrow 1985, S.37 77 vgl.: Kieser 1999, S.210

25

4.2.1. Vertragstheoretisches Organisationskonzept

Eine Organisation und ihre Umweltbeziehungen werden in der Agenturtheorie als

Verflechtung diverser Verträge betrachtet, welche unter den Beteiligten abgeschlossen

werden, um wirtschaftliches Handeln zu ermöglichen. Dabei sind diese Verträge sowohl in

expliziter als auch impliziter Form zu finden und halten die Verbindlichkeit der Rechte und

Pflichten, die Verantwortung sowie die Verteilung der Erträge fest.78

4.2.1.1. Vollständige Verträge

Vollständige Verträge werden wie folgt definiert:79 a) die Verpflichtungen jeder Partei in

jedem möglichen Zustand müssen beschrieben werden, b) die Aufteilung der entstehenden

Kosten und Nutzen müssen geregelt sein, und c) Sanktionen für das Eintreten der

Nichteinhaltung müssen aufgeführt werden. Damit also vollständige Verträge zustande

kommen, müssen u.a. folgende Bedingungen erfüllt werden: 1) eine perfekte Voraussicht

muss gewährleistet sein, um einen Handlungsplan auszuarbeiten, 2) alle eintretenden

Möglichkeiten müssen eindeutig beschreibbar sein, 3) alle Handlungspläne und Verteilungen

müssen abgesprochen und bestimmt worden sein, 4) Sanktionen für die Nichteinhaltung

müssen festgelegt werden. Ferner muss die Vertragseinhaltung überprüfbar sein.

4.2.1.2. Unvollständige Verträge

Definiert werden unvollständige Verträge als jene, die nicht alle für die Transaktionen

relevanten Variablen beinhalten.80 Verträge sind i.d.R. unvollständig, weil eine begrenzte

Rationalität der Menschen herrscht, d.h. nicht alle eintretenden Ereignisse sind vorhersehbar,

wegen Transaktionskosten, wie z.B. Verhandlungszeit und Implementierungskontrollen, und

weil die Sprache unpräzise ist und somit eine Definitionsproblematik existiert. Wegen der

Unvollständigkeit von Verträgen entstehen Motivationsprobleme, da Menschen ihre eigenen

Interessen haben und jene Interessen zwischen Akteuren nicht genau deckungsgleich sind,

und eine fehlende Bindung sowie opportunistisches Verhalten eintreten können.

4.2.2. Zieldivergenzen und das Verhalten der Akteure

Durch den Abschluss eines Vertrages bestimmte Aufgaben auszuführen, findet eine

Delegation von Entscheidungskompetenzen statt. Dem Agent werden aufgrund seiner

besseren Qualifikationen und seines grösseren Informationsvorsprungs weitgehende

Freiheiten eingeräumt. Diese Tatsache birgt die Gefahr, dass der Agent jene Kompetenzen im

78 vgl.: Kieser 1999, S.210 79 vgl.: Milgrom/Roberts 1992, S.127-134 und Gächter 2001, S.23-24 80 vgl.: Gächter 2001, S.26-28

26

eigenen Interesse nutzt und damit gegen den Interessen des Prinzipal agiert.81 Dem Agenten

wird nämlich unterstellt, er sei ein rationales und eigennütziges Wirtschaftssubjekt, das seine

eigenen Interessen verfolge.82 Aus diesem Grund, zieht man den Schluss, dass der Agent nicht

automatisch im besten Interesse des Prinzipalen handelt.83 Um Risiken zu vermindern ist der

Prinzipal, das delegierende Organisationsmitglied, bestrebt, die Entscheidungsfindung des

Agenten zu kontrollieren oder diesen dabei durch geeignete Anreizsysteme (Incentives) zu

motivieren, um Entscheidungen zu Gunsten des Prinzipalen, zu fällen.84 Ferner ist der

Prinzipal damit konfrontiert, wie er vertraglich sicherstellen kann, dass der Agent eine

Leistung erbringt, die der Vereinbarung konform ist.85 Den aus dem Delegationsvorteil

entspringenden Nutzen für den Prinzipalen werden die potentiellen Nachteile, Kosten,

gegenübergestellt. Die resultierende Differenz zwischen der gegebenen realisierten Situation

und der bei vollkommener Information wird als Agenturkosten bezeichnet.86

Neben dem angenommenen nutzenmaximierenden Verhalten der beiden Parteien bei der

Gestaltung und Erfüllung von Verträgen, ergänzen folgende Aspekte auch die

Rahmenbedingungen:87 A) Das Verhalten wird durch gegebene, stabile und konsistente

Präferenzen geprägt. B) Individueller Nutzen dient der Orientierung. C) Im

Verhaltensrepertoire sind opportunistisches Handeln und somit auch der Gebrauch von List,

Betrug und Täuschung mit inbegriffen; hierdurch lassen sich Leistungszurückhaltung,

trügerische Darstellung von Leistungen oder nach eigenen Interessen ausgelegte Verträge

erwarten. D) Die Nutzenfunktion setzt sich zusammen aus monetären Zielen wie z.B. Gehalt,

Prämien und Dividenden, und aus nicht-monetären Zielen, welche u.a. Karriere, Macht und

Prestige beinhalten. E) „Die Beteiligten richten ihr Verhalten (zweck-)rational aus und

erwarten jeweils eine rationale Handlungsorientierung auch auf Seiten des Partners, so dass

das Verhalten der Beteiligten prinzipiell antizipiert und durch vertragliche Vereinbarungen im

voraus gesteuert werden kann. F) Die Partner können eine unterschiedliche Risikoneigung

haben; zumeist wird dem Prinzipal eine Risikoneutralität und dem Agenten eine

Risikoabneigung unterstellt.“88

81 vgl.: Wittmann 1993, S.38 82 vgl.: Corsten 1993, S.29 83 vgl.: Wittmann 1993, S.38 84 vgl.: Petersen 1989, S.2 85 vgl.: Kieser 1999, S.209 86 vgl.: Schreyögg 1999, S.82 87 vgl.: Kieser 1999, S.211 88 Kieser 1999, S.211

27

4.2.2.1. Informationsasymmetrien

Bei der Prinzipal-Agenten-Theorie ist der ungleich verteilte Informationsbestand zwischen

den Akteuren von grosser Bedeutung bzgl. ihres Verhaltens. Es wird zwischen drei Arten von

asymmetrischen Informationen unterschieden:89 1) Hidden Action: Die Handlungen des

Agenten lassen sich nicht kostenlos beobachten. Der Prinzipal hat keinerlei Einsicht über die

Handlungsmöglichkeiten und der tatsächlich eingesetzten Leistung des Agenten. 2) Hidden

Information: Der Prinzipal ist über den Umweltzustand, in dem der Agent handelt bzw.

handeln wird, nicht aufgeklärt. 3) Hidden Characteristics: dem Prinzipal sind Informationen

über den Typ des Agenten nicht bekannt. Bei den ersten beiden Arten der

Informationsasymmetrie existiert ein Problem des Moral Hazards und bei der dritten Art liegt

ein Fall des Adverse Selection vor.

4.2.2.2. Moral Hazard und Adverse Selection

Moral Hazard90 ist ein Phänomen des nachvertraglichen Opportunismus. Das Verhalten des

Partners mit einem Informationsvorsprung beeinflusst den Pay-Off des schlechter

informierten Partners. Die Aktionen und Entscheidungen des Agenten kann der Prinzipal

nicht beobachten oder sie sind zwar beobachtbar aber aus Kostengründen ausgeschlossen.91

Mit Hilfe von Anreizsystemen kann dem opportunistischen Verhalten vorgebeugt werden.

Folgende Lösungen u.a. werden in der Literatur92 gegeben: vertraglich festgelegte

Sorgfaltspflichten in Verbindung mit einer Kontrolle für deren Einhaltung, Gewinn- oder

Kapitalbeteilungen, Prämiensysteme oder Bonussysteme, Vertrauen in der

Überwachungsfunktion des Marktes, Leistungslöhne, Zahlung eines Effizienzlohnes oder

Zahlung eines fairen Lohnes bei grosszügiger Behandlung des Arbeitnehmers.

Bei Adverse Selection93 handelt es sich um vorvertraglichen Opportunismus. Um dieses

Problem zu bewältigen werden in der Literatur Modelle der Signalisierung und des

Screenings beschrieben. Die Signalisierung wird vom besser informierten Partner initiiert,

wenn er Interesse hat, seine privaten Informationen zu kommunizieren. Dieser Fall tritt ein,

wenn ihm die Preisgebung von privaten Informationen Vorteile bringen kann. Im Gegensatz

hierzu versucht beim Screening (Filtern) der schlechter informierte Partner über angemessene

Massnahmen, sein Informationsdefizit bezüglich der versteckten Charakteristiken des besser

informierten Partners zu verkleinern.

89 vgl.: Sellien/Sellien 1997, S.66 und Kieser 1999, S.213 90 vgl.: ebenda 2000, S.2170 91 vgl.: Petersen 1989, S.32 92 vgl.: Gächter 2001, S.35 und Sellien/Sellien 2000, S.2170 93 vgl.: Sellien/Sellien 2000, S.51-52 und Gächter 2001, S.33

28

In Abbildung 2 wird mit Hilfe einer Tabelle die Beziehung zwischen Adverse Selection und

Moral Hazard, sowie zwischen Informationssymmetrien, Informationsasymmetrien, dem

zeitlichen Aspekt (vor oder nach Vertragsabschluss), sowie der Informationsverteilung vor

und nach einer Entscheidung zum Handeln beschrieben.

Abb. 2: Klassifikation der möglichen Informationsasymmetrien Vor Vertragsabschluss

Nach Vertragsabschluss

Vor Entscheidung Nach Entscheidung

Informationssymmetrie Informationsasymmetrie

Informationssymmetrie First-Best-Problem Informationssymmetrie

Informationsasymmetrie Moral Hazard

Informationssymmetrie Informationsasymmetrie

Informationsasymmetrie Adverse Selection

Quelle: Kiener, Stefan: Die Principal-Agent-Theorie aus informationsökonomischer Sicht, Heidelberg: Physica-Verlag, 1990

Durch das Informationsdefizit des Prinzipal wird eine Ergebniskontrolle erschwert. Der

Prinzipal kann kein Urteil darüber fällen, inwiefern das Ergebnis aus dem Leistungsverhalten,

dem Effort, des Agenten resultiert oder den Umwelteinflüssen unterliegt.

Streben die Akteure eine individuelle Nutzenmaximierung an, so ist mit Zielkonflikten zu

rechnen. „Der Agent wird nur dann eine für den Prinzipal optimale Leistung erbringen, wenn

diese mit seinen eigenen Interessen vereinbar ist. Da eine spontane Konvergenz der Interessen

des Prinzipals und des Agenten als unwahrscheinlich gilt, sind Agenturprobleme zu erwarten.

Aus Sicht des Prinzipals stellt sich somit ein Bedarf an Steuerungs- und

Kontrollmechanismen (Governance Mechanisms), die den Agenten zu einem

auftragsgemässen Leistungsverhalten veranlassen.“94 Zu diesen Mechanismen gehören bspw.

Massnahmen bürokratischer Kontrolle (z.B. Aufsichtsrat zur Kontrolle des Managements),

der Einbau von Anreizen in der Entlöhnung (z.B. Prämien, Aktien) oder die Implementierung

geeigneter Informationssysteme (z.B. Berichterstattungspflichten). Bei einer asymmetrischen

Informationsverteilung wird sich die Beziehung zwischen Prinzipal und Agent nur in

Ausnahmefällen ohne Reibungsverlust regeln lassen.95

94 vgl.: Kieser 1999, S.211 95 vgl.: Corsten 1993, S.31

29

4.2.3. Agenturkosten

Agenturkosten ist die in Kosten ausgedrückte Differenz zwischen der Leistungserstellung des

Agenten bei vollständiger Information beider Akteure (first best design) und der

Leistungserstellung bei ungleicher Information.96 Agency Costs bestehen aus folgenden

Komponenten: 1) Monitoring Expenditures: anfallende Überwachungs- und Kontrollkosten

für den Prinzipal in Bezug auf die vorliegende Principal-Agent-Beziehung, 2) Bonding

Expenditures: die Vertragskosten, welche dem Agenten entstehen als Garantie, nicht wider

den Interessen des Prinzipals zu agieren, und 3) Residual Loss: der Residualverlust, bzw.

Opportunitätskosten, der Wohlfahrtsverlust in Form eines entgehenden Kooperationsgewinns

bzw. der Wohlfahrtsverlust infolge einer erstellten Leistung des Agenten, welche den

möglichen Nutzenmaximum des Prinzipals verfehlt.97

4.3. Mechanismen der Anreize, Kontrolle und Information

Die durch die Agency-Beziehung entspringenden Probleme lassen sich mittels Anreiz-.

Kontroll- und Informationssysteme effizient handhaben.98 Anreizsysteme zielen darauf ab, die

Interessen beider Parteien aufeinander abzustimmen, Kontrollsysteme dienen der

Überwachung und der Sanktionierung und durch Informationssysteme wird eine erhöhte

Informationstransparenz angestrebt. In Abschnitt 6.1. wird auf diese Mechanismen im Detail

eingegangen.

96 vgl.: Kieser 1999, S.212 97 vgl.: Corsten 1993, S.31, Kieser 1999, S. 212 und Jensen/Meckling 1976, S.305-360, In: Hentze 2001, S.35, 98 vgl.: Kieser 1999, S.209-215

30

5. Modellierung der Prinzipal-Agenten-Problematik bei Auslandsentsendungen Dieses Kapitel verwendet die bereits erklärte Prinzipal-Agenten Theorie und modelliert die

entstehende Problematik bei Auslandsentsendungen anhand des in Kapitel 4 vorgestellten

Schemas. Das Ziel ist, die Existenz einer Prinzipal-Agenten Beziehung zwischen der Zentrale

und dem Expat nachzuweisen, indem Parallelen zwischen der Prinzipal-Agenten Theorie und

der Praxis illustriert werden.

5.1. Perspektive der Muttergesellschaft

5.1.1. Ziele, Motive und Interessen

Der Einsatz von Expatriates wird in der Literatur99 durch verschiedene Gründe legitimiert. So

können die Motive für den internationalen Transfer von einem Know-How Transfer, der

Schulung, Ausbildung und Einarbeitung einheimischer Führungskräfte bis hin zum

Kennenlernen wichtiger Märkte, Geschäftsbedingungen, landesspezifischer Charakteristika

usw. reichen. In Abbildung 3 werden Ziele und Motive für einen Auslandseinsatz aufgeführt. Abb. 3: Ziele und Motive des Unternehmens für einen Auslandseinsatz • Transfer von Know-How • Schulung, Ausbildung und Einarbeitung einheimischer Führungskräfte • Kompensation fehlender einheimischer Kräfte (Bedarfsdeckung) • Bessere Zusammenarbeit von Mitarbeitern verschiedener Nationalität und Kultur • Entwicklung der internationalen und interkulturellen Managementfähigkeit des Entsandten • Sicherung eines einheitlichen Koordinations-, Kontroll- und Kommunikationsaufgaben im Konzern • Sicherung des Unternehmensinteresses durch Präsenz vor Ort • Durchsetzung der Unternehmensstrategie und Übertragung von Elementen der Corporate Identity • Kennenlernen wichtiger Märkte, Geschäftsbedingungen, landesspezifischer Charakteristika usw. Quelle: Angelehnt an Kammel/Paul 1993, S.450

Da Anreize geschaffen werden müssen um Angestellte zu motivieren im Ausland zu arbeiten,

stellen Expatriates eine teure Ressource dar.100 Die meisten MNUs versuchen daher die

Dauer ihrer Entsendungen zu minimieren. Die entstehenden Mehrkosten belaufen sich je nach

Entsendungsland auf eine Höhe von zwischen 50% und 300% über jene der gleichen Stelle im

Heimatland.101 Zusätzlich muss die frei gewordene Stelle in der Muttergesellschaft noch

besetzt werden. Unternehmen vermeiden einen langfristigen Einsatz von teuren

Auslandsentsandten und versuchen ihre Kosten zu senken indem sie die besten einheimischen

Führungskräfte engagieren und diese entwickeln. Dabei ziehen die MNUs den Vorteil aus

dem anwachsenden Pool an einheimischen Managern mit bereits in anderen MNUs

99 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.450 100 vgl hierzu Abschnitt 5.2.1.1. 101 vgl.: Ayala/Lai/ 1996, S.68 und Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.73

31

gesammelter Arbeitserfahrung und der steigenden Anzahl an Einheimischen, welche im

Westen gearbeitet oder studiert haben.102

Da Expatriates eine signifikante Investition der MNU darstellen, liegt es im Interesse der

Unternehmung, deren Erfahrung zu kapitalisieren und eine langfristige Bindung zu

schaffen.103 Eine Abwanderung dieser Ressource stellt eine Desinvestition dar.

5.1.2. Risikoaussetzung des Expatriates mangels Information

Während der Entsendung kann der Expatriate nur schwer Entwicklungen in der Zentrale

verfolgen. So können bspw. strukturelle Änderungen im Stammhaus den ihm im Vorfeld

versprochene Karrierepfad hemmen oder gar verunmöglichen; Diese Tatsache stellt für den

Expat ein Risiko dar. Ferner kann der Expatriate wegen der geographischen Distanz die

Karriere der Kollegen in der Zentrale nicht verfolgen;104 der Anreizeffekt einer

innerbetriebliche Konkurrenz bleibt mangels Beobachtbarkeit aus. Um einen Mitarbeiter für

einen Auslandseinsatz zu motivieren, kann das Stammhaus eine Wiedereingliederungszusage

geben;105 hierdurch kann für den Expat das Risiko verkleinert werden. Über die Integrität der

Zusage oder ob das Stammhaus wirklich in der Lage ist, ihr Versprechen zu realisieren, bzw.

ob der Auslandseinsatz sich als Karrierehemmnis erweist, kann für den betroffenen

Expatriate nicht beurteilt werden.106

5.2. Perspektive des Entsandten

5.2.1. Das Zielsystem und Eigeninteresse des Entsandten

5.2.1.1. Die Motivation und Anreize des Auslandseinsatzes

Für einen Angestellten existieren ebenfalls eine Reihe von Zielen und Motiven, welche ihn zu

einer Annahme eines Auslandseinsatzes veranlassen kann. Aus Abbildung 4 wird ersichtlich,

dass sowohl der Karrierepfad als auch persönliche Aspekte als Ziel gesetzt werden können.

Ergänzend zum Punkt der finanziellen Anreize ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass die

Belohnung des Expats angepasst wird, um einen grösseren Anreiz zu schaffen: Seiner

Risikoneigung gegenüber der neuen Umwelt und den damit verbundenen Herausforderungen

der Auslandsentsendung sowohl in professioneller als auch privater Hinsicht muss oft

entgegen gewirkt werden.107

102 vgl.: Hexter/Perez/Perkins, 1998, S.69 103 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.82 104 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.451-452 105 vgl.: ebenda, S.452 106 vgl.: ebenda, S.451 107 vgl.: Brewster 1991, S.67

32

Abb. 4: Ziele und Motive des Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz • Bessere Möglichkeit des innerbetrieblichen Aufstiegs (Karrierebaustein) • Ehrgeizige langfristige Karriereplanungen mit entsprechendem Aufbau einer weitgefächerten Biographie (internationale

Berufserfahrung) • Verstärkte berufliche Selbständigkeit • Attraktive finanzielle Anreize • Mobilitätsneigung des Mitarbeiters (Kennenlernen fremder Länder und Kulturen, neue Freundschaften finden, Verhinderung

von Stagnation usw.) • Persönlichkeitsentwicklung/Qualifikationsverbesserung Quelle: Angelehnt an Kammel/Paul 1993, S.450

Als Basisgehalt wird dasjenige Gehalt zugrundegelegt, welches er in seinem Stammland in

derselben Position verdienen würde. Zusätzlich wird eine länderspezifische Prämie (Hardship

Premium) für den internationalen Einsatz entrichtet, welche sich in der Höhe zwischen 5-40%

des Basisgehalts befindet,108 sowie zusätzliche Benefits, welche die Bezahlung der

Ausbildung der Kinder, der Unterkunft, von Social Events (z.B. Clubs, Vereine, etc.), für

Transport und Mobilität im Gastland und zurück in das Stammland mit vertraglich

vereinbarter Häufigkeit, der Krankenkassen und Spesen109 umfassen können. Ein Überblick

über die Kompensationsstruktur wird in Abbildung 5 illustriert.

Abb. 5: Home income and the expatriate package compared

Allowances and benefits Home and/or host income taxes

Allowances and benefits Hardship premium / Country attractor Tax Cost of living adjustor

Incentives Incentives Base Salary Base salary

Home salary package Foreign salary package

Quelle: In Anlehnung an Brewster C., 1991, S.77

Zu den finanziellen Aspekten sei ergänzend erwähnt, dass die internationale Besteuerung,

welche von der IHRM bearbeitet wird, für den Entsandten derart gestaltet wird, dass ihm kein

Steuernachteil, aber ein Steuervorteil, wenn aber auch nicht ein übermässiger, resultieren

kann.110 Neben der Gehaltszahlung für den Expatriate, ist eine zunehmende Tendenz von

„Spouse Assistance“111 zu beobachten: Hierbei handelt es sich von einer Auszahlung bzw.

Entschädigung der durch die Entsendung bedingten Einkommenseinbusse der Gattin bzw. des

Gatten des Expatriates. Neben den in Abbildung 4 illustrierten Zielen, erleichtert das oft

108 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.158-159 109 vgl.: Brewster 1988, In: Brewster 1991, S.82; Brewster 1991, S.67 und Dowling/Schuler/Welch 1994, S.106 110 vgl.: Scholz 1994, S.764 111 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.167

33

niedrigere Preisniveau im Ausland das Erreichen eines höheren Lebensstils, welches als Ziel

auch angestrebt werden kann.112

Für viele Expatriates entsteht nach relativ kurzer Zeit das Bedürfnis zurück in ihre Heimat zu

kehren. Jedoch andere Expats, die sich gut im Entsendungsland integriert haben, wollen nur

ungern repatriiert werden.113 Auf diesen Aspekt wird in den nächsten zwei Abschnitten

eingegangen.

5.2.1.2. Aversion gegenüber der Rückkehr

Obwohl Expatriates nach Bekanntgabe des Abreisetermins sich in psychologischer und

praktischer Hinsicht einige Monate vorbereiten können,114 empfinden viele repatriierte

Angestellte die Rückkehr von einer Entsendung als „potential career disaster“:115 Eine

schlechte Reintegration, die Unzufriedenheit mit der Arbeit und eine mangelnde

Karriereplannung durch das IHRM rufen Frustration beim Repatriierten hervor und lösen eine

Unzufriedenheit mit dem Arbeitsgeber aus. Expats sind oft mit einem Gefühl des „out of

sight, out of mind”116 konfrontiert: „Die langfristigen Aufstiegschancen nach der Rückkehr

stellen sich in der Praxis für den Mitarbeiter zur Zeit häufig nüchterner dar als vorher

versprochen bzw. in Aussicht gestellt. Manchmal bedeutet der Auslandseinsatz sogar einen

Karriereknick, wenn nach längeren Auslandsaufenthalten keine höherrangige Position zur

Verfügung steht. Selten wird der Rückkehrende die daheimgebliebenen Kollegen um eine

Karrierestufe überrunden. Der Umweg über das Ausland erweist sich dann eher als

‚Karrierehemmnis’, da der Betroffene zu weit von den entscheidenden Beziehungsnetzen im

Unternehmen entfernt ist und dieser Umstand durch ein verantwortungsbewusstes

Personalmanagement nicht ausgeglichen wird.“117

Durch das Besetzen einer Schlüsselposition im Ausland wird dem betroffenen Expatriate

neuen Status, Macht und eine Erhöhung des Lebensstandards ermöglicht.118 Nach der

Rückkehr können Individuen mit einer Devaluation ihrer Auslandserfahrung sowie einer

Einbusse ihres Status und ihres Einkommens konfrontiert werden; ferner müssen oft

unangenehme soziale Faktoren z.B. am Arbeitsplatz oder im Freundeskreis in Kauf

genommen werden.119

112 vgl.: Brewster 1991, S.126 113 vgl.: Edtröm/Galbraith 1977, S.12 114 vgl.: Adler 1981, In: Brewster 1991, S.91 115 Engen 1995, Harvery 1981, Shaffer/Harrison/Gilley 1999, In: Baruch/Altman 2002, S.241 116 Dowling/Schuler/Welch 1994, S.83 117 Kammel/Paul 1993, S.451 118 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.52 119 vgl.: ebenda, S.84-85

34

Weil Führungskräfte ihren Nutzen statt den Gewinn der Unternehmung maximieren, ist eine

Maximierung des persönlichen Nutzen durch Status, Prestige, usw. auf Kosten der Firma

denkbar.120 Unterstellt man dem Expatriate nutzenmaximierendes Verhalten, und dass sein

Nutzen durch einen Auslandsaufenthalt (wie oben illustriert) grösser sei als der bei einer

Rückkehr, so würde er seinen Aufenthalt im Ausland zu seinen Gunsten verlängern wollen.

5.2.1.3. Neigung zur Repatriierung

In einem fremden Land wird der Expat mit einer neuen sozialen und kulturellen Umwelt

konfrontiert. Oft begleiten ihm mangelnde Sprachkenntnisse und Sozialkontakte sowie

Vorurteile der einheimischen Bevölkerung oder Orientierungsbarrieren. Diese Faktoren

können Frustration und Stress auslösen.121 Auch die Familie des Entsandten kann unter

Umständen psychische Belastungen zu spüren bekommen: das Gefühl der Isolation und

Langeweile sowie Heimweh. Diese Spannungen können leicht auf den Entsandten und seine

Leistungsfähigkeit übertragen werden und eventuell zu einem vorzeitigen Abbruch des

Auslandsaufenthaltes beitragen.122

Befindet sich die Tochtergesellschaft in der Aufbauphase so sind die Aufgaben der

Managementfunktionen, welche typischerweise Expats einnehmen, tendenziell schlecht

planbar und stellen deutlich höhere Anforderungen als vergleichsweise gut planbare

Aufgaben, die in bereits etablierten Niederlassungen zu bewältigen sind.

Nutzenmaximierendes Verhalten seitens des Entsandten würde nach einer Kosten-Nutzen-

Analyse sich in Form einer möglichst frühen Rückkehr ins Heimatland, bzw. eines

frühzeitigen Abbruch des Aufenthaltes demonstrieren.

5.2.2. Informationsasymmetrie: Standortfaktoren und Herausforderungen

5.2.2.1. Andere Umwelt, andere Rahmenbedingungen

Obwohl empirische Studien über die Implikationen kultureller Unterschiede gemacht worden

sind, reichen deren Ergebnisse weder dazu aus, im voraus Aussagen über die situativen

Gegebenheiten vor Ort machen zu können, noch um eine Orientierungshilfe für die

Entscheidungsprozesse der Zentrale und/oder des Expatriates im Ausland zu liefern.123

Durch die Tatsache bedingt, dass der Expatriate im Ausland tätig ist, befindet er sich in einer

anderen Umwelt, mit anderen Rahmenbedingungen.124 Die genaue Ausprägung der Umwelt

120 vgl.: Petersen 1989, S.41 121 vgl.: Groenewald 1990, S.5 122 vgl.: Keller 1982, S.65f., In: Groenewald 1990, S.5 123 vgl.: Dülfer 1998, S.36 124 vgl.: Dülfer 1998, S.30 und Dülfer 1998, S.43

35

ist der Muttergesellschaft unbekannt. Der Expat hat gegenüber der Zentrale einen

Informationsvorsprung (Hidden Information): Er kennt die vorherrschenden Bedingungen

seiner Arbeitsumgebung weitaus besser als der Prinzipal.125 Die Umwelt in dem er sich

befindet und agiert (Task Environment), beinhaltet nicht nur die klassischen

Transaktionspartner wie z.B., Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften und Banken, sondern

wird mit ethnischen, kulturellen und religiösen Faktoren erweitert.126 Im Auslandseinsatz

muss die Entscheidungsfindung des Entsandten den gesetzlichen Normen (betrieblich und

gewerkschaftlich länderspezifisch), den sozialen Beziehungen und Bindungen (Auswirkungen

der erweiterten Familienkreise, Kasten und Völker), den kulturellen Werten (inkl. religiöse

Anliegen), der Ausprägung des Verständnisses der Einheimischen (Ausbildung, Perzeptionen,

etc.) und den Einflüssen der natürlichen Konditionen (Klima, Wetter) angepasst werden. Eine

Illustration der Auswirkung auf die Entscheidungsfindung und den Handlungsspielraums des

PCN im Ausland erfolgt in Abbildung 6. Als Manager verfügt der Expatriate auch über mehr

Autonomie;127 in Abbildung 6 ist zu beachten, dass der an das Entsendungsland gekoppelte

Handlungsspielraum im Vergleich zu dem im Heimatland sowohl mit einer Vergrösserung als

auch einer Verkleinerung ausfallen kann. Das Ausmass dieser Tatsache ist nur schwierig von

der Zentrale aus beobachtbar (Hidden Action). Die Entscheidungen des Agenten bestimmen

folglich nicht alleine das Betriebsergebnis; Umweltbedingungen können das vom Agenten

beabsichtigte Ergebnis verzerren.128

Abb. 6: Filter Model of Environment Consideration Quelle: Dülfer, E, 1998, S.45 125 vgl.: Petersen 1989, S.77 126 vgl.: Dülfer 1998, S.31 127 vgl.: Berthel 1987, S.116, In: Groenewald 1990, S.4 128 vgl.: Petersen 1989, S.31

Unadapted decision-making space of the manager

Task Environment

Given natural conditions

Reality recognition / State of Technology

Culture-based values

Social relationships and ties

Legal political norms

maximal minimal

adapted dicision-making space

36

Ferner ist die Art und Weise, wie er sich vor Ort verhält schwer beobachtbar und nicht

zwingend im Vorfeld mittels Similationen, Assessment Centers usw. prognostizierbar. Eine

Anpassung der Verhaltensweise des Expats an die fremde Umwelt ist zwar der Theorie des

sozialen Lernens folgend u.a. stark von der individueller Motivation abhängig, jedoch ist sie

auch an Charakterzüge,129 welche nicht direkt beobachtbar sind, gekoppelt (Hidden

Characteristics).

Die Praxis belegt, dass Firmen ihre Erwartungen gegenüber ihrem Auslandsengagement

anpassen müssen: „Pace yourself for a marathon, not a sprint“.130 Muttergesellschaften haben

oft zu hohe Erwartungen von dem Fortschritt der Auslandsfilialen und sind sich dessen

unbewusst, wie aufwendig selbst einfache Projekte zu implementieren sind (Hidden

Information).

In diesem Zusammenhang ist auch zu erwähnen, dass eine Messung der erbrachten Leistung

des Expatriates im internationalen Kontext erschwert131 wird und daher die Zentrale einen

Informationsdefizit hat. Quantitative Bemessungsgrundlagen aus dem Rechnungswesen sind

mit Vorsicht zu geniessen. Die Repräsentativität der Zahlen aus dem Rechnungswesen

scheitern aus verschiedenen Gründen.132 Wegen einer unternehmensweiten globalen

Optimierung werden Transfer-Preise von der Zentrale aus festgelegt; hierdurch lassen sich

Vergleiche mit anderen Filialen nicht gerecht durchführen. Auch Absatzpreise unterliegen

geographischen Schwankungen oder stehen unternehmensintern in Abhängigkeit zueinander,

was ebenfalls Leistungsbeurteilungen verzerrt. Als dritter Punkt ist auch der Unterschied in

den verwendeten Accounting Systeme zu bezeichnen: lokale Gesetze können unterschiedliche

Verbuchung von Positionen fordern.

5.2.2.2. Personalentwicklung

Expatriates erfüllen oft die Funktion eines Ausbilders. Somit fungiert der Expat als Agent und

muss auftragsgemäss im Interesse der Muttergesellschaft, welche sein Prinzipal ist, ein Know-

How Transfer zwischen der Zentrale und der Tochtergesellschaft im Ausland gewährleisten.

Dabei hat er einen Informationsvorsprung bei der Erfüllung seines Auftrags.

Emerging Markets sind mit dem Problem konfrontiert, dass ein grosses Gefälle zwischen der

Nachfrage und dem Angebot für ausgebildete Personen herrscht. Bspw. verfügen in China

weniger als 3% der Bevölkerung über einen Hochschulabschluss, und es haben 1996 in China

129 vgl.: Scholz 1994, S.845 130 Ayala/Lai 1996, S.69 131 vgl. hierzu auch Abschnitt 3.1.2.2. 132 vg.: Brewster 19991, S.79-81

37

lediglich 300 Akademiker ein MBA absolviert. In Abbildung 7 wird ein Vergleich zwischen

den USA, Kanada und einigen Ländern der Emerging Markets dargestellt.

Abb. 7: The limited supply of educated talent in emerging markets

Number of postsecondary educated people for each 100,000 of population

Canada 7,096

United States 5,652

Poland 1’527

Hungary 1,145

Brazil 1,079

Indonesia 1,045

India 755

Malaysia 679

China 192

Quelle: United Nations Educational, Scientific, and Cultural Organization, 1995, in: Hsieh, T.Y./Lavoie, J./Samek, R.A.P., 1999, S.95

Durch Personalentwicklung kann gezielt die bestehende Lücke zwischen den betrieblichen

Soll-Anforderungen und den Ist-Leistungen verkleinert werden.133

Viele Unternehmen haben gemerkt, dass ihre Partner im Ausland (z.B. in Joint-Ventures)

unter anderem nur über schlechte Produkt- und Marktkenntnisse verfügen.134 Kompetente

einheimische Manager sind in China eine Mangelware. Um den Bedürfnissen der MNU

gerecht zu werden, kann das Rekrutieren von geeigneten Arbeitskräften bis zu 9 Monaten

brauchen (Hidden Information). Durch das grosse Wachstumspotential der Emerging Markets

prognostizieren Firmen eine Verzehnfachung des Personalbedarf innerhalb der nächsten fünf

Jahre. Dies verbunden mit dem aktuellen hohen Personalumschlag von 30% im Jahr zeigt,

dass die Personalentwicklung einen hohen Stellenwert innehält. Eine Studie135 hat ergeben,

dass erfolgreiche MNUs in China eine Strategie verfolgen bei der sie die Anzahl an

Entsandten in den Tochtergesellschaften erhöhen. Die meisten MNUs versuchen aber, da

Entsandte teure Arbeitskräfte sind, die Entsendungsdauer auf ein Minimum zu halten.136 Aus

diesen gegenläufigen Beobachtungen lässt sich schliessen, dass die Ermittlung des richtigen

Zeitpunktes für die Rapatriierung mit Problemen behaftet ist. In vielen Fällen137 stehen

Abreisetermine noch nicht fest oder sie ändern sich je nach Bedarf vor Ort. Bei Coca Cola

werden die Entsandten erst wieder repatriiert, wenn klare Resultate ihrer Arbeit im Ausland 133 vgl.: Felch1999, S.29 134 vgl.: Ayala/Lai 1996, S.62 135 vgl.: ebenda, S.68 136 vgl.: ebenda, S.68 und Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.73 137 vgl.: Brewster 1991, S.90

38

nachweisbar sind (Hidden Information); der Auslandsaufenthalt kann somit je nach Ort und

Auftrag drei bis fünf Jahre in Anspruch nehmen. Offen bleibt jedoch, wie sich der richtige

Zeitpunkt ermitteln lässt, bzw. inwiefern Erfolgskontrollen im internationalen Kontext

tragbar sind (Hidden Information), und über die Qualität des Know-How Transfers zwischen

Expat und HCN (Hidden Characteristics und Hidden Action). Eine Hilfestellung bietet eine

Qualitätssicherung.138 Wie schon in Abschnitt 3.2.4. angetönt wurde, lässt sich die

Qualitätssicherung in drei Phasen zerlegen. Problematisch im internationalen Kontext dürfte

die Vorbereitungsphase sein, wegen der Situationsanalyse (Hidden Information). Wie oben

schon beschrieben wurde, existieren grosse Fähigkeitsunterschiede im internationalen

Vergleich. Im Gegensatz zur Bestimmung des Ist-Zustands lassen sich konkrete Soll-Zustände

von der Zentrale aus implementieren. Bei der formativen Phase werden inhaltliche und

didaktische Aspekte (Qualitätsanalyse) untersucht; anhand unterschiedlichen kulturellen

Gegebenheiten lässt sich ableiten, dass die Gestaltungstechniken anzupassen sind139 und

angepasst werden (Hidden Action). Resultate aus Lernerfolganalysen können der Zentrale

Aufschluss geben über den Erfolg bzw. den Misserfolg der durchgeführten Massnahmen,

solange sich diese auf objektiv erfassbare Daten stützen. Spätestens bei der abschliessenden

summativen Phase wird deutlich, wie wichtig das Handeln des Expats ist in der Rolle als

Agent im Interesse des Prinzipals zu agieren: werden manipulierte Daten bzgl. des

Lernerfolgs an die Zentrale weitergeleitet und werden diese Daten verwendet für die

Optimierung zukünftiger Fördermassnahmen, so ist an der Integrität der darauf folgenden

Personalentwicklung zu zweifeln.

5.2.3. Moral Hazard und Adverse Selektion bei Expatriates

Moral Hazard bezeichnet den nachvertraglichen Opportunismus des Agenten, der auf dessen

Informationsvorsprung basiert. Da der Expatriate vor Ort besser informiert ist und die gezielte

Informationsweitergabe und -streuung in seinem Aktionsfeld fällt,140 könnte ihn sein

unterstelltes nutzenmaximierendes Verhalten als Agent dazu verleiten, nur die für ihn

günstigen Informationen an den Prinzipal weiterzuleiten141 (Hidden Information und Moral

Hazard). Diese Informationsverzerrung könnte sowohl das Blockieren von

Informationsflüssen wie z.B. über verschwenderischen Umgang mit Spesen und den

übertriebenen Gebrauch von Benefits, das Vertuschen seiner Fehlentscheidungen als auch

Manipulationen von nicht quantitativ messbare Fakten sowie qualitativ schwer erfassbaren

138 vgl.: Sonntag 1996, S.184-203 139 vgl.: Dülfer 1998, S.42 140 vgl.: Groenewald 1990, S.4 141 vgl.: Petersen 1989, S.32

39

Tatsachen z.B. über den Fortschritt der Personalentwicklung, über seinen effektiven Einsatz

als Coach oder über die Effektivität der verwendeten Massnahmen der Personalentwicklung

und die damit verbundenen Investitionen führen.

Adverse Selection ist ein Phänomen des vorvertraglichen Opportunismus. Um seinen

Informationsvorsprung dem schlechter informierten Partner zu kommunizieren, bedient sich

der besser informierte Akteur einer Signalisierung. Bspw. könnte die Muttergesellschaft seine

Mitarbeiter zu einer Entsendung motivieren, in dem sie das Anreizsystem und

Repatriierungsmassnahmen klar aufzeichnet,142 oder die Expatriates können ihrem

Vorgesetzten143 oder beim Selektionsverfahren ihr Interesse, ihre Motivation und ihre

Eignung für einen Auslandseinsatz demonstrieren.144 Simultan dienen die Systeme der

Selektion als Mechanismus des Screening, womit der schlechter informierte Akteur sein

Informationsdefizit gegenüber dem besser informierten abbauen kann.

5.2.4. Agency Costs

Agenturkosten werden als die in Kosten ausgedrückte Differenz zwischen der

Leistungserstellung des Agenten bei vollständiger Information beider Akteure und der

Leistungserstellung bei ungleicher Information definiert.145

1) Als Monitoring Expenditures fallen sämtliche Kosten der Implementierung und

Aufrechterhaltung der Kontroll- und Informationssysteme wie z.B. das Berichtswesen

und jeglicher Besuchsverkehr zwischen Zentrale und Auslandsfiliale an. Hierzu sind

noch die Mehrkosten für die anfallende Anreize und Prämien für den Auslandseinsatz

sowie jene Kosten der verhaltenssteuernden Massnahmen wie Pre-Departure

Preparations und Mentoring und die entstehenden direkten und indirekten (wie bspw.

das Freihalten bzw. „Freimachen“ der versprochenen Stelle bei der Rückkehr) Kosten

der Repatriierung, zu addieren.

2) Anfallende Bonding Expenditures des Expats (Agenten) sind die Kosten der

Selbstkontrolle und die der Berichtserstattung, sowie die persönlichen Kosten (im

Sinne von entgangenem Nutzen) von Besuchsverkehr zwischen der Zentrale und ihm.

3) Der Residual Loss umfasst jene Kosten, die aus den Handlungen entspringen, welche

das mögliche Nutzenmaximum der Zentrale (des Prinzipals) verfehlen; hierzu gehören

sämtliche unangemessene Aktivitäten und Fehlentscheidungen des Entsandten und die

Kosten des Expatriate Failure, also alle anfallenden Kosten, die wegen einem

142 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.452 143 vgl.: Parson 1996, S.12 144 vgl.: Scholz 1994, S.836 145 vgl.: Kieser 1999, S.212 und Abschnitt 4.2.3.

40

frühzeitigen Abruch der Auslandsentsendung wegen mangelnder Leistung des

Expatriates entstehen.

5.2.5. Verträge

Durch Verträge wird u.a. die Verbindlichkeit der Rechte und Pflichten zweier Akteure

festgehalten. Sie können sowohl in expliziter als auch in impliziter Form vorliegen. In der

Realität sind nur unvollständige Verträge zu finden.146 Im Fall der Expatriation bestehen

jedoch weitere Aspekte, welche den Vertrag umfangreicher gestalten (Expatriate Package147).

Da die Führungsposition im Ausland mehr Autonomie mit sich bringt,148 kommen weiche

Faktoren wie das Commitment zum Stammhaus stärker zu tragen. In einem fremden Land ist

die Filiale in einem anderen sozialen, kulturellen und politischen Umwelt eingebettet. Als

Konsequenz kann während dem Auslandeinsatz ein dual organizational commitment des

Expats entstehen.149 Findet ein „go native“150 statt, so bevorzugt der PCN die Auslandsfiliale

und eine Vernachlässigung der Interessen des Stammhauses kann resultieren. Im Gegensatz

dazu verlagert sich beim „leave their hearts at home“151 die Entscheidungsfindung zu Gunsten

der Muttergesellschaft.

146 vgl.: Gächter 2001, S.23-24 147 vgl hierzu Abschnitt 5.2.1. 148 vgl.: Groenewald 1990, S.4 149 vgl.: Gregersen/Stewart 1992, S.65 150 ebenda, S.66 151 ebenda, S.66

41

6. Lösungsmöglichkeiten Nun werden in diesem Kapitel die Lösungsansätze für die Prinzipal-Agenten-Problematik aus

der Theorie vorgestellt. In dem zweiten Teil dieses Kapitels wird die Praxis auf ihre

Korrespondenz mit der Theorie analysiert; es wird untersucht, welche Mechanismen in der

Realität eingesetzt werden und mit welcher Ausprägung diese implementiert werden.

6.1. Ansätze aus der Theorie

6.1.1. Mechanismen der Anreize, Kontrolle und Information

Um eine vertragsgemässe Aufgabenerfüllung sicherzustellen, können folgende Governance

Mechanismen herangezogen werden.152

6.1.1.1. Anreize

Der Prinzipal kann für den Agenten solche Anreize setzen, bei denen das Erreichen des

vorgegebenen bzw. vereinbarten Ziels durch den Agenten für beide Parteien eine

Nutzensteigerung stattfindet; eine Zielabweichung durch die Handlung des Agenten wird

weniger wahrscheinlich. Die Ergebnisbeteiligung des Agenten wäre eine effiziente

Anreizgestaltung. Durch ergebnisorientierte Verträge können Präferenzen des Prinzipals und

des Agenten miteinander verknüpft werden und Zielkonflikte reduziert werden, da die

erwirtschafteten Erträge des Agenten für beide Partner von der gleichen Leistung abhängig

sind. Bei zielkonformem Handeln reduziert sich der Bedarf an Information für den Prinzipal;

hierdurch können Agenturkosten gesenkt werden. Ergebnisorientierte Verträge können jedoch

ihre Bedeutung verlieren, wenn die Erträge nicht nur von den Leistungen des Agenten

sondern auch auf Umweltfaktoren zurückzuführen ist. Bei steigender Unsicherheit der

Umwelt wird ein risikoaverser Agent wegen des erhöhten Risikos nach einer höheren sicheren

Vergütung verlangen. Somit muss ein ergebnisorientierter Vertrag sowohl Anreize als auch

die Risikoverteilung berücksichtigen. Zu den Anreizen gehören sowohl solche materieller und

immaterieller Art als auch intrinsischer und extrinsischer Natur.

6.1.1.2. Kontrolle

Das Verhalten des Agenten kann auch direkt gesteuert werden, indem Verhaltensnormen

vertraglich festgelegt werden, deren Einhaltung kontrolliert wird und bei deren Verletzung

sanktioniert wird. Jedoch sind Verhaltenskontrollen wegen der schweren Beobachtbarkeit

aufwändig und können grosse Kosten verursachen.

152 vgl.: Kieser 1999, S.214-215

42

6.1.1.3. Informationssysteme

Ein dritter Mechanismus besteht in der Verbesserung der Informationssysteme. Durch den

Abbau der Informationsasymmetrie, kann der Prinzipal sowohl das Leistungsverhalten wie

auch die Handlungssituation des Agenten erfassen. Die Transparenz führt dazu, dass der

Agent mehr im Interesse des Prinzipal handelt, und dass opportunistisches Verhalten und

Täuschung gemindert werden.

6.1.2 Erweiterung der Prinzipal-Agenten-Theorie

Eine besondere Klassifizierung der Prinzipal-Agenten-Theorie beschäftigt sich mit

langfristigen Beziehungen zwischen Prinzipal und Agenten und wird als Dynamische

Prinzipal-Agenten-Theorie153 bezeichnet. Sie kritisiert insofern die statischen Prinzipal-

Agenten-Modelle, weil jene der Bereitstellung von Anreizen einen zu hohen Stellenwert

zuordnen und den Faktor Zeit nicht berücksichtigen. Bei der Dynamischen Prinzipal-Agenten-

Theorie wird hingegen der zeitliche Aspekt integriert und es wird von einem Vertrag mit

Gedächtnis gesprochen. Die Idee dahinter ist, dass der Markt über die Zeit hinweg die

Indikatoren der Leistung (Performance) des Agenten verfolge und somit die Marktkräfte das

erzielbare Einkommen anhand der vergangenen realisierten Leistung angleiche. Hierbei

handelt es sich um ein ex post Settling Up.

Intertemporale Anreize sind auch nicht zu vernachlässigen. Hierzu gehört die berufliche

Karriere und die Reputation des Agenten. „Die berufliche Karriere eines Arbeitnehmers kann

als Ergebnis eines Rückkopplungsprozesses aufgefasst werden: Je besser seine bisher

geleistete Arbeit ist, umso besser wird er in Zukunft bezahlt. Mit seiner bisherigen Arbeit

erwirbt der Arbeitnehmer eine Reputation, die Grundlage für seine zukünftige Bezahlung ist.

Dies setzt voraus, dass der Arbeitseinsatz oder Indikatoren des Arbeitseinsatzes beobachtet

werden können.154

6.2. Anwendung der theoretischen Lösungen für Expatriates

6.2.1. Anreize

Bei einer Betrachtung der oben aufgeführten Abbildungen 3 und 4 wird deutlich, dass

Unternehmen Entsandte einsetzen, um eine Ausbildungsfunktion in Angriff zu nehmen;

seitens der Expats wird das Verfolgen einer Ausbilderfunktion als Ziel jedoch nicht

angestrebt.155 Verbindet man diese Erkenntnis mit der Tatsache, dass Führungskräfte in der

153 vgl.: Sellien/Sellien 2000, S.2481 154 vgl.: Wittmann 1993, S.42 155 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.450

43

Praxis nur selten eine Lehrerfunktion auf sich nehmen oder wenn, diese nur mit meist

ungenügender Qualität bewerkstelligen,156 wird schnell ersichtlich, dass Anreize

implementiert werden müssen, um eine Zielkonvergenz in diesem Punkt zu schaffen.

Unter den Anreizen zur Motivierung von Führungskräften werden zwei Gruppen

unterschieden. Sind sie monetärer Art, so werden sie materiell genannt, ansonsten

immateriell.157 Abbildung 8 gibt einen kurzen Überblick über die materiellen und

immateriellen Anreize. Die materiellen Anreize umfassen das fixe sichere Gehalt, einen

variablen Anteil, eine Ergebnis- und Kapitalbeteiligung und die Finanzierung sachlicher und

sozialer Zusatzleistungen (Fringe Benefits). Zu den immateriellen Anreizen werden solche

aufgezählt, die mit der Arbeitstätigkeit verbunden sind, z.B. ein interessantes Aufgabenfeld

gegebenenfalls mit Identifikationsmöglichkeiten und ein erweitertes Entscheidungsraum.

Allerdings ist zu betonen, dass Anreize sich nicht eindeutig in einer dieser beiden Kategorien

einteilen lassen. So werden Weiterbildungsmöglichkeiten als materieller Anreiz aufgefasst,

wenn sie durch eine Finanzierung durch den Arbeitgeber ermöglicht werden; sie können aber

den immateriellen Anreizen zugeteilt werden,158 wenn die Weiterbildung durch den

Arbeitsinhalt zustande kommt. Der soziale Status wird hier zwar als immateriell

kategorisiert, wird aber oft erst durch das Tragen finanzieller Aufwendungen durch das

Unternehmen ermöglicht. Abb. 8: Anreize zur Motivierung von Führungskräften Materieller Art

• Fixes Gehalt • Variables Entgelt, Ergebnisbeteiligung • Sachliche und soziale Zusatzleistungen • Kapitalbeteiligungen (Auf Dauer oder auf Zeit) • Weiterbildungsmöglichkeiten

Immaterieller Art • Aufgabenfeld und –entwicklung • Entscheidungsraum • Identifikationsmöglichkeiten • Sozialer Status, soziale Einbindung

Quelle:Petersen 1989, S.5

6.2.1.1. Materielle Anreize

Überträgt man die in Abbildung 8 illustrierten materiellen Anreize auf Auslandsentendungen,

so kommt man zu folgendem Befund: Wie in Abschnitt 5.2.1. schon angeführt, geniesst ein

Expatriate ein angepasstes Gehalt inklusive Benefits. Diese materiellen Anreize können mit

Steuervorteilen begleitet und durch soziale Zusatzleistungen ergänzt werden. In der Theorie

steigt bei risikoaversen Agenten das fix erzielbare Gehalt bei Erhöhung der

156 vgl.: Hunt/Weintraub 2002, S.40 157 vgl.: Petersen 1989, S.5 158 vgl.: Thommen 1996, S.78

44

Umweltunsicherheit.159 Die Praxis bestätigt dies durch Hardship Premiums, welche an

normierte Kennzahlen160 (z.B. die U.S. Department of State’s Hardship Post Differentials)

oder firmeninterne Richtlinien161 gekoppelt sind. Durch ergebnisorientierte Verträge können

Präferenzen des Prinzipal und des Agenten miteinander verknüpft und Zielkonflikte reduziert

werden, da die erwirtschafteten Erträge des Agenten für beide Partner von der gleichen

Leistung abhängen. Jedoch sind im internationalen Management erfolgsorientierte

Vergütungssysteme eher eine Ausnahme als die Regel.162 In Bezug auf die Ausbilderfunktion

von Expats gewinnt in China gemäss einer Studie der grössten 28 dort ansässigen MNUs ein

neuer Approach an Popularität: Der Hardship Allowance wird durch ein ‚Successful-

Completion Bonus’163 ersetzt. Das Einkommen des Expat wird also nicht mit einer

fortlaufenden über die ganze Entsendungsdauer verteilten Prämie ergänzt, sondern nach

erfolgreichem Abschluss des Auftrages mit einem einmaligen Bonus versehen. Als letzter

monetärer Anreiz ist die Auslandsentsendung per se als Teil der Weiterbildungsmöglichkeiten

der MNU zu nennen.164

6.2.1.2. Immaterielle Anreize

Zu den immateriellen Anreizen der Auslandsentsendungen lassen sich folgende Punkte

aufzählen: Der Auslandseinsatz bereitet neue Aufgabenfelder und Herausforderungen für den

Expat. Simultan wird sein Entscheidungsraum vergrössert, was ihm mehr Autonomie

einräumt.165 Attraktiv ist auch der mit einer Managementposition im Ausland verbundene

erhöhte soziale Status166 und die damit einhergehende Macht. Durch seine Ausbilderfunktion

kann der Expat ebenfalls seinen Status bzw. seine Reputation verbessern; weil coaching

Managers eine Rarität sind, geniessen sie einen hohen Bekanntheitsgrad in ihrem sozialen

Umfeld.167 Der Aspekt der sozialen Einbindung, welche in Abbildung 8 dargestellt wurde, ist

ebenfalls nicht zu vernachlässigen. Da grössere Distanzen den Expatriate und die Zentrale

trennen, ist es von grosser Bedeutung, dass der Expat sich nicht abgeschottet fühlt; ein „out of

sight, out of mind“ Syndrom ist zu vermeiden. Die soziale Einbindung kann sowohl durch

unternehmensinterne Publikationen, Mentorenkonzepte sowie Besuchsverkehr168 erfolgen

159 vgl.: Petersen 1989, S.241 160 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.158 161 vgl.: Brewster 1991, S.67 162 vgl.: Mascarenhas 1984, S.97, In: Wolf 1994, S.129 163 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.98 164 vgl. hierzu auch Abbildung 4 165 vgl.: Groenewald 1990, S.3-4 166 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.52 167 vgl.: Hunt/Weintraub 2002, S.44 168 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.452 und Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.80

45

bzw. gesteigert werden. Eine Studie hat ergeben, dass der jeweilige Besuch vom CEO169 in

der Auslandsfiliale oft eine Steigerung der Motivation der Expatriates auslöst. Eine

ausgeprägte soziale Einbindung korreliert positiv mit dem Commitment des PCN zur

Zentrale.170 Wird das Commitment als impliziter Vertrag mit langfristigem Charakter

aufgefasst, so kann loyales Verhalten aktiviert werden171 und ein Handeln im Interesse des

Prinzipals motivieren. Das gesteigerte Vertrauensverhältnis kann eine Einkommensglättung172

erzeugen, d.h. also die Notwendigkeit eines Hardship Premium reduzieren. Ferner kann das

Commitment des Expats durch eine gute Betreuung von ihm und seiner Familie vor, während

und nach dem Auslandsaufenthalt erhöht werden.173 Eine transparente Repatriierungspolitik

ist ebenfalls auf das Commitment und somit auch als Anreiz ausschlaggebend.

6.2.2. Kontrolle

Da diese Semesterarbeit sich zeitlich auf die Entstehungsphase von Auslandgesellschaften

beschränkt, wird eine ethnozentrische Strategie, welche oft in frühen

Internationalisierungsphasen bei Neugründungen oder der Einführung neuer Produkte oder

Prozesse ihren Nutzen stiftet,174 in Betracht gezogen: Für die Kontrolle werden sämtliche

Standards von der Muttergesellschaft in die Auslandsfiliale exportiert und die

Kommunikation erfolgt ebenfalls top down, also von der Muttergesellschaft zur Tochter.175

Für die Personalentwicklung bedeutet dies, wie in Abschnitt 5.2.2. aufgeführt, dass Soll-Ist

Vergleiche durch die Zentrale ausführbar sind. Jedoch können damit nicht sämtliche

Informationsbarrieren, welche zwischen der Zentrale (Prinzipal) und Expat (Agent) herrschen,

abgebaut werden. Dieses Hindernis kann in der Praxis durch den Gebrauch von Company

Schools176 zum Teil umgangen werden, da Nachwuchsführungskräfte nicht nur eine

unternehmensweit standardisierte Ausbildung vor Ort absolvieren, sondern Rotationen zur

Sammlung von Praxiserfahrung in anderen Filialen unter den dortigen Leitern stattfinden, und

Kurse von unabhängigen Institutionen durchgeführt werden.

Erfolgskontrollen für die Personalentwicklung können in vier Varianten177 durchgeführt

werden:

169 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.81 170 vgl.: Gregersen/Black 1992, S.79 171 vgl.: Petersen 1989, S.241 172 vgl.: ebenda, S.241 173 vgl.: Gregersen/Black 1992, S.79 174 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.52 175 vgl.: Scholz 1994, S.796 176 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.96 177 vgl.: Drumm 1982, In: Kossbiel 1982, S.60

46

1) Vergleich der Entwicklungs- und Ausbildungsbedürfnisse des Personals vor und nach

der Personalentwicklungsmassnahme.

2) Evaluierung der vermittelten Fähigkeiten und Kenntnisse durch Abschlussprüfungen.

3) Beurteilung des Leistungsverhalten nach der Fortbildungsmassnahme.

4) Vergleich des Fähigkeitsvektors vor der Fortbildungsmassnahme mit dem danach neu

bestimmten Fähigkeitsvektors.

Über die Kontrolle des Verhaltens von Expats gibt die Literatur nicht viel Aufschluss.178 Wie

schon in Abschnitt 3.1.2.2. erläutert wurde, umfassen die Monitoring Massnahmen finanzielle

Kennzahlen, Berichtswesen und Besuchsverkehr.

6.2.3. Informationsysteme

Durch Informationssysteme kann das Leistungsverhalten und die Handlungssituation des

Expats erfasst werden. “Liegt eine asymmetrische Informationsstruktur zwischen dem

Unternehmen und dem Mitarbeiter vor, so kann die Implementierung eines

Kommunikationssystems sinnvoll sein.“179 Das Spektrum genutzter Kommunikationsmedien

lässt sich in personenorientierten und entpersonalisierte teilen.180

Die personenorientierten Medien kennzeichnen sich dadurch, dass sie auf dem Prinzip der

individuellen Kontaktnahmen zwischen den Individuen basieren. Sie umfassen

Briefsendungen, Fernschreiben, Telefaxe, Telefonate, Satellitenkonferenzen und letztlich

auch noch Führungskräftebesuche. Der Besuchsverkehr wird in jüngster Zeit immer weiter

ausgebaut, da er sich sehr gut für eine schnelle und umfassende Erfassung und Schaffung

eines intensiven Verständnisses für Problemlösungsprozesse im Ausland und zur Entwicklung

neuer Lösungsansätze eignet; eine intensive Kontaktnahme zwischen Headquarter- und

Auslandsgesellschaftsführungskräfte wird ermöglicht, welche durch schriftlichen Kontakt

mittels Briefen, Fernschreiben und Fernkopien nicht in dem Ausmass erreicht werden kann.181

Bezüglich dem internationalen Personalmanagement zeigen Studien über Besuchsziele

jedoch, dass das Thema der Ausbildung von Gastlandspersonal mit einer Nennungshäufigkeit

von nur ca. 20%182 eher in den Hintergrund fällt.

Unter entpersonalisierten bzw. technokratischen Medien verstehen sich solche, die

üblicherweise für „anonyme Nutzer“ gedacht sind.183 Hierunter fallen sämtliche Instrumente

des Berichtssystems. Diese haben einen passiven bzw. informationell-deskriptiven Charakter,

178 vgl.: Brewster 1991, S.78-83 179 vgl.: Petersen 1989, S.242 180 vgl.: Wolf 1994, S.131 181 vgl.: ebenda, S.136 182 vgl.: ebenda, S.175 183 vgl.: ebenda, S.131-132

47

bei denen zwar Informationen gewonnen und übertragen werden, sich aber nicht direkt in

Handlungen umsetzen lassen. Zu kritisieren ist die Tatsache, dass Berichtssysteme zu stark

vergangenheitsbezogen ausgerichtet sind,184 dass sie von vielen Entsandten wegen der grossen

Inanspruchnahme von Zeit häufig als Last aufgefasst werden185 und dass sie eine quantitative

Form der Informationspräsentation anstelle einer qualitativen besitzen. Aus der Literatur186

lässt sich entnehmen, dass sich nicht mit hinreichender Sicherheit bestimmen lässt, „ob mit

der Anwendung der Berichtssysteme koordinative oder anderweitige Ziele verfolgt“187

werden.

Gemäss Studien188 des Berichtsverhaltens im internationalen Personalmanagement sind

folgende Kenntnisse gewonnen worden: „Bei jenen Unternehmen, die sich der schriftlicher

Berichtsformen bedienen, scheint dabei die formlose Informationsübertragung mittels

Briefen, Telex oder Telefax deutlich im Vordergrund zu stehen. Diese wurden [...] von 88.9%

der schriftlich berichtenden Auslandsgesellschaften [...] als dominierendes Medium

angegeben. Dabei scheint eine standardisierte schriftliche Berichtserstattung wesentlich

seltener zu erfolgen (44,4% der hier interessierenden Auslandsgesellschaften [...]). Diese

Ergebnisse deuten bereits darauf hin, dass eine formalisierte Berichtserstattung von

Auslandspersonalbereichen an die Zentralen eher die Ausnahme als die Regel ist.“189

Betrachtet man die Berichtshäufigkeit, so liegt der Wert der Personalbereiche unter jenem

Häufigkeitsniveau anderer Funktionsbereiche.190

Ein kontinuierlicher anfallender Bedarf an Personalinformation resultiert aus der

Personalentwicklung vor dem Hintergrund der einer internationalen strategischen

Personalplanung. Hierfür können internationale Personalinformationssysteme (PIS)

herangezogen werden.191 Sie verfügen u.a. über Daten der Ausbildung, der bisherigen

Berufslaufbahn und den Ergebnissen von Personalbeurteilungen der Mitarbeiter.

Dehnt man die Definition von Informationssystemen gemäss Abschnitt 6.1.1.3. aus, so

können sämtliche weiteren Informationsquellen zum Abbau von Informationsasymmetrien

und zur Beobachtung des Leistungsverhalten des Expatriates angewandt werden. Somit

werden die Informationssysteme mit Leistungsbeurteilungen und Mentorensysteme ergänzt.

Performance Appraisals werfen nämlich Licht auf das Verhalten des Expatriates. Dabei ist

184 vgl.: Wolf 1994, S.132 185 vgl.: ebenda, S.132 186 vgl.: ebenda, S.157 187 vgl.: ebenda, S.157 188 vgl.: ebenda, S.158-160 189 vgl.: ebenda, S.158-159 190 vgl.: ebenda, S.161 191 vgl.: Macharzina/Welge 1989, S.1644-1645

48

aber zu beachten, dass die Leistungsbeurteilung von drei Variablen abhängt.192 Die Faktoren

der Umwelt, wie z.B. das Entsendungsland und die Kultur der Einheimischen, die familiären

Verhältnisse des Expats, sowie die Branche und der Entwicklungsstand der Auslandsfiliale,

können von kritischer Bedeutung auf die erbrachte Leistung des Entsandten sein. Der zweite

Faktor bezieht sich auf die vom Expat auszuführende Art der Aufgabe. Anschliessend ist der

persönliche Charakter des Expats als letzter Faktor zu nennen; Informationsasymmetrien zu

diesem Aspekt lassen sich mittels gründlicher Selektionsverfahren und gesammelter

Erfahrung mit Kandidaten im Heimbetrieb reduzieren. In Bezug auf die

Leistungsbeurteilungen muss noch hervorgehoben werden, dass die Art und Relevanz der

Beurteilungskriterien vom Ausmass der Mutter-Tochterbeziehung bzw. der Ausprägung der

ausgeführten Kontrolle im Sinne von Perlmutters Klassifizierung beeinflusst wird. Mentoren

können auch Informationen zwischen der Muttergesellschaft und dem Entsandten

überbrücken. In der Regel erfüllen Mentorenkonzepte eine Reintegrationsfunktion; sie können

aber auch Bedürfnisse der Informationsübermittlung zwischen der Auslandsfiliale und der

Zentrale bezüglich der Entwicklungsfortschritte und der erbrachten Leistungen des Expats im

Ausland befriedigen.193

192 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.108-114 193 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.452

49

7. Persönliche Beurteilung

7.1. Zusammenfassung

In dieser Arbeit wurde die Situation der Personalentwicklung im Ausland durch Expatriates

bei Neugründung untersucht. Zuerst wurden Grundlagen aus dem Bereich der

Internationalisierung herbeigeführt und ein kurzer Überblick über personalökonomische

Ansätze verschafft. Anschliessend wurden ausgewählte Themen der Ex- und Repatriierung

sowie der Personalentwicklung in einem internationalen Kontext erläutert. Nach einer

genaueren Beschreibung der Prinzipal-Agenten-Theorie wurde diese auf den Fall von

Auslandsentsendungen übertragen. Die aus der Theorie bekannten Lösungsmöglichkeiten

wurden dann verwendet und auf ihre Gültigkeit bei Auslandsentsendungen vor dem

Hintergrund der Personalentwicklung überprüft.

7.2. Beantwortung der Kernfragen

Nach einer Analyse und Diskussion über den Einsatz von Expatriates für die

Personalentwicklung in neugegründeten Auslandsfilialen wird ersichtlich, dass sowohl

Informationsasymmetrien als auch Zieldivergenzen sowie Fälle von Moral Hazard und

Adverse Selection vorherrschen. Demzufolge kann die Kernfrage über die Existenz einer

Prinzipal-Agenten-Beziehung beantwortet werden: international tätige Unternehmen haben

zwischen der Zentrale und dem Entsandten mit einem Prinzipal-Agenten-Problem zu rechnen.

Die zweite Kernfrage, welche sich mit der Anwendung der aus der Theorie gewonnen

Lösungsansätze beschäftigt, wird mit der Erkenntnis beantwortet, dass diverse Anreiz-,

Kontroll- und Informationssysteme in der Praxis, obwohl nicht zu ihrem Maximum

ausgeschöpft, ihren Gebrauch in MNUs finden.

7.3. Ausblick

Durch die Internationalisierungsprozesse von Unternehmen haben sich vermehrt Studien den

neu entstehenden Problemfeldern gewidmet. Da das Wirtschaften über nationale Grenzen

hinaus von immer grösserer Bedeutung wird, scheinen nicht nur Untersuchungen über neu

entstehende Probleme angebracht, sondern auch eine Erweiterung der bestehenden

Erkenntnisse und Theorien auf eine internationale Dimension hinaus von wachsender

Relevanz zu sein. Diese Semesterarbeit schneidet die Oberfläche der vorliegenden

Problematik und sollte einen Ansporn geben, weitere Untersuchungen personalökonomischen

Charakters in diesem Bereich durchzuführen. Obwohl Modelle der Personalökonomik eine

Vereinfachung der komplexen in der Realität vorherrschenden Tatsachen darstellen, helfen sie

50

uns durch ihre Systematik, Licht in Problemfelder zu werfen. Im Rahmen dieser Arbeit wurde

dies getan, indem einige Aspekte einer Prinzipal-Agenten-Betrachtung anhand einer

Modellierung erläutert wurden.

Ein Appell scheint angebracht zu sein, dass Unternehmen bei der Formulierung ihrer

Entsendungspolitik nicht nur auf ihre eigenen Ziele achten, sondern sehr wohl auch die

Motive des Entsandten berücksichtigen und in ihre Entscheidungen einfliessen lassen. Eine

sorgfältige Abstimmung beider Zielsysteme aufeinander ist vorzunehmen, um

Interessenkonflikte langfristig zu vermeiden, und um ein Ideal für die Unternehmung als

Ganzes zu schaffen.

Für weitere Forschungen scheint eine Untersuchung der Korrespondenz zwischen den

Internationalisierungsstrategien bzw. -ideologien nach Perlmutter (ethno-, geo-, poly- und

regiozentrisch) und dem Zielsystem des Entsandten interessant zu sein, da die Unternehmen

der diversen Klassifizierungen die Prinzipal-Agenten-Beziehung in verschiedenen

Ausprägungen bewusst einsetzen. Abbildung 9 illustriert das Zusammenspiel der

organisationalen und individuellen Motiven. Abb. 9: Motive und Ideale von MNUs für Entsendungen

Quelle: Angelehnt an Edström/Galbraith 1977, S.13

Ferner dürfte eine Untersuchung der Prinzipal-Agenten-Beziehung vor dem Hintergrund von

Expatriate Failure interessante Ergebnisse liefern, nicht nur weil dieses Gebiet gemäss

vorhandener Literatur als ungenügend erforscht beschrieben wird, sondern weil die Definition

des Begriffs „Failure“ in der Praxis und in der Literatur nicht klar abgegrenzt wird. Vor allem

die vorhandenen Zieldivergenzen der Akteure sowie die Informationsasymmetrien dürften zur

Wurzel dieses unglücklichen Phänomens beitragen.

Eine empirische Untersuchung verschiedener MNUs aus der Taxonomie von Altman und

Baruch (global, emissary, peripheral, professional und expedient) könnte auch einen

interessanten Einblick in die Handhabung der Prinzipal-Agenten-Beziehung und in die

Bewältigung der damit verbundenen Probleme ermöglichen. Von grosser Signifikanz könnte

der Professional-Approach sein, bei dem ein Outsourcing des Expats grosse

Informationsasymmetrien darstellt und einen angemessenen Bedarf an Koordinations- und

Informationssystemen in Anspruch nimmt, ohne in einer übermässig bürokratischen Struktur

Ansätze: - ethnozentrisch - geozentrisch - polyzentrisch - regiozentrisch

Expatriierungs- und Repatriierungs-politik

Motive der MNU

Motive des Expats

Entsendungen Ideal der Organization

51

an Effizienz zu verlieren. Ebenfalls ist die Expedient Option wegen ihrem ad hoc Charakter

bezüglich einer Prinzipal-Agenten-Struktur einer genaueren Untersuchung wert.

Vor dem Hintergrund der Personalentwicklung sei auch zu vermerken, dass empirische

Untersuchungen über Ausbildungsmassnahmen und der angewandten Ausbildungspolitik von

MNUs für Arbeitskräfte des Gastlandes noch eine Seltenheit darstellen und daher ein grosser

Bedarf besteht.

Kritisch zu hinterfragen sind auch die von der Zentrale festgelegten Massstäbe und

Vorstellungen bei den Anforderungsprofilen für den einheimische Führungskräftenachwuchs.

Statt einer Replikation der in entwickelten westlichen Märkten bewährten Anforderungen an

Manager, sollte vielmehr die Idealvorstellung eine Synergie durch die ergänzenden Denk- und

Wertmuster sowie Fähigkeitsprofile des vor Ort vorhandenen einheimischen Kaders

ausgenützt werden. Zukünftige Untersuchungen sollten die tatsächliche Ausprägung dieses

Gedankens überprüfen sowie genauere Erkenntnisse über vorgegebene Massstäbe aus den

Zentralen und der dem Expatriate eingeräumten Autonomie anstreben.

52

Literaturverzeichnis • Arrow, K. J.: The Economics of Agency, “J.E.Pratt and R.J. Zeckhauser: Principals

and Agents”, Harvard Business School Press, 1985, pp.37-51

• Ayala, J./Lai, R.: China’s consumer market: A huge oppurtunity to fail? In: The

McKinsey Quarterly, Number 3, 1996, S.56-S.71

• Baruch, Y./Altman, Y.: Expatriation and Repatriation in MNCs: A Taxonomy, In:

Human Resource Management, Summer 2002, Vol. 41, No. 2, S.239-S.259

• Bergmann, A.: The Manager as a Teacher: What he knows and should know about

learning, In: Lattmann, Ch.,/Probst, G.J.B./Tapernoux, F.: Die Förderung der

Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters als Aufgabe der Unternehmensführung,

Heidelberg, 1992, S.27-43

• Brewster, C.: Issues in Human Resource Management: The Management of

Expatriates, Cranfield School of Management, Kogan Page, London, 1991

• Corsten, H. (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2., unwesentlich veränderte

Auflage, München; Wien: Oldenbourg, 1993

• Dowling, P.J./Schuler, R.S./Welch, D.E.: International Dimensions of Human

Resource Management, Second Edition,California, Belmont, 1994

• Drumm, H.J.: Theorie und Praxis der Personalentwicklungsplanung, In: Kossbiel, H.

(Hrsg.): Personalentwicklung, Wiebaden, Gabler, 1982, S.50-63

• Dülfer, E.: Individualization of Human Resource Management Facing Intercultural

Corporate Structures, In: Management International Review, Vol. 38, Special Issue

1998/2, Gabler Verlag 1998, S.27-46

• Edström, A./Galbraith, J.: Alternative Policies for International Transfers of

Managers, In: Management International Review, Vol. 34, Special Issue 1994/1,

Gabler Verlag 1994, S.71-82

• Felch, A.: Personalentwicklung und Organisationales Lernen: Mikropolitische

Perspektiven zur theoretischen Grundlegung, 2. überarb. Aufl., Berlin, Erich Schmidt,

1999

• Frey, B.S./Bohnet, I.: Grundlagenkrise in der Volkswirtschaftslehre – und was in der

Ökonomik unter ‚Grundlagen’ verstanden wird, Ethik und Sozialwissenschaften 4,

1993, S.297-299

• Gächter, S.: Personal- und Organisationsökonomik, Skript zur Vorlesung

WS2001/2002

53

• Gregersen, H.B./Black, J.S.: Antecedents to Commitment to a Parent Company and a

Foreign Operation, In: The Academy of Management Journal, Volume 35, Issue 1,

1992, S.65-90

• Groenewald, H.: Anforderungen im Auslandseinsatz, In: Berthel, J./Groenewald. H.

(Hrsg.): Personalmanagement Band 1, Landsberg/Lech, 1990, Kapitel 8.1

• Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschftslehre, 7., überarbeitete Auflage, Bern,

Stuttgart, Wien: Haupt, 2001

• Hexter, J./Perez, J./Perkins, A.: Gold from Noodles, In: The McKinsey Quarterly,

Number 3, 1998, S.59-73

• Hofstede, G.: Think Locally, Act Globally: Cultural Constraints in Personnel

Management, In: Management International Review, Vol.38, Special Issue 1998/2,

Gabler Verlag, 1998, S.7-26

• Hsieh, T.Y./Lavoie, J./Samek, R.A.P.: Are you taking your expatriate talent seriously?

In: The McKinsey Quarterly, Number 3, 1999, S.71-83

• Hsieh, T.Y./Lavoie, J./Samek, R.A.P.: Think global, hire local, In: The McKinsey

Quarterly, Number 4, 1999, S. 92-101

• Hunt, J.M./Weintraub, J.: How coaching can enhance your brand as a manager, In:

Journal of Organizational Excellence: Realizing the value of human capital, Volume

21, Number 2, Spring 2002

• Jensen, M.C./Meckling, W.: Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs

and Ownership Structure, In: Journal of Financial Economics, 3.Jg. (1976), S.305-360

• Kammel, A./Paul, S.: „Re-Entry“: Aufgabe des Personalmanagements multinationaler

Unternehmen, In: Personal 45 (1993) 10, 1993, S.450-454

• Kiener, S.: Die Principal-Agent-Theorie aus informationsökonomischer Sicht,

Heidelberg: Physica-Verlag, 1990

• Kieser, Alfred: Organisationstheorien, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage,

Stuttgart; Berlin, Köln; Kohlhammer, 1999

• Krieg, H.J.: Personal: Lehrbuch mit Beispielen und Kontrollfragen, Schäffer-Poeschel,

Stuttgart, 1998

• Macharzina, K./Welge, M.K. (Hrsg.): Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre, Bd.

12 Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Stuttgart, Poeschel,

1989

54

• Mangold, H.P.: Internationalisierung in Emerging Markets – Strategische Optionen

und ihre Implemtierung am Beispiel der Aluminiumindustrie, Dissertation der

Universität St. Gallen, Difo Druck GmbH, Bamberg 1996

• Meffert, H./Wagner, H.: Qualifikation und Ausbildung von Führungskräften –

empirische Befunde und Implikationen, In: Zeitschrift für Personalforschung 6, 1992,

S.353-365

• Milgrom, P./ Roberts, J.: Economics, Organization and Managenment, Prentice Hall,

1992

• Parson, A.J.: Nestlé: The visions of local managers, In: The McKinsey Quarterly,

Number 2, 1996, S.5-29

• Petersen, T.: Optimale Anreizsysteme: betriebswirtschaftliche Implikationen der

Prinzipal-Agenten-Theorie, Wiesbaden, Gabler, 1989

• Roth, K./O’Donnel, S.: Foreign Subsidiary Compensation Strategy: An Agency

Theory Perspective, In: The Academy of Management Journal, Volume 39, Issue 3,

1996, S. 678-703

• Scherm, E./Süß, S.: Personalführung in internationalen Unternehmen, In: WISU 4/02,

2002, S.512-524

• Scholz, C.: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische

Grundlagen, 4., ver. Aufl., München, Vahlen, 1994

• Schreyögg, G.: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung; mit

Fallstudien, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler, 1999

• Sellien, R./Sellien, H.(Hrsg.): Gabler Wirtschafts-Lexikon, Bd. 1, 14. Auflage,

Wiesbaden: Gabler, 1997

• Sellien, R./Sellien, H.(Hrsg.): Gabler Wirtschafts-Lexikon, Bd. 1, 15. Auflage,

Wiesbaden: Gabler, 2000

• Sonntag, K.: Lernen in Unternehmen, München, 1996, S.184-203

• Staffelbach, B.: Personalwirtschaft 1, Skriptum zur Vorlesung WS00/01, Grundlagen

III., Zürich, 2000

• Staffelbach, B.: Bausteine und Funktionen einer Personalökonomik, In: Die

Unternehmung 49, 1995, S. 179-191

• Thom, N./Zaugg, R.: Konzeptionen und neuere Tendenzen der Personal- und

Organisationsentwicklung, In: Berthel, J./Groenewald, H.: Personalmanagement,

Landsberg, Lech, 1995, S.3-23

55

• Thommen, J.P.: Betriebswirtschaftslehre, Bd. 3, Personal, Organisation, Führung,

spezielle Gebiete des Managements, 4. Aufl., Versus, Zürich, 1996.

• Wittmann, W. (Hrsg.): Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1., 5., völlig

neu gestaltete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1993

• Wolf, J.: Internationales Personalmanagement: Kontext, Koordination, Erfolg,

Wiesbaden, Gabler, 1994

• Wunderer, R.: Internationalisierung als strategische Herausforderung für das

Personalmanagement, In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 2/92,

S.162-S.181