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Automatisierungsregion 2015

Eine Studie zur Cluster-Entwicklung in der Region Rhein-Main-Neckar

Technische Universität DarmstadtBWL: FG Cluster- & Wertschöpfungsmanagement

In Kooperation mit

1© TU Darmstadt, FG: Cluster- und Wertschöpfungsmanagement

1. Einleitung 22. MethodenderCluster-Analyse 33. AutomatisierungsregionRhein-Main-Neckar 104. WertschöpfungsketteundKooperationspotential 175. EntwicklungderCluster-Struktur 276. FazitundAusblick 32 Literaturhinweise 33

Inhaltsverzeichnis


DievorliegendeStudie»Automatisierungsregion2015«entstandimRahmeneinerProjektarbeitzwi-schenderIHKDarmstadtundderHESSENMETALLCluster-InitiativeamFachgebietCluster-&Wert-schöpfungsmanagementderTechnischenUniversitätDarmstadt.ZielderStudieistes,dieCluster-StrukturderAuto-matisierungsregionRhein-Main-Neckarzuanalysie-ren.DurchCharakterisierungderbeteiligtenUnter-nehmensollenKooperationsmöglichkeitenaufgezeigtundProjektvorschlägeerarbeitetwerden.BasierendaufdiesenErkenntnissenwerdenabschließendEmp-fehlungenfürdiedazunotwendigeEntwicklungderCluster-Strukturgegeben.

GrundlagefürjedeCluster-EntwicklungistdieErkenntnis,dassCluster-StrukturendenMitgliedsun-ternehmenhelfenkönnen,erfolgreicherzuagierenundglobalwettbewerbsfähigzubleiben.AusdiesemGrundwerdenseiteinigenJahrenumfangreicheFörderprogrammebereitgestellt,diedenAufbauvonnachhaltigenCluster-Strukturenunterstützensollen.EinenachhaltigeFinanzierungkannabernurüberdiefinanzielleBeteiligungvonMitgliedsunterneh-menerfolgen,dieihrerseitseinenkonkretenNutzenfürihrEngagementerkennenmüssen.

DieUntersuchungdieserStudiefokussiertdaheraufdieAnalysederAutomatisierungsregionausSichtdesstrategischenManagements.Ausgangspunktdie-serÜberlegungistdiewachsendeBedeutungeinerUnternehmensstrategieinVerbindungmitKooperati-onenzumWissensaustauschundBeschaffungfehlen-derRessourcen.DienotwendigenManagement-ToolsundtheoretischenZusammenhängewerdeneingangsknapperläutertundmündenindieAnalysederWertschöpfungskettederAutomatisierungsregion.

1. Einleitung

DasFachgebietCluster-&Wertschöpfungsma-nagementbetreibtseit2006dieHESSENMETALLCluster-InitiativeundinitiiertdenAufbauvonUnternehmensnetzwerkenimBereichderMetall-undElektroindustrieinHessen.Diewissenschaft-lichenForschungsarbeitendesFachgebietsum-fassenunterschiedlicheThemenrundumdasKooperationsmanagement,z.B.Innovation,Inter-nationalisierungundOrganisation.ImRahmenderwissenschaftsbasiertenForschungwerdenServicesfürUnternehmenundCluster-Organisati-onenangeboten.


2. Methoden der Cluster-Analyse

AlsGrundlagefürdiespätereUntersuchungwerdenzuBeginndiewichtigstenAnalysetoolsdesstrategi-schenManagementsmethodischdargestellt.Beson-dersdieUntersuchungderPositionderUnternehmeninderWertschöpfungskettesowiemöglicheWett-bewerbsfaktorenstehendabeiimVordergrund.EinGroßteildieserWerkzeugeistaufdenWirtschafts-wissenschaftlerMichaelE.PORTERzurückzuführen,dermitseinenVeröffentlichungennichtnurdenBegriff»Cluster«sondernvieleAspektedesWettbe-werbsbeleuchtethat.NacheinführendenErläuterungenzudenQuellenvonWettbewerbsvorteileninKooperationen,richtetsichdieReihenfolgedervorgestelltenInstrumentenachGrößenkriteriendesUntersuchungsobjektes.ZuBeginnwirdderCluster-Diamantvorgestellt,dereineganzeBrancheineinerVolkswirtschaftsbetrach-tet.DarauffolgenweitereAnalysewerkzeugemitje-weilsabnehmenderGrößedesUntersuchungsobjek-tesbzw.zunehmenderSpezialisierung.AusgewählteLiteraturhinweisefindensichamEndederStudie. 2.1 Cluster aus Sicht des strategischen Manage-ments

PositiveEffektedurchClusteraufdiewirtschaftlicheEntwicklungvonUnternehmenundRegionenlassensichmittlerweileanhandwissenschaftlicherStudiennachweisen.VielePotentialeeinesClustersberuhendabeiauf»externenEffekten«.SchonderWissen-schaftlerMarshallsahAnfangdes20.JahrhundertsinderräumlichenKonzentrationwirtschaftlicherAk-tivitätendenVorteil,dassProduktions-,Prozess-undOrganisationsinnovationenschnellerausgetauschtwerdenkönnen.AußerdemkönnenUnternehmenaufqualifizierteArbeitskräfteundspezialisierteLieferantenzurückgreifen,dieKommunikationzwi-schenUnternehmensteigernundzumTeilöffentli-cheGüteralsProduktionsfaktoreneinsetzen.Diese»externenAgglomerationseffekte«führenalsozuWettbewerbsvorteilen.

Resource-based ViewDerResource-basedViewtrifftdieAnnahme,dassdiezueinembestimmtenZeitpunktbeobachtetenLeistungsunterschiedeaufdieunterschiedlicheDispositionvonergebnisrelevanteninternenRessourcenzurückzuführensind.AusSichtdesResource-basedViewkannfüreinenClusterdiegemeinsameNutzungvonallgemeinenRessour-cen(Ausbildungsstätten,Infrastrukturetc.)positivaufdieWettbewerbsfähigkeitderbeteiligtenUnternehmenwirken.BezogenaufdasspezifischeCluster-VerständnisspielenabervorallemdiekomplementärenRessourcen,diedieeinzelnenKooperationspartnermitbringenmüssen,dieent-scheidendeRolle.[1]


AusSichtdesstrategischenManagementsgehtesabervorallemdarum,dieInnenperspektiveein-zunehmen.HierstehenressourcenorientierteBe-trachtungen(Resource-basedView)undnetzwerk-spezifischeÜberlegungen(RelationalView)imVordergrund.

InAbb.1isteinModelldargestellt,dassdiebeidenressourcenorientierenAnsätzekombiniertundaufdieProzesseinnerhalbeinesClustersanwendet.Zielisteszuerklären,wieeinClusterzueinerverbesser-tenRessourcen-undKompetenzausstattungbeitra-genkannunddamitdieGrundlagefürWettbewerbs-vorteileundeineEffizienzsteigerungbildet.DerabgebildeteEntwicklungsvorgangbeginntmitdeninternen Ressourcen und Kompetenzen im Sinne des Resource-based ViewdesjeweiligenUnterneh-mens.DurchProdukteundProzessgeleitetvonderUnternehmensstrategieführendiesezuWettbe-werbsvorteilen.InFormeinesWissenstransfersimSinnedesRelationalViewfindetimAnschlusseineRückkopplungstatt.

Abbildung 1: Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch das Cluster-Modell

Relational ViewDerRelationalViewsuchtdieErklärungvonWett-bewerbsvorteilenaufgrundvonRessourcenundKompetenzennichtmehrimUnternehmenselber,sonderninunternehmensübergreifendenKoopera-tionen.AufBasisderkomplementärenRessourcenlässtsichmitdemRelationalViewuntersuchen,inwieweitausKooperationsstrukturenundProzessenaufNetzwerkebeneWettbewerbsvorteileentste-henkönnen.[2]


2.2 Cluster-Diamant

MitdemModell»DiamondofNationalAdvantage«startetPORTEReinenVersuchzursystematischenErklärungderWettbewerbsfähigkeiteinesLandes.BesondersentscheidendindiesemZusammenhangsinddiewirtschaftlichenRahmenbedingungenderVolkswirtschaft.NachPORTERexistierenvierallge-meineBestimmungsfaktorenvonnationalenWett-bewerbsvorteilen,dieimFolgendenkurzdargestelltwerdensollen:

(1) Faktorbedingungen:GrundausstattungeinesLandesmitProduktionsfaktorenwieArbeit,Boden,InfrastrukturundKapitalsindBasisfüreinerfolg-reichesAgierenimWettbewerb.ZusätzlichbetontPORTERdieBedeutungvonsogenannten»fort-schrittlichenFaktoren«,wiez.B.hochqualifiziertenArbeitskräftenoderwissenschaftlichenInstituten,diespeziellaufdieBedürfnisseeinerbestimmtenBran-chezugeschnittensind.JebesserdiesebesonderenFaktorbedingungenausgeprägtsind,destohöherseidieWettbewerbsfähigkeitderUnternehmen.(2) Nachfragebedingungen:ArtundZusammenset-zungderInlandsnachfragebestimmtenmaßgeblichdieWettbewerbsfähigkeit.EntscheidendeFaktorenindiesemZusammenhangseienderQualitätsanspruch,rechtlicheNormen,GrößedesAbsatzmarktesoderdieInfrastrukturdesjeweiligenLandes.Besonderswichtigseies,durchdieNachfrageaufdemHeimat-marktbesserundschnellerKenntnisüberweltweitaufkommendeKundenwünschezuerhaltenunddamitinnovativundflexibelregierenzukönnen. (3) Verwandte und unterstützende Branchen:NachPORTERführtdieKooperationenmitUnternehmenausverwandtenBrachensowieeineengeZusam-menarbeitzwischenZulieferindustrieundEndpro-duktherstellerzueinerStärkungderinternationalenWettbewerbsfähigkeit.

(4) Firmenstrategie, Struktur und Wettbewerb:DieseFaktorensolleneinemöglichstguteReaktionaufdievorhergenanntenEinflüsseermöglichen.VonnichtzuunterschätzenderBedeutungseivorallemdieinländischeKonkurrenz,dieUnternehmenzwänge,eineeffektiveStrategieundeffizienteStrukturenundProzessezuentwickelnundsomitInnovationenför-dereunddieEffizienzsteigere.DiesermöglicheeineguteWettbewerbspositionaufdenWeltmärkten.

NebendiesenvierFaktorenbildenzweiweitereElementedieSeitendesDiamanten.ZumeinenhatderStaatnennenswerteEinflüsseaufdieWettbe-werbsfähigkeiteinerBranche.DemFiskuskommedabeidieAufgabezu,möglichstoptimale,zukunfts-orientierteundunkomplizierteRahmenbedingungenzuschaffen,diedieHauptfaktorendesDiamantenpositivbeeinflussten.

ZumanderenspielederZufalleineRolleimWettbe-werb,daPORTERerkannte,dassnichtalleFaktorenerfasstwerdenkönnen.DemZufallwerdensomitalleunvorhersehbarenbesondersabruptenEinflüssezugeordnet.

