Einführung / Organisation der Versorgung · Berlin, 3. März 2016. 2 ... Ecological Eco Economic...

#UPJ16

Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit und „Shared Value“

– kritische Bestandsaufnahme

Dr. Florian Lüdeke-FreundUniversity of Hamburg

ModerationMoritz Blanke, UPJ

Dr. Florian Lüdeke-Freund Universität Hamburg | Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Professur für Kapitalmärkte und Unternehmensführung www.SustainableBusinessModel.org

Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit UPJ Jahrestagung „CSR und soziale Kooperationen“ Berlin, 3. März 2016

http://www.wiso.uni-hamburg.de/

www.SustainableBusinessModel.org 2

� Welche Rolle spielen Unternehmen bei der Bewältigung

gesellschaftlicher Herausforderungen?

� Was ist der strategische Nutzen verantwortlicher Unternehmensführung?

� Wie profitiert die Gesellschaft?

� Wie gelingt die praktische Umsetzung?

Leitfragen



� Welche Rolle spielen Geschäftsmodelle bei der Bewältigung

gesellschaftlicher Herausforderungen?

� Was ist der strategische Nutzen sozial- und umweltorientierter

Geschäftsmodelle?

� Wie profitiert die Gesellschaft?

� Wie gelingt die praktische Umsetzung?

Leitfragen



1. Ausgangslage Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach nachhaltigen Geschäftsmodellen



Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle

„Der Next Economy Award prämiert Startups, die mit innovativen Geschäftsmodellen für soziale und ökologische Verbesserungen sorgen …“

„Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2015: Auf der Suche nach den Geschäftsmodellen der Zukunft …“



9 grüne GM Typen 8 grüne GM Typen 7 inklusive GM Typen

5 gemischte GM Typen 20 gemischte GM Typen

Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle



� Von 2.600 befragten Führungskräften gaben 48% an,

Geschäftsmodellanpassungen aufgrund von Nachhaltigkeitsthemen vorgenommen zu haben.

� In 59% der Fälle mit drei oder mehr veränderten Kernelementen wurden positive Effekte für den Geschäftserfolg erzielt.

� Nachhaltigkeitsthemen wirken als Treiber für Geschäftsmodellinnovationen – wie wirken sie auf die unternehmerische Nachhaltigkeit?

Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation

Kiron et al. 2013, p.15 Kiron et al. 2013, p.7

Kiron et al., 2013




Network for Business Sustainability (Südafrika)

“… no clear guidance yet exists for companies seeking to adapt their business

models towards more inclusive value creation, delivering and capturing

benefits across financial, social and environmental domains.”

NBS-SA, 2014



Network for Business Sustainability (Südafrika)

Wie können Geschäftsmodelle einen Beitrag zur Schaffung von

„Shared Value“ leisten?




2. Herausforderung Unternehmen müssen ihre Strategien und Innovationen umfassender denken



„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte

schafft, vermittelt und erfasst.“*

Geschäftsmodell

Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Johnson, 2010; *Osterwalder & Pigneur, 2009



„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte

schafft, vermittelt und erfasst.“*

Geschäftsmodell

*Osterwalder & Pigneur, 2009



Geschäftsmodellbeispiel

http://www.digitalbusinessmodelguru.com

• Weltweit größte Auswahl an Produkten zu günstigen Preisen

• Weltweit größte Plattform für weitere Drittnbieter

• …

• Massenverkauf von Bestsellern + „Selling Less of More“

• Gewinnbeteiligung bei Drittanbietern

• Geringe Overheadkosten (insbes. für Drittanbieter)

• …

• Amazon Websites und Apps • Seller Marketplace • Kindle-System • Vertrieb durch Amazon und

Drittanbieter • …

“Long tail retailer”



Änderung und/oder Neuentwicklung des Grundprinzips, nach dem eine Organisation

Werte schafft, vermittelt und erfasst.

Geschäftsmodellinnovation

„Tools on Demand“

Verkauf von Werkzeugen → Leasing einer Werkzeugflotte

Niedrige Margen, hoher Inventarumschlag → Hohe Margen, große Bestände (Assets), monatliche Zahlungen

Low-Cost Produktion, Vertrieb über den Handel → Direktvertrieb, Vertrags-, Inventar-

und Reparaturmanagement, Lagerung

Johnson, 2010



„Wenn signifikante Anpassungen aller Geschäftsmodellelemente notwendig sind.“

� Um bisher unerreichte Zielgruppen anzusprechen

(z.B. Tata Nano)

� Um neue Technologien zu vermarkten (z. B. 3D-Druck)

� Um bestimmte Kundenbedürfnisse zu befriedigen (z.B. FedEx)

� Um bestehende oder neue Märkte zu verteidigen (z.B. BMW vs. Tesla)

� Um auf Wettbewerbsverschiebungen zu reagieren (z.B. hochwertige Services vs. Low-Cost Produktion)

Wann betreiben Unternehmen Geschäftsmodellinnovation?

