1 Einf�hrung

1.1 Beratung alsWissensverarbeitungViele Autoren messen dem Thema Wis-sensmanagement im Informationszeitaltereine zentrale Rolle bei [Pawl98; �ste00].So sch�tzt das Marktforschungs-InstitutIDC die Einbußen durch mangelndesWis-sensmanagement bei den 500 weltweit f�h-renden Unternehmen f�r 1999 auf 12,0Mrd. USD und f�r 2003 auf 31,5 Mrd.USD [Murr99]. Ein großes Potenzial f�rEffizienzsteigerungen durch Wissens-management wird dabei insbesondere beiProzessen mit hoher Komplexit�t undWissensintensit�t gesehen [EpR�99, 2].Die wertsch�pfenden Prozesse bei Bera-tungsunternehmen weisen diese Eigen-schaften in besonderemMaße auf.

Ergebnis des Beratungsprozesses ist, an-ders als etwa bei produzierenden Betrie-ben, eine immaterielle, gedankliche Leis-tung. Eswird zwar versucht, diese Leistun-gen weitgehend zu „Beratungsprodukten“zu standardisieren, letztendlich muss einBerater jedoch f�r jede Problemsituationeine fallspezifischeL�sung erarbeiten.Dieserfordert ein hohes Maß an Kreativit�t,Ideenreichtum und Erfahrung. Im Prob-leml�sungs-Prozess werden Vorgehens-weisen, Probleml�sungs-Techniken oderTechnologieinformationen eingesetzt, dieselbst wieder Wissen darstellen. Der Bera-tungsprozess besteht insofern darin, Wis-sen in neues Wissen zu transformieren undstellt damit einen Wissensverarbeitungs-Prozess dar [BaWr98, 10].

Die Notwendigkeit eines effizientenWissensmanagements bei Beratungsunter-nehmen begr�ndet sich aber nicht nur mitder hohen Wissensintensit�t der Ge-sch�ftsprozesse. Starkes Wachstum, hoheFluktuation, Wissenskomplexit�t und -dy-namik sowie Besonderheiten der Leis-tungserstellung (Projektorganisation, mo-biler Einsatz u. a.) stellen besondere An-forderungen an die Ausgestaltung desWis-sensmanagements [BrBu00].

Ein wesentlicher Teil des Wissensmana-gements, der auch f�r dieWirtschaftsinfor-matik von besonderem Interesse ist, ist dieeffiziente Handhabung dokumentiertenWissens in digitaler Form. Dieses ist beiBeratungsunternehmen h�ufig in Dateieng�ngiger B�ro-Anwendungssoftware ko-difiziert, findet sich in generierten Soft-

wareapplikationen wieder oder wird spe-ziell f�r Intranet-/Internet-Systeme er-stellt. Ebenfalls wird reger Gebrauch vonkommerziellen Online-Datenbankdiens-ten gemacht. Alle genannten Formen do-kumentierten Wissens werden heute inWissensportalen zusammengef�hrt. DieHandhabung dieser digital gespeichertenInhalte wird h�ufig als Content Manage-ment bezeichnet [ScWi00], welches denSchwerpunkt der folgenden Betrachtun-gen bildet.

1.2 Zielsetzung und Vorgehen

Der vorliegende Artikel gibt einen �ber-blick �ber Entwicklungsstand und -per-spektiven des Content Managements f�rWissensportale bei sieben großen Bera-tungsunternehmen. Der Vergleich ent-stand innerhalb eines Dissertationsprojek-tes im Rahmen des ForschungsprogrammsBusiness Engineering der Universit�t St.Gallen (BE HSG). Im Fokus des Projekteslag die Erarbeitung von Gestaltungsemp-fehlungen f�r das Content Managementbei Business Engineering-Organisationen,zu denen auch Beratungsunternehmenz�hlen. Dazu geh�rte auch die Analyse be-sonders innovativer L�sungen in der Pra-

xis, deren wesentliche Ergebnisse hier zu-sammengefasst werden. Die Erhebung beiden befragten Unternehmen erfolgte aufBasis vorangegangener umfangreicherQuellenanalyse in Form von ca. zweist�n-digen strukturierten Interviews mit An-sprechpartnern, welche sich bei den ent-sprechenden Unternehmen f�r das Wis-sensmanagement in der Schweiz oderDeutschland verantwortlich zeigen. DieGespr�che wurden auf Grundlage einesvorab zugesandten Fragenkataloges ge-f�hrt und durch Systemvorf�hrungen so-wie Studium von Systemdokumentationenevaluiert. Eine ausf�hrliche Dokumentati-on der Ergebnisse wurde anschließend vonUnternehmensvertretern �berpr�ft undbest�tigt. Die vollst�ndige Beschreibungder Erhebung findet sich in [Bles01].