DieaufgeführtensechsFaktorensindnichteinzelnzubetrachten,siestehenimdirektenVerhältniszu-einander,beeinflussensichgegenseitigundbestimm-tendamitdieinternationaleWettbewerbsfähigkeiteinesLandes.Zusammenfassendistfestzuhalten,dassesPORTERmitdemCluster-Diamantgelang,einmehrstufigesSystemzuentwickeln,dasunter-schiedlicheexterneEinflüsseaufdieVolkswirtschafteinesbestimmtenLandesuntersucht.Dadurchistesmöglich,HandlungsempfehlungenzumAusbauvonWettbewerbsvorteilenundzurInternationalisierungabzuleiten.[3]


2.3 BranchenstrukturanalyseZudenwohlbekanntestenInstrumentenderBran-chenanalysegehörtdievonPORTERentwickelteBranchenstrukturanalyse.ImRahmenderAnalysewerdenimerstenSchrittalleKräfte,dieinoderaufeineBrancheeinwirken,definiertundimzweitenSchrittderenAuswirkungenaufdenMarktbewertet.DabeiwirddasZielverfolgt,dieaktuelleWettbe-werbssituationaufeinembestimmtenMarktausderPerspektiveeinesinderBranchetätigenUnterneh-menszubestimmen.BesondersinteressantsindindiesemZusammenhangdieAttraktivitätderBrancheundderenEntwicklungschanceninderZukunft.

DerEinflussderBranchenstrukturaufdieUnterneh-meneinerBranchewirdnachPORTERmaßgeblichvonfünfFaktoren–auch»fiveforces«genannt–be-stimmt.DieinBeziehungenstehendenAnalysefakto-renwerdenimFolgendengenauerbetrachtet:

•Wettbewerb innerhalb der Branche:DieIntensitätderRivalitätineinerBranchewirdsowohldurchquantitativealsauchqualitativeGrößenbeeinflusst.Zunennensind:

(1)Branchenwachstum (2)Produktdifferenzen (3)Markenidentität (4)Eintritts-undAustrittsbarrierenBedrohung durch potenzielle Konkurrenten: DieGefahrdurchneueWettbewerberaufdemMarktistabhängigvonderHöhederMarkteintrittsbarri-eren.DieNotwendigkeitvonerheblichemKapital-bedarf,umsichinderBranchezuetablieren,stelltz.B.indiesemZusammenhangeineEintrittsbarrieredar.Allgemeingilt:NiedrigeMarkteintrittsbarrierenbedeuteneinehoheMarktattraktivitätfürneueKon-kurrentenundumgekehrt.

Verhandlungsmacht der Abnehmer: DieKundeneinesMarkteskönnensichineinerMachtpositionbefinden,sprichdieUnternehmensindeinersogenanntenAbnehmermachtausgesetzt.DieMarktmachtderKundenzeigtsichvorallemimVerlangennachniedrigerenPreisen,höhererQualitätoderbesseremService.DieseForderungenwirkensichnegativaufdasErgebnisderbelieferndenUnter-nehmenaus.GründefüreinesolcheMarktpositionkönnenbspw.einhoherKonzentrationsgradbeidenAbnehmernoderniedrigeUmstellungskostensein.Bedrohung durch Ersatzprodukte: ImweitestenSinnebedeutetWettbewerbnichtsan-deresalsdieKonkurrenzzuanderenUnternehmen,dieSubstituteherstellen.SubstituierbareProdukteverfügenübergleicheoderzumindestähnlicheFunk-tionenwiedasursprünglicheProdukt.DieGefahrdurchErsatzprodukteisteinerseitsabhängigvonderPreisdifferenzderSubstitutionsprodukteundande-rerseitsvonderSubstitutionsneigungderKunden.Verhandlungsmacht der Lieferanten: EntscheidendfürdieMarktmachtderZuliefereristdieDifferenziertheitundEinzigartigkeitderherge-stelltenVorprodukte.BeideFaktorenerschwerendieUmstellungaufandereLieferanten.DieMacht-positionderLieferantenistz.B.bestimmtdurchdieKonkurrenzinderZulieferer-BrancheoderdemAn-teilamEndproduktdesAbnehmers.DieMachtderZuliefererkannsichaberauchinFormvonhöherenPreisenoderniedrigererQualitätäußeren,wasdasErgebnis-bzw.QualitätsniveauderAbnehmernega-tivbeeinflusst.Erkennbarist,dassfüralleFaktorengilt:JegeringerdieBedrohungbzw.dieVerhandlungsmacht,destohöheristdieAttraktivitätderBrancheunddiedamitverbundeneRentabilitätderaufdemMarktagieren-denUnternehmenanzusetzen.


ImClusterverbundistdieEntwicklungeinerverän-dertenBranchenstrukturzubeobachten.DieStim-mungimClusterverbund,spezielldasVertrauenunddieSolidaritätzwischendenUnternehmen,könnenhelfen,dieGefahrenundMachtunterschiedezuüberwinden.MitdemZiel,optimaleWettbewerbsbe-dingungenfüralleClustermitgliederzugenerieren,kommtzudernotwendigenKonkurrenzderGedan-kederKooperation.EsentstehtdasPhänomender»Coopetition«.EinkontrolliertesZusammenspielvonProduzenten,ZulieferernundKundenermöglichtnichtnureineSteigerungdesUmsatzesundderRentabilitätallerBeteiligten;auchWettbewerbsvor-teilegegenüberUnternehmenaußerhalbdesClustersergebensich.[4]

2.4 Strategic SegmentationDieBezeichnung»StrategicSegmentation«stehtinderLiteraturfüreineKunden-bzw.Marktanalyse.EineAnwendungzurCluster-Analyseistbishernichtentwickelt.NichtsdestotrotzkommtderAnwendungdiesesAnalysetoolsentscheidendeBedeutungzu.Deswegengilteszunächst,denBegriffnäherzubeleuchten,umimAnschlussdieMethodikzurAn-wendungimZusammenhangmitCluster-Strukturenherzuleiten.

OftwirdderBegriff»CustomerSegmentation«alsSynonymfür»StrategicSegmentation«benutzt.VondieserBetrachtungsweisewollenwirjedochAbstandnehmen.IndieserStudiesolldasManagementtoolzurstrategischenSegmentierungderClusterunter-nehmenangewendetwerden.DabeisollenderMit-gliedsunternehmennachbestimmtenKriterienwiez.B.TätigkeitsfeldernoderProduktgruppenunterteiltwerden.ImAnschlusserfolgteineVergleichsprüfungaufIntegration(Komplementarität)bzw.Similari-tätderRessourcenundKompetenzenzwischendenClustermitgliedern.

Zielistes,MöglichkeitenderKooperationbzw.Fu-sionzuermitteln.AufdereinenSeitebedeutetdieIntegration,dassbestimmteUnternehmenimClusterüberRessourcenoderKompetenzenverfügen,dieandereMitgliederzurKomplementierungallerFak-torenfüreinbestimmtesProjektbenötigen.DurchdiesegezielteKooperationistesdenClustermitglie-dermöglich,ihrErtragsniveauzusteigern.AufderanderenSeitekanndasErgebnisderSimila-rität,sprichähnlicheodersogargleicheRessourcenoderKompetenzeninverschiedenenUnternehmen,ChancenfürFusionenoderebenfallsverstärkteKo-operationenaufweisen.InFormvonJointVentureskönntenbestimmteGeschäftsfelderzusammengelegtundgemeinsambearbeitetwerden.DieseFormenderKooperationwerdenbereitsinderPraxisange-wendet,wiez.B.imUnternehmenBehrHellaTher-mocontrol,einemJointVentureausderBehrGmbH&Co.KGundderHellaKGaAHueck&Co.,dieihrengemeinsamenGeschäftsbereichderFahrzeugklimati-sierungkombinierthaben.Vorallemfürmittelstän-discheUnternehmenimClusterverbundbietendieseKooperationsformenbemerkenswerteGewinnaus-sichten.


2.5 WertschöpfungskettenanalyseDieklassischeWertschöpfungskettenachPORTERstelltdieStufendesTransformationsprozesseinesProduktesodereinerDienstleistungbeginnendmitdemAusgangsmaterialbiszumfertigenEndproduktdar.Zielistes,dieWertschöpfungskettealsstrate-gischesPlanungsinstrumenteinzusetzen,umdieunternehmerischenAktivitätenaufeineSteigerungdesKundennutzensauszurichtenundsomitWettbe-werbsvorteilezuerzielen.DerLeistungserstellungsprozessinderklassischenWertschöpfungskettevonPORTERistuntergliedertinWertaktivitätenundGewinnspannewieinAbb.2zuerkennenist.Ersterebildendie»Bausteine«,ausdenendasproduzierendeUnternehmen,einfürdenKundenwertvollesProduktbzw.Dienstleistunggene-riert.SiewerdenweiteraufgegliedertinprimäreundunterstützendeAktivitäten.BeidebildendieBasisfürWettbewerbsvorteile,dasieQuellenfürKosten-undDifferenzierungsvorteilegegenüberKonkurrentenseinkönnen.

WettbewerbsvorteileentstehenindiesemZusam-menhangdurcheinebereichsübergreifende,effizien-teundzielgerichteteDurchführungderAktivitätensowiedurcheineganzheitlicheOptimierungundKoordinierungderVerknüpfungenuntereinander.

DieGewinnspannewiederumbildetdieDifferenzzwischendenErlösendurchdenVerkaufeinesPro-duktesodereinerDienstleistungunddendurchdieAusführungderWertaktivitätenentstandenKosten.DiePrimäraktivitätensetztensichzusammenausEingangslogistik,Operationen,Marketing&Vertrieb,AusgangslogistiksowieKundendienst.EsfolgteinekurzeErläuterungdereinzelnenAktivitäten:

(1) Eingangslogistik:alleTätigkeitenvomEingangderRoh-,Hilfs-undBetriebsstoffe,derenLagerungbishinzuderenBereitstellung

(2) Operationen:alleAktivitäteninnerhalbderProduktion,

(3) Marketing & Vertrieb:alleabsatzwirtschaftlichenAktivitäten,(4) Ausgangslogistik:alleTätigkeitenvonderLage-rungderEndproduktebiszurAuslieferung, (5) Kundendienst:allekundenbezogenenTätigkeitenzurBewahrungoderVerbesserungendesProdukt-nutzens.

Abbildung 2: Wertschöpfungskette (Quelle: Porter (2000), S. 66)


DiesegenanntenFunktionenwerdenvondenunter-stützendenAktivitätenwieUnternehmensinfrastruk-tur,Personalwirtschaft,TechnologieentwicklungundBeschaffungbegleitet.AlleEinkaufstätigkeitenfürdenInputfallenindenBereichBeschaffung.DieErforschungundEntwicklungvonneuenProduktenbildetdieTechnologieentwicklung.DiePersonalwirt-schaftbeinhaltenalleAktivitäten,diesichmitdemProduktionsfaktorArbeitauseinandersetzten.DenRahmenfüralleAktivitätenbildetdieUnternehmens-infrastruktur,welcheAbteilungenwieGeschäftsfüh-rung,Strategieentwicklung,RechnungswesenundFinanzierungumfasst.DieWertschöpfungskettedarfnichtalsisolierterEntwicklungsvorgangverstandenwerden,derinjedemUnternehmenunabhängigabläuft,sondernvielmehralsunternehmensübergreifenderProzess,dadiegesamteWertschöpfungsketteeinesProduktesausvielenvor-undnachgelagertenWertkettenvonLieferantenundAbnehmernbesteht.ZurAnalysevonCluster-StrukturenerscheintderAn-satzalsbesondershilfreichbeiderUntersuchungderPositionderClusterunternehmeninderWertschöp-fungskette.AbhängigvonderBranchenzugehörigkeitderMitgliedsunternehmenbzw.derAnzahlanpro-duziertenErzeugnissenistsowohldieExistenzvonnureineralsauchvonparallelbestehendenWert-schöpfungsketteninnerhalbeinesClustersmöglich.HandeltessichumeinrelativkleinesClustermitwenigenUnternehmen,istesmöglich,dasssichdieeinzelnenProduzentenanunterschiedlichenStellenderWertschöpfungskettebefindenunddurchgeziel-teKooperationergänzen.IngrößerenClusterver-bändengibtesinderRegelmehrereUnternehmen,diediegleichenWertschöpfungsschrittedurchführen,sodassfolglicheinWettbewerbinnerhalbdesClusterentsteht.Dieseristjedochnichtausschließlichne-gativzubewerten,dasichdieUnternehmengegen-seitigherausfordernundantreiben.

DiesführtzueinerbeidseitigenVerbesserungderClustermitglieder,dieaußerhalbdesClustersWettbe-werbsvorteileeinbringt.[5]


IndiesemKapitelwerdenzunächstdieRegionunddieStandortfaktorenbeschrieben.UnterAnwendungdesCluster-DiamantenwerdendiewichtigstenRah-menbedingungenderVolkswirtschaftDeutschlandaufgezeigt.DarauffolgteineAnalysederAutomati-sierungsbranchemitHilfederBranchenstrukturana-lyse.ZusätzlichwirddieAutomatisierungsregionimSinnedesClusterverständnissesvonPORTERcharakterisiert.IneinemletztenSchrittwirddieIst-SituationderAutomatisierungsregionanhanddesCluster-Entwicklungsmodellserläutert.3.1 Region und StandortfaktorenDieRegionRhein-Main-NeckarbietetdenansässigenUnternehmenexzellenteStandortbedingungenfürihreArbeitinderAutomatisierungsbranche.Tab.3gibteinendetailliertenÜberblicküberdiestandort-bestimmtenFaktorenderRegion.Experten aller Fachdisziplinen InderRegionfindensichUnternehmenundFor-schungseinrichtungenausdenverschiedenenBerei-chenwieMaschinenbau,Elektrotechnik,Elektronik,Messtechnik,Sensorik,Informations-undKommu-nikationstechnik,dieeineerfolgreicheArbeitinderAutomationermöglichen.

Ingenieurwissenschaftliche KompetenzWeltweitgiltDeutschlandaufgrundihreringenieur-wissenschaftlichenKompetenzalstechnologischfüh-rend,vorallemdieAusbildungandenTechnischenUniversitäten(Diplom-Ingenieur)genießthohesAnsehen.DiedualeAusbildungsorgtfürqualifizierteFachkräfteinderProduktion.Lage und LogistikkompetenzDiezentraleLageinEuropa,sowiedieVerfügbarkei-tenvonFlughäfen,Autobahnen,SchienennetzundWasserstraßensindGründefüreinehervorragendeglobaleVernetzung.DurchweltweitführendeLogis-

tikdienstleisteristeineschnelleundsichereAbwick-lungvonGütertransportenvonZulieferernundzuKundengarantiert.

Standortfaktor MittelstandDurchüberwiegendmittelständischeUnternehmeninderRegionbestehenVorteileaufgrundvoneinermeistnochunkompliziertenundregionalenEnt-scheidungsfindungundStrategie.Vollständige WertschöpfungsketteVerfügbarkeitvonallennotwendigenKomponentenfürProdukteundProzesse,sowieDienstleistungeninderRegion.Forschungs- und EntwicklungsstärkeErfolgreicheInnovationenmachendieinternationalausgerichtetenUnternehmenweltweitbekannt.ForschungseinrichtungenDieAutomationsbrancheinderRegionprofitiertvondenAusbildungs-undForschungskompetenzenderUniversitätenundForschungsinstitute.DurchKo-operationenzwischenWirtschaftundWissenschaftentsteheninnovativeProdukteundProzesse. InternationalitätEineweltoffeneundinternationaleBevölkerungvereinfachendieArbeitvonglobalausgerichtetenUnternehmen.

Tabelle 1: Standortfaktoren der Region Rhein-Main-Neckar (Quelle: in Anlehnung an Tekkiliç/Müller (2007), S. 4–5).

3. Automatisierungsregion Rhein-Main-Neckar


DieRegionRhein-Main-NeckaristjedochnichtalsisolierterWirtschaftsraumzubetrachten,sondernbe-findetsichindieVolkswirtschaftderBundesrepublikDeutschland.DiesebeeinflusstdieUnternehmeninderRegionmitdengrundlegendenRahmenbedin-gungen.EineCharakterisierungderRahmenbedin-gungenmitHilfedesCluster-Diamanteniststich-punktartiginAbb.3dargestellt.3.2 Branchenstruktur InderRhein-Main-NeckarRegionbefindensichüberdurchschnittlichvieleUnternehmenundFor-schungseinrichtungen,dieindenBereichenMess-,Steuer-undRegelungstechnik,Mechatronik,Mikro-systemtechnikundInformatikaktivsind.Zusammen-gefasstwerdendievielenProdukteundDienstleis-tungenderAutomatisierungsbrancheunterdemBegriff»Automation«.DabeiumfasstdieseDefinitionsowohldieAutomatisierungstechnikalsauchderenAnwendungenimMaschinen-undAnlagenbau.NacheigenenAngabenderKooperationbildenvorallemalteingesesseneMaschinenbau-undElektro-technikunternehmendieBasisdesAutomatisierungs-standortes.DieEntwicklungvonAutomatisierungs-systemenwirddurchnamhafteUnternehmen,wie

dieSiemensAGinFrankfurt,BoschRexrothGmbHinErbach,ABBAGinMannheimoderdieSchenkProcessGmbHinDarmstadtvorangetrieben.ImJahr2006warenrund103.000MenscheninderRegionRhein-Main-NeckarimBereich»Automation«beschäftigt.DiezweistärkstenKompetenzfelderwarendamalsderMaschinenbaumitknapp50.000BeschäftigtenunddieMess-,Steuer-undRege-lungstechnikmitfast38.000Beschäftigten.Weitere33.000MitarbeiterwareninForschungundEnt-wicklung,beiIngenieurdienstleisternundimHandelbeschäftigt.

DeranhaltendeKosten-undRationalisierungsdruckinderBrancheführtauchbeiUnternehmeninderRegionzueinschneidendenUmstrukturierungen.Immerhäufigeristzubeobachten,dasssichUnter-nehmenvoneinzelnenGeschäftsbereichentrennenundsichimSinnedesResource-basedViewaufihreKernkompetenzenkonzentrieren.Durchdiefortge-schrittenenUmstrukturierungsmaßnahmensehensichdiemeistenUnternehmeninderRegiongutvorbereitenaufdieZukunft.

DiewirtschaftlicheBedeutungderBranchefürDeutschlandistenorm.ImBereichAutomationistDeutschlandweltweitführend.Fürdieelektrische

Abbildung 3: Cluster-Diamant für die Volksrepublik Deutschland

a.bode

Textfeld


AutomationliegenZahlenvor,diedasweltweiteMarktvolumenauf228Mrd.Euro(Stand2006)beziffern.Rund32Mrd.EurowerdendavonaufHerstellerseiteinDeutschlandrealisiert.JährlicheZuwachsratenzwischen6–15%(2003–2008),eineExportratevon77%,sowieeinstetigerBeschäfti-gungsaufbauunterstreichendieBedeutungfürdiedeutscheWirtschaft.EineUntersuchungderDeutschenBankfasstdieAutomatisierungsbranchewiefolgtzusammen:»Die Automation ist die größte Sparte der Elektroindustrie und vereint ein Viertel der gesamten Produktion auf sich. Die Erzeugnisse sind auf dem Weltmarkt sehr ge-fragt: Die deutsche Elektroindustrie ist in dieser Sparte der weltgrößte Exporteur. Die Automation war bis zuletzt Wachstumssparte Nummer eins der gesamten Branche«. ZurAnalysederaktuellenWettbewerbssituationderAutomatisierungsbranchewirddieBranchen-strukturanalysenachPORTERverwendet.IndiesemZusammenhangwirddieBranche,inderdieClus-terunternehmentätigsind,anhandder»five-forces«analysiert.ZunächsterfolgteineallgemeineBe-

schreibungderBranche,danneineBewertungderfünfKräfte,dieaufdieBrancheinderRegioneinwir-ken.Zielistes,dieWettbewerbssituationbzw.dieAttraktivitätderBrancheundderenEntwicklungs-chanceninderZukunftherauszuarbeiten.DieErgeb-nissederAnalysesindinAbb.4zusammengefasst.FürdieweitereEntwicklungderBranchewirderwar-tet,dassderAnteilanAutomationinderIndustrie–aberauchinderGesellschaft–stetigsteigenwird.GründehierfürsindzumeinenderRationalisie-rungsdruckindenUnternehmen,sowiedieErhö-hungderLebensqualitätfürdieMenschendurchdieAutomation.[6]

Automatisierungbedeutetdie»AnwendungunddieNutzungvon(soft-undhardwaretech-nischen)Konzepten,Methoden,Werkzeugen,ProduktenundLösungenderAutomatisierungs-technik«zurSteuerung,RegelungundBetriebeinesProzesses.DieAutomatisierungstechnikhatzumZiel,einenautomatisierten,alsoselbst-ständigenohnemenschlichesEinwirkenfunktio-nierenden,BetriebvonMaschinenundAnlagenherzustellen.