Johnson et al., 2008



� Unternehmer- und Unternehmenswerte – normative Leitbilder auf individueller und organisationaler Ebene

� Sensibilisierung von Kunden – Erwartung an verantwortungsvolle Unternehmen, grüne Produkte, erhöhte Zahlungsbereitschaft

� Erhalt und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen – Produktdifferenzierung, neue Marktpositionen, Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen

� Ressourcenkosten und Bezugsrisiken – alternative Inputs, Nutzung von Abfällen und Nebenprodukten, Reduktion des Ressourcenverbrauchs

� Regulierung – veränderte und neue Regulierungen können Anpassungen der Geschäftspraktiken erfordern

Auslöser sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovationen

Bisgaard et al., 2012



CSR

= geschaffenen Mehrwert

verteilen*

Corporate Sustainability

= Mehrwert entlang der „Triple

Bottom Line“ schaffen

Shared Value

= gemeinsamen Mehrwert

schaffen*

Motivation Reputationssicherung Sozial- und Umweltprobleme als Geschäftsmöglichkeiten

Neue Geschäftsfelder

Treiber Externe Anspruchsgruppen (Stakeholder)

Unternehmensleistung (Performance)

Unternehmensstrategie

Bewertung Kosten, standardisierte Evaluation von CSR Projekten

Mehrwert für Wirtschaft und Gesellschaft

Mehrwert für Wirtschaft und Gesellschaft

Management CSR-Abteilung Integriert in Management-

funktionen und Kerngeschäft Vertikal im gesamten

Unternehmen verankert

Nutzen f. d.

Gesellschaft Erfolgreiche soziale Projekte

Nachhaltige Entwicklung von Umwelt, Gesellsch., Wirtschaft

Weitreichender nachhaltiger Wandel

Nutzen f. d.

Unternehmen

Legitimität und reduzierte Risiken

Verbesserte Erfolgstreiber Strategische

Wettbewerbsvorteile

CSR, Corporate Sustainability und Shared Value als Innovationstreiber

*Vgl. Porter & Kramer, 2011



Herausforderung für das Nachhaltigkeitsmanagement: „multiple Wertschöpfung“

� Absolute Formen der Wertschöpfung - Ökologische Effektivität - Soziale Effektivität - Ökonomische Effektivität

� Relative Formen der Wertschöpfung - Ökologische Effizienz - Soziale Effizienz - Öko-Gerechtigkeit

Integration

Ecological

Economic

Social

Economic effectiveness

Eco-effectiveness Socio-effectiveness

Eco-efficiency Socio-efficiency

Eco-justice

Schaltegger, 2013



Finanzielle Performance

„Business Cases for Sustainability“ durch Geschäftsmodellinnovation

Soziale und/oder öko- logische Performance

Erweitertes Business Case Potenzial durch Geschäfts- modellinnovation

ES*

ES0

ESP* ESP1

A

B

C F

E

D

ESP0

Vgl. Schaltegger & Burritt, 2015; Lüdeke-Freund, 2013



3. Gesucht Instrumente und Systeme für nachhaltige Geschäftsmodellinnovation und -management



Barrieren sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation

• Kunden mangelt es an Wissen über soziale/grüne Themen

• Traditionelle Kaufmuster und Preisbarrieren

• Soziale/grüne Aspekte schwer zu kommunizieren

• Neue Prozesse, Materialien etc. zu teuer

• Neue Infrastrukturen, Partner-schaften etc. teuer und riskant

• Mitarbeitern mangelt es an Wissen über neue Prozesse, Materialien etc.

