Entrevista Dave Ulrich

7/27/2019 Entrevista Dave Ulrich

1/5N 193 Suplemento Seleccin de Personal Noviembre 2005

PREGUNTA.PODRA SINTETIZAREL MENSAJE PRINCIPAL DE SU MS RECIENTETRABAJO: THEHRVALUEPROPOSITION?

Respuesta. Este trabajo quiere posibilitarque las reas de Recursos Humanos avancen

significativamente, centrndose en:

Cmo agregar valor a los empleados, ase-

gurando su competencia y compromiso; a

los directivos de lnea, ayudndoles en la eje-

cucin de la estrategia; a los clientes, me-

diante la creacin de relaciones ms pro-

ductivas o customer share; y a los inversores

mediante la creacin de intangibles.

Cmo crear prcticas de RR.HH. que ge-

neren valor, estrategias de RR.HH. que trans-

formen las necesidades del negocio en re-

sultados, organizaciones de RRHH que

realicen tanto trabajo transaccional como de

transformacin y profesionales de RR.HH.

que tengan las competencias necesarias y

hagan bien su trabajo.

Lo que puede llegar a ser RR.HH., no lo que

hasta el momento ha sido, como profesin.

P.DE ALGUNA MANERA SUGIEREQUE DEBIRAMOS CENTRARNOS PRIMEROEN LOS CONTEXTOS Y COLECTIVOS

Entrevista con Dave Ulrich:Muchos profesionales necesitan aprender cmo contribuirestratgicamente al negocio, cmo leerun business plan y traducirlo en acciones

Dave Ulrich est considerado como uno de los principales gurs de los Recursos Humanos. En su ltimo li-bro, The HR Value Proposition, explica cmo debe cambiar el rol del Director de Recursos Humanos paraconvertirse en un protagonista activo de la cadena de creacin de valor de la compaa, una cadena en la quedeben integrarse empleados, procesos, departamentos y hasta los propios clientes. En esta entrevista, Ulrichinsiste en las cuatro funciones bsicas de los gestores de personas: adalid de los empleados, desarrolladordel capital humano, experto administrativo y agente del cambio.

ERNESTO USCHER y JOS MANUEL ALCARAZ, consultores de Results-Based Leadership (RBL) y JOS RAMN PIN, IESE.www.rbl.net

DOSSIER: DAVE ULRICH

Capital Humano 76

Autores: Ernesto Uscher, Jos Manuel Alcaraz y Jos Ramn Pin.

Ttulo: Dave Ulrich: Muchos profesionales necesitan aprender cmo contribuir estratgica-

mente al negocio, cmo leer un business plan y traducirlo en acciones.

Fuente: Capital Humano, n 193, Suplemento Seleccin de Personal, pg. 76. Noviembre, 2005.

Resumen: Dave Ulrich est considerado como uno de los principales gurs de los Recursos Hu-

manos. En su ltimo libro, The HR Value Proposition, explica cmo debe cambiar el rol del Di-

rector de Recursos Humanos para convertirse en un protagonista activo de la cadena de crea-

cin de valor de la compaa, una cadena en la que deben integrarse empleados, procesos,

departamentos y hasta los propios clientes. En esta entrevista llama la atencin sobre el des-

conocimiento de algunos profesionales de determinadas reas del negocio que deben asumir

para alinear su trabajo con la estrategia de la compaa, convertirse en socios de la direccin y

ser capaces de implicar a los empleados, logrando que interioricen una visin de clientes inter-

nos. Por otra parte, Ulrich insiste en las cuatro funciones bsicas de los gestores de personas:

adalid de los empleados, desarrollador del capital humano, experto administrativo y agen-

te del cambio.

Descriptores: Director de R.HH. / Estrategia / Cultura

F ICHA TCNICA


2/5Capital Humano77N 193 Suplemento Seleccin de Personal Noviembre 2005

CON INTERESES EN LA ORGANIZACIN(LOS STAKEHOLDERS ),DESDE UNAPERSPECTIVA DE-FUERA-A-DENTROY DESPUS MATERIALIZARLA EN PRCTICASDE RR.HH. DE-DENTRO-A-FUERA.PUEDE EXPLICAR ESTO CON UN POCODE DETALLE?R.A menudo concebimos las prcticas deRR.HH. (seleccin o reclutamiento, formacin,

compensacin) como cosas que afectan a

los empleados internamente en la compaa.

Aunque esto es cierto, no es completo.

Debiramos ver tambin estas prcticas como

inversiones que ayuden a la compaa a

conectar con los colectivos de fuera de la

misma. Por ejemplo, ser una empresa selecta

en la que trabajar es bueno, pero no

suficiente. Querremos ser la empresa en la

que los empleados desearan trabajar... y que

nuestros clientes seleccionaran. Ubicando

la lnea cerca de los clientes nos centramos

en aqul que, en ltimo trmino, es el usuario

de los servicios de RRHH: el cliente.

P.EN QU MEDIDALOSDEPARTAMENTOS DE RR.HH.POSEENSUFICIENTE CONOCIMIENTO DEL NEGOCIOCOMO PARA DAR SOPORTEA LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS?PODRA OFRECER ALGUNOS TRUCOSPARA CERRAR LAS BRECHAS ACTUALES ?R.Nos gusta pensar sobre el mundo comoun 20-20-60. Un 20 por ciento de los

Departamentos y profesionales de RR.HH.

posee el conocimiento del negocio, otro 20

por ciento no lo tiene y probablemente no

lo poseern, y un 60 por ciento lo puede

obtener con formacin y desarrollo. Los

profesionales de RR.HH. pueden obtener

conocimiento del negocio estudiando(leyendo y yendo a cursos de finanzas y

negocios), observando (compartiendo tiempo

con los directivos de lnea y los expertos

financieros) y mediante la prctica (formando

parte de equipos de negocio).

P.EN ESPAA DONDE HAY MAYORADE PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESASY LOS DEPARTAMENTOS DE RR.HH.ESTN MUY FOCALIZADOS EN EL TRABAJOADMINISTRATIVO,RR.HH.EST CASI EXCLUSIVAMENTE CENTRADOEN LOS STAKEHOLDERSINTERNOS(MANDOS MEDIOS Y EMPLEADOS).

PORQU DEBIRAMOS CENTRAR NUESTRAATENCIN EN LOS STAKEHOLDERSEXTERNOS (INVERSORES Y CLIENTES)?R.El trabajo administrativo o transaccionaldebe hacerse y debe hacerse bien. Idealmente,

en la medida en que la tecnologa se torna

ms accesible y barata, parte de ese trabajo

se puede realizar mejor, de una forma ms

barata, rpida y con menos recursos. Esto nos

permitir que los profesionales de RR.HH.

empleemos ms tiempo en el trabajo de

transformacin requerido por la compaa,

esto es, el desarrollo de capacidades que

facilitan la ejecucin de las estrategias de

negocio. Una vez que hablamos de aadir

valor al negocio, tenemos que considerar alos clientes e inversores que, en ltimo trmino,

deciden si el negocio tendr xito o no.

"Ubicando la lnea cerca de los clientes nos centramos en aquel que, en ltimo trmino,

es el usuario de los servicios de RR.HH.: el cliente".


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P.CUL PODRA SERUNA APROXIMACIN DESDE PEQUEASVICTORIASPARA QUE RR.HH.EMPIECEA CREAR VALOR PARA LOS INVERSORES?R.Averige quien es el dueo de las accionesde su compaa (si es privada, si cotiza en Bolsa)o quien financia su organizacin (si se trata de

una agencia gubernamental). Averige quinde su compaa se comunica con ellos. Hablecon esas personas y entienda sus expectativas,

identifique si puede comunicarse mejor conellos, comparta con los inversores su percepcin

de la organizacin, fortalezas y debilidades,talento de sus empleados y de sus lderes. Esta

comunicacin ayudar a que los inversoresgeneren mayor confianza en el futuro xito de

la organizacin. O tambin, una vez identifiquea los inversores clave, invtelos y comparta su

trabajo de RR.HH., por ejemplo, revisando lapoltica de compensacin, participando en

formacin, escribiendo una columna en lanewsletter corporativa, etc.

P.YCON LOS CLIENTES?R.Algo similar a lo antes dicho:1. Identifique a sus clientes clave. Averige

cules son el 20 por ciento que representanun 80 por ciento del valor.

2. Invtelos a participar en su trabajo deRR.HH.

a. Invtelos a los comits (casi cualquier rea

podra invitar a unirse a un cliente).

b. Invtelos a participar en evaluaciones de

360 (en Results-Based Leadership GroupRBL Group las llamamos 720 pues van

ms all de la compaa).

c. Hgalos participes de procesos de forma-

cin o educacin, como asistentes, presen-tadores o diseadores de la misma.

d. Invtelos a revisar los procesos de staffing(definicin de criterios para la seleccin de

candidatos o incluso la participacin en en-trevistas a candidatos con potencial).