Dipl.-Wirsch.Inf. Dieter Blessing,Dr. Gerold Riempp, Prof. Dr. Hubert�sterle, Institut f�rWirtschaftsinforma-tik, Universit�t St. Gallen, M�ller-Fried-berg-Strasse 8, CH-9000 St. Gallen,E-Mail: {dieter.blessing|gerold.riempp|hubert.oesterle}@unisg.ch

Entwicklungsstandund -perspek t i ven des

Management s dokumen-t ier ten Wissens bei großen

Beratungsunternehmen

Dieter Blessing, Gerold Riempp, Hubert �sterle

WI – State of the Art

WIRTSCHAFTSINFORMATIK 43 (2001) 5, S. 431–442 431

1.3 Auswahl der Unternehmen

Innerhalb der Studie wurden sieben Bera-tungsunternehmen ber�cksichtigt:

, Accenture (vormals Andersen Consul-ting),

, Arthur Andersen,, Roland Berger & Partner,, Booz-Allen &Hamilton,, Computer Sciences Corporation (CSC),, Ernst &Young,, PricewaterhouseCoopers.

Voraussetzung f�r die Aufnahme in dieAnalyse waren ein umfassendes Leistungs-angebot sowie eine Mindest-Unterneh-mensgr�ße, da viele Fragestellungen desContent Managements erst ab einer be-stimmtenMitarbeiterzahl auftreten.

Insgesamt war die Zielsetzung, nur be-sonders fortschrittliche Unternehmen(„Best Practices“) in den Vergleich auf-zunehmen. Als ein Anhaltspunkt f�r dieVorauswahl wurden Auszeichnungen vonMagazinen und Instituten herangezogen.In einer 1998 von Telcos durchgef�hrtenVergleichsstudie „MostAdmiredKnowled-ge Enterprises (MAKE)“ kamen AndersenConsulting, Arthur Andersen und Ernst &Young als einzige Beratungsunternehmenunter die besten 20 Plazierungen. DasCIO-Magazin pr�mierte 1998 Booz-Allen& Hamilton sowie 1998 und 1999 Price-waterhouseCoopers bzw. Coopers & Ly-brand als „Web Business 50/50 winner“ imBereich Intranet. Erg�nzend wurdenComputer Sciences Corporation sowieRoland Berger & Partner aufgenommen,da sie im letzten Jahr neue, innovativ er-scheinende L�sungen implementierten.

Durch die Auswahl wurde zudem si-chergestellt, dass ein m�glichst umfassen-des Spektrum des Business Engineeringsabgedeckt wird. W�hrend Roland Berger& Partner sowie Booz-Allen & Hamiltonaus der Strategieberatung stammen, liegtder Fokus von Accenture und ComputerSciences Corporation im System- undTechnologiebereich. Arthur Andersen,Ernst & Young und PricewaterhouseCoo-pers wiederum haben ihr Leistungsange-bot ausgehend von Wirtschaftspr�fungund Steuerberatung auf Business Enginee-ring-Themen erweitert.

Eine gewisse Breite wurde auch hin-sichtlich der Unternehmensgr�ße ange-strebt. So reicht dieMitarbeiterzahl der be-teiligten Unternehmen von einer Gr�ßen-ordnung von 1.000 (Roland Berger), �ber

10.000 (Booz-Allen & Hamilton) bis zu�ber 150.000 Mitarbeiter (Pricewaterhou-seCoopers).