• Lieferanten können sich nicht an das neue Modell anpassen

• Marketing nicht auf soziale/grüne Produkte und Services eingestellt Vgl. Bisgaard et al., 2012



Ausgewählte Instrumente für nachhaltige Geschäftsmodellierung

Triple-Layered Business Model Canvas

Flourishing Business Canvas

Business Innovation Kit & Sustainability Innovation Pack

Background information: Joyce et al., 2015; Upward & Jones, 2016; Breuer, 2013 https://designbetterbusiness.wordpress.com http://www.flourishingbusiness.org http://www.uxberlin.com/



Triple Layered Business Model Canvas

Joyce et al., 2015; https://designbetterbusiness.wordpress.com



Flourishing Business Canvas

Upward & Jones, 2016; http://www.flourishingbusiness.org



Business Innovation Kit & Sustainability Innovation Pack

Breuer, 2013; http://www.uxberlin.com/



Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“

Z.B. skalierbare Lösungen - Skalierbarkeit sozialer/grüner Geschäftsmodelle für maximale Reichweite

- Effekt: Ersatz nicht-nachhaltiger Lösungen und Markttransformation

Z.B. Funktionalität statt Eigentum - Befriedigung von Kundenbedürfnissen ohne Eigentümerschaft

- Effekt: Entkoppelung von Nutzen und Produktionsvolumina

Z.B. Maximale Material- und Energieeffizienz - Mehr mit weniger Ressourceneinsatz erreichen

- Effekt: weniger Abfälle, Emissionen, Verschmutzung

Bocken et al., 2014



� St. Gallen „Business Model Navigator“ � 55 Muster auf Basis einer historischen Analyse, z.B.

- Auction - Cross Selling - Crowdfunding - Digitalisation - E-Commerce - Flatrate - Franchising - Freemium - No Frills - Peer-to-Peer - …

Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“



4. Beispiel (1) Riversimple: Entstehung eines Geschäftsmodells für umweltfreundliche Mobilität



Geschäftsmodellinnovation mit grünem Zweck: Riversimple

Source: http://riversimple.com

Der Walisische Autodesigner RIVERSIMPLE, gegründet von Hugo Spowers, entwickelt „Mobilität ohne Kosten für den Planeten“

„Whole System Design“ + Neue Technologie + Neues Geschäftsmodell + Neue Unternehmenssteuerung



Riversimples Konzeptauto „The Hyrban“

� Reichweite: 350 km � Geschwindigkeit: 80 km/h � Gewicht: 520 kg � Sitzplätze: 2 � Emissionen: 30g CO2/km

Source: http://www.40fires.org



Riversimples „Rasa“ Prototype (2016)

� Reichweite: 480 km � Geschwindigkeit: 100 km/h � Gewicht: 580 kg � Sitzplätze: 2 � Emissionen: 40g CO2/km

Source: http://riversimple.com



Eigenschaften des Geschäftsmodells

• Erschwingliche und ästhetische Öko-Mobilität als Service

• Keine Sorgen als Eigentümer • Regelmäßiges Update des KFZ

• Start-Up: Seed / Venture Kapitalgeber

• Umsatzquelle: monatliche Servicepauschale

• Lokale Herstellung und Vertrieb • Kleine Produktionsstätten • Open Source Ansatz • Lokales Tanknetzwerk • Kostenloses Tanken • KFZ als Eigentum von RS

„Nutzungsorientiertes

Produkt-Service-System“

„Designing a car for this business model requires us to sell performance, not just cars.“



Angewendete Innovationsprinzipien

� Maximierung der Material- und Energieeffizienz

→ Leichte Konstruktion, hocheffiziente Brennstoffzelle und Motoren

� Funktionalität statt Eigentum

→ Riversimple ist Eigentümer des KFZ, Nutzer zahlen Servicepauschale

� Skalierbarkeit (ohne klassische Massenproduktion)

→ Open Source Ansatz, lokale und replizierbare Produktionsstätten

cf. Bocken et al., 2014,



Riversimples „Whole System Design“

� Ko-Entwicklung („Ko-Evolution“) eines sozio-technischen Systems

- Technologisches Artefakt & Infrastruktur – Auto & Lokales Tanknetzwerk

- Geschäftsmodell – Öko-Mobilität als All-In-Service

- Unternehmenssteuerung – Offen und mit Stakeholder-Beteiligung

� Umgang mit Barrieren umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation

- Vermittlung des Wertangebots „Zero Impact Mobility“ → Öko-effiziente Mobilität als All-In-Service

- Finanzierung des langwierigen Entwicklungsprozesses → „Geduldiges Kapital“ von zweckorientierten Investoren

- Umgang mit den Pfadabhängigkeiten einer traditionellen Industrie → Open Source und Netzwerkansatz um eine „Bewegung“ zu starten



5. Beispiel (2) Aravind: Soziales „Freemium“-Modell für die medizinische Versorgung armer Zielgruppen



Das Prinzip „Freemium“

http://www.klgadgetguy.com; http://assets.slate.wvu.edu

Kostenloser Basis-Service

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Das Prinzip „Freemium“

http://www.aravind.org; http://assets.slate.wvu.edu

Kostenloser Basis-Service

Kostenpflichtiger Premium-Service



Geschäftsmodellinnovation mit sozialem Zweck: Aravind Eye Care Systems

http://www.aravind.org



Social intrapreneurship Changing existing organisations from the inside

Social entrepreneurship Creating new enterprises to stimulate social change

Social enterprises Entrepreneurial organisations with the explicit aim to provide benefits to society

Social business venture Set up as a for-profit business; mission is transformational social/environmental change

Hybrid non-profit Provides public goods to those without access; fundraising- and revenue-based

Leveraged non-profit Provides public goods to those without access; fundraising-based

Social business model Designed to solve social problems; financially self-sustaining

No-dividends business model Investors get their original investment back; profits are reinvested, not distributed

Empowerment business model Run and/or owned by poor people; providing new entrepreneurial and income opportunities to excluded people

Inclusive business model Integrates low-income communities into global supply chains; connects small suppliers to large markets; integrates wisdom at the BOP

Vgl. Michelini & Fiorentino, 2012

Soziale Geschäftsmodelle



� Mikro-Distribution und Handel � Vertrauensbasierte Kundenkredite � „Letzte Meile“ Grundversorgung � Kleinbauern-Einbindung � „Value-for-Money“ Studium � „Value-for-Money“ Wohnungen � e-Transaktions-Plattformen � …

Weitere Beispiele sozialer Geschäftsmodelle

7 inklusive GM Typen

20 gemischte GM Typen

Vgl. Clinton & Whisnant, 2014; Jenkins et al., 2011



� Klarheit schaffen über die Bedürfnisse und Fähigkeiten der sozialen Zielgruppe: Kunden oder Wertschöpfungspartner (BOP 1.0 vs. BOP 2.0)?

� Erweiterte Perspektive auf die eigenen Wertangebote: Sind Angebote enthalten, die sozialen Zielgruppen direkt zugute kommen könnten?

� Erweiterte Perspektive auf die eigene Wertschöpfungskette: Wo wird „Shared Value“ dringend benötigt, wo ist es möglich?

� Joint Ventures mit NPOs, gemischte Vorstände und gemischtes Management: Wer könnte ein geeigneter Partner für ein soziales Geschäftsmodell sein?

� Eigene Ressourcen und Fähigkeiten kritisch betrachten: Welche Ressourcen und Fähigkeiten fehlen, um eine soziale Mission zu verwirklichen?

Soziale Geschäftsmodelle: Praktische Implikationen



6. Fazit Motivation und gute Absichten einerseits, Mangel an Klarheit und Instrumenten andererseits



Zusammenfassung

1. Das Thema „nachhaltige Geschäftsmodelle“ entwickelt in Forschung, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft eine hohe Dynamik.

2. Das Geschäftsmodell sowie das Leitbild der Nachhaltigkeit erfordern eine Erweiterung des Verständnisses von Strategie und Innovation.

3. Entsprechende Instrumente werden derzeit entwickelt und getestet; umfassende Managementsysteme (z.B. zur Messung) existieren nicht.

4. Eine erste Orientierung bieten Pioniere und Extremfälle wie Riversimple oder Aravind.



Vielen Dank!

Mehr zum Thema auf …

www.SustainableBusinessModel.org



Literatur Beltramello, A.; Haie-Fayle, L. & Pilat, D. (2013): Why New Business Models Matter for Green Growth. Paris: OECD

Publishing. Bisgaard, T.; Henriksen, K. & Bjerre, M. (2012): Green Business Model Innovation - Conceptualisation, Next Practice and

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archetypes, Journal of Cleaner Production, Vol. 65, 42–56. Boons, F. & Lüdeke-Freund, F. (2013): Business models for sustainable innovation: state-of-the-art and steps towards a

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Wysocky, K. (2014): Riversimple, the Welsh dragon that spits water vapour, http://www.bbc.com/autos/story/20141114-riversimple-the-welsh-dragon-that-spits-water-vapour


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