P.EN QU MEDIDA ESTAMOSAN DEMASIADO CENTRADOSEN LAS ACTIVIDADES,EN LUGARDE LOS RESULTADOS?YCMO PODRAMOS EMPEZARA INVERTIR ESTA TENDENCIA?R.A menudo es fcil medir y realizar elseguimiento de lo que hacemos(por ejemplo,hoy he trabado 8 horas) en lugar de lo

que conseguimos(he vendido 3 unidades).

Y, dado que en RR.HH. es ms complejo

cuantificar los resultados, resulta ms fcil

focalizarse en las actividades. Necesitamos

pararnos y preguntar: Porqu estoyhaciendo esto (formacin, comunicacin,

determinadas polticas, etc.)? Y ver cul

puede o debe ser el resultado de nuestro

trabajo. Empezamos a cambiar e ir hacia los

resultados, mentalmente, cuando pensamos

en ellos; y en la prctica, cuando los medimos

y realizamos su seguimiento.

P.QU OPINA DE TRABAJOSCOMO EL DEHUSELID,BECKER &ULRICH,QUE MOSTRARON QUE UN INCREMENTODE UN 5POR CIENTO EN EL COMPROMISODE LOS EMPLEADOS LLEVA A UN 1,8POR CIENTO EN EL COMPROMISODE LOS CLIENTES Y A UN AUMENTODE UN 0,5POR CIENTOEN LOS RESULTADOS FINANCIEROS?R.Este trabajo, citado por esos autores yrealizado en la compaa Sears, es un ejemplo

excelente de cmo lo que ocurre internamente

en una compaa afecta a lo que sucede fuera.

Muestra la cadena de valor desde las personas

a los resultados financieros, ayudando a

justificar la inversin en las personas. Estas

investigaciones estn siendo implementadascon xito en varias compaas.

P.CUAL DEBIERA SER LA RELACINENTRE LA CREACIN DE UNA CULTURACORPORATIVA CLARA,LA IMAGENDE MARCA O LA RESPONSABILIDAD SOCIALCORPORATIVA Y LAS PRCTICAS DERR.HH.?R.Nos gusta pensar en la cultura de unacompaa como la identidad que perciben

o existe en la mente de los clientes clave.

Esto cambia el foco un poco: pasamosde lo que nosotros valoramos a lo que

valora el cliente, y ayuda a mostrar lo que

aporta la cultura en trminos econmicos.Las prcticas de RR.HH. son las actividades

que dan forma y crean esta cultura o

pensamiento compartido. Deseamos que

los empleados piensen y acten como si

fuesen clientes, lo que forja un pensamiento

compartido interno consistente con las

expectativas de los clientes.

P.EN ESPAA (CON UN TEJIDOEMPRESARIAL MAYORMENTE FORMADOPOR PYMES Y CON RRHHMUY CENTRADO


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EN LA PARTE ADMINISTRATIVA),CUL PODRA SER UN ROAD-MAPPARA EMPEZAR A IMPLEMENTAR PRCTICASDE RR.HH.QUE CREEN VALOR?R.Empiece por crear un contrato con la altadireccin de la empresa. Cules son los temas

importantes para ellos? Averige cmo RR.HH.

puede agregar valor. Si estn interesados en

hacer crecer el negocio a partir de obtener

mayores ingresos de clientes seleccionados,

mustreles cmo RR.HH. puede conectar con

esos clientes para lograr beneficios. Si estn

interesados en los costes, mustreles cmo

RR.HH. puede ayudar a maximizar la eficiencia

del negocio. Empiece con una conversacin

con sus lderes de negocio, sobre lo que RR.HH.

puede y debe hacer para ayudarles a lograrsus metas.

P.HASTA QU PUNTO PUEDEUNDEPARTAMENTO DE RR.HH.TRABAJARREALMENTE COMO UNA UNIDADDE NEGOCIO? POR DNDE LES DIRAQUE EMPIECEN?R. Empiece con una estrategia. Culesson los entregables, los resultados que ofre-

ceremos en RR.HH. Sea claro sobre los resul-

tados de un buen trabajo de RR.HH. y aseg-

rese de que estos resultados sean consistentescon los objetivos del negocio. Entonces, alinee

el trabajo de RR.HH. internamente con la es-

trategia de RR.HH. que ayude a materializar la

estrategia del negocio.

P.YPOR DNDE RECOMENDARAEMPEZAR A LA HORA DE TRANSFORMARLAS REALIDADES DEL NEGOCIOEN PRIORIDADES DERR.HH.?R.De forma similar a lo dicho, empiececon claridad acerca de las prioridades del ne-

gocio, entonces pregntese: cules son

las implicaciones organizacionales de estas

prioridades? Estas implicaciones para la or-

ganizacin debieran centrarse en la creacin

de capacidades que hagan que la estrategia

se materialice en el tiempo.

P.CMO DEBIERA ACTUARUNDEPARTAMENTO DE RR.HH.EN UNA SITUACIN DE CRISISEN LAQUE LA PRINCIPAL PRIORIDADSEA LA REDUCCIN DE COSTES?R.Trabaje para reducir los costes. Si la pre-sin de los costes es crtica, no escape a la mis-

ma, encuentre formas de reducirlos. Esto po-dra incluir la reduccin de plantilla, pero sea

ms creativo a la hora de buscar formas dife-rentes de organizar y hacer el trabajo en los

sistemas de compensacin, en las finalizacio-nes y en las formas de incrementar los bene-

ficios para cubrir los costes existentes.

P.EN LOS AOS NOVENTA USTEDDEFINI CUATRO ROLES DERR.HH.:PARTNER ESTRATGICO,AGENTEDEL CAMBIO,ADALID DE LOS EMPLEADOSY EXPERTO ADMINISTRATIVO.COMOESTOS ROLES NO ESTN PLENAMENTEASUMIDOS EN QU MEDIDASON VLIDOS HOY O DEBIERAN CAMBIAR?R.Conceptualizamos el employee cham-pion y, dado que es tan importante, lo con-vertimos en dos roles. Por un lado, RR.HH.atiende a las preocupaciones de los emple-ados en el da a da, lo que llamamos el

adalid de los empleados. Por otro lado,RR.HH. se preocupa de preparar a los em-

pleados de hoy para las demandas del ne-gocio de maana, lo que llamamos des-

arrollador del capital humano. RecursosHumanos debe cuidar de los empleados hoy

y prepararles para el maana. El expertoadministrativo ha cambiado hacia el ex-

perto funcional porque no se trata solo dehacer las tareas de una forma administrati-

vamente ms rpida, sino de tener un co-nocimiento funcional profundo para apli-car las mejores prcticas. El partner

estratgico y el agente del cambio sehan fusionado en un slo rol, para la faci-

litacin del negocio. Y hemos incluido el l-der de Recursos Humanos para todos los

niveles de la organizacin, que proporcio-na los resultados en la forma adecuada.

P.EN QU MEDIDA LOS EMPLEADOS VENALDEPARTAMENTO DE RR.HH.COMO UN AUTNTICO INTERLOCUTORANTE LA DIRECCIN,COMO QUIZSPODRAN VER A LOS SINDICATOS?R.Los sindicatos se organizaron para tra-tar sobre los trminos y condiciones del tra-

bajo. Hoy el contrato del empleado con laorganizacin es mucho ms complejo y no

slo tiene que ver con las condiciones de tra-bajo sino con la cultura, las competencias y

el compromiso. Los sindicatos de mentali-

dad avanzada trabajan con las Compaascomo aliados no como enemigos para pro-

porcionar una plantilla competente y com-


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prometida. Trabajando juntos, los sindicatos

y el cuadro directivo pueden asegurar el xi-

to tanto de los empleados como de la com-

paa.

P.EN RELACIN A LAS COMPETENCIASDE RR.HH.MS CRTICAS, CULESSON LAS PRINCIPALES CARENCIASQUE ENCUENTRAN EN LOS PROFESIONALESDE ESTE REA FUNCIONAL?R.Muchos profesionales de Recursos Hu-manos necesitan aprender cmo contribuir

estratgicamente al negocio, saber leer un

business plan y traducirlo en acciones

de RR.HH. Algunos otros profesionales ca-

recen del conocimiento financiero y de

negocios, otros carecen de la confianza per-sonal y a otros les falta un conocimiento

profundo de RR.HH.

P.CMO PUEDE RR.HH.VERSEAS MISMO COMO UN AGENTEQUE CONTRIBUYE REALMENTEA LA ESTRATEGIA? CMO HACERPARAQUE LA DIRECCIN PERCIBASUS POSIBILIDADES ESTRATGICASY D SOPORTE A RR.HH.?R.Comience con el negocio. Pregunte ala Direccin si deseara que se incrementaseel valor de mercado, si querra que los clien-

tes comprasen ms y que la organizacin

ofreciese el rendimiento que ha prometido

en sus lineamientos estratgicos. Obviamente,

la respuesta es s. A menudo el reto no con-

siste en decir o incluso saber lo que necesi-

tamos hacer, sino en tener la disciplina pa-

ra hacerlo. Los RR.HH. deben proporcionar

esa disciplina.

P.HASTA QU PUNTOLOSDEPARTAMENTOS DERR.HH.DEBIERAN TRABAJAR MS PRXIMOSAL RESTO DE DEPARTAMENTOS?R.Los clientes que miran dentro de unacompaa muchas veces no dicen: Eso fue

hecho por Produccin, eso otro por Ventas,

aqullo por I+D, esto otro por Marketing.

Ellos miran y nicamente ven la globalidad.

De la misma forma, RR.HH. necesita traba-

jar integradamente con otras reas funcio-

nales para ofrecer valor real.

P.CULES SON LOS RETOSMS IMPORTANTES QUE SE AVECINANPARA LA PROFESIN?R.Primero, reconocer el valor que creamospara los empleados, directivos de lnea, clien-

tes e inversores. Segundo, definir prcticas de

RR.HH. que proporcionen este valor y que mi-

dan el impacto. Tercero, organizar nuestros

recursos en RR.HH. para alcanzar este valor.

Cuarto y ltimo, preparar a nuestros profe-sionales de RR.HH. para los retos futuros, sin

intentar escapar del pasado.\

DAVE ULRICH: EL GUR DE LOS RECURSOS HUMANOS

Dave Ulrich es catedrtico de la Universidad de Michigan y co-fundador y PrincipalConsultant de Results Based Leadership (RBL). Est considerado como una de lasms reconocidas autoridades en Recursos Humanos a nivel mundial. Se ha especia-lizado en best practices de RR.HH., liderazgo, Cuadro de Mando de RR.HH. y aline-acin estratgica, entre otros temas. En 2005 ocup el segundo puesto del Rankingde Consultores 2005 Excellence 100, la revista Business Week le consider en 2001como Educador n1 en Management y ha formado parte de los Worlds Top Fivede coaches de negocios, de Forbes. En 1998 recibi el premio a la Excelencia Profe-sional por su contribucin al liderazgo intelectual de la profesin, otorgado por la So-ciety for Human Resource Management.

Ulrich ha trabajado como consultor e investigador con ms de la mitad de las empre-sas del Fortune 200. En la actualidad, junto con Norm Smallwood (ver PIN ARBOLE-DAS, Jos Ramn y ALCARAZ, Juan Jos. Capitalizar los intangibles: Cmo incre-mentar el valor de mercado a partir de las personas y las capacidades de la organizacin?

Una entrevista con Norm Smallwood. Capital Humano, n 189. Junio, 2005), coordi-na las iniciativas de Results-Based Leadership (RBL), una compaa que agrupa unaserie de reconocidos profesionales y acadmicos, de renombre internacional, recien-temente implantada en Espaa (www.rbl.net).

Ha publicado ms de 100 artculos y muy diversos libros y captulos. Entre sus librosms conocidos estn: The HR Value Proposition, El Futuro de la Direccin de RR.HH.,Why the Bottom Line Isnt, El Cuadro de Mando de RR.HH., Liderazgo Basado enResultados, Recursos Humanos Champions, Evaluacin de Resultados, Com-petences for the New HR, GE Workout, Learning Capability, The BoundarylessOrganization, Organizarse Mejor para Competir con Ventaja, Organizational Ca-pability y RR.HH. Estratgicos.

Tambin fue editor del Human Resource Management Journal (1990-1999). Actual-mente pertenece a los Consejos Editoriales de otras 4 revistas, forma parte del Bo-ard of Directorsde Herman Miller y es Fellowen la National Academy of Human Re-

sources.Results Based Leadership (RBL), compaa que recientemente se ha establecido enEspaa, colabora con los managers de RR.HH. y la direccin para clarificar y ejecutarlas estrategias de negocio, de forma tal que se cree confianza en el futuro. Cuenta conpartners senior y managers de RR.HH. especializados en implementar esta arquitectu-ra mediante soluciones que incrementan las capacidades individuales y de la organiza-cin. Esto es: Desarrollar una Identidad o marca del liderazgo, construir organizacio-nes de alto rendimiento y fortalecer las capacidades de RR.HH.

Se transfieren estas capacidades a los clientes para que materialicen su agenda es-tratgica y creen valor de mercado de sus organizaciones a travs de los intangibles.La creacin de valor parte de la alineacin de la parte hard (p. ej., finanzas, estrate-gia, marca) con la soft (p. ej., personas, cultura, valores, organizacin). RBL tiene lareputacin de crear conocimiento avanzado, y traducirlo despus a aplicaciones prc-ticas en el mundo real. En la web (http://www.rbl.net) ofrece diversas herramientas on-

line (algunas gratuitas) que pueden ser de ayuda a los lectores a la hora de analizary robustecer su organizacin de RR.HH., y encaminar su trabajo hacia la creacin devalor para inversores, clientes, directivos de lnea y empleados.\

Entrevista Dave Ulrich

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