Einsatz von Anwendungssystemen, Wintersemester 2013/14 Prof. Dr. Herrad Schmidt WS 13/14 Kapitel 10...

Einsatz von Anwendungssystemen WS 2013/14Prof. Dr. Herrad Schmidt

Kapitel 10

10 IT-Projektmanagement10.1 Projektdefinition und Vorgehensweise

10.2 Projektplanung10.3 Projektkontrolle und -steuerung

10.4 Informationsmanagement10.5 Projektabschluss

10.6 Mensch und Team im Projekt10.7 Tool-Unterstützung

Einsatz von Anwendungssystemen, Wintersemester 2013/14

Prof. Dr. Herrad SchmidtWS 13/14 Kapitel 10

Folie 2

Quelle: http://www.projectcartoon.com/cartoon/2

http://www.projectcartoon.com/cartoon/2

http://www.projectcartoon.com/cartoon/2



Folie 3

10.1 Projektdefinition und Vorgehensweise

Projekte sind innovative Aufgabenkomplexe, die innerhalb eines begrenzten Zeithorizonts und mit vorgegebenen Mitteln durchzuführen sind. Projekte sind also eindeutig vom betrieblichen Tagesgeschäft und Routinearbeiten abgegrenzt.

Ein Projekt ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Projekte haben ein vorgegebenes Ziel.

Projekte sind von komplexer Natur.

Das Vorhaben ist einmalig.

Projekte sind zeitlich begrenzt.

Es ist Teamarbeit erforderlich.

Die verfügbaren Mittel (Budget) sind vorgegeben und geplant.

Projekte sind mit Risiko verbunden.



Folie 4

Projektdefinition und -initiierung

Zielformulierung

Lösungssuche

Anforderungskatalog

Grobe Zeit- und Aufwandsschätzung

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Risikoanalyse

Projektvertrag

Ziel

Leistung

Zeit Budget

Magisches Dreieck des Projektmanagements:



Folie 5

Quelle: Vortrag von Herrn Grün, Capgemini sd&m, vom 04.12.08



Folie 6

10.2 Projektplanung

Die Planung dient

der Ermittlung realistischer Sollvorgaben

der frühen Fehlererkennung

der Dokumentation der Vorgaben

der Information aller Beteiligten

als Basis für Kontrolle und Steuerung.

„Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum.“

Quelle: allgemeine Erfahrung ;-)

http://62.206.10.222/local/viewer/cam_inner.html#http://preview.berlin-airport.de/de/reisende/erlebnis-flughafen/webcam-ber/index.php

http://62.206.10.222/local/viewer/cam_inner.html

http://62.206.10.222/local/viewer/cam_inner.html

http://preview.berlin-airport.de/de/reisende/erlebnis-flughafen/webcam-ber/index.php





Folie 7

Projektstrukturplan (1)

Er dient der strukturellen Gliederung der Projektaufgabe und stellt damit den Aufgabenbaum des Projekts dar.

Er ist so zu strukturieren, dass Teilaufgaben (Arbeitspakete) erkennbar werden, die an verantwortliche Stellen zur Realisierung übertragen werden können.

Die auf der untersten Ebene nicht weiter aufgeteilten Aufgaben stellen die Arbeitspakete dar.

Die Arbeitspakete müssen überschaubar und klar voneinander abgegrenzt sein.

Die Zerlegung in Arbeitspakete muss so erfolgen, dass Vollständigkeit gewährleistet ist und es keine Überschneidungen gibt.

Der Projektstrukturplan bildet das Fundament für die Planung der Termine, Kosten und Einsatzmittel.

Von ihm gehen alle wesentlichen Projektpläne aus.

Er bildet damit auch die Basis für die spätere Projektkontrolle.



Folie 8

Komplex 1 Komplex 2

Teilaufgabe 11 Teilaufgabe 12 Arbeitspaket 13 Teilaufgabe 21 Arbeitspaket 22 Arbeitspaket 31 Arbeitspaket 32

Arbeitspaket 111

Arbeitspaket 112

Arbeitspaket 113

Arbeitspaket 121

Arbeitspaket 122

Arbeitspaket 123

Arbeitspaket 124

Komplex 3

Gesamtaufgabe

Arbeitspaket 211 Arbeitspaket 212

Beispiel s.a. http://www.knowledgemaps.info/index.htm

Meistens werden funktions- oder objektorientierte Projektstrukturpläne bzw. Mischformen erstellt.