1.4 Begriffliche Grundlagen

ImRahmen dieses Beitrages steht eine pro-zessorientierte Sicht auf Wissensmanage-ment im Vordergrund: Wissensmanage-ment unterst�tzt Gesch�ftsprozesse vonKunden und Mitarbeitern sowie zwischendiesen durch Bewirtschaftung und Bereit-stellung von Transaktionsdaten, multi-medialen Dokumenten und Verweisen aufWissenstr�ger. Es zeichnet sich durch einesystematische Vorgehensweise aus [Ba-Vo99, 2].

Content Management wird dabei als einInstrument des Wissensmanagements an-gesehen, bei dem die Anwendung vonWis-sen im Vordergrund steht [Bach00, 76]:Mit Content Management wird die sys-tembasierte Erfassung, Aufbereitung undVerteilung dokumentierten Wissens zurNutzung durch Mitarbeiter, Kunden undInteressenten bezeichnet. Der Contentselbst, der in diesem Zusammenhang in di-gitale Form expliziertes Wissen meint,wird imWeiteren auch schlicht Inhalte ge-nannt.

2 Entwicklungsstand desContent Managements

2.1 Bestandteile undAnforderungenDie m�glichen Bestandteile von L�sungenf�r Content Management bei Beratungs-unternehmen werden im Folgenden an-hand des Modells des Business KnowledgeManagements [Bach00, 68] zun�chst in ge-nereller Form vorgestellt. Damit wird dieGrundlage f�r den Vergleich der L�sungenbei den untersuchten Unternehmen in denbeiden folgenden Abschnitten gelegt.

Wissensportal

Ein Wissensportal unterst�tzt Gesch�fts-prozesse, indem es Kunden und Mitarbei-tern das f�r ihre operativen Aufgaben not-wendige dokumentierte Wissen zur Nut-zung bereitstellt. Der Anwender erh�lt imWissensportal Transaktions-, B�ro-,

Groupware- und Kommunikationsfunk-tionalit�t sowie Zugang zu internen undexternen Wissensquellen. Wesentliche Ei-genschaften von Wissensportalen sind ins-besondere die Integration verschiedenerKomponenten mit dem Ziel einer kom-fortablen und effizienten Nutzung, Per-sonalisierungsm�glichkeiten sowie Aus-richtung auf die Gesch�ftsprozesse.

Basis einesWissensportals ist eine integ-rierte Inhaltsbibliothek, die im Idealfall dasgesamte dokumentierte Wissen eines Bera-tungsunternehmens beinhaltet. Das Auf-finden von Inhalten in dieser Bibliothek er-fordert flexible Navigationsmechanismen,d. h. dass die Inhalte nach unterschiedli-chen Kriterien (Branche, Aktivit�t, Themausw.) sortiert angezeigt werden k�nnen.Daneben ben�tigen die verschiedenen Or-ganisationseinheiten spezifische Arbeits-bereiche, in denen sie einerseits ihre eige-nen Inhalte austauschen k�nnen und ande-rerseits eine Sicht auf die f�r sie relevantenInhalte der integrierten Inhaltsbibliothekerhalten [KeSc00, 48]. Solche Arbeits-bereiche sind f�r Projekte, Fachbereiche(Practices, Service Lines, Business Unitsusw.) sowie Wissensnetzwerke notwendig.Bei Wissensnetzwerken handelt es sich umeineGruppe definierterMitglieder, die sicheigenmotiviert mit einem f�r das Unter-nehmen relevanten Fachthema befassen.

Die Gesch�ftsprozesse von Beratungs-unternehmen sind sehr weitgehend inForm von Methoden dokumentiert. Diesestellen Handlungsanleitungen dar und fas-sen Erfahrungen aus vergangenen Projek-ten als Referenzl�sung zusammen. Bei-spiele sind Methoden f�r die Softwareent-wicklung, f�r die Einf�hrung von ERP-Software oder f�r den Prozessentwurf.Methoden bestehen aus Ergebnissen, Tech-niken, einem Vorgehensmodell, einem Rol-lenmodell und einem Metamodell. Dasdurch die Anwendung der Methode erziel-te Ergebnis wird in Dokumenten fest-gehalten. Eine Technik ist eine Handlungs-anleitung, die dem Berater vermittelt, wiedas Ergebnis zