Elektromobilität – Neue Prozesse für Unternehmen und Kunden

2 ▪ ELEKTROMOBILITÄT

Key FactsDie Elektrifizierung von Antrieben hat das Pilotstadium verlassen. Die Branche ist nun gefordert, in Strukturen und Prozesse zu investieren, die eine wirtschaftliche Vermarktung in größeren Stückzahlen ermöglichen.

Es gilt, neue Kompetenzen gezielt marktsynchron aufzubauen oder durch Partnermodelle zu ergänzen. Strategische Frühaufklärung trägt dazu bei, Marktsynchronität in den Zielregionen sicherzustellen.

Neue, im Reifegrad der Forschung befindliche Materialien und Kompo-nenten führen dazu, dass im Serienentwicklungsprozess Absicherungs-lücken geschlossen werden müssen.

Neue Partner für Informationstechnologien im und um das Fahrzeug müssen in neue Zusammenarbeitsmodelle integriert werden.

Die Beschaffung neuer Materialien und Fertigungstechnologien erfordert verbesserte zentrale Prozesse im Bereich Beschaffung und Qualität.

Die Integration von veränderten Produktionsprozessen und die Ver-knüpfung interkontinentaler Logistik für neue Antriebe stellt Unterneh-men vor neue Herausforderungen.

Die klimaneutrale Ausrichtung des Elektromobils und der kompletten automobilen Wertschöpfung von „Well to Wheel“ hat Einfluss auf die Produktionsstrategie und erfordert konsequentes nachhaltiges Wirt-schaften.

Das Markenimage muss gezielt zu einem Einklang zwischen Ökologie und Ökonomie aufgebaut werden, um aktuelle und neue Zielgruppen in der Kauf- und in der Nutzungsphase zu erreichen.

Um aus Kundensicht attraktive E-Mobilitätsangebote zu schaffen und deren wirtschaftliche Vermarktung sicherzustellen, sind Innovationen bei den Vertriebs- und Serviceprozessen erforderlich.

Die Industrialisierung der Elektromobilität erfordert in den kommen-den Phasen eine Effizienzsteigerung in allen Bereichen der automobilen Wertschöpfung.

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ELEKTROMOBILITÄT ▪ 3

Der große Hype um das Thema Elektromobilität scheint vorüber zu sein. Jedoch hat er einiges bewegt: Politik, Industrie und For-schung haben sich intensiv Gedanken über Mobilitätskonzepte der Zukunft gemacht und eine Vielzahl neuer Antriebsalternati-ven und Mobilitätslösungen entwickelt. Weltweit investieren Auto-mobilhersteller und -zulieferer in neue Technologien, Standorte, Werke und Prozesse – mit dem Ziel, neue Technologien und Lö-sungen erfolgreich zu vermarkten und Elektromobilität langfristig zu etablieren. Die Phase der Umsetzung hat somit begonnen. 65 bis 70 Prozent der Gesamtjahresfahrleistung sind Kurzstre-cken und könnten schon heute rein elektrisch gefahren werden.Doch der Weg von der Strategie bis zur erfolgreichen Umsetzung ist lang. Das machen vor allem die Zulassungszahlen von Elektro-autos deutlich: 2011 wurden in Deutschland laut Kraftfahrt-Bun-desamt (KBA) lediglich 1.888 Fahrzeuge mit reinem E-Antrieb zugelassen. Die meisten davon sind zu Piloterprobungen zuge-lassene Elektrofahrzeuge. Die Zahlen des KBAs zeigen auch, dass die erfolgreichsten Modelle 2011 aus dem Ausland kommen (Abb. 1).

Zudem sind der i-MiEV, der Ion und der C-Zero durch die Koope-ration der OEMs nahezu identische Fahrzeuge. Und dennoch: Die industrielle Fertigung von Elektrofahrzeugen schreitet auch hierzulande voran und nicht nur die Automobilhersteller bereiten sich aktuell darauf vor, die Massenmarktphase erfolgreich zu ge-stalten.

Nach dem großen Hype um die Elektromobilität hat nun die „stillere“ Phase der Umsetzung begonnen.

2011 wurden in Deutschland nur 1.888 E-Fahrzeuge zugelassen.

Einleitung

FAKTEN FÜR ENTSCHEIDER

Abb. 1: Neuzulassungen E-Fahrzeuge 2011 (Quelle KBA)

1.200

1.000

800

600

400

0

200

1.091

328

138 113 81 65 49 23

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© Daimler AG


Nahezu alle Beteiligten bekräftigen weltweit die mit den etablier-ten Förderprogrammen verbundenen Vermarktungspläne [1], so beispielsweise in der Nationalen Plattform Elektromobilität (NPE) in Deutschland (Abb. 2). Der aktuelle Fortschrittsbericht zeigt, dass in der derzeitigen Phase der Marktvorbereitung der Schwer-punkt noch auf Forschung und Entwicklung liegt. „Der Bericht der Nationalen Plattform zeigt deutlich, dass wir mit der Elektromobi-lität in den letzten beiden Jahren ein gutes Stück vorangekommen sind. Die deutschen Hersteller haben bereits attraktive Elektro-autos entwickelt. Wir haben nicht nur in den Modellregionen und -projekten gesehen, dass Elektroautos in vielen Anwendungs-bereichen schon heute alltagstauglich sind“ [2]. Zugleich machen die Vorstände der führenden Automobilhersteller deutlich, dass sich die Elektromobilität mittel- bis langfristig etablieren wird, ob-wohl alternative Kraftstoffe CO2-effizientes Fahren mit Verbren-nungsmotor auch über längere Strecken ermöglichen werden. Automobilhersteller gehen davon aus, dass konventionelle und alternative Antriebskonzepte mittelfristig parallel bestehen wer-den [3].

Die beschriebene Situation macht deutlich: Nachdem Politik und Wirtschaft klare Zukunftsbilder der Mobilität für 2020 und darüber hinaus entworfen haben, gilt es nun für alle etablierten und poten-ziellen Marktteilnehmer, die erarbeiteten Konzepte umzusetzen.Diese Kurzstudie zeigt auf, welche Handlungsfelder bei einer wei-teren Umsetzung effektiv und erfolgreich zu gestalten sind. Unser

Der derzeitige Schwerpunkt auf F&E verlagert sich hin zu Prozess-umsetzung und Vermarktung.

Lässt sich die Lücke zwischen dem aktuellen Bestand an E-Fahrzeugen und den gesetzten Zielen schließen?

Diese Studie zeigt die wichtigsten Prozesse zur erfolgreichen Um-setzung der Elektromobilität auf.

Abb. 2: Nationale Ziele und Programme für E-Fahrzeuge im Überblick

6 Mio.

5 Mio.

4 Mio.

3 Mio.

2 Mio.

0

1 Mio.

bis 2015

bis 2020

Deutschland: Zielzahl Bestand Fahrzeuge mit elektrifiziertem Antrieb NPE

Frankreich: Zielzahl Bestand Hybrid- und E-Fahrzeuge

EU: Bestand E-Fahrzeuge Prognose EVU

USA: Bestand Fahrzeuge mit elektrifiziertem Antrieb

China: Bestand Hybrid- und E-Fahrzeuge (Markt Nr. 1)

© Daimler AG



Vorgehen basiert auf dem Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“, das die Optimierung der Regelkreise von Wertschöpfungsmodel-len für Hersteller, Zulieferer und z.B. Energieanbieter ermöglicht (Abb. 3):

▪ Geschäftsmodelle und Produktplanung – In diesen Ge-schäftsprozessen müssen Automobilhersteller und -zulieferer, Mobilitätsanbieter und Energieversorger in immer kürzer wer-denden Zyklen ihr Portfolio durch technische Lösungen und Geschäftsmodelle erweitern.

Ziel ist es, für jeden Markt und für jeden Kunden ein optimales Angebot zum richtigen Zeitpunkt zu bieten. Damit ein vordefi-niertes, breiteres Spektrum an Mobilitätsangeboten wirtschaft-lich erfolgreich vermarktet werden kann, ist es erforderlich, das Portfolio mit einem Frühaufklärungsprozess zu verbinden.

Profitable Alternativen für Produkte und Lösungen müssen kunden-orientiert definiert …

Abb. 3: Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“: Optimierung der Regelkreise von Wertschöpfungsmodellen für Automobil-hersteller, Zulieferer und Energieanbieter

Beschaffungs-märkte

Absatz-märkteProzesse im Unternehmen

Es ist entscheidend, neue Kompetenzen gezielt marktsynchron aufzubauen oder durch Partnermodelle zu ergänzen. Strategische Frühaufklärung hilft, Marktsynchronität in den Zielregionen sicherzustellen.

Time to Product

Time to Market

Time to Customer

Geschäftsmodelle undProduktplanung

Entwicklung undPlanung

Beschaffung undQualität

Vertrieb undService

Produktion undLogistik

Time to Production

Die Beschaffung bisher nicht vorhandener Materialien und Fertigungstechnologien erfordert zentrale Prozesse im Bereich Beschaffung und Qualität.

Die Integration von veränderten Produktions-prozessen und die Verknüpfung interkontinen-taler Logistik für neue Antriebe stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Die klimaneutrale Ausrichtung der automobilen Wertschöpfung von „Well to Wheel“ hat Einfluss auf die Produktionsstrategie und erfordert eine nachhaltigere Prozessperformance.

Das aktuelle Markenimage muss gezielt zu einem Einklang zwischen Ökologie und Ökonomie aufgebaut werden, um aktuelle und neue Zielgruppen in der Kauf- und vor allem in der Nutzungsphase erreichen zu können.

Um aus Kundensicht attraktive E-Mobilitätsangebote zu schaffen, sind innovative Vertriebs-, Service- und Infrastrukturprozesse erforderlich.

Neue, im Reifegrad der Forschung befindliche Materialen und Komponenten führen dazu, dass im Serienentwicklungsprozess Absicherungslücken geschlossen werden müssen (bis time to market).

Neue Partner für Informa-tions- und Kommunikations-technologien (IKT) im und um das Fahrzeug müssen über neue Zusammenarbeits-modelle integriert werden.


Dieser ermöglicht es Unternehmen, Chancen und Nischen in einem dynamischen und segmentierten Markt zu erkennen und zu nutzen.

▪ Entwicklung und Planung – Damit die mobile Zukunft so multi-optional gestaltet werden kann, ist es notwendig, alle relevanten technologischen Alternativen zu entwickeln und abzusichern. Darüber hinaus ist es erforderlich, alle wertschöpfenden Pro-zesse im eigenen Unternehmen und mit Partnern marktsyn-chron zu planen und zu steuern.

▪ Beschaffung und Qualität – In diesen Prozessen müssen die Unternehmen neue Zulieferer und Geschäftspartner sowie neue Materialien und Komponenten integrieren. Zugleich gilt es, einen weitaus höheren Beitrag zur Nachhaltigkeit der indivi-duellen Mobilität zu leisten als bislang, um Ökologie und Öko-nomie stärker in Einklang zu bringen. Dies gilt für Automobil-hersteller und -zulieferer ebenso wie für Stromerzeuger und -verteiler.

▪ Produktion und Logistik – Eine höhere Flexibilität und Nach-haltigkeit in der Wertschöpfung bedingt, ein zunehmend breite-res Spektrum an technischen Systembausteinen und Varian-ten wirtschaftlich an deutlich mehr Orten auf dieser Welt zu produzieren und zu montieren.

▪ Vertrieb und Service – Wesentlicher Erfolgsfaktor wird es sein, kurzfristig auf gesellschaftliche und politische Rahmenbe-dingungen, Verfügbarkeit von Ressourcen und lokale Lebens- und Mobilitätsumstände reagieren zu können, sodass alle wertschöpfenden Prozesse vom Markt her auf den Markt hin ausgerichtet werden. So können Unternehmen sowohl kon-ventionelle als auch alternative Antriebskonzepte erfolgreich vermarkten – ob in etablierten Märkten, Schwellenländern oder rapide wachsenden Megacities.

Im Folgenden widmet sich jedes Kapitel einem der fünf genann-ten Aspekte detailliert. Dabei wird zunächst die aktuelle Situation und Problematik erläutert, bevor dann auf Methoden und Kompe-tenzen eingegangen wird, mit denen Unternehmen den Heraus-forderungen erfolgreich begegnen können.

… und mit dem Technologieange-bot synchronisiert werden.

Neben der Integration von neuen Lieferanten in dem stärker globali-sierten Umfeld …

… muss eine höhere Varianten-komplexität beherrscht werden.

Kurzfristig auf Veränderungen reagieren zu können, wird zum Erfolgsfaktor.



Frühaufklärung als Schlüssel zur erfolgreichen Strategie

Es wird ein entscheidender Erfolgsfaktor sein, neue Kompe-tenzen gezielt synchron zum Markt aufzubauen oder durch Partnermodelle zu ergänzen. Strategische Frühaufklärung hilft, Marktsynchronität in den Zielregionen sicherzustellen.

„Welche Form der individuellen Mobilität hat eine Zukunft?“ Die Frage ist provokant, nicht nur aus Sicht der Autofahrer, sondern vor allem aus der Perspektive der Automobilhersteller und -zulie-ferer. Immerhin investiert die Autoindustrie Milliarden, um individu-elle Mobilität auch künftig für immer mehr Menschen zu ermögli-chen und immer weiter zu optimieren. Hinter den absoluten Zahlen der Antriebsalternativen verbergen sich unzählbare Ingenieurs-stunden und raffinierte Technologien, hinter jedem Fahrzeug ei-nes Car-Sharing-Anbieters ein mögliches neues Geschäftsmodell für die individuelle und nachhaltige Mobilität von morgen. Evaluiert werden nicht nur die Möglichkeiten zur Verbrauchs- und CO2-Re-duzierung von konventionellen Antriebskonzepten, sondern auch alternative Antriebe oder neue Mobilitätskonzepte. Wie die indivi-duelle Mobilität der Zukunft aussehen könnte, darauf gibt es nun mehr Antworten als bislang. Darüber sind sich Branchenkollegen und Automobilstrategen einig; auch darüber, dass in herkömmli-chen Motorkonzepten noch bemerkenswertes Potenzial steckt. Damit sind auch aus heutiger Sicht verschiedene Zukunftsbilder der individuellen, nachhaltigen Mobilität möglich. Wichtige Wei-chenstellungen liefert der Gesetzgeber; die EU etwa wieder im Jahr 2015, wenn eine weitere Verschärfung der geltenden Vor-schriften durch die EU6-Abgasnorm in Kraft treten wird. Demzu-folge ist fast jeder der deutschen Autobauer gewillt, in jedem Segment und jeder Fahrzeugklasse, in der er antritt, das umwelt-freundlichste Modell zu bieten. Insgesamt gibt es immer mehr Ansätze, die individuelle Mobilität in der Zukunft umweltschonen-der möglich zu machen. Das heißt, die Automobilhersteller und -zulieferer müssen bereits heute viele der möglichen Schlüssel-technologien von morgen beherrschen, und zwar auf industriel-lem Niveau. Neben alternativen Antrieben, innermotorischen Maßnahmen und einem intelligenten Energiemanagement geht

Welche Form der individuellen Mobilität hat Zukunft?

Hersteller und Zulieferer müssen frühzeitig viele Schlüsseltechnolo-gien von morgen auf industriellem Niveau beherrschen.

Geschäftsmodelle und Produktplanung

© BMW AG


es vor allem auch um die Zusammensetzung und Verfügbarkeit künftiger Kraftstoffe. Diese neue Vielfalt spiegelt sich auch in den Geschäftsmodellen der Automobilhersteller und Stromanbieter wider. Wer Verände-rung will, der muss selbst beweglich sein – im Denken und Han-deln. Um diese Vielfalt abbilden und die richtigen Entscheidungen treffen zu können, haben viele Unternehmen der Branche begon-nen, mit Hilfe von Indikatoren-Modellen mögliche Einflussfakto-ren zu erfassen und in die Zukunft zu projizieren. Der Einfluss der sogenannten Treiber auf Technologie und Geschäftsmodelle wird dann qualitativ und quantitativ untersucht (Abb. 4). Erst wenn die Unternehmensführung die Auswirkung der alternativen Zukunfts-bilder auf das mittel- bis langfristige Geschäftsmodell bewerten kann, lassen sich Alternativpläne zielführend entwickeln. Das heißt, Strategie- und Portfolio-Prozesse sind so auszugestal-

Beispiel Automobilhersteller: Sie entwickeln sich verstärkt zu Mobilitätsdienstleistern. (Bsp.: Car Sharing)

Abb. 4: Treiber der Elektromobilität im Überblick

Politische Treiber Einfluss

Nationale Bedeutung der Automobil-industrie

Förderung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Industrie

Bestreben nach autarker und nachhaltiger Energieversorgung

Aus- und Umbau der Mobilitätsange-bote

Ökonomische Treiber Sozio-kulturelle TreiberZunehmende Globalisierung

Erreichen der Grenzen des weltweiten Wachstums

Wirtschaftswachstum vor allem in den emerging markets

Kaufkraftsteigerung über kritische Grenze für individuelle Mobilität

Kosten-Nutzen-Relation der aktuellen Elektrofahrzeuge

Steigender Bedarf nach individueller Mobilität

Wachsende Weltbevölkerung

Zunehmende Urbanisierung, Anzahl und Größe der Megacities

Nachhaltiges Lebensmodell, Verantwortung für nächste Generation

Akzeptanz innovativer Technologien

Einfluss Einfluss

Technologische Treiber

Positiver Einfluss

Einfluss

Grenzen der weiteren Optimierung von Verbrennungsmotoren

Weiterentwicklung im Bereich alternativer Antriebskonzepte

Neue Materialien und Fügeverfahren zur Herstellung

Bessere Wirkungsgrade bei der nachhaltigen Energieerzeugung

Vernetzung, Fahrerassistenzsysteme, …

Ökologische Treiber Rechtliche TreiberWeltweiter Anstieg der Nachfrage nach Erdöl

Steigende Benzin-/Dieselpreise

Stärkeres Umweltbewusstsein

Effiziente Energienutzung

Verschärfung der Umweltgesetzge-bung (CO2-Reduktion)

Einfahrtsregelungen/-verbote in Megacities

Förderung der Elektromobilität durch Steuervorteile

Umbau zu nachhaltiger Energiewirt-schaft (EEG)

Einfluss Einfluss

Negativer Einfluss

Der global wachsende Bedarf nach individueller Mobilität ist mit aktuellen Antriebstechnologien und den dazu erforderlichen Ressourcen mittel- bis langfristig nachhaltig nicht mehr abbildbar.

Das bedeutet, individuelle Mobilität benötigt Alternativen. Die Elektromobilität bietet diese, wenn die dazu passende Infrastruktur zur Verfügung steht und die Elektrofahrzeuge die Bedarfe der aktuellen und potenziellen Kunden effizient und attraktiv abbilden.

…

… …



ten, dass sie die richtigen Antworten auf die Herausforderungen der Gegenwart und die Mobilität der Zukunft geben. Die diskon-tinuierliche Entwicklung der Rahmenbedingungen (z.B. Gesetz-gebung, Energiepreise) fordert von Unternehmen die Fähigkeit, rasch auf lokale Nachfrageänderungen reagieren zu können und die Produktionspläne und -programme entsprechend anzupassen. Problematisch hierbei: Die Variantenvielfalt nimmt rapide zu, da zu den bisherigen Derivaten nun komplett neue (Elektro-)Autos mit ihren Spezifika (Antrieb, Batterie etc.) kommen. Die gesamte automobile und energieerzeugende Wertschöpfungskette muss sich darauf einstellen und die Möglichkeit der Mehrgleisigkeit sicherstellen können.Die in Abbildung 4 aufgezeigten Treiber werden die automobile Zukunft beeinflussen und die weltweite Automobilindustrie in den kommenden Jahren sogar grundlegend verändern. Daher besteht Handlungsbedarf in Unternehmen, insbesondere bei der (Weiter-)Entwicklung des strategischen Frühaufklärungsprozesses. Die Weiterentwicklung von Indikatorenmodellen zu konsistenten Zukunftsbildern, die alternative Entwicklungen der Zukunft quali-tativ etwa in Form von Technologie-Roadmaps und quantitativ in Marktvolumenmodellen abbilden, ist von zentraler Bedeutung für die strategische Entscheidungsfindung. Erst wenn die unter-schiedlichen Szenarien mit verschiedenen Geschäftsmodellen verknüpft werden, kann die Vielfalt der Zukunftsbilder dargestellt und bewertet werden. Die Modelle dienen als Grundlage dafür, die Sensitivität des eigenen Geschäftsmodells auf künftige Markt-veränderungen zu bewerten. Dies ist auch die Voraussetzung für die richtige regionale Schwerpunktsetzung der Unternehmen, für die Entscheidung bezüglich der Kerntechnologien im Automotive-Bereich und für die Wahl der richtigen Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen. Besonders relevant ist es, konsistente Zukunftsbilder (Abb. 5) im Dialog mit aktuellen und potenziellen Wertschöpfungspartnern zu verwenden. Wenn es ein gemeinsames Verständnis über die künftige Entwicklung gibt, dann lassen sich Lasten und Risiken besser absichern, was die Basis für eine Zusammenarbeit stärkt. Unabhängig davon, welches Szenario tatsächlich eintreffen wird. Die Unternehmen müssen in den kommenden Jahren in der

Beispiel Energieversorger: Elektromobilität bietet die Möglich-keit, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Konsistente Zukunftsbilder sind für die strategische Entschei-dungsfindung essenziell.

In Wertschöpfungspartnerschaf-ten muss ein einheitliches Ver-ständnis über zukünftige Entwick-lungen gegeben sein.


Lage sein, die richtigen Strategie- und Geschäftsmodellalternati-ven zu entwickeln und zu bewerten. Darin liegt eine wesentliche Kompetenz, um die Veränderungen erfolgreich nutzen zu kön-nen. Das Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“ (Abb. 3) unter-stützt Unternehmen beim Denken in Alternativen. Erst durch das Verknüpfen der funktionalen Bereiche der Wertschöpfung kann sichergestellt werden, dass Unternehmen eine Gesamtsicht über aktuelle und geplante Vorhaben aufbauen und ihre Innovations-, Beschaffungs-, Fertigungs- und Marktangangsprozesse über Stage-Gates steuern können. Damit ist gewährleistet, dass je nach (regionaler) Nachfragesituation Fahrzeugprojekte und Mo-bilitätsangebote beschleunigt vermarktet oder zurückgestellt wer-den können. Eine flexible Portfoliomanagementarchitektur wird zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Die Strukturen und Prozesse in allen Regelkreisen sind idealerweise nach einem modularen Prinzip angelegt, sodass es möglich ist, je nach Marktkonstellation verschiedene Wertschöpfungsalternativen zu realisieren.Welche Handlungsfelder sich daraus ergeben und mit welchen Kompetenzen man diesen erfolgreich begegnet, beschreiben wir im Folgenden.

Abb. 5: Exemplarische Zukunftsbilder für mögliche Entwicklungen des weltweiten Automobilmarktes bis 2030

Unterstützender HybridFull HybridElektrofahrzeuge

VerbrennungsmotorUnterstützender Hybrid

Full HybridElektrofahrzeuge

VerbrennungsmotorUnterstützender Hybrid

Full HybridElektrofahrzeuge

Verbrennungsmotor

Zukunftsbild: Wachstum mit evolutionärem Wandel

114 Millionen Fahrzeuge in 2030: Gemäßigter technologischer Wandel mit Höchststand an verbrennungsmotorbasierten Fahrzeugen in 2020

100 Millionen Fahrzeuge in 2030: Rascher technologischer Wandel hin zu Hybrid. Der Anteil an reinen Verbrennungsmotoren liegt bei unter 40 %.

Hauptsächlich Verbrennungsmotoren Gemäßigter technologischer Wandel

(hin zu Full Hybrid) E-Fahrzeuge in Nischen

Wenig Verbrennungsmotoren Rascher technologischer Wandel

(hin zu Hybrid) E-Fahrzeuge in Nischen

80 Millionen Fahrzeuge in 2030: Kein technologischer Wandel, aber Preiskampf aufgrund von Abnahme der Fahrzeugverkäufe

Rückgang von Verbrennungsmotoren Kein Durchbruch alternativer

Antriebstechnologien

Zukunftsbild: Wachstum mit Substitution

Zukunftsbild: Stagnation durch Rezession

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UNITY-Kompetenzen: Geschäftsmodelle und ProduktplanungUNITY begleitet Unternehmen rund um die Mobilität – z.B. Hersteller und Zulieferer der Automo-bilindustrie, Unternehmen der Energiewirtschaft, Versicherungsunternehmen, Institutionen und Verbände – bei der Aufgabe, eine solide Basis für die erfolgreiche, zukunftsrobuste Ausrichtung zu entwickeln und zu implementieren. Das Spektrum der Methoden ist so breit wie die Anfor-derungen und reicht von der Moderation von Trendworkshops bis zum Entwickeln methoden-gestützter qualitativer und quantitativer Szenario-Modelle [4]. Diese Methoden ermöglichen es Unternehmern und Entscheidern, die eigenen Handlungsalternativen nach dem Grad ihrer Ein-trittswahrscheinlichkeit zu bewerten und zu priorisieren. Die Modelle können auch dazu herange-zogen werden, mögliche Risiken in aktuellen Geschäftsmodellen, Innovations- und Produktport-folios durch alternative Zukunftsbilder zu ermitteln und frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten (z.B. Ressourcen umsteuern, Innovationen priorisieren etc.). Um in einem multioptionalen Mobilitätsmarkt mittelfristig erfolgreich zu sein, ist es unerlässlich, die Kompetenz für eine systematische Vorausschau in der Organisation weltweit zu etablieren; allein schon, um die Vielzahl der aktuellen und geplanten Änderungen gesetzlicher Rahmenbe-dingungen und deren Auswirkungen auf das aktuelle und künftige Mobilitätsverhalten bewerten zu können. Bei strategischen Entscheidungen über neue Geschäftsmodelle oder das künftige Produktportfolio ist es bei der Vielzahl der sich verändernden technischen und marktinduzierten Rahmenbedingungen (z.B. technologischer Fortschritt in der Batterieentwicklung, Entwicklung der Marktpreise für fossile Brennstoffe) zielführend, abgestimmte, konsistente Zukunftsbilder zu entwickeln.UNITY hat u.a. folgende Projektbeispiele in der Automobilindustrie durchgeführt:

▪ Zukunft des AntriebsstrangsUm einen Automobilzulieferer im Bereich Power Train, langfristig auf die Veränderungen der Zukunft vorzubereiten, entwickelte UNITY Mobilitäts- und Antriebsszenarien.

▪ GeschäftsmodellentwicklungUm Marktchancen konsequent ergreifen und Risiken frühzeitig entgegenwirken zu können, hat ein Unternehmen der Automobilindustrie gemeinsam mit UNITY globale Zukunftsbilder 2030 entwickelt. Die Ergebnisse sind weitreichend: von der strategischen Positionierung über die Steuerung des Innovationsportfolios bis zur Entwicklung neuer Kompetenzfelder.

▪ Komfortkonzepte 2020Auf Basis einer zuvor entworfenen Strategie erstellte UNITY ein Komfortkonzept für die Fahr-zeuge im Jahr 2020.

▪ Mobilität der ZukunftMit Hilfe von Zukunftsbildern und Ideenmanagement hat UNITY die Produkt-Roadmap eines Dienstleisters im Bereich Mobilität mit über 30 innovativen Produktideen angereichert. Die Roadmap erlaubt eine klare Differenzierung im globalen Mobilitätsmarkt.


Serienentwicklung und Produktionssystemplanung effektiv ermöglichen

Neue, im Reifegrad der Forschung befindliche Materialien und Komponenten führen dazu, dass im Serienentwicklungs-prozess Absicherungslücken geschlossen werden müssen.

Ob beim elektrischen Antriebsstrang, bei der Entwicklung eines crash-deformierbaren Batteriesystems, beim Fügeverfahren zur Zellkontaktierung oder beim Thermomanagement: In allen Berei-chen wurden zahlreiche Innovationen für Automobile entwickelt, um grundlegende technische Fragestellungen im Kontext Elektro-mobilität zu lösen. Während einige Hersteller auf bewährte Fahrzeugarchitekturen, Materialien und Verfahren setzen, gehen andere Hersteller be-wusst neue Wege. So ist beispielsweise bei BMW mit der „Life-Drive Architecture“ eine innovative Fahrzeugstruktur entstan-den [5]; bei Volkswagen hingegen kommt der elektrifizierte Antriebsstrang in dem jeweiligen, allerdings leicht modifizierten Baukasten zum Einsatz. Mit beiden Alternativen sind enorme Anforderungen verbunden. Die Standardentwicklungsprozesse von Herstellern sind vor allem darauf ausgelegt, die Fahrzeuge über den Lebenszyklus eines Modells hinweg und von Motorengeneration zu Motorengenerati-on zu optimieren. Für die schnelle und pragmatische Entwicklung von marktfähigen Elektroautos sind sie deshalb unter Umständen zu unflexibel (z.B. beim Optimieren des Bauraums für Batterien). Aber auch die andere Alternative der innovativen Architektur in Verbindung mit Leichtbau stellt die Fahrzeugentwicklung vor ele-mentare Herausforderungen. So weisen neue hochfeste Ver-bundwerkstoffe ein völlig anderes Verhalten im Crashfall auf. Für dieses Verhalten sind beispielsweise die rechnerinternen Absicherungsmodelle zu integrieren und zu optimieren.Automobilhersteller, bei denen der Antriebsstrang traditionell eine Kernkompetenz darstellt, da er wesentlich zur markenprägenden Differenzierung vom Wettbewerb genutzt wird, sind aktuell be-strebt, eine eigene Entwicklung für den elektrischen Antriebs-strang aufzubauen. Sie schaffen weitgehend neue Entwicklungs-prozesse im Unternehmen, um diese neuen Kompetenzfelder

Einige Hersteller setzen auf bewährte Fahrzeugarchitekturen, andere gehen bewusst neue Wege.

Beide Vorgehensweisen bieten Vor- und Nachteile.

Entwicklung und Planung

© BMW AG



bewusst zur Kernkompetenz der Zukunft auszubauen. Eine ande-re vielversprechende Möglichkeit stellt das Zukaufen sämtlicher Komponenten von Zulieferern dar. In diesem Fall fungiert der Automobilhersteller als Systemintegrator – hier werden dann stär-ker interdisziplinär ausgerichtete Entwicklungsprozesse benötigt. Die Kooperationspartner kommen aus ganz unterschiedlichen Branchen: Elektromotorherstellung, Batterieherstellung, Leistungs-elektronik etc. Durch herstellerübergreifende Kooperationen, z.B. im Bereich der Batterien und Elektromotoren, können schnell die nötigen Skaleneffekte erzielt und gleichzeitig Investitionen in Ent-wicklung und Produktion wirtschaftlicher gestaltet werden. Ob auf Basis modifizierter Multi-Antriebsplattformen oder als in-novatives Fahrzeugkonzept: Das Beispiel internationaler Lade-stecker macht deutlich, dass die Definition von Standards für die Elektromobilität derzeit noch mit dem Turmbau zu Babel ver-gleichbar ist [6]. Das hat Konsequenzen für die Absicherung der innovativen Lösungen. Dafür kann auch die mehrwöchige Unter-brechung der Elektroauto-Produktion von General Motors im Frühjahr 2012 als Beispiel gelten. Nach Angaben des Automobil-konzerns hatte die geringe Nachfrage zu einer Überproduktion geführt und den Produktionsstopp notwendig gemacht. Grund für die mangelnde Nachfrage sind vermutlich auch die noch nicht ausgestandenen Kinderkrankheiten der E-Autos: So kam es bei-spielsweise bei einem Chevrolet Volt, bei dem das Kühlsystem der Batterie beschädigt wurde, Wochen später zu einem Brand [7].

Automobilhersteller stehen vor der Entscheidung, den elektri-schen Antriebsstrang markenspe-zifisch auszuprägen ...

... oder ihn durch Kooperationen mit Zulieferern komplett zuzukau-fen.

Für die Elektromobilität müssen Standards definiert werden.

Abb. 6: Neue Absicherungsbaukästen und Standards erforderlich

...Motor Getriebe Energie-speicher

Antriebs-konzept

Benzinmotor,Dieselmotor

Schalt-/Automatik-

getriebeTank Hocheffiziente

KlimaanlageVerbrenner-

motor

Benzinmotor,Dieselmotor

E-MotorAutomatik-

getriebeTank

BatterieKonzeptionelleAbsicherung

Thermo-management

Hybrid-Antrieb

E-MotorKein Getriebe,

Automatik-getriebe

BatterieElektrische

Klimatisierung,Konditionierung

Elektro-Antrieb

...FunktionaleAbsicherung

Energie-Management

© BMW AG


Der Vorfall steht exemplarisch für eine große Herausforderung: Technologien, die im Übergang zwischen dem Reifestadium der Forschung und der Serienentwicklung nicht ausreichend abgesi-chert werden, führen zu negativen Imageeffekten und einbre-chenden Verkaufszahlen und gefährden so den Geschäftserfolg.Abbildung 6 veranschaulicht exemplarisch, dass aufgrund der steigenden Komplexität der Technologien aus Sicht der funktio-nalen und konzeptionellen Absicherung neue Prozesse und Me-thoden erforderlich sind, um die wachsende Anzahl von Risiken in immer kürzer werdenden Zeiträumen zu beherrschen.

Neue Partner für Informations- und Kommunikationstechno-logien (IKT) im und um das Fahrzeug müssen über neue Zu-sammenarbeitsmodelle integriert werden.

Elektroauto, Verkehrs-, Strom- und IKT-Netze werden künftig zu-sammenwachsen. Die Experten der NPE sind sich sicher, dass Elektromobilität erst dann im Alltag Einzug halten kann, wenn es eine systemübergreifende Strom- und Verkehrsinfrastruktur gibt. Bei der Entwicklung „intelligenter Stromnetze“ (Smart Grids) gilt es, das Gesamtsystem über eine Vielzahl von handelnden Part-nern hinweg zu optimieren – z.B. beim Laden von Strom an der öffentlichen Ladestation zwischen Nutzer, Fahrzeug-, Strom-An-bieter, Ladestationsbetreiber und Finanzdienstleister. Das be-dingt den umfassenden Einsatz von Informations- und Kommu-nikationstechnologien für alle beteiligten Parteien. Nutzer müssen sich bewusst machen, dass dadurch persönliche Daten, wie Kalendereinträge, abgebildet werden können. Bis es zu ei-ner intelligenten Prognose der Reichweite abhängig von der Ver-kehrslage, der Topografie und der eingestellten Klimatisierung kommen kann, sind neue Anwendungsfunktionen zu entwickeln und kontinuierlich anzupassen.Auf der Prozessebene stellt die Elektromobilität daher beispiels-weise Unternehmen der Automobilindustrie vor eine Grundsatz-frage: Können die Entwicklungsprozesse klassischer Fahrzeuge auch bei E-Autos verwendet werden? Oder benötigt es verteilte, integrative Entwicklungsansätze entsprechend der Open-Source-Philosophie, um die Kompetenzen aller Beteiligten zu bündeln und zumindest die notwendigen Schnittstellen zu schaffen, damit

Neue E-Komponenten, die im Übergang zur Serienentwicklung nicht ausreichend abgesichert wurden, bergen die Gefahr von negativen Imageeffekten.

Eine einfach zu nutzende Strom- und Verkehrsinfrastruktur ist für die Etablierung der Elektromobili-tät von zentraler Bedeutung.

Können die Entwicklungsprozesse klassischer Fahrzeuge auch bei E-Autos verwendet werden?

© Daimler AG



das Zusammenspiel aller Unternehmen an der Ladestation auch in der Praxis fehlerfrei funktioniert?Abbildung 7 zeigt als eine mögliche Ausprägung ein offenes, in-tegriertes Gesamtsystem [8]. Dieses erfordert nicht nur von den Anbietern, sondern auch von allen Zulieferern mit Systems Engi-neering (SE) einen disziplinübergreifenden Ansatz zur zweckmä-ßigen und zielgerichteten Konzeption, Gestaltung und Umset-zung [9]. Alternativ dazu gibt es jedoch ganzheitliche Ansätze einzelner Automobilhersteller wie etwa die Balanced-Mobility- Initiative von Audi, die darauf abzielt, die Versorgung des Fahr-zeugnutzers mit Energie in die eigene Wertschöpfungskette zu integrieren und so ein Mobilitätsangebot aus einer Hand zu lie-fern. Alles in allem ist die Entwicklung von alternativen Antrieben im Allgemeinen und Elektrofahrzeugen im Besonderen ein äu-ßerst teures und aufwendiges Unterfangen. Eine große Heraus-forderung für Unternehmen der Branche ist es, trotz all der hier

Systems Engineering kann als Methode helfen, das komplexe Gesamtsystem zu beschreiben.

Abb. 7: IKT-basierte Integration der Elektromobilität in die Netzsysteme der Zukunft (Beispiel e-mobility) [8]

Innovative Geschäftsprozesse

Integriertes Gesamtsystem Elektrom

obilität

B2B▪ Öffentlicher Parkraum▪ Restaurants▪ Supermärkte▪ Sportstätten

Control Center▪ Steuerung Infrastrukturen▪ Daten- management

B2C▪ Privater Parkraum

Abrechnung und Kunden-management

Elektro-fahrzeuge▪ Batterie

Ladeinfrastruk-tur/Ladepunkte▪ Öffentlich▪ Privat

Elektrizitäts-netzwerk

Strom aus erneuer-barer Energie

Energie-Portfolio-Management

Netzlast-Management

AbrechnungFerninstand-haltung

On-Board Unit▪ Ladezustand▪ Ladesteuerung▪ Kundenkontakt


nur exemplarisch genannten Anforderungen die Kosten für alter-native Antriebskonzepte möglichst rasch zu senken. In der Pro-duktentwicklung wird es zunehmend notwendig sein, die Kosten auf die einzelnen Baugruppen herunterzubrechen und im Sinne der Zielgruppenansprache zu hinterfragen, welche Baugruppe welche Kosten und welchen Nutzen verursacht.

Eine zentrale Herausforderung ist die Kostenreduktion für alternati-ve Antriebskonzepte.

UNITY-Kompetenzen: Entwicklung und PlanungSchlanke und effiziente Geschäftsprozesse – von der Produktentwicklung über die Produktion bis zum Service – sind eine Kernkompetenz von UNITY. Für die effiziente und nachhaltig wirksa-me Umsetzung von innovativen Geschäftsmodellen und Produktideen ist ein konsequentes Pro-zessmanagement notwendig. Dabei werden die vorhandenen Geschäftsprozesse kritisch hinter-fragt und auf die neuen Gegebenheiten (z.B. Aufbau von Joint Ventures) angepasst. Mit Hilfe von Kennzahlensystemen wird die Effizienz der neuen Prozessorganisationen nachgewiesen.Neben Prozessmanagement gibt es weitere Best-Practice-Lösungen im Rahmen des Systems Engineering (SE). SE ist ein umfassender interdisziplinärer Ansatz zur Entwicklung komplexer technischer Produkte im Bereich der Elektromobilität. Er eignet sich einerseits dazu, die ope-rativen Aufgaben in Entwicklungsprojekten zu steuern und Produkte fachdisziplinübergreifend zu gestalten. Andererseits lässt sich SE als Leitbild nutzen, um die Entwicklungsprozesse und -organisation daran auszurichten und Kompetenzen stufenweise zu erweitern.Beispiele dafür sind strukturierte Spezifikationen des Produkts als System mit all seinen Wechsel-wirkungen – zwischen vernetzten Fahrzeugen, Systemen und Komponenten sowie einem zuneh-mend integrierten Produktdatenmanagement über Fachbereiche und den Produktlebenszyklus. Mit SE werden Produktqualität und -robustheit sowie Zeit- und Kostenplanung verbessert.UNITY hat u.a. folgende Projektbeispiele in der Automobilindustrie durchgeführt:

▪ ProzessmanagementFür einen Automotive-OEM hat UNITY Best-Practice-Prozesse für die Bereiche Produktab-sicherung und Anlauf über alle Werke standardisiert und die Effizienz über Kennzahlensysteme nachgewiesen.

▪ Aufbau einer Entwicklungskooperation in ChinaFür die Verlagerung von Entwicklungsprozessen nach China im Rahmen eines Joint Ventures hat UNITY die Prozess- und IT-Infrastruktur definiert.

▪ Risk Assessments zur Risikobewertung von neuen BauteilenUNITY hat für einen Automotive-OEM Risk Assessments durchgeführt, um Produktrisiken bei neuen Bauteilen aus dem Bereich Elektromobilität frühzeitig entgegenwirken zu können. Das bauteilbezogene Risikoportfolio ist regelmäßig vom Top-Management zur Steuerung der Pro-duktentwicklung verwendet worden.



Tier 1(Zulieferer)

Bosch

Continental

Tesla

Automobilherstellerund Marken

BMW

VW

Audi

Mercedes-Benz

smart

Mini

Joint Ventures oder Beteiligungen, Kooperationen

SB LiMotive(Bosch 50%,

Samsung 50%)

Varta-VW(Forschungsgesellschaft)

Li-Tec (Zelle)(Daimler 49,9%, Evonik 50,1%)

Deutsche Accumotive(System)

(Daimler 90%, Evonik 10%)

BASF, Bosch; VW Kooperation

Batteriehersteller

Samsung

Enax

Toshiba

Johnson Controls

Akasol

VARTA Microbatteries

Panasonic (inkl. Sanyo)

Evonik Industries

Molicel

AC PropulsionKooperation Lieferbeziehung

Veränderte Wertschöpfung erfordert Prozessanpassungen

Die Beschaffung neuer Materialien und Fertigungstechno-logien erfordert verbesserte zentrale Prozesse im Bereich Beschaffung und Qualität.

Das Thema Elektromobilität führt auch im Bereich Beschaffung zu Veränderungen (Abb. 8). Nach den ersten Pilotversuchen werden nun die Wertschöpfungsprozesse so weiterentwickelt, dass die in-dustrielle Herstellung von E-Fahrzeugen marktsynchron mit der Anlaufkurve der Vermarktung ermöglicht wird. Die neuen Player im Mobilitätsgeschäft und die OEMs sind noch nicht an jeder Stelle ein eingespieltes Team. Sie müssen lernen, die gleiche Sprache zu sprechen, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Die Automobilindustrie ist für Kunststoffhersteller und die Elektronikbranche ein untypischer Abnehmer. Hier ist große An-passungsfähigkeit auf beiden Seiten gefordert. Um ihr Know-how in der Automobilindustrie erfolgreich einzusetzen, müssen bspw. Hersteller von Handy-Akkus in anderen Dimensionen und Stückzahlen denken, wenn sie Batterien für Elektrofahrzeuge auf den Markt bringen wollen. Eine weitere Herausforderung ist die

Beim Thema Elektromobilität sind Automobilhersteller verstärkt von Zulieferern abhängig.

Beschaffung und Qualität

© BMW AG

Abb. 8: Ausgewählte Beziehungen deutscher OEMs in der Batterieherstellung [10]


Umstellung auf einen völlig neuen Einkaufsprozess: Auch dieser wird geprägt sein durch strategische Partnerschaften. Lieferanten werden zu Entwicklungspartnern auf Augenhöhe, da sie bereits über das notwendige Know-how zu Elektromotoren, Batterien und neuen Materialien verfügen. Die Automobilhersteller werden deshalb die Zusammenarbeit mit ihnen intensivieren und vermehrt in Beteiligungen investieren. Zulieferer mit relevanten Schlüssel-qualifikationen werden sich in strategischen Partnerschaften an einzelne OEMs binden. Beispielhaft für diese Entwicklung ist der Wettstreit von BMW und VW um Anteile an SGL Carbon, einem Hersteller für robuste Karbonfasern.Neben dem Kompetenz- und Personalaufbau für neue Materialien und Fertigungsverfahren gehört die Qualifikation und Anbindung von neuen Lieferanten in den erweiterten Aufgabenbereich der Einkäufer. Gerade in den „emerging markets“ muss die Beschaf-fung in den neuen Standorten sichergestellt werden.

Automobilhersteller binden Zulie-ferer von E-Komponenten durch Joint Ventures strategisch ein.

UNITY-Kompetenzen: Beschaffung und Qualität

Es gilt, neue Spielregeln für die Zusammenarbeit mit neuen Marktteilnehmern zu finden.

UNITY unterstützt seine Kunden im Prozesselement Beschaffung und Qualität bei der gezielten Auswahl der richtigen Lieferanten in den Zielregionen, in denen Produktionsstandorte aufgebaut werden. Insbesondere in den asiatischen Märkten und in Mittel- und Südamerika entspricht der Qualitäts- und der Prozess-Standard von neuen Lieferanten nicht den Erfahrungen und Erwar-tungen der OEMs. Potenzielle Risiken in der Zusammenarbeit ergeben sich auch mit Lieferanten, die bislang nicht in eine automobile Wertschöpfungskette integriert waren. UNITY unterstützt deshalb bei der Au-ditierung und Qualifizierung der Lieferanten und dem Risikomanagement in der Anlaufphase hinsichtlich Teileverfügbarkeit und Teilequalität.UNITY hat u.a. folgende Projektbeispiele durchgeführt:

▪ Lieferantenentwicklung China Auf Basis der Konzeption des Soll-Skill-Profils wurde eine Supplier Academy aufgebaut, die die VDA-Richtlinien in einem Selbstlernverfahren bereitstellt. So wurde eine kulturkompatible Qualifizierung der Zulieferpartner erreicht, die durch Prozess-Audits nachgewiesen wurde.

▪ Qualitätsmanagement im AnlaufIm internationalen Anlauf einer neuen Hybridbaureihe wurden die Qualitätsprozesse zur Feh-lerbehebung optimiert, so dass der Reifegrad im direkten Vergleich zu anderen Baureihen deutlich gesteigert wurde. Diese neuen reifegradgerechten Qualitätsprozesse wurden unter-nehmensweit implementiert und sind die Basis für alle zukünftigen Anläufe.



Produktion mit neuen Materialien und an neuen Standorten nachhaltig implementieren

Die Integration von veränderten Produktionsprozessen und die Verknüpfung interkontinentaler Logistik für neue Antriebe stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Bei der Produktion und Logistik der elektrischen Komponenten werden völlig neue Materialien und Verfahren benötigt, die in den Wertschöpfungsprozess integriert werden müssen. Dies lässt sich am Thema Leichtbau exemplarisch verdeutlichen. Unterneh-men der Automobilbranche stehen vor der Herausforderung, neue Fertigungsprozesse und Fügeverfahren in den Produktions-prozess einzubauen, um signifikante Gewichtseinsparungen im Automobilbau zu realisieren. Gleichzeitig gilt es, Kostenpotenzia-le zu erschließen, um die neuen Werkstoff- und Verfahrenskom-binationen rasch wirtschaftlich einsetzen zu können. Experten schätzen, dass der Anteil innovativer Materialien von aktuell 29 Prozent bis 2030 auf 67 Prozent steigen wird [11]. Im Ringen um Verbrauchssenkung und Reduktion von Emissionen setzen Auto-mobilhersteller vermehrt auf Aluminium und kohlenstofffaserver-stärkte Kunststoffe, denn mit 100 Kilogramm Gewichtseinsparung können 3,5 Gramm CO2 eingespart werden [12].

Um im Leichtbau besser zu wer-den, müssen neue Fertigungspro-zesse in die Produktion integriert werden.

Produktion und Logistik

Abb. 9: Alternative Material- und Fügetechnologien (Beispiel)

Material: Naturharte und wärmeaushärtbare LegierungenFügeverfahren: Metall-Inert-Gas-Schweißen mit Impulslichtbogen

Alu-Space-frame

ab 2000 ab 2010 ab 2012 ab 2030komplette

Karosserieteile aus Polypropylen

CFK Life-Modul Alu-Spaceframe mit Hightech-

Stoffhaut

Bsp: AUDI A2

Bsp: Smart Fortwo

Bsp: BMW MCV

Bsp: BMW Gina Light

Material: thermoplastischer Polyolefin Verbund-werkstoff Fügeverfahren: Hybridfügeverfahren (z.B. Kleben)

Material: CFK-Werkstoffe Fügeverfahren: Hybridfügeverfahren (z.B. Warmluftnieten)

Material: mehrlagige Gewebe aus thermoplasti-schen Fasern Fügeverfahren: Polymere Zusatzwerkstoffe für Laserschweißen

Forschung Serienentwicklung

© BMW AG


Zentrale Anforderung an die Anlagenbauer ist es, einen hohen Automatisierungsgrad in der Produktion zu schaffen, um sehr gute Qualität und den erhofften Preisverfall bei den Batterien zu ermöglichen. Dabei sind die Rahmenbedingungen alles andere als einfach: Bei der Produktion von sog. „Electronic drivetrain components“ sind variable Produktionsvolumen und Baugeo-metrien ebenso zu berücksichtigen wie höchste Anforderungen an Arbeitssicherheit und die laufende Überwachung und Doku-mentation der einzelnen Fertigungsschritte [13]. Kooperationen zwischen Entwicklungspartnern, Zulieferern und Dienstleistungs-partnern sind erforderlich, um die Produktionstechnologien weiter zu verbessern.Auch die Wahl der richtigen Produktionsstandorte ist von ent-scheidender Bedeutung für den Erfolg der nächsten Phase der Elektromobilität. Für eine Dezentralisierung der Fertigung von Antriebskomponenten sprechen beispielsweise ▪ die unterschiedlichen technologischen Rahmenbedingungen

in den verschiedenen Märkten, etwa bei der Ausgestaltung des Risikomanagements für die Batterieherstellung;

▪ die geringen Skaleneffekte beim Zusammenführen der Volumen durch hohe Transportkosten für viele E-Antriebskomponenten;

▪ der hohe Automatisierungsgrad der Fertigung von der Batterie-zelle bis hin zum Batteriesystem;

▪ das geforderte Maß an Flexibilität in allen Fertigungsschritten und an allen Standorten des Produktionssystems zur Abbil-dung der Variantenvielfalt elektrifizierter Antriebsstränge;

▪ die zu erwartenden regionalen Nachfragedynamiken nach E-Fahrzeugen;

▪ eine gemeinsame Lastverteilung der Anfangsinvestitionen für die Produktion von E-Fahrzeug-Komponenten durch lokale Partnerschaften;

▪ die Sicherheitsbestimmungen, die den Transport von Batterie-zellen als Gefahrengut erschweren.

Die Fertigung der Komponenten des elektrischen Antriebsstrangs ist entscheidend für den ökonomischen Erfolg der Elektromobi-lität. Gesucht werden Ansätze, welche die Wechselwirkung der zu geringen kritischen Menge und der daraus resultierenden zu geringen Skaleneffekte durchbrechen.

Zahlreiche Faktoren sprechen für eine dezentrale Fertigung von E-Antriebskomponenten.

© BMW AG



Die klimaneutrale Ausrichtung der automobilen Wertschöp-fung von „Well to Wheel“ hat Einfluss auf die Produktions-strategie und erfordert eine nachhaltigere Prozessperfor-mance.

Verschiedene Automobilhersteller streben seit Jahren die Füh-rungsrolle beim nachhaltigen Umgang mit natürlichen Ressour-cen an. Das Ziel dieser Aktivitäten ist nicht nur die ganzheitliche CO2-Neutralität bei der Nutzung von Automobilen auf Kurz-, Mit-tel- und Langstrecken. Betrachtet wird der gesamte Lebenszy-klus eines Fahrzeugs, von der ressourcenschonenden Herstel-lung bis hin zum nachhaltigen Recycling.So baut beispielsweise Audi eine ganze Kette von nachhaltigen Energieträgern auf. Während sich manche Wettbewerber darauf beschränken, Ökostrom von Dritten zu kaufen, steigt das Unter-nehmen direkt in dessen Produktion ein und beteiligt sich am Bau von Offshore-Windrädern in der Nordsee. Ein Teil des Wind-stroms soll von einer Anlage genutzt werden, die per Elektrolyse Wasserstoff herstellt. Er kann künftig als Energiequelle für Brenn-stoffzellenfahrzeuge dienen. Alternativ lässt sich aus ihm in ei-nem weiteren Schritt Methan herstellen. Dieses ist chemisch mit Erdgas identisch und kann Verbrennungsmotoren antreiben [14]. Dieses Beispiel zeigt deutlich, dass mit der Entwicklung des neu-en Prozesses ganz gezielt mehrere Alternativen für die automobi-le Zukunft realisiert werden können.So bereiten sich die Hersteller nicht nur schrittweise auf die Pro-duktion immer verbrauchsärmerer Autos vor – die Herausforde-rung Nachhaltigkeit umfasst dabei alle Bereiche des Unterneh-mens. So versuchen derzeit alle Hersteller, die signifikanten Umweltbelastungen im Produktionsprozess zu reduzieren. Und das rechnet sich für die Unternehmen. Ergebnisse von Studien zeigen: Die Ansatzpunkte im Umgang mit ökologischen, ökono-mischen und sozialen Ressourcen sind vielfältig: Wasserver-brauch, Gesamtabfallmenge, Emissionen von Kohlendioxid, Stickstoffoxiden, Schwefeloxiden u.v.m. [15]. Eine mit der Zeit-schrift Automobil Produktion erstellte Studie zeigt auf, wie erfolg-reich Hersteller und Zulieferer der Automobilindustrie das Prinzip schlanker Produktionsprozesse für sich nutzen und sich damit einen Wettbewerbsvorsprung bei Qualität und Kosten sichern.

Automobilhersteller streben nach-haltigen Umgang mit natürlichen Ressourcen im gesamten Produk-tionsprozess und Lebenszyklus eines Fahrzeugs an.

OEMs investieren in alternative Energien.

Schlanke Produktionsprozesse müssen einen wesentlichen Beitrag zur Kostenreduktion der E-Mobilität liefern.

© Daimler AG


Das BMW Werk Leipzig gilt als bestes und schlankestes Produk-tionssystem in der europäischen Automobilindustrie. BMW hat ökologische und soziale Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette sowie ein klares Bekenntnis zur Schonung von Ressourcen fest in seiner Strategie verankert. Entsprechend ist die BMW Group Branchenführer in den Dow Jones Sustaina-bility Indizes. Im Folgenden wird erläutert, wie der Bereich Produktion und Lo-gistik zukunftsorientiert ausgerichtet werden kann.

UNITY-Kompetenzen: Produktion und LogistikDie Elektromobilität führt zu erheblichen Veränderungen in der Produktion von Automobilen. Es werden neue Fertigungsverfahren und -prozesse zur Herstellung von Antrieb und Speichertech-nik benötigt. Weiterhin muss der Leichtbau in die bisherigen Produktionsstrukturen integriert wer-den. Die etablierten Methoden zur Produktionsplanung und -optimierung können allerdings nach wie vor eingesetzt werden.UNITY kann auf eine langjährige Planungspraxis zurückgreifen und setzt sowohl digitale Mittel, wie zum Beispiel die Materialflusssimulation, als auch konventionelle Techniken, wie zum Bei-spiel Wertstromorientierung und Lean Management, ein. Gemeinsam mit seinen Kunden plant UNITY neue Produktionsprozesse und Fabriken oder optimiert ihre aktuellen Prozesse. Eine weitere Herausforderung der Elektromobilität steckt in der Konzeption der Logistiknetzwer-ke. Insbesondere für die Speichertechnik entstehen viele neue Lieferanten außerhalb des euro-päischen Raums und nicht wie bisher gewohnt nahe an den Produktionswerken. Dies zieht einen hohen Aufwand sowohl in der Logistik als auch in der Qualitätsprüfung vor der Montage nach sich. UNITY berät Lieferanten, sowohl die Logistikkosten und die Bestände zu optimieren als auch effiziente Prozesse zur Qualitätsprüfung zu etablieren.UNITY hat u.a. folgende Projektbeispiele in der Automobilindustrie durchgeführt:

▪ Schlanke ProduktionZur Optimierung der Produktionsprozesse eines Automobilzulieferers wurde der Wertstrom analysiert und neu definiert. Weiterhin wurden die Arbeitsplätze nach der Methode 5S gestaltet und Regularien zur Nachhaltigkeit erstellt. Diese Maßnahmen resultierten in einer Herstellkos-tenreduktion von 21 Prozent und einer Produktivitätserhöhung von 20 Prozent .

▪ Weltweite LagerstandortplanungBasierend auf der Absatzplanung eines Automobilherstellers wurden verschiedene Szenarien für die Platzierung und Dimensionierung der Lager für die Zukunft entwickelt. Anschließend wurde durch eine Bewertung anhand von Logistik-Erfolgsfaktoren und Kosten das zu imple-mentierende Szenario bestimmt.



Nachhaltige Mobilität für Kunden positiv erlebbar vermarkten

Das aktuelle Markenimage muss gezielt zu einem Einklang zwischen Ökologie und Ökonomie aufgebaut werden, um aktuelle und neue Zielgruppen in der Kauf- und Nutzungs-phase erreichen zu können.

Bei der Vermarktung von Elektroautos zeichnen sich bereits heute verschiedene Vorgehensweisen ab: Einige Automobilhersteller gründen Submarken, andere vertreiben die neue Technologie un-ter ihrer aktuellen Marke. Letztere Variante stellt die OEMs vor die Herausforderung, den Elektromotor so in die Gesamtgestalt des Autos einzufügen, dass der Charakter der Marke nicht verändert wird. Die Umstellung von Luft- auf Wasserkühlung bei Porsche zeigt, dass dies funktionieren kann. Hier wurde technisch dafür gesorgt, dass der Motor auch weiterhin luftgekühlt klang – mit dem Ergebnis, dass ein nicht unwesentlicher Teil der Marken-identität gesichert werden konnte. Automobilhersteller, denen dies auch bei der Umstellung auf Elektromotoren gelingt, können ihren Kunden ein einzigartiges Produkterlebnis vermitteln und diese somit an die Marke binden. Die Nutzungsphase eines Autofahrers ist im Wesentlichen noch unbekanntes Terrain für die Unternehmen. Zwar ist das Fahrzeug in den vergangenen Jahren durch Sensorik intelligenter geworden und kann beispielsweise Auskunft über das nutzungsbedingte Verschleißverhalten geben. Das kontinuierliche Monitoring des Fahrverhaltens steht jedoch noch bevor, nicht zuletzt aufgrund der gesetzlichen Regelung der Nutzung von Internet oder intelli-genten Smart Phones während der Fahrt. In der Zwischenzeit haben alle Automobilhersteller weltweit Studien aufgesetzt, um das Fahrverhalten von Automobilnutzern besser zu verstehen und Ansatzpunkte für die Optimierung der Fahrzeugspezifikationen zu erhalten – zunächst mit konventionell angetriebenen Autos (Abb. 10). Die aktuellen Pilotversuche bieten die Chance, das Verhalten von Elektromobilnutzern gegenüberzustellen, um Gemeinsamkei-ten und Unterschiede zu identifizieren. In vielen emerging mar-kets werden Kunden das erste Mal in ihrem Leben ein Fahrzeug

Während einige Hersteller E-Autos unter ihrer aktuellen Marke vertreiben, gründen andere Submarken.

Die Automobilhersteller sind gefordert, das Nutzungsverhalten der Kunden kennenzulernen.

Vertrieb und Service

© Daimler AG


erwerben, ohne dafür Vergleichsmuster oder Erfahrungswerte zu haben. Ökologisches Fahrverhalten positiv und markenadäquat differenzierbar zu einem emotionalen Erlebnis für den Nutzer zu gestalten, ist dabei die Herausforderung für das Marketing.Um das Thema Elektromobilität langfristig salonfähig zu machen, gilt es nicht nur, den elektrischen Antrieb in die Markenidentität zu integrieren. Automobilhersteller sind auch aufgefordert, ihre Mar-kenleitbilder um das Thema „energieeffiziente Mobilität“ zu erwei-tern. Elektromobilität gilt als „saubere“ Fortbewegung der Zukunft, sofern regenerative Energien genutzt werden.Um dieses Potenzial der neuen Technologie verwerten zu kön-nen, muss den Themen Nachhaltigkeit, Progessivität und Verant-wortung ein noch höherer Stellenwert zugewiesen werden. Eine solche Repositionierung verlangt jedoch nach einem behutsamen Vorgehen.

Herausforderung im Marketing ist es, ökologisches Fahrverhalten zu einem emotionalen Erlebnis für den Nutzer zu machen.

Markenprägung: Die Aspekte Nachhaltigkeit und Verantwortung müssen noch stärker zur Positio-nierung genutzt werden.