Abbildung 4: Branchenstrukturanalyse der Automatisierungsbranche in Deutschland


3.3 ProfilInderAutomatisierungsregionRhein-Main-Neckarsind,wiederNameschonsagt,vieleUnternehmenundForschungseinrichtungenangesiedelt,dieinderAutomatisierungsbranchetätigsind.ZudenMitglie-derndiesesVerbundesgehörenAnbieterausdenBereichenderAutomatisierungstechnikundAutoma-tisierungsanwendungen.HinzukommenExpertenausdenUniversitätenderRegion,wiez.B.derTUDarmstadt,sowiewissenschaftlicheInstitute,dieihrewissenschaftlicheExpertiseindasNetzwerkeinbrin-gen.ZieldieserKooperationistes,einePlattformfürdieZusammenarbeitunddenInformationsaustauschzwischenWirtschaftundWissenschaftzubilden,umerfolgreichgemeinsameProjektezuverwirklichen.SeitFebruar2007existiertdieAutomatisierungsre-gionalsloserVerbundausUnternehmenundFor-schungseinrichtungen,diedurchdieArbeitsgemein-schaftIHKHessenunddasTTN-Hessenkoordiniertwerden.Alle3–6MonatefindeteinsogenanntesAutomatisierungstreffenstatt.DiesefindenbeieinemMitgliedsunternehmenstattundstehenuntereinembestimmtenThema,wiez.B.»EnergieeffizienzinderProduktion«oder»FachkräftebedarfinderRegi-on«.DieTeilnehmerderTreffenerhaltennichtnurEinblickeindieUnternehmen,sondernkönnensichimRahmendesanschließendenGet-togethersauchüberaktuelleThemenderAutomatisierungsbrancheaustauschen.DasNetzwerkzähltoffiziellüber400Mitglieder,wo-beisichausderMitgliedschaftkeineVerpflichtungen,wiezumBeispielBeitragszahlungenergeben.ZudenAutomatisierungstreffenkommenzwischen50und80Teilnehmer,sodassmanvonrund100MitgliedernmitgrößeremInteresseandenAktivi-tätenausgehenkann.NebendemCluster-Manager,deranderIHKDarmstadtangesiedeltist,bestehtnocheinkleinerLenkungskreis,dersicheinmalim

JahrtrifftunddasCluster-ManagementzurweiterenEntwicklungderAutomatisierungsregionberät.

AufderInternetseitedesVerbundeswirddieAuto-matisierungsregionals»Netzwerk«bezeichnet.InderLiteraturexistierenallerdingsverschiedeneAuffas-sungenzumUnterschiedzwischeneinemNetzwerkundeinemCluster(sieheKasten).

ClusterverständnisGemäßdentheoretischenDefinitionenvonClus-terndurchPORTERoderandereWissenschaftlerhandeltessichimFallederAutomatisierungsregi-onRhein-Main-NeckarumeinregionalesCluster.DiebeidenwichtigstenAspektefürdieExistenzeinesClusterssinddurchdieregionaleKonzentra-tionvonUnternehmenundInstitutionenausver-wandtenodergleichenBranchengegeben.AuchdieanderenBestimmungsfaktorenfürClustersinderfüllt,sodasswirimVerlaufdieserStudiedieAu-tomatisierungsregionRhein-Main-NeckaralseinregionalesClusterbetrachtenwerden.


ZurgeeignetenCharakterisierungkannmanClusterundNetzwerkenachfünfKriterienunterscheiden.InAbb.5sinddieseMerkmalequalitativfürdieAuto-matisierungsregiondargestellt.ZusammenfassendkannmandasvorliegendeProfilderAutomatisie-rungsregioneherals»Cluster«bezeichnen.

Abbildung 5: Profil der Automatisierungsregion Rhein-Main-Neckar

Organisationsform erfüllt die Cluster-Charakteristik Organisationsform erfüllt die Netzwerk-Charakteristik

Region

Charakterisierung der Automatisierungs-region Rhein-Main

· Überwiegende regionale Agglomeration heterogener Unternehmen aus verschiedenen Branchen

· Die wirtschaftliche Lage der Rhein-Main-Neckar-Region soll durch die Entwicklung der Automatisie-rungsregion gestärkt werden

· Beitritt neuer Unternehmen möglich, aber auf-grund des bestehenden Vertrauensverhältnisses eingeschränkt.

· Coopetition, (Wettbewerber vorhanden)

· Starke und intensive Verbindung aufgrund gemeinsamer F & E

· Koordination durch externes Cluster-Manage-ment auf Basis gemeinsamer regionaler Werte

· Noch keine »shareholder« vorhanden

· Förderung aus EFRE-Mitteln

· Überwiegend Erfahrungsaustausch

· Vision, die Automatisierungsregion zu einem sichtbaren Standort zu entwickeln

· Keine umfangreichen vertraglichen Regelungen bekannt

Status Quo Entwicklungs-perspektive

Wettbewerb & Vertrauen

Involvierung der Unternehmen

Vision

Vertrag


3.4 Phasenmodell der Cluster-EntwicklungDasCluster-Entwicklungsmodelllieferteinedetail-lierteBeschreibungnotwendigerAktivitätenundVoraussetzungenfürnachhaltigerfolgreicheCluster-Initiativen.UnterdenRahmenbedingungeneinesaktivenCluster-Managementsundeinervertrauens-vollenAtmosphäreimNetzwerkkönnendieUnter-nehmenWettbewerbsvorteileerzielen.Diesgeschieht,indemsiesichfehlendeRessourcenimAustauschmitdenCluster-AkteurenerschließenunddadurchbeziehungsspezifischeVermögenswerteschaffen.

ÜberdievierPhasenIdentifizierung,Aktivierung,WachstumundNachhaltigkeitlässtsicheinestetigeZunahmederAktivitätenbeobachten.DieselassensichanhandderstrategischenZielemitSchlüsselin-dikatoren(KPI)messen.DerNutzenfürdieeinzel-nenAkteurenimmtimVerlaufderEntwicklungzuundsteigertdieAttraktivitätdesClusters.

WieinAbb.6zusehen,setzensichdieAktivitäteninnerhalbderEntwicklungsphasenausverschiedenenModulenzusammen.DieselassensichunterscheideninnotwendigeRahmenbedingungenundkonkreteMaßnahmen,diedieCluster-Entwicklungpositivbeeinflussen.AusgangspunktisteinvomInitiatorbestelltesCluster-Management,welcheseineVisionundeineStrategiefürdenClusterentwickelt.InderAktivierungsphasestartendieUnternehmenzunächstmiteinemErfahrungsaustauschundschaffensomitdieGrundlagefürOffenheitundVertrauen.MitderWachstumsphasesteigendieCluster-AkteureindieProjektarbeitein,beiderkonkreteErgebnisseerzieltwerden.EsentstehenbilateraleKooperationenunddieWissensbasiswirddurchdieEinbindungexter-nerPartnerständigerweitert.SchließlichwirddieOrganisationsstrukturimClusterverstetigtundderClusterindiePhasederNachhaltigkeitüberführt.DiesgehteinhermiteinerverstärktenöffentlichenWahrnehmungundderStärkungderRegion.

Abbildung 6: Cluster-Entwicklungsmodell


AufGrundlagedesPhasenmodellsgiltesdenIst-ZustandderAutomatisierungsregionRhein-Main-Neckarzuuntersuchen.EinaktivesCluster-Manage-mentistbereitsdurchdieIHKDarmstadtinPersonvonRichardJordanvorhanden.Beidenregelmäßigstattfindenden»Automatisierungstreffen«findeteinregerErfahrungsaustauschzwischendenTeilneh-mern,unteranderemanden»Gesprächstischen«statt.

EineCluster-VisionistaufderInternetseitederAu-tomatisierungsregionbereitsformuliert:»Die Region Rhein Main Neckar weist eine außergewöhnlich hohe Kompetenz im Bereich der Automatisierungstechnik auf. Zahlreiche Unternehmen und Forschungseinrich-tungen sind in den Feldern Mess-, Steuer- und Rege-lungstechnik, Mechatronik, Mikrosystemtechnik und Informatik tätig. Deren Erfahrungen und Kenntnisse werden im Netzwerk Automatisierungsregion Rhein Main Neckar gebündelt.«EinekonkreteCluster-Stra-tegieistallerdingsnichtzuidentifizieren.AlswohlwichtigsteRahmenbedingunggiltdasVertrauenzwischendenKooperationspartnern.ZwargibtesersteAnsätzevonVertrauenbeiUnterneh-men,diebereitsmehrmalsandenAutomatisierungs-treffenteilgenommenhaben,allerdingsergabenGesprächemitdenTeilnehmern,dasshiernochnichtvon»institutionalisiertemVertrauen«gesprochenwerdenkann.Dieseskannnurerreichtwerden,indemPartnerauchinProjekteneineverbindlicheZusammenarbeitanstreben.FasstmandieErkenntnissezumstatus-quozu-sammen,befindetsichdieAutomatisierungsregionRhein-Main-NeckargemäßdesCluster-Entwick-lungsmodellsinderAktivierungsphase.Zielsolltedahersein,durcheinenzielgerichtetenAusbauderCluster-AktivitätendenSchrittindiedrittePhase,dieWachstumsphase,zugehen.


ImzweitenKapiteldieserStudiewurdendieInstru-mentedesstrategischenManagementsvorgestellt,diesichzurUntersuchungvonvorhandenenCluster-Struktureneignen.DienunfolgendeWertschöp-fungskettenanalysezeigtdiePositionierungvonUnternehmenderAutomatisierungsregioninderWertschöpfungsketteauf.

Zielistes,eineeffizienteInteraktionundKoope-rationzwischendenUnternehmeninderAuto-matisierungsregionvoranzutreiben.IndiesemZusammenhangisteineAbstimmungzwischendenkooperierendenUnternehmungenfüreineOptimie-rungdergemeinsamenGeschäftsprozesseunerläss-lich.AlsErgebniswerdenKooperationsabkommenzwischenMitgliedsunternehmenderAutomatisie-rungsregionerwartet,dieeineQuellefürWettbe-werbsvorteiledarstellen.DamitließensichauchdieCluster-Aktivitätensignifikantsteigern.

4.1 Analyse der Wertschöpfungskette DieWertschöpfungskettenanalysenachPORTERzeigtMaßnahmenauf,diezueinerVerbesserungderstrategischenPositionbzw.derKonkurrenzfähigkeitvonUnternehmengetroffenwerdenkönnen.Indie-semZusammenhangwerdenalserstesdieimUnter-nehmenausgeführtenTätigkeitenermittelt.IneinemzweitenSchritterfolgtdieZuordnungderTätigkei-tenzudenbeschriebenneunKategorien.DaraufhinwerdendieTätigkeiteninnerhalbderKategorienzuWertaktivitätenzusammengefasst.EineAbgrenzungderWertaktivitätengeschiehtanhandfolgenderdreiKriterien.DieAktivitätenmüssenentweder

•unterschiedlichewirtschaftlicheZusammenhänge,•eineerheblicheWirkungaufdieDifferenzierung•odereinensignifikantenKostenanteil

inderWertschöpfungsketteaufweisen.

NachderDefinitionderunternehmenseigenenWert-schöpfungskettebeginntdieAnalysedereinzelnenWertaktivitätenmitderAbsicht,Kosten-undDiffe-renzierungszielefürdieWettbewerbsstrategienzuentwickeln.PORTERempfiehlthierfürdiefünffol-gendenKernpunkte,diesichzusammensetzenaus:•derOrganisationsstruktur,•derKostenstruktur,•demTechnologieeinsatz,•derVerknüpfungundVerflechtungzwischendenWertaktivitäten•sowiedenDifferenzierungsquellen.DiebeschriebeneAnalysederWertschöpfungskettenachPORTERstelltdaseigeneUnternehmenindenMittelpunktderBetrachtung.FürdieFragestellungdervorliegendenStudiesollnachfolgendderUnter-suchungsschwerpunktaufKooperationspotentialenzwischenbzw.innerhalbderAktivitäteninderge-samtenWertschöpfungskettederAutomatisierungs-regionliegen.DamitfindeteineKonzentrationaufdieWertschöpfungspositiondeseinzelnenUnterneh-mensalsTeildesVerbundesstatt.[7]Zunächstgiltes,diePositionierungderUnternehmeninderWertschöpfungskettederAutomatisierungs-regionzuuntersuchenundzubeschreiben.HierzuwurdeeineBefragungderca.400UnternehmendesNetzwerkesdurchgeführt,inderdiejeweiligenAn-sprechpartnerihreFirmendenWertschöpfungsstufenzugeordnethaben.ImdarauffolgendenAbschnittdiesesKapitelswer-dendieMöglichkeitendurchKooperationeninderAutomatisierungsbranchediskutiert.AlsErgebniswirdimvorletztenTeilabschnitteineEDV-technischeZuordnungderClusterunternehmenzudeneinzel-nenWertschöpfungsstufenvorgestellt.ZumSchlussfolgteinekurzestatistischeAuswertung.

4. Wertschöpfungskette und Kooperationspotential


Position der Clusterunternehmen in der Wert-schöpfungskette BeiderSuchenachKooperationsmöglichkeitenstelltsichdieFrage,anwelcherPositioninderWert-schöpfungskettesichdieeinzelnenUnternehmeneinesClustersbefinden.Diesistoftnichttrennscharfzubeantworten,davieleUnternehmenmehrereProdukteanbietenundmitunterschiedlichenFer-tigungstiefenarbeiten.AllerdingskannnurdurchdiesesZuordnungdasKooperationspotenzialanhandderSchnittstellenoderinnerhalbdereinzelnenWert-schöpfungsstufenabgeschätztwerden.GrundlagederBefragungwardieinAbb.7darge-stellteWertschöpfungskettederAutomatisierungs-technik.AnhanddererhaltenenInformationenwareineZuordnungderMitgliedsunternehmenzudeneinzelnenWertschöpfungsstufenmöglich.ZusätzlichkonntendieUnternehmensichalsSystemintegrato-renidentifizieren.DieserbereitszuvorerwähnteBe-griffstehtfüreinTätigkeitsprofilinderindustriellenAutomatisierungstechnik.DieSystemintegratorensindspezialisierteUnternehmen,dieeinzelneodermehreretechnischeSystemeinFertigungsanlagenin-tegrieren.SiebietendamiteineindividuelleLösungfürAutomatisierungsprozessedurchdieIntegrationverschiedenermeistexterngefertigterSysteme.

Methodik der UmfrageNachPrüfungdervorhandenenDatenderIHKDarmstadt,bestanddieNotwendigkeiteinerwei-terenBefragungderMitgliedsunternehmen.DiesewurdeinZusammenarbeitmitdemCluster-Ma-nagementvonderIHKDarmstadtdurchgeführt.ZuBeginnwurdeeinBefragungstextentworfen.DieserbestandzumeinenauseinerAufforderungzurTeilnahmeaneinerBefragungzurWertschöp-fungspositiondesUnternehmens.ZuanderenwardieWertschöpfungskettederAutomatisierungs-technikausAbb.7dargestellt.DieTeilnehmerwurdenaufgefordertdieWertschöpfungsstufen,dieihrUnternehmenabdeckt,anzukreuzen.

DieVersendungerfolgteüberdenE-MailVerteilerderAutomatisierungsregion,sodassalleMitglie-dersichanderBefragungbeteiligenkonnten.DerAufwandzurBeantwortungbetrugmax.2Minuten,sodasssichüber100MitgliederanderUmfragebeteiligten.

Abbildung 7: Wertschöpfungskette der Automatisierungstechnik


SystemintegratorenbeziehenihreKomponentenfürdietechnischenSystemevonverschiedenenHerstel-lernundübernehmendamiteineMittlerfunktionzwischenKundeundHersteller.DadurchverbindensieauchinnerhalbdesNetzwerksdieUnternehmenuntereinander.DurchdiesebesondereCharakteristikderUnternehmenimBereichderSystemintegrationkommtIhneneineherausragendeBedeutungzu.SiebietennichtnurPotentialfürKooperationenderHerstellerimNetzwerk,sondernkönnenauchselbstvonderZusammenarbeitderHerstellerprofitieren.HieraufwirdanspätererStelleausführlichereinge-gangen.ImZusammenhangmitderWertschöpfungsketteeinesUnternehmensdientdieFertigungstiefealsbe-schreibenderKostenbestimmungsfaktor.SiedefiniertdenAnteilanWertschöpfung,deneinUnternehmendurcheigeneProduktionimVerhältniszurinsgesamterforderlichenWertschöpfungfüreinEndprodukterbringt.DabeiistdieEntscheidung»Eigen-oderFremdfertigung«(Make-or-Buy)erheblichfürdenGradderFertigungstiefe.DieserkannanhandeinerFormeldurchdenQuotientenausBruttowertschöp-fungundBruttoproduktionswertberechnetwerden.InderFertigungsindustrieunterscheidetgenerellmanzweimöglicheStrategien.EntwederkanneinUnternehmendiegesamteWertschöpfungvomRohmaterialbiszumEndproduktselbstdurchführen,odereswirdnureinbestimmterUmfanganWert-schöpfungselbstproduziert,derfehlendeWert-schöpfungsanteilwirddurchMarkttransaktionenvonexternenLieferantenbezogen.LetzterederbeidenStrategienscheintbesondersfürMitgliedsunterneh-meneinesClustersvonVorteilzusein,dadurchKo-operationenmitanderenUnternehmendesClustersdernichtselbstproduzierteWertschöpfungsanteilgedecktwerdenkann.[8]

ImkonkretenFallderAutomatisierungsregionhandeltessichgrößtenteilsumkleinebismittelstän-discheUnternehmen.DiesearbeitenhauptsächlichmitkleinenFertigungstiefen.Dasbedeutet,siehabeneinengeringenAnteilaneigenerWertschöpfungamEndprodukt,aberauchkleinereInvestitionenimVergleichzuUnternehmenmiteinergroßenFerti-gungstiefe.DieFokussierungaufdieKernkompeten-zenimUnternehmenisthierbeiderentscheidendeErfolgsfaktor.

Kooperationsmöglichkeiten innerhalb der Wert-schöpfungsaktivitäten DurchdenregionalenZusammenschlussvonUn-ternehmenausgleichenBranchenzueinemClus-ter,entstehenMöglichkeitenderZusammenarbeit.BesondersimHinblickaufdieWertschöpfungsketteexistiertPotentialfürWettbewerbsvorteiledurchge-zielteKooperationenzwischenzweiodermehrerenUnternehmen.Abb.8veranschaulicht,inwelchenBereichenderWertschöpfungskettenachPORTERKooperations-möglichkeitendurchClusterbzw.Netzwerkeent-stehenkönnen.DierotmarkiertenBereichesymbo-lisierendieAktivitätenderWertschöpfungskette,indenenChancenfürWettbewerbsvorteileliegen,wenneszueinergezieltenAbstimmungbzw.Ko-operationmitanderenUnternehmendesClusterskommt.FürdieeinzelnenAktivitätenbedeutetdiesimkonkretenFall:

• Eingangslogistik:DieserBereichdesUnterneh-mensstelltdieSchnittstellezudenvorgelagertenWertschöpfungskettenvonZuliefererndar.DurcheineeffizienteKoordinierungdesEingangesanRoh-,Hilfs-undBetriebsstoffenkönnenKosten-undZeitvorteileentstehen.Systeme,wiez.B.eineJust-in-timeProduktionoderÄhnlicheslassensichaufGrundderregionalenNähezwischendenGeschäfts-partnerneinfacherrealisieren.


Abbildung 8: Wertschöpfungskette (Quelle: Porter (2000), S. 66).

• Ausgangslogistik:AlsGegenstückzurEingangslo-gistikstelltdieserBereichderWertschöpfungskettedieSchnittstellezwischendembetrachtetenUnter-nehmenunddennachgelagertenKunden,Konsu-mentenoderHändlerndar.GenauwieimBereichEingangslogistikkanneineausgereifteZusammen-arbeitChancenaufWettbewerbsvorteiledarstellen.HandeltessichumZulieferunternehmenkommtesdurchdieKundennäheinnerhalbeinesClusterszukurzenTransportwegen,waseinenKostenvorteilzurFolgehat.ZusätzlichgestattetdieNähezumAbsatz-markteinequalifiziertereAbschätzungderNachfra-gebedingungenundAnforderungen.• Kundendienst:DieseAktivitätenthältwenigPoten-tialfürWertsteigerungen,obwohldieMöglichkeitbesteht,dassmehrereUnternehmenmitähnlichenEndproduktenimBereichdesKundenservicekoope-rieren,umSynergieeffekteauszunutzenundeineoptimaleKapazitätsauslastungzugarantieren.• Beschaffung:ImBereichderEinkaufsaktivitätenbestehtdieMöglichkeitvonlegalenAbsprachenzwi-schendenKäufern,sodasseinegewisseMachtpositi-ongegenüberdenLieferantenerreichtwerdenkann. • Technologieentwicklung:DiewohlgrößtenVorteiledurchClustersindindenForschungs-undEntwick-lungsaktivitätenangesiedelt.DurchKooperationenbeibestimmtenFuE-Projektenistesmöglich,die

KompetenzenundRessourcen(wiez.B.dasKnow-how,qualifizierteMitarbeiteroderkostenintensiveMaschinenundMaterial)zukombinieren.SowerdennichtnurInnovationenangestoßen,sondernkönnengemeinsambiszurMarktreifeentwickeltwerden,mitdemZiel,dassallebeteiligtenUnternehmenvondenSynergie-Effektenprofitieren.DiePotentialefürWettbewerbsvorteileinderWert-schöpfungskettesindimModellnachPORTERrelativallgemeinformuliert.DieWertschöpfungsketten-analyselässtsichsomitaufbeliebigeUnternehmenanwenden.ImkonkretenFallwerdenaberUnterneh-menderAutomatisierungsbranchebetrachtet.DieserBrancheliegtdiezuvordargestelltespezifischeWert-schöpfungskettederAutomatisierungstechnikzu-grunde.SiesetztsichausderübergeordnetenStufederSystemintegratorenundfünfHauptstufensowiedenjeweiligenUnterstufenzusammen.Derfünfstu-figeProzessbeginntimEngineeringundendetmitdenAfter-Sales-Dienstleistungen.DieUnterstufenwerdenfarblichunterteiltinProduktionsaktivitätenundDienstleistungen.ChancenzurKooperationbestehenunteranderemimBereichForschungundEntwicklung.DiealsInnovationskooperationbezeichneteGemeinschafts-arbeithatindenletztenJahrenstarkanBedeutunggewonnen.DarüberhinausisteineZusammenarbeitinallenBereichenderFertigungdenkbar.


DerAustauschvonRessourcenundKompetenzenwiez.B.kostenintensiveMaschinenkapazitätenodereffizienteProduktionsverfahrenwirdvorallemdurchdieregionaleNähederPartnerinnerhalbdesClustermöglich.SolangekeinedirekteKonkurrenzbesteht,isteinTransfergegenEntgeltfürbeideSeitenprofi-tabel.GleichesgiltfürdieBereichedesTests,dahierebenfallsoftteureMessapparaturennotwendigsind.ImRahmenderAuslieferungkönnenSysteminteg-ratorenbeiderInstallationbeimKundenvoneinerintensivenZusammenarbeitmitdenZuliefererndereinzelnenKomponentenprofitieren.DurchSpezialis-tenvonderjeweiligenFirmakanneinereibungsloseIntegrationgewährleistetwerden.FürServiceundWartungergibtsichdasimvorherigenAbschnittbe-schriebenePotentialausdemBereichKundendienst.DieseArtenvonZusammenschlüssenaufderselben,einervor-odernachgelagertenodereinerunver-bundenenWertschöpfungsstufewerdenalsvertikaleIntegrationbezeichnet.DabeikommteszueinerKombinationderRessourcenundKompetenzenderClusterunternehmenmitgeringemKapitalaufwand.DiesführtwiederumzuwirtschaftlichenEffizienzge-winnen.KonkreteMöglichkeitenfürKooperationeninnerhalbderAutomatisierungsregionwerdenimfolgendenKapitelexemplarischvorgestellt.Wertschöpfungsstufen mit Zuordnung der Cluster-unternehmenAufGrundlagederbereitsbeschriebenenWert-schöpfungskettederAutomatisierungsregionwirdindiesemAbschnittderZuordnungsprozessderClus-terunternehmenzudeneinzelnenWertschöpfungs-stufenerläutert.DieZuordnungbasiertzumeinenaufbereitsvorhandenenDatenderIHKDarmstadtinFormeinerKlassifikationstabelle.ZumanderenaufderAuswertungderimvorigenAbschnitterwähntenBefragung.

DieserlaubtimFolgendeneinequalifiziertereZu-ordnungderClusterunternehmenzudeneinzelnenWertschöpfungsstufen.DiesystematischeDarstellungallerDatenwirddurchdasProgramm»MicrosoftExcel2010«gewährleistet.DabeifindetderAnwen-derzunächstdieWertschöpfungsketteimerstenTabellenblattaufgeführt.DurchdenKlickaufdiejeweiligeWertschöpfungsstufe,werdenimfolgendenTabellenblattdieUnternehmenangezeigt,dieaufdieserStufetätigsind.NebendemFirmennamenhatderNutzerZugriffaufweitereUnternehmensinfor-mationenwieAdresseoderAnsprechpartner.HinzukommteineKlassifizierungnachProduktgruppen,diegleichzeitigdenTätigkeitsbereichdesUnterneh-mensbeschreibt.ZusätzlichistimzweitenTabellenblattderExcel-TabelleeinestatistischeAuswertungderVerteilun-geninFormeinesSäulendiagramms(sieheAbb.9)dargestellt.

Verteilung entlang der WertschöpfungsketteDieserAbschnittsolleinenkurzenÜberblicküberdieVerteilungderClusterunternehmenandenverschie-denenWertschöpfungsstufenvermitteln.HierfürwirdeinegraphischeDarstellunginFormeinesSäulendiagrammesverwendet.InAbb.9istdieVer-teilungderUnternehmenüberdieWertschöpfungs-stufendargestellt.EinegewisseBündelungergibtsichindenBereichenPlanung&Beratung,sowieinderProgrammierung,wasaufdieIntegrationderIHK-Datenzurückzuführenist,dieaufdieseBereichefokussierten.DesWeiterenkannfestgehaltenwerden,dassjederBereichmitmindestens20Unternehmenvertretenist.BesonderspositivhervorzuhebenistdierelativhoheAnzahlanSystemintegratoren,dadiesewiebereitserwähnteingroßesPotentialfürdieRegionverkörpern.


EbenfallspositivzubewertenistdiestarkeAus-prägungimBereichForschung&Entwicklung.SieunterstreichtdieVorreiter-Funktionbzw.diePionier-StellungderUnternehmenundForschungseinrich-tungenimNetzwerk.DasFraunhoferInstitutIITBveröffentlichteeineAuflistungder15wichtigstenTrendsetterundTechnologieführerderAutomati-sierungsbrancheinDeutschland.DavonsinddiefolgendensiebenUnternehmeninderAutomatisie-rungsregionvertreten:•ABBAutomationProductsGmbH•BoschRexrothAG•Bihl+WiedemannGmbH•DeutschmannAutomationGmbH•Endress+HauserGmbH&Co.KG•RockwellAutomationGmbH•SiemensAGBeidenaufgeführtenUnternehmenhandeltessichgrößtenteilsumSystemintegratorenbzw.Unterneh-men,diealleWertschöpfungsstufenabdecken.SieallehabendurchihrebesondersstarkausgeprägtenRessourcenundKompetenzengroßenAnteilanderführendenRollederAutomatisierungsregionimnati-onalenundinternationalenWettbewerb.[9]AufderStufeHerstellung/FertigungsinddieUnter-nehmengleichmäßigverteilt.LediglichderBereich

ProgrammierungstichtausdenbereitsgenanntenGründenheraus.DerBereichLogistik&TransportweißtdiegeringsteAnzahlanUnternehmenauf.DiesistaufdenOutsourcing-ProzessvonLogistik-Dienstleistungenzurückzuführen.Zusammenfassendistfestzuhalten:esbestehteinerelativausgewogeneVerteilungüberdieWertschöp-fungsstufenimNetzwerk.FehlendeTätigkeitsfeldersindnichtvorhanden,sodassdieAutomatisierungs-regionstrukturellgutaufgestelltist.

4.2 Entwicklung von strategischen Handlungs-empfehlungen AufGrundlagederWertschöpfungskettenanalyseausdemvorangegangenKapitelwerdennunHandlungs-empfehlungenfürweitereCluster-AktivitätenindernahenZukunftvorgestellt.

Kooperationspotential der Systemintegratoren

ImvorherigenKapitelwurdebereitsdieBedeutungderSystemintegratorenfürdieAutomatisierungsre-gionbetont.AnhandderdurchgeführtenBefragungkönntenüber30UnternehmenalsSystemintegrato-renidentifiziertwerden.DieseUnternehmenbergengroßesPotentialfürKooperationeninnerhalbderAutomatisierungsregion,wennsiealsVermittlerundBindegliedzwischendenZulieferernfungieren.

Abbildung 9: Wertschöpfungsstufen-Verteilung der Clusterunternehmen


DurchdieIntegrationverschiedenerEinzelteilebzw.-systemezurErzeugungeinesautomatisiertenPro-zessesbeimAuftraggeberwerdenmehrereUnter-nehmenindenLeistungserstellungsprozesseinge-bunden.HandeltessichdabeiumUnternehmenausderAutomatisierungsregion,profitierennichtnurdieZulieferer.AuchdieSystemintegratorenkönnenKostenvorteileausnutzen,dabspw.TransportkostendurchdieregionaleNähegeringerausfallen.Hinzukommt,dassdurchdiepersönlicheKommuni-kationmitdenLieferanteneventuelleProblemstel-lungenbesserüberwundenwerdenkönnen.DurchdieZusammenarbeitmitspezialisiertenInge-nieurbüroskönnenindividuelleAutomatisierungs-prozessebeimKundenimplementiertwerden.DabeiprofitierendieSystemintegratorenvomspezifischenKnow-howderkleinenUnternehmen.ImGegenzugkönnenkostenintensiveRessourcenundKompeten-zenvomSystemintegratorbereitgestelltwerden.

Bilaterale Kooperationen in der Automatisie-rungsregion DieErgebnissederBefragungzurWertschöpfungs-kettederAutomatisierungsregionsollenindiesemAbschnittgenutztwerden,umkonkreteUnterneh-menvorzustellenunddieseinVerbindungmitge-eignetenKooperationspartnernzusetzen.DabeifälltdieWahlzunächstimRahmendieserStudieaufdiefolgendensiebenFirmen,diebesonderesInteresseanKooperationenvermittelthaben.(1) Robot Technology GmbH (Kleinostheim)

BeiderRobotTechnologyGmbHhandeltessichumeinenSystemintegrator.KernkompetenzendesUnter-nehmenssinddasLaserschneidenvonKunststoffbau-teilen,dieClipsmontageinKunststoffbauteile,derautomatischeKlebebandauftragsowiedieMontagevonKompaktzellenfürunterschiedlichsteAufgaben-stellungen.

(2) Crisplant GmbH (Rödermark)

CrisplantisteinweltweitführenderAnbietervonIntralogistik-Lösungen.ZudenKernkompetenzendesUnternehmenszählendieFertigungvonMate-rialflusssystemenundSortierlösungenanFlughä-fen,Postverteilzentren,VersandhäusernundinderIndustrie.(3) Fördersysteme Engineering GmbH (Darmstadt)

DieFördersystemeEngineeringGmbHistspeziali-siertindenBereichenBodenfördertechnikfürdieAutomobilindustrieundderKonstruktionenvonindustriellenFörderanlagenfürMaterialflussundFertigung.(4) Moba Mobile Automation AG (Dreieich)

DieMobaMobileAutomationAGistnacheigenenAussagenTechnologieführerbeispeziellenAutomati-sierungstechnikenindenBereichendesBaubetriebs(Nivellierung,Abstandsregelung,Temperatur-undZündüberwachung),derAbfallentsorgung(Wäge-undIdentifikationssystem,Telematik,Fuhrparkma-nagement,Software,Elektronikkomponenten)undderLandwirtschaft(Wägeelektroniken,Drucker,Wägesensorik).(5) WECO GmbH & Co. KG (Hanau)

AlsIndustriepartnerfürCNCWerkzeugmaschinenbietetdasUnternehmennichtnurhochwertigeCNCMaschinen,sondernzusätzlichauchKundendienst,SchulungenundMaschinenumzüge.(6) as*-automation-services GmbH (Niddatal)

DasDienstleistungsunternehmenas-automation-servicesGmbHverstehtsichalsSystemintegratorundrealisiertProjekteinderindustriellenAnlagen-,


Maschinen-undGebäudeautomatisierungmitHilfevonspeicherprogrammierbarenSteuerungen(SPS)undVisualisierungssystemen.EsbietetKomplett-lösungenindenBereichenSoftwareengineering(Programmierung)undHardware-Engineering(Elek-troplanung,EMSRTechnik,Feldplanung)inklusiveSchaltschrankbau.

(7) EDAG Engineering + Design AG (Rüsselsheim)

DieEDAGEngineering+DesignAGistebenfallseinSystemintegratorundunabhängigerEntwicklungs-partnerfürmaßgeschneiderteundfertigungsopti-mierteKonzepteundLösungenimBereichMobi-lität.DieKompetenzendesUnternehmensliegenvoralleminderEntwicklungkompletterModule,Fahrzeuge,DerivateundProduktionsanlagenebensowiederModell,-Prototypen-,SonderfahrzeugbauundderKleinserienfertigung.HinzukommtdieRealisierungkompletterProduktionsanlagenfürdenKarosserierohbauunddieFahrzeugmontage.

DieregionaleNähederUnternehmenistbesonderszuunterstreichen.WieinAbb.10zuerkennenist,habenallesiebenFirmenihrenSitzimUmkreisvon20kmumFrankfurtamMain.DiekurzenWegezwischendenUnternehmensindeinwichtigerGrundfürdasstarkeKooperationspotentialderRegion.DieErgebnissedersiebenUnternehmenbeiderBefragungzurWertschöpfungskettesindderExcel-Dateizuentnehmen.Darausistzuerkennen,dassessichbeiderRobotTechnologyGmbHumeinenSystemintegratorhandelt,derzusätzlichalleweite-renWertschöpfungsstufenabdeckt.DasGleichegiltfürdieEDAGEngineering+DesignAG.AlsweitererSystemintegratorbefindetsichdieas-automation-servicesGmbHunterdensiebenbetrachtetenUn-ternehmen.DasUnternehmenistjedochnichtaufallenWertschöpfungsstufenvertreten.DetailliertereInformationenzudenweiterenUnternehmensinddemAnhangzuentnehmen.

Abbildung 10: Anordnung der sieben Unternehmen in der Region Rhein-Main-Neckar (Quelle: google.maps)

* Abkürzung für Elektrisches Messen, Steuern und Regeln vgl. http://emsr-technik.eu/ * Vgl. as-automation-services GmbH (2011)


Kooperation 1:DurcheineUntersuchungderWert-schöpfungsstufensowiederjeweiligenTätigkeitsbe-reichederUnternehmen,istz.B.eineKooperationzwischenderEDAGEngineering+DesignAGundderCrisplantGmbHoderFördersystemeEngineeringGmbHdenkbar.BeideletztgenanntenUnternehmenstellenFördertechnikenfürdieAutomobilindustrieher.DieEDAGEngineering+DesignAGrealisiertalsSystemintegratorkompletteProduktionsanlagenfürdenKarosserierohbauunddieFahrzeugmontage.InfolgeeinerKooperationkönntedieEDAGEnginee-ring+DesignAGdiefachspezifischenKompetenzenderbeidenExpertenaufdemGebietFörderanlageninihreProjekteintegrieren.AnhandderErgebnis-sederBefragungkannderProjektleiterderEDAGEngineering+DesignAGbewerten,welcheweiterenLeistungendiejeweiligenpotentiellenKooperations-partneranbieten.Dabeiistbspw.festzustellen,dassdieFördersystemeEngineeringGmbHimGegensatzzurCrisplantGmbHeineInstallationbeimKundenanbietenkann.Kooperation 2: EineKernkompetenzderCrisplantGmbHliegthingegeninderProgrammierungvonAutomatisierungsprozessen.Dieas-automation-servicesGmbHkönntevondieserKompetenzbeiindustriellenAutomatisierungsprojektenprofitieren,daindiesemZusammenhangzumeisteineSpei-cherprogrammierbareSteuerung(SPS)verwendetwird.IngemeinsamenProjektenkönntendiebeidenUnternehmenihreKompetenzenimSinnedesRela-tionalViewbündelnunddamiteinenhöherwertigenOutputerzeugen.

Kooperation 3: EineweitereKooperationsmöglich-keitbestehtzwischenderMobaMobileAutomationAG,dieimBereichderHerstellungihrerAutomati-sierungsproduktemitderRobotTechnologyGmbHzusammenarbeitenkönnte.DurcheineAusnutzungderKernkomptenzenderRobotTechnologyGmbHimBereichdesLaserschneidensoderderClipsmon-

tagekönntendieelektronischenKomponentenderMobaMobileAutomationAGeinenhöherenQuali-tätsstandarderreichen.

Kooperation4:AucheineZusammenarbeitvonzweiSystemintegratorenistmöglich.DieRobotTech-nologyGmbHkönntemitihrenKompetenzenimBereichRobotikdieEDAGEngineering+DesignAGbeiAutomobil-Projektenunterstützen.NichtnurbeidieserArtvonProjekten,sondernbeieinemGroßteilderindustriellenFertigungsprozessewerdenCNC-Maschineneingesetzt.IndiesemFallbietetsichalsSpezialistdieWECOGmbH&Co.KGalsKooperati-onspartnermitbesonderenRessourcenundKompe-tenzenimBereichCNCWerkzeugmaschinenan.


InAbb.11sinddieerwähntenKooperationsvorschlä-geinnerhalbderWertschöpfungskettederAutoma-tisierungsregiondargestellt.DabeiistjeweilseinUnternehmeneinerWertschöpfungsstufezugeordnet.DurchdierotenKreisesinddieKooperationspartnermiteinandergraphischverbunden.

BeidenaufBasisderWertschöpfungsstufenundTä-tigkeitsbereicheaufgeführtenKooperationenhandeltessichselbstverständlichnurBeispiele,diemitHilfedesToolsermitteltwerdenkonnten.EszeigtsichjedochschonbeidiesergeringenAnzahlanUnter-nehmen,welchezahlreichenKombinationenvonRessourcenundKompetenzenmöglichsind.Vorstell-barwäredarüberhinausauchdieKooperationvonmehrerenUnternehmenaufeinerWertschöpfungs-stufe,z.B.zueinemintensivenErfahrungsaustauchzueinembestimmtenThema.

ImfolgendenAbschnittsollenHandlungsempfehlun-generarbeitetwerden,mitdenensichdieAutoma-tisierungsregionweiterentwickelnkannundsomitseinenMitgliederneinennochgrößerenNutzenstiftet.

Abbildung 11: Kooperationsvorschläge innerhalb der Wertschöpfungskette


AufbauendaufdenMaßnahmendesCluster-Ent-wicklungsmodellslassensichkonkreteHandlungs-empfehlungenfürdieweitereEntwicklungderAutomatisierungsregiongeben.Zielsollessein,denClustervoneinemgefördertenVerbundhinzueinemvonseinenMitgliedernfinanziertenNetzwerkzuentwickeln.DamitwürdennachhaltigeStrukturenentstehen,ausdenendieUnternehmenWettbe-werbsvorteilegenerierenkönnen.

5.1 Erfahrungsaustausch durch Automatisierungs-treffenEineMöglichkeitdesErfahrungsaustauschssinddieAutomatisierungstreffen.DiesefindenbereitsstattundkönntenmitdemZieleinesthemenorientiertenErfahrungs-undWissensaustauschfortgeführtwer-den.ImSinnedesRelationalView,derunterande-remeineKombinationendesKnow-howszwischendenClusterunternehmenbeschreibt,könnendieseVeranstaltungenInnovationenanregenoderbran-chenspezifischeInformationenvermitteln.DerErfahrungsaustauschfindetbislangabernochohnekonkreteErgebnissestatt.ErfahrungsgemäßentstehteinMehrwertfürdieTeilnehmervorallemdann,wennErgebnissedesAustauschsschriftlichfestgehaltenwerden.DamitkönnendieTeilnehmerzueinemspäterenZeitpunktwiederandasThemaanknüpfenoderbeiInteressedasThemainFormeinesKooperationsprojektesvertiefen.5.2 Fach-WorkshopsFach-Workshopswerdenbereitsinanderenerfolg-reichenClusternderRegionveranstalten.DabeiistesdasZiel,meistzueinemtechnologischenThemaauchexterneExpertenfürVorträgeundDiskussio-neneinzubinden.DieFachworkshopsrichtensichandiefachlichenMitarbeiterimUnternehmen,damitwürdesichauchderKreisderamClusterbeteiligtenPersonenetwaserweitern.

Fach-WorkshopskönntenvierteljährlichstattfindenundmitmehrerenVorträgeneinFachthemaausderAutomatisierungstechnikbeleuchten.ImAnschlusshabendieTeilnehmerdieMöglichkeitsichinkleinenGruppenzuarbeitenundsichauszutauschen.ModeriertwürdedieVeranstaltungvoneinemExper-ten(z.B.MitarbeiteraneinemtechnischenInstitut).

ZumjetzigenZeitpunktbestehtbereitsinArbeits-kreisfürRobotik,wobeihiernochkeinekonkretenErgebnisseveröffentlichtsind.ZusätzlichbietetdieAutomatisierungstechnikeineVielzahlanweitereninteressantenThemen.AucheineZusammenarbeitmitForschungseinrichtungenwiez.B.dentechni-scherLehrstühlenderTUDarmstadtistdenkbar.Da-durchkönntenProjektarbeitenmitFörderoptionenentstehen,diewiederumzuWettbewerbsvorteilenfürdiebeteiligtenUnternehmenführen.

5.3 Unterstützende ToolsDerExpertenpoolisteineSuchmaschine,dieeinko-operationsorientiertesRecherchierennachleistungs-starkenUnternehmenundForschungseinrichtungeninderRegionRhein-Main-Neckarzulässt.MitHilfedesExpertenpoolsistesmöglich,inIndustrie-undClusterverbündenderenPotentialumfassendundaussagekräftigzuerfassen.LautdemHerstellerderSoftwaresinddieZiele:»Kompetenzenfinden–Ko-operationenfördern–dasNetzwerkstärken«.

DasToolgenerierteinUnternehmenskompetenzpro-filausderFirmenwebseite,Unternehmensdokumen-ten,Firmenbroschürenoder-flyeroderdemfirmen-eigenenEmail-Newsletter.DabeiistkeinemanuelleDateneingabenotwendig.DasSystemüberprüftregelmäßigdieFirmenwebsiteundgarantiertsomitdieAktualitätdesUnternehmenskompetenzprofils.AndereInformationsquellenkönnenandasSystemgesendetwerden,dasdieseindasjeweiligeProfilaufnimmt.

5. Entwicklung der Cluster-Struktur


BereitsAnfang2011wurdedieSuchmaschineaufderInternetpräsenzderAutomatisierungsregionimplementiert.IsteinUnternehmenaufderSuchenacheinemspezialisiertenZuliefereroderKoope-rationspartner,liefertdasSystemnachEingabeeinesbestimmtenSuchbegriffesdierelevantenbzw.passendenUnternehmen.DiegenerierteTrefferaus-gabeistinAbb.12beispielhaftfürdenSuchbegriff»Laserroboter«aufgeführt.ZusätzlichzumFirmen-nameerhältderSuchendeInformationenüberdenUnternehmensstandortsowieKontaktinformationeninFormvonE-MailAdressen,HomepagesundTele-fonnummern.FürdieAutomatisierungsregionbildetderExper-tenpoolsomiteinebranchen-spezifischeCluster-Plattform,durchdieeinschnellesundeffektivesAuffindenundKontaktierenvonfachkundigenUnternehmenausderRegionmöglichist.DenkbarwäreaucheineIntegration,derdurchdieBefragunggewonnenenDatenüberdieWertschöp-fungspositionderMitgliedsunternehmenindasSys-temdesExpertenpools.Damitwärenfürdassuchen-deUnternehmenzusätzlichInformationenüberdieweiterenTätigkeitsbereichesichtbar.

Abbildung 12: Trefferausgabe des Expertenpools


5.4 Cluster-StrukturGrundlagefürdieaufgeführtenCluster-AktivitätenisteinegeeigneteCluster-StrukturinderAutomati-sierungsregion.DieErgebnisseeinerUmfragezumExpertenpool,durchgeführtvonderHESSENMETALLCluster-Initiative,verdeutlichendasInteressederUnternehmenaneinemprofessionellkoordiniertenCluster-Verbund.

DiedargestelltenAbb.13und14zeigendieErgeb-nissederBefragunginKreisdiagramm-Form.Dabeiistzuerkennen,dassüber80ProzentderMitglieds-unternehmendurchdenExpertenpool(unddamitauchdurchdieAutomatisierungsregion)denKon-taktzuanderenUnternehmensuchen.DieszeigteindeutlichesInteressederUnternehmenanB2B-BeziehungenunddamitdenverbundenbilateralenKooperationenundgemeinschaftlichenProjektarbei-teninnerhalbderRegion.Ähnlichsinddie30ProzentderBefragteninFrage6(sieheAbb.14)zuverstehen.SiewünschensicheinestärkereVernetzungmitanderenUnternehmenderAutomatisierungsregion.Deutlichwirdauchdas

InteresseanthemenbezogenenArbeitskreisendurchfasteinDrittelderBefragten.SolcheArbeitskreisekönntensichauseinemWorkshopergeben,wenndieteilnehmendenUnternehmendasPotenzialfüreinelangfristigeZusammenarbeitdarinsehen.

WiebereitserwähntkanneinClusternurmiteinerausgereiftenStrukturfunktionieren.AufBasisderErgebnissederWertschöpfungskettenanalyseundderBefragungzumExpertenpoolkönntesichdieCluster-Struktur,wieinAbb.15dargestellt,entwickeln.

Abbildung 14: Auswertung der Umfrage zum Expertenpool

(Frage 6)

Abbildung 13: Auswertung der Umfrage zum Expertenpool

(Frage 5)


DieumeinigeElementeerweiterteCluster-StrukturderAutomatisierungsregionbeinhaltetimKerneinprofessionellesCluster-Management,welchesso-wohldieGruppeaktiverMitgliedersteuert,alsauchdieGruppederassoziiertenMitgliederkoordiniert.NebendemCluster-ManagementwirddasClusterbesondersvoneinerLenkungsgruppe,bestehendausbesondersaktivenUnternehmernderAutomatisie-rungsregion,geprägt.DieseGruppeübernimmteineFührungsrolleundlegtgemeinsammitdemCluster-ManagementdieStrategie(»dieLeitplanken«)derClusterarbeitfest.

NebendembereitsvorhandenenArbeitskreisRobotiksindweitereArbeitskreisezugründen,dieaktuelleThemenderAutomatisierungstechnikaufgreifen.ZusätzlichsolleninZukunftFach-Workshopsbzw.Se-minareangebotenwerden.FernerwerdenbilateraleKooperationeninFormvonProjektarbeitenangeregtundkoordiniert.

NebendieserGruppeaktiverMitgliederbestehtdieAutomatisierungsregioninsgesamtweiterhinauseinerGruppevonassoziiertenMitgliedern.DieseerhaltensämtlicheNewsundnehmenandenAu-tomatisierungstreffenteil.DieseTeilnahmesollteweiterhinkostenlosangebotenwerden,umdieEinstiegshürdenzurTeilnahmeanderAutomatisie-rungsregionniedrigzuhalten.DieGruppeaktiverMitgliederhingegenwirdfinanziellandenKostenfürdasCluster-Managementbeteiligt,dasievondenumfangreichenVorteilenderAktivitäteninderAuto-matisierungsregionexklusivprofitieren.Zielsollteessein,dieGruppeaktiverMitgliedersoweitauszuwei-ten,dasssichnachAblaufderFörderungdasCluster-ManagementvollständigüberdieMitgliedsbeiträgefinanzierenkann.

Abbildung 15: Erweiterte Cluster-Struktur der Automatisierungsregion


5.5 Einbindung externer ExpertenDieEinbindungexternerExpertenkannaufvielfälti-geWeiseerfolgen.Angefangenbeider(1)Professi-onalisierungdesCluster-Managementsüberdie(2)ZusammenarbeitbeiFach-Workshopsbishinzur(3)LeitungeigenerArbeitskreise.

(1)SeitvielenJahrengibtesbereitsähnlicheClus-ter,dieerfolgreicheineGruppeaktiverzahlenderMitgliederleiten.ÜberVernetzungsplattformenaufdeutscherundeuropäischerEbeneließeBeratungfürdieWeiterentwicklungdesCluster-Managementseinholen.DarüberhinaussolltemittelfristigeinBenchmarkingdesCluster-Managementsangestrebtwerden,z.B.überdieKompetenznetzeDeutschlandinBerlin.DamitwäreeinVergleichzuCluster-Ma-nagementinanderenRegionenmöglich.(2)DasKnow-howfürdieFachworkshopskannent-wederüberMitgliedsunternehmeneingebrachtwer-denoderüberUnternehmenausanderenRegionen,diebereitsind,beiderGestaltungeinesWorkshopsmitzuwirken.JeprominentermitwirkendeUnter-nehmensind,destogrößeristdieAkzeptanzsolcherWorkshops.AuchhierkönntenUnternehmenausbefreundetenClusternangefragtwerden,dadiesevomGrundeherübereineKooperationsbereitschaftverfügen.(3)DieLeitungeinesfachlichenArbeitskreisver-langgeradebeitechnologischenThemeneinegroßeExpertise,umdieTreffenvor-undnachbereitenzukönnen.DenkbarwäreeszumBeispiel,einzelneArbeitskreiseanForschungsinstitutezuübergeben,diedieseinengerAbstimmungmitdemCluster-Managementleiten.NebendemEinbindenexternerExpertenwürdeeinesolcheVorgehensweisezurEntlastungdesCluster-Managementsbeitragen.

5.6 Internationale Kooperationen VieleUnternehmenderAutomatisierungsregionsehensicheinemstarkenglobalenWettbewerbausgesetzt.DerDruckzurInternationalisierungwirdtendenziellnochzunehmen.DasCluster-Manage-mentkanndaherseineMitgliedsunternehmenbeiderInternationalisierungunterstützen.

DenkbarwärezumBeispieleineKooperationvonMitgliedsunternehmen,zurReduzierungvonMark-terschließungskosten(gemeinsameMarktstudien,Er-mittlungvonSourcingPotenzialenetc.).DazuzähltauchdieVorbereitungvonDelegationsreisenodergemeinsameMesseauftritteineinembestimmtenLand.DieIHKinKooperationmitdenAuslandshan-delskammernbietetdazuoptimaleVoraussetzungen.BeiderSuchevonKooperationspartnernwärezudemeineVernetzungmitanderenMechatronik-ClusterninEuropaeineguteGelegenheitseinenMitgliedsun-ternehmeneinenMehrwertanzubieten.EuropaweitexistierenCluster-Netzwerke(zufindenunterhttp://www.cluster-collaboration.eu)beidenenmanleichtZugangzuverwandtenClusterninanderenRegionenerhält.KooperationenwärenzumBeispielleichtdenkbarmit

-Mechatronik-ClusterOberösterreich(Österreich)-MechanicsValley(Frankreich)-Produktionstechnik(Deutschland,NRW)-FlandersMechatronicsDevelopmentCentre(Belgien)

BeiTeilnahmeanCluster-KonferenzenkanndasCluster-ManagementpersönlichenKontaktzupoten-tiellenPartner-Clusternsuchen.


ZieldervorliegendenStudiewares,dieStrukturenderAutomatisierungsregionRhein-Main-NeckarausSichtdesstrategischenManagementszuanalysierenunddieMitgliedsunternehmenentlangderWert-schöpfungsketteeinzusortieren.ZusätzlichsolltenHandlungsempfehlungenfürzukünftigeCluster-AktivitätenundEntwicklungderCluster-StrukturausdenErgebnissenderdurchgeführtenAnalyseabge-leitetwerden.DabeiwurdedieNotwendigkeiteinerzusätzlichenDatenerfassungerkanntunddurcheineBefragungderMitgliedsunternehmenerfüllt.AufbauendaufderBranchenstrukturanalysewur-denenormePotentialefüreineweitereerfolgreicheEntwicklungderAutomatisierungsregionidentifi-ziert.BislangwerdendieMitgliederimWesentlichennurüberdieAutomatisierungstreffenangesprochen.KünftigkönnteentsprechendderHandlungsempfeh-lungeneindeutlichbreiteresAngebotfürdieMitglie-derentstehen.

ImFokusdieserStudiestanddieEntwicklungeinesToolszurWertschöpfungskette,indemalleUnter-nehmen–jenachVerfügbarkeitderDaten–entlangdereinzelnenWertschöpfungsstufeneingeordnetsind.DieentstandeneExcel-KlassifizierungstabellefasstdieErgebnissezusammenundbietetfürdasCluster-ManagementdieMöglichkeit,Kooperations-potenzialezuidentifizierenundmöglichePartnerge-zieltanzusprechen.DasToolsollteinregelmäßigenAbständenaktualisiertwerden,umfürzukünftigeRecherchenundAnalysenvondenClusterunterneh-men,VerbändenundKammerngenutztwerdenzukönnen.DieweiterenHandlungsempfehlungensindeingebet-tetineineneueCluster-Struktur,indereineGruppeaktiverMitgliederaucheinenfinanziellenBeitragzurDeckungderKooperationskostenleistet.Damitwirdesmöglich,dieAutomatisierungsregionüberdieWachstumsphaseindiePhasederNachhaltigkeitzu

überführenundfürdieUnternehmeninderRegioneinelangfristigePerspektivefürihreWettbewerbsfä-higkeitaufzubauen.

6. Fazit und Ausblick


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Literaturhinweise


ImpressumTechnische Universität DarmstadtBetriebswirtschaftslehre:FG Cluster- & WertschöpfungsmanagementHochschulstr. 164289 Darmstadt

Autoren:Dr. Alexander BodeErik Koppermann

Eine Studie zur Cluster-Entwicklung in der Region Rhein ...€¦ · Dem Fiskus komme dabei die...

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