Projektstrukturplan (2):

http://www.knowledgemaps.info/index.htm



Folie 9

Ablaufplan:

Die Ablaufplanung regelt die Ablauffolge der Arbeitspakete.

Ein Ablauf wird beschrieben durch:

Vorgänge mit Dauern

Ereignisse (Anfang, Ende, Meilensteine)

Anordnungsbeziehungen

Aus den Arbeitspaketen ergeben sich ein oder mehrere Vorgänge (Tätigkeiten, Aktivitäten, Arbeitsgänge).

Zur Bestimmung der Dauer eines Vorgangs wird eine Aufwandsschätzung durchgeführt.

Die Reihenfolgebedingungen zwischen den Vorgängen ergeben die Anordnungsbeziehungen.

Als Ergebnis liegt eine Vorgangsliste vor


Prof. Dr. Herrad SchmidtWS 13/14 Kapitel 10Folie 10

Vorgangsliste:

Quelle: http://world-of-photonics.net.nmm.de/link/de/21507643/~/layer/15540147-praxis

http://world-of-photonics.net.nmm.de/link/de/21507643/~/layer/15540147-praxis





Terminplan:

Unter Beachtung der Dauern und der Anordnungsbeziehungen werden mittels Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung die konkreten Anfangs- bzw. Endzeiten der Vorgänge ermittelt.

Außerdem werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt.

Zur Visualisierung der Vorgänge dient ein Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) oder ein Netzplan.

Quelle: http://www.microsoftprojecttraining.com.au/

http://www.microsoftprojecttraining.com.au/

http://www.microsoftprojecttraining.com.au/



Meilensteine:

Meilensteine stellen Ereignisse im Projektverlauf dar.

Sie markieren den Abschluss von wichtigen Projektschritten.

Für einen Meilenstein werden Ergebnisse geplant.

Beim Erreichen eines Meilensteins werden die Ergebnisse überprüft und Entscheidungen gefällt.

Zur Definition eine Meilensteins gehören: Meilensteinbezeichnung Meilensteinverantwortlicher definierte Meilensteinergebnisse Meilensteintermin



Einsatzmittelplan:

Er beinhaltet die Ermittlung des Bedarfs an Einsatzmitteln für jedes Arbeitspaket in quantitativer und qualitativer Hinsicht sowie die Zuordnung der Kapazitäten.

Bei IT-Projekten steht die Personalplanung im Mittelpunkt.

Vorgehensweise:

Ermittlung des Personalbedarfs (Kapazitätsplanung)

Ermittlung der Personalressourcen

Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung

Zwischen Termin- und Kapazitätsplanung besteht eine Wechsel-beziehung, so dass diese Planungen iterativ erfolgen.

Kostenplan:Er dient der Budgetierung der Arbeitspakete.



10.3 Projektkontrolle und –steuerung

Die Planwerte sind als Sollvorgabe für die Durchführungsphase zu verstehen. Sie werden mit den im Projektablauf zu messenden Istwerten verglichen.Der Kontrollprozesses besteht aus 3 Aufgaben:

Messung und Bereitstellung der Istdaten

Soll-/Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse) und Bewertung

ReaktionEs werden kontrolliert:

die Terminedie Kostender Sachfortschrittdie Qualitätdie Dokumentation

Auf Planabweichungen muss entsprechend der Analyse reagiert werden: entweder durch Änderung von Planwertenoder durch Korrekturen beim Projektverlauf.



10.4 Informationsmanagement

2 Aspekte sind im Rahmen des Projektmanagements relevant:

Die Aufgabenträger benötigen Informationen (zweckgerichtetes Wissen), um ihr Aufgabenpaket erledigen zu können.

Der Projektablauf und das Produkt bzw. die Entwicklung müssen dokumentiert werden.



10.5 Projektabschluss

Aktivitäten beim Abschluss eines Projekts:

Produktübergabe und –abnahme

Durchführung einer ProjektabschlussanalyseAnalyse des Produkts (Zielerreichung, Abweichungsanalyse, …), Analyse des Projektverlaufs (Planung, Abweichungsanalyse, …) Projektabschlussbericht

Absicherung der gesammelten Erfahrungen (lessons learned)Erfahrungen mit den Aufwandsschätzungen, mit Tools, …

Projektauflösung

„Absolute Erschöpfung„ von Peter TrappGips, patiniert - 2006 - Höhe 11 cmQuelle: http://www.trapp-art.de/absolut.html

http://www.trapp-art.de/absolut.html

http://www.trapp-art.de/externimage/absolute03.jpg



10.6 Mensch und Team im Projekt

Ein Projektteam bildet eine kleine Gruppe von Mitarbeitern

die eine klar definierte Zielsetzung verfolgt

die intensive, wechselseitige Beziehungenund Abhängigkeiten entwickelt

einen starken Zusammenhalt entwickelt

mit einer möglichst hierarchiefreienArbeitsform agiert

Regeln gemeinsam entwickelt und akzeptiert

mit aufeinander abgestimmten Arbeitsweisenhandelt

ihre Aufgabenteilung so wählt, dass diejeweiligen Stärken des einzelnen Teammitgliedsberücksichtigt sind

die aufeinander angewiesen sindQuelle:http://www.caat.de/index.php?ref=bW9kZWxsZV90ZWFtLmluYy5waHA

http://www.caat.de/index.php?ref=bW9kZWxsZV90ZWFtLmluYy5waHA





Frauen und Männer müssen interdisziplinär und produktiv zusammenarbeiten,

die aus unterschiedlichen Bereichen, Hierarchieebenen und evtl. Kulturen stammen

unterschiedliche Ansichten über die Projektziele, Arbeitsweisen, Prioritäten, etc. haben

eigene Ziele verfolgen

Konflikte erleben

etc.

Quelle: http://www.h-eureka.com/team.htm

http://www.h-eureka.com/team.htm





Themenzentrierte Interaktion (TZI) von Ruth Cohn:http://www.ruth-cohn-institute.com/page/40/inhalt_was_ist_tzi&mm=13

Cohn entwickelte die TZI aus der Psychoanalyse und der Humanistischen Psychologie.

TZI „stellt ein Konzept zur Prozessbegleitung und zur Steuerung von Gruppenabläufen dar.“

Im Vordergrund stehen die Aufgaben und Sachthemen einer Gruppe.

Das Ziel besteht darin, eine Balance zwischen den Interessen des Individuums und dem kooperativen Arbeiten einer Gruppe an inhaltsbezogenen Themen zu ermöglichen.

TZI unterstützt Lern- und Entwicklungsprozesse.

TZI stellt ein Instrumentarium dar- zur Verbesserung der Kommunikation und Koordination in der Gruppe - zum zielgerichteten und selbstbestimmten Arbeiten- zur Förderung der Eigenverantwortlichkeit und den Einsatz individueller Kompetenzen und Ressourcen- zur Bewältigung von Krisen und Konflikten.

http://www.ruth-cohn-institute.com/page/40/inhalt_was_ist_tzi&mm=13

http://www.ruth-cohn-institute.com/page/40/inhalt_was_ist_tzi&mm=13



4-Faktoren-Modell der TZI:Es dient zur Wahrnehmung, Analyse, Diagnose von Gruppensituationen und hilft bei der Leitung der Interaktionsprozesse zwischen:

ich-Ebene: Teammitglied als eigene Persönlichkeit Quelle: http://www.rci-bdo.de/faktoren-gruppenarbeit.html

es: Sachebene inhaltliche Belange der Arbeitsaufgabe

Wir-Ebenedas Team als Gruppe mit Beziehungen, Interaktion, Konflikt

Globe: Menschen und Bedingungen außerhalb der Gruppe

http://www.rci-bdo.de/faktoren-gruppenarbeit.html



Anwendung des 4-Faktoren-Modells auf die Sitzungsleitung:

1. Es: Vorbereitung, Durchführung (Zeitbegrenzung, Prioritätensetzung, Klarheit und Konzentration auf das Thema, Erreichung von Akzeptanz, Ergebnisorientierung), Nachbereitung

2. Ich:Eigene Meinung zulassen, zuhören, Störungen auflösen, ausreden lassen, Monologe vermeiden und nicht zulassen

3. Wir:Beachtung des Gruppenprozesses, Vereinbarung von Spielregeln, Konflikte ansprechen, auf Beteiligung achten, gemeinsames Arbeitsergebnis feststellen, Anerkennung aussprechen, konstruktiv kritisieren

4. Globe:Ziele, Aufgaben, Themen mit den Verantwortlichen absprechen und Akzeptanz erreichen, Fürsprecher suchen, Ressourcen sicherstellen



Teamentwicklung

Ein gutes Team formiert sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses.

Phasenabfolge:

Forming (Orientierungsphase)Die Mitarbeiter suchen bzw. erhalten ihre Aufgabe, Rolle und Verantwortlichkeit im Team.

Storming (Konfliktphase)Konflikte und Auseinandersetzungen auf Sach- und Beziehungsebene treten zutage.

Norming (Kooperationsphase)Aus der Überwindung von Konflikten ergeben sich Normen und anerkannte Verhaltensweisen im Team.

Performing (Arbeitsphase)Zusammenhalt und geklärte Standards führen zu produktiver Leistung.

Mourning (Abschiedsphase)Die Zusammenarbeit wird gemeinsam abgeschlossen.



Konflikte und Widerstände

5 Konfliktarten nach Lomnitz:

Sachkonflikte unterschiedliche Informationsstände, unklare Aufgabenstellung, Diskrepanz zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Mitarbeitern, fehlende Ressourcen, schlechte Planung, falsche Aufgabenverteilung, ...

RollenkonflikteRolle = Verhaltensmuster, die von einer Position erwartet werdenFormelle Rollen werden durch Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz bestimmt. Informelle Rollen ergeben sich durch die Arbeit in der Gruppe: Integrator, Meinungsmacher, informelle Führer, Vermittler,...Rollenkonflikte entstehen, wenn die Rolle nicht akzeptiert wird. Sie können auch durch das Spannungsfeld zwischen Linie und Projekt entstehen.



ProzedurenkonflikteSie entstehen durch falsche Vorgehensweisen, z.B. wird ein Mitarbeiter, eine Abteilung oder der Betriebsrat nicht frühzeitig informiert oder involviert, oder es werden Abstimmungen versäumt.

BeziehungskonflikteAutoritätskonflikte, Machtkonflikte, Rivalitäten, Aversionen, unterschiedliche persönliche Zielsetzungen, ...Sie können ihre eigentliche Ursache auch in Sach-, Rollen oder Prozedurenkonflikte haben.

WertekonflikteSie entstehen im Spannungsfeld zwischen beruflichen Anforderungen einerseits und persönlichen, ethischen Wertvorstellungen andererseits.



Konfliktausprägungen auf der Sachebene:

zähe Diskussionen,

wenig Kompromissbereitschaft,

Widerstand gegen Aufgabe und Methoden, ...

Konfliktausprägungen auf der Beziehungsebene:

Profilierungszwang (persönliche Ziele gehen vor anderen Zielen),

Cliquenbildung im Team,

Kampf um Macht und Status,

Mobbing, ...

Lösung???



Widerstände gegen Veränderungen bzw. gegen die

Zielerreichung und Projektergebnisse haben unterschiedliche Gründe, zum Beispiel:

fehlende Identifikation mit der Zielsetzung

Verlust von Stabilität

Verlust der „Unentbehrlichkeit“

erzwungene Abkehr von Denk- und Verhaltensweisen

Verschlechterung sozialer Beziehungen

Unsicherheit und Angst

Verlust der Arbeitsaufgabe oder des Arbeitsplatzes

Bedeutungsschwund der fachlichen Qualifikation

Ablehnung der Projektdurchführung

…



Symptome des Widerstand:

Passivität bis Verweigerung

Verwendung von Killerphrasen

zähe Diskussionen

Ablehnung von Vorschlägen

Verschleppung, Dienst nach Vorschrift

Nichteinhaltung von Terminen

schlechtes Betriebsklima, Missverständnisse, Gerüchte

Vom Umgang mit Widerstand:

Ursachen ergründen

Transparenz schaffen

Kommunizieren

Bedürfnisse des Mitarbeiters berücksichtigen

Qualifizierungsmaßnahmen ergreifen

Selbstkritik

…



Anforderungen an Projektleiter

Fachwissenmehr generell, als speziell

Methodische QualifikationMethoden und Techniken des Projektmanagements

Soziale QualifikationFähigkeit der Gruppenführung, Beherrschen von Gesprächsführung, Durchsetzungsvermögen, Cohn: „Keine Methode ersetzt persönliche Wärme, Toleranz und positive Einstellung zum Menschen.“

Kommunikationsfähigkeitzuhören und andere Meinungen akzeptieren können, Einfühlungsvermögen besitzen, sich verständlich ausdrücken können

Fähigkeit zur Selbstkritik



Projektfallen

aus: Tumuscheit, Klaus D.: Überleben im Projekt.10 Projektfallen und wie man sie umgeht.

s.a. http://www.tumuscheit.de/publikationen/

Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (1):

1. Die OptimismusfalleGefahr: Die Beteiligten geben aus der Begeisterung heraus zu optimistische Aufwands- und Zieleinschätzungen abAbhilfe: Moderation (Engagement ja, Optimismus nein), Realisten einbeziehen, Referenzprojekte prüfen, Tests durchführen, Schätzungen mit optimistischer, realistischer, pessimistischer Schätzung vorlegen, externe Berater und Lieferanten als Optimisten betrachten

http://www.tumuscheit.de/publikationen/




2. Die Entscheidungs-ArthroseGefahr: „arthritische“ Entscheidungswege, Bürokratie, Entscheider sind nicht da oder verzögern die EntscheidungAbhilfe: Kommunikation nach oben, Stellvertreterregelungen, Erarbeitung größerer Entscheidungsspielräume, Verbesserung der Entscheidungsvorbereitung (klare, kurze Darstellung, relevante Daten, Alternativen mit Konsequenzen)

3. Der Tyrannosaurus-EffektGefahr: Die Führung regiert hineinAbhilfe: Aufzeigen der Konsequenzen, Dokumentieren




4. Die SozialkompetenzfalleGefahr: Projekte werden nicht durch Sachprobleme sondern durch menschliche Probleme aufgehalten.Abhilfe: Erwartungen klären, Selbständigkeit fördern, Spielregeln vereinbaren, z.B. für Gespräche, Meetings, Präsentationen und deren Vorbereitung, Abstimmungen, Informationswege (Einzelgespräch, Meeting), Sanktionen für Regelverstöße vereinbaren, Lösungsorientierung, ggfs. Konfrontations-Meeting, Selbstreflexion

5. Die ParkplatzfalleGefahr: Aus der Linie wird ein unbequemer oder unfähiger Mitarbeiter abgestellt.Abhilfe: Fähigkeiten prüfen, Blockaden auflösen, Engagement hervorrufen




6. Die FachexpertenfalleGefahr: Dominanz des Projektleiters aufgrund von FachkompetenzAbhilfe: Zurückhaltung, Kompetenz der Teammitglieder einbeziehen, Teammitglieder nicht „von oben herab“ handeln

7. Die QuerulantenfalleGefahr: Abwehr des betroffenen BereichsleitersAbhilfe: Kooperation versuchen, Akzeptanz erzeugen, Betroffene zu Beteiligten machen, Ängste abbauen

8. Die WerkzeugfalleGefahr: falsche Erwartung an Tools, zeitliche Beanspruchung, hohe KostenAbhilfe: Pragmatischer Umgang




9. Sinnlose SitzungenGefahr: Zeitverlust, Frustration.Abhilfe: Checkliste: Notwendigkeit, Teilnehmer, Ziel, …

10.Die RessourcenfalleGefahr: Es stehen zu wenig Ressourcen zur VerfügungAbhilfe: Transparenz schaffen, Alternativen erarbeiten



10.7 Tool-Unterstützung

Microsoft Office Project

SAP cProject Suite

Video: http://www.microsoft.com/global/project/en-us/RichMedia/demos/keystone/player.html?course=ucs

http://www.microsoft.com/project/de/de/product-information.aspx

http://help.sap.com/saphelp_cpro31/helpdata/de/c5/923e4045796913e10000000a1550b0/content.htm



http://www.microsoft.com/global/project/en-us/RichMedia/demos/keystone/player.html?course=ucs




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