Abb. 10: Momente der Wahrheit des Nutzungsverhaltens verstehen

eit

sozio-demografische Parameter

Produktnutzungsverhalten: Nutzerprofile

technische ParameterProduktnutzungsverhalten:

Datenlogger

Allgemeine Zufriedenheit und Loyalität

„Konditionierung der Batterie“

„Elektrische Beschleunigung“

„Segeln“

„Rekuperieren“

„Restreich-weite“

„Laden an der Stromtankstelle“

ProduktzuverlässigkeitZeit

Wichtigkeit*

Verarbeitungsqualität

„Rechnungslegung/Abrechnung“

*Wichtigkeits-Dimension: Abgeleitet aus der Korrelation jedes „Moment of Truth“ mit der allgemeinen Zufriedenheit als Kunde.

1

2

3

4

56

7

8

910

Relevanz von Interaktionspunkten

aus Sicht des Kunden

Nutzungsverhalten des Kunden▪ Kraftstoffverbrauch NEFZ vs. Praxis▪ Energiefluss im Fahrzeug▪ Optionale Fahrzeugeinstellung „Eco“-Modus▪ …

Reduktion der Produktvarianz▪ Identifikation von Nutzertypen▪ Down-Sizing in Basis- und/Up-Selling bei Sonderaus-

stattung▪ Re-Spezifikation von Produktparametern (Out of

Scope: gesetzliche Vorgaben, Sicherheitsrelevanz)▪ …

Regionale Produktpositionierung▪ Identifikation globaler vs. regionaler Nutzungsmuster▪ Regionale Basis- und Sonderausstattungsvarianten▪ Bündelung von Leistungsangeboten nach

Nutzungsmustern (z.B. „City Modus“)▪ Rückschlüsse auf Verschleißverhalten nach

Regionen▪ …

Wettbewerbsvergleich▪ Kundenwahrnehmung von Wettbewerbsunterschieden

in der Praxis▪ Identifikation von „Over-“ und „Under-Spending“ im

Nutzungsverhalten▪ Ansatzpunkte zur Bündelung von Leistungsangeboten

nach Nutzungsmustern (z.B. „City Modus“)▪ …



erwerben, ohne dafür Vergleichsmuster oder Erfahrungswerte zu haben. Ökologisches Fahrverhalten positiv und markenadäquat differenzierbar zu einem emotionalen Erlebnis für den Nutzer zu gestalten, ist dabei die Herausforderung für das Marketing.Um das Thema Elektromobilität langfristig salonfähig zu machen, gilt es nicht nur, den elektrischen Antrieb in die Markenidentität zu integrieren. Automobilhersteller sind auch aufgefordert, ihre Mar-kenleitbilder um das Thema „energieeffiziente Mobilität“ zu erwei-tern. Elektromobilität gilt als „saubere“ Fortbewegung der Zukunft, sofern regenerative Energien genutzt werden.Um dieses Potenzial der neuen Technologie verwerten zu kön-nen, muss den Themen Nachhaltigkeit, Progessivität und Verant-wortung ein noch höherer Stellenwert zugewiesen werden. Eine solche Repositionierung verlangt jedoch nach einem behutsamen Vorgehen.

Herausforderung im Marketing ist es, ökologisches Fahrverhalten zu einem emotionalen Erlebnis für den Nutzer zu machen.

Markenprägung: Die Aspekte Nachhaltigkeit und Verantwortung müssen noch stärker zur Positio-nierung genutzt werden.

Die Emotionalisierung der Elektromobilität könnte hier den ent-scheidenden Hebel im B2C-Marketing darstellen: Wer den emo-tionalen Mehrwert von neuen Produkten und Dienstleistungen authentisch vermitteln und liefern kann, wird mit einer hohen Kundenzufriedenheit belohnt.Dementsprechend muss sowohl im B2C- als auch im B2B-Be-reich die Kommunikation systematisch ausgestaltet werden. Auf-grund der zunehmenden Heterogenität der Empfänger funktio-niert Kommunikation nach der Methode „one fits all“ nicht mehr. Stattdessen müssen sich die Unternehmen auf die erfolgver-sprechendsten Zielgruppen fokussieren und ihre Kommunikation gemäß Customer-Relationship-Management den präferierten Kanälen anpassen. Instrumente wie Social Media, Out of Home Marketing, Event Marketing und die Organisation von Pilotpro-jekten können helfen, aktuelle und potenzielle Kunden mit den neuen Elektrofahrzeugen in Kontakt zu bringen.

Um aus Kundensicht attraktive E-Mobilitätsangebote zu schaffen und deren wirtschaftliche Vermarktung sicherzu-stellen, sind Innovationen bei den Vertriebs- und Servicepro-zessen erforderlich.

Die Elektromobilität belebt das Thema Dienstleistung im Automo-bilsektor neu: Während das Upstreamgeschäft, wie Fahrzeugent-wicklung und Produktion, nach wie vor unter Druck steht, geht der Trend zur Downstream-Wertschöpfungskette:Finanzdienstleistungen, Full-Service-Leasing, Mietmodelle, Car Sharing und andere alternative Mobilitätsangebote gewinnen an Bedeutung. Im Customer-Relationship-Management müssen nicht nur die Kunden, sondern insbesondere ihre Anforderungen an das Fahrzeug erfasst werden, um: ▪ bedarfsoptimierte Dienstleistungen, wie Car Sharing, anbieten

zu können, ▪ Produkte verändern und neu entwickeln zu können, ▪ Antworten auf den zunehmenden Individualisierungsgrad zu

geben.Es gilt, eine aus Sicht des jeweiligen Kunden sinnvolle Auswahl der neuen Möglichkeiten in einem integrierten Geschäftsmo-dell zu verankern. Einige Hersteller, wie zum Beispiel Renault,

E-Mobilität fördert den Trend zur Downstream-Wertschöpfungs-kette.

Die Fähigkeit zur Integration von verschiedenen Geschäftsmodel- len wird zum Erfolgsfaktor.


vermarkten die Batterie ihrer E-Autos separat. Da die Batterie je nach Kapazität 30 bis 40 Prozent der gesamten Fahrzeugkos-ten ausmacht, können auf diesem Weg die Einstiegskosten für den Kunden deutlich gesenkt werden. Zudem entsteht ein neu-es Geschäftsfeld für Batterieleasing, das Experten zufolge allein in Deutschland bis 2020 ein zusätzliches Finanzierungsvolumen von vier bis fünf Milliarden Euro erreichen wird.Die neuen Geschäftsmöglichkeiten durch die Integration von Dienstleistungen sind breit gefächert und reichen von der Bereit-stellung einer Haushaltsladebox für gesteuertes Laden bis hin zum Vertrieb von grünem Strom. Insbesondere das Thema Car Sharing gewinnt mit der Elektromobilität an Bedeutung. Bei der Einrichtung einer funktionierenden Serviceorganisation wird eine entscheidende Aufgabe für alle beteiligten Marktteilneh-mer (OEMs, Mobilitätsanbieter, Infrastrukturlieferanten und -be-treiber) sein, die Verantwortungsgrenzen zu bestimmen:Welche Servicelevels werden von wem zugesichert? Wer ist für den Betrieb verantwortlich? Wer ist für die Schnittstelle im Fahr-zeug verantwortlich? Wie kann öffentliche Infrastruktur vor Van-dalismus geschützt werden? Diese und weitere Fragen gilt es zu klären.Die Fragen machen deutlich, dass sich die Anzahl und die Quali-tät der Interaktionen zwischen Kunden und Marktorganisation deutlich verändern. Damit verbunden ist die Anforderung, die kundengerichteten Prozesse weiterzuentwickeln. Die Perfor-mance dieser Prozesse wird neben den kundenwahrnehmbaren Produkt- und Dienstleistungseigenschaften wesentlich über den Erfolg der Elektromobilität entscheiden. Und auch hier ist ein Spannungsfeld vorgezeichnet. Neben der Anforderung der Opti-mierung wird der Druck auf die kundengerichteten Prozesse stei-gen, einen Beitrag zur wirtschaftlichen Vermarktung zu leisten.

Im Folgenden wird kurz erläutert, mit welchen Methoden und Kompetenzen Vertrieb und Service zukunftsorientiert aufgestellt und das Thema Elektromobiltät erfolgreich gestaltet werden kann.

Die Nutzer der E-Mobilität stellen neue Anforderungen an eine funk-tionierende Serviceorganisation.

Die Weiterentwicklung kunden-gerichteter Prozesse wird wesent-lich über den Erfolg der Elektro-mobilität entscheiden.

© BMW AG



UNITY-Kompetenzen: Vertrieb und ServiceDie Vielzahl der Pilotprojekte mit E-Fahrzeugen oder mit Stadtflotten zeigt deutlich: Anbieter müssen das Nutzungsverhalten von Autofahrern mindestens so gut kennen wie Hard- und Soft-wareanbieter das Nutzungsverhalten von Smart Consumer Electronic Devices. Mit der Methode „Momente der Wahrheit“ verfügt UNITY über ein Werkzeug, mit dem die mit der Elektromobilität verbundenen neuen Interaktionspunkte zwischen Konsument und Unternehmen identifiziert und markenadäquat gestaltet werden können.Denn nicht nur Konsumenten müssen viele neue Dinge lernen, wenn sie auf ein E-Fahrzeug um-steigen – beispielsweise den Umgang mit der Restreichweite und das fast geräuschlose Fahren und seine Herausforderungen für die anderen Verkehrsteilnehmer. Dazu kommt u.a. das ande-re Bremsverhalten, um möglichst viel Energie beim Verzögern wieder zurückzugewinnen und die Batterie aufzuladen (sog. Rekuperieren). Auch für Unternehmen ändert sich viel: Zahlreiche neue Interaktionspunkte vor allem in der Nutzungsphase müssen so in die bestehende Prozess- und Systemlandschaft integriert werden, dass das Markenerlebnis für die Kunden durchgängig positiv wahrnehmbar ist. UNITY begleitet sowohl Automobilhersteller als auch Energiedienstleister dabei, bestehende Vertriebs-, Service- und Mobilitätsdienstleistungskonzepte zu entwickeln und global umzuset-zen. Zahlreiche neue Ideen und Formate sind erforderlich, um die Qualität der Kundenbetreuung einerseits und die Vertriebs- und Servicekosten andererseits erfolgreich an die Marktanforderun-gen anpassen zu können. Eine Aufgabe ist bei allen Projekten von zentraler Bedeutung: die gewonnenen Erfahrungen rasch in alle anderen Bereiche der Organisation zu vermitteln.UNITY hat u.a. folgende Projektbeispiele durchgeführt:

▪ Strategie für Marketing, Vertrieb und ServiceUm einen Fahrzeughersteller bei der Steigerung der Marktleistung zu unterstützen, hat UNITY die strategische Roadmap weiterentwickelt.

▪ Servicemodelle für die LadeinfrastrukturUNITY hat ein Energieversorgungsunternehmen dabei unterstützt, die After-Sales-Fähigkeiten für seine Ladeinfrastruktur aufzusetzen und zu implementieren.

▪ Integrierter Innovations- und Marketingprozess Um die Methodenkompetenz eines global agierenden Materialherstellers mit Zielmarkt Auto-motive zu steigern, hat UNITY einen integrierten Innovations- und Marketingprozess entwi-ckelt und implementiert.


Die Welt der Mobilität verändert sich mit hoher Geschwindigkeit, Elektromobilität gewinnt als Erfolgsfaktor der Zukunft an Gestalt und Bedeutung. Unternehmen, die sich heute aktiv an der Gestal-tung der Elektromobilität beteiligen, können für sich in Anspruch nehmen, Verantwortung für die Umwelt und die Ressourcen ernst zu nehmen, und eine innovative Führungsrolle anstreben.

Das Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“ von UNITY bietet ei-nen Lösungsrahmen an, der folgende grundlegende Stoßrichtun-gen beinhaltet:

▪ Wirtschaftlichen Erfolg erzielen bedeutet Schaffen von Alter-nativen.

▪ Gefordert sind neue Materialien und Technologien mit Markt-reife in immer kürzerer Zeit.

▪ Nachhaltige und flexible Wertschöpfung rund um den Globus ist eine zentrale Voraussetzung für den Markterfolg.

▪ Individuelle Mobilität erfordert einzigartige, nachhaltige, be-gehrenswerte und wirtschaftliche Produkte und Lösungen.

Für den wirtschaftlichen Erfolg ist neben der richtigen strategi-schen Ausrichtung und der Motivation und Kreativität der Men-schen vor allem die Performance der Prozesse und Systeme in den Organisationen entscheidend. Dazu ist es jedoch erforder-lich, dass alle Regelkreise des Effizienzmodells „Mobilität der Zu-kunft“ einen aufeinander abgestimmten Beitrag zur Effizienzstei-gerung des Gesamtsystems leisten. Und das gilt nicht nur für die Elektromobilität, sondern für alle konventionellen und alternativen Fahrzeug- und Mobilitätskonzepte. Die größten Potenziale für die Senkung von Kosten im Rahmen der Elektromobilität lassen sich wie folgt erschließen (Abb. 11):

▪ Geschäftsmodelle und Produktplanung: gezielte Wertschöp-fungsverlagerung und rasche Realisierung von Kooperationen

▪ Entwicklung und Planung: Kapselung von Funktionen zur Be-herrschung unsicherer Reifegrade, Sicherstellung von Lern- und Skaleneffekten, Umsetzung des technologischen Fort-schritts in Fahrzeugen, Nutzung von Industriebaukästen

▪ Beschaffung und Qualität: Sicherstellung der Variantenbeherr-

Das Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“ von UNITY bietet einen Lösungsrahmen an.

Schlussfolgerungen aus dem Effizienzmodell Mobilität



schung, Verankerung von Qualitätssicherung durch Frontloa-ding

▪ Produktion und Logistik: Realisierung der Skalierbarkeit und Stückzahlenflexibilität synchron zur Marktentwicklung

▪ Vertrieb und Service: Erschließen neuer Vertriebswege, er-folgreiche Vermarktung neuer Mobilitätskonzepte und Sicher-stellung der Auslastung, robuste und auf die individuellen Kauf- und Nutzungsbedarfe ausgerichtete Produkte, effizien-te Servicekonzepte, Positionieren der Wertschöpfung durch gezielte Partnerschaften, direkter Kontakt mit dem privaten Verbraucher und dem professionellen Kunden in zunehmend vernischten Märkten

Mit der beginnenden Phase der Elektromobilität ist es von zentraler Bedeutung für Unternehmen, diese Potenziale gezielt zu identifizieren und zu realisieren.

Abb. 11: Effizienzpotenziale heben (Beispiel)

Geschäfts-modelle und

Produkt-planung

Entwicklungund

Planung

Beschaffungund

Qualität

Vertriebund

Service

Produktionund

Logistik

Unterstützender Hybrid

Full Hybrid

Elektrofahrzeuge

Brennstoffzelle

Traditionelle Verbrennungsmotoren

Produktions-kosten je

Antriebsstrang in Euro

„Low-Cost“-Verbrennungsmotor

1

2

3

4

6

5

1.200 – 5.200

3.000 – 7.500

5.000 – 8.500

30.000

750 – 1.000

1.000 – 5.000

Regelkreise im Effizienzmodell Kosten

0 % 10 % 11– 20 % 21– 30 % > 30 %Beitrag des Regelkreiseszur Lösung der Anforderungen

Ant

riebs

szen

arie

n

© Daimler AG


Literatur

[1] Bille, S. et al.: Elektromobilität: Perspektiven und Chancen für Unternehmen – OpportUNITY, UNITY AG, 2011, S. 4, Büren.

[2] RoeSSleR, P. et al.: Nationale Plattform Elektromobilität über-gibt Fortschrittsbericht an die Bundesregierung, Pressemittei-lung 078/2012 vom 20. Juni 2012, Berlin.

[3] HackenBeRg, U.: Effizient, emotional, erfolgreich: Wie Volks-wagen die Mobilität von morgen gestaltet, Auto, Motor und Sport Kongress, 12. April 2012, Stuttgart.

[4] gaUSemeieR, J.; PlaSS, C.; Wenzelmann, C.: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, 2009, Wien, München

[5] BmW gRoUP: Megacity Vehicle to become the world‘s first vo-lume-produced car with a passenger cell made from carbon, Pressemitteilung BMW Group, 2. Juli 2012, München.

[6] meel, F. v.: Global Influcences on Electromobility, Conference on Future Automotive Technology – Focus Electromobility, 26. – 27. März 2012, München.

[7] PlUmeR, B.: Chevy Volt: Why production was halted and what it means, Washington Post, 06. März 2012, Washington.

[8] RoeSSleR, PH. et al.: Projekt e-mobility: Eine elektromobile Zukunft ohne Grenzen, Innovationspolitik, Informationsge-sellschaft, Telekommunikation – IKT für Elektromobilität vom August 2011, S.13, Berlin 2011.

[9] gaUSemeieR, J.: Maschinenbau braucht System Engineering, Vortrag, Max-Syrbe-Kolloquium, 10. Mai 2012, Karlsruhe.

[10] HanS-BöckleR-StiFtUng: Elektromobilität und Beschäftigung. Wirkungen der Elektrifizierung des Antriebsstrangs auf Be-schäftigung und Standortumgebung (ELAB), S. 45, Düssel-dorf, 2012.

[11] kiRcHBeRgeR, m.: Leichtbau kann sehr schwer sein, F. A. Z. Nr. 113, 15. Mai 2012, S. T1, Frankfurt/M.

[12] FUcHSlocHeR, g./gomoll, W.: Die mühsame Leichtigkeit des Fahrens, Automobilproduktion 09/2011, S. 67, Landsberg.

[13] koHnHäUSeR, m.: Challenges for the production of electronical powertrains, Conference on Future Automotive Technology – Focus Electromobility, 26. – 27. März 2012, München.

[14] mangold, R: Das e-gas Projekt von Audi – Power-to-Gas im Ver-kehrssektor, Pressemitteilung Audi AG, 12. Mai 2012, Ingolstadt.

[15] inStitUt FüR zUkUnFtSStUdien Und tecHnologieBeWeRtUng: Sus-tainable Value – Automobile Study Vol. 1 und Vol. 2, Presse-mitteilungen vom 26. März 2008 und vom 26. Oktober 2009

Wir danken der BMW AG und der Daimler AG für die Bereitstellung des Fotomaterials.



▪ Stephan Bille Mitglied des Vorstands Tel.: +49 711 686890-31 [email protected]

▪ Prof. Dr. Hans Jung Senior Manager Tel.: +49 89 13010065-42 [email protected]

▪ Dr.-Ing. Alexander Suhm Partner Tel.: +49 89 13010065-12 [email protected]

Wir machen Sie fit für die Elektromobilität.

Die Autoren dieser Ausgabe: Ihr Team der UNITY-Fokusgruppe Elektromobilität:

▪ Jörg Greitemeyer Senior Geschäftsfeldleiter Tel.: +49 2955 743-257 [email protected]

▪ Ralf Schnitzmeier Geschäftsfeldleiter Tel.: +49 2955 743-419 [email protected]

▪ Marcus Goerke Geschäftsfeldleiter Tel.: +49 30 6832027-11 [email protected]

▪ Magnus Meier Partner Tel.: +49 711 686890-32 [email protected]

▪ Philipp Wibbing Senior Geschäftsfeldleiter Tel.: +49 2955 743-440 [email protected]

UNITY ist die Managementberatung für zukunftsorientierte Unter-nehmensgestaltung. Seit mehr als 17 Jahren ist UNITY Partner der Automotive-Branche und unterstützt führende Automobilher-steller und deren Zulieferer in der Optimierung ihrer Wertschöp-fungsketten. UNITY führt Projekte zum Erfolg – von der Konzepti-on bis zur Realisierung – und kennt die Themen der Zukunft: die Entwicklung neuer Antriebskonzepte, Mobile IT, die Vernetzung des Fahrzeugs mit seiner Umgebung oder der Wandel des Au-tos vom Statussymbol zum reinen Mobilitätsgut. Unsere Berater haben das notwendige Know-how, um gemeinsam mit unseren Kunden zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln und umzuset-zen. UNITY verfügt über Niederlassungen im gesamten deutsch-sprachigen Raum und führt weltweit Automotive-Projekte durch.

„OPPORTUNITY – Fakten für Entscheider“ erscheint zweimal pro Jahr und in-formiert Unternehmer bran-chenübergreifend zu aktuel-len Trend-Themen. Ziel der Publikationsreihe ist es, Ent-scheidungsträgern einen kurzen, prägnanten Über-blick zu diesen zu geben.

Ihr Ansprechpartner:Matthias SchwarzenbergTel.: +49 2955 [email protected]

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Elektromobilität – Neue Prozesse für Unternehmen und Kunden · 2013-10-23 · schriften durch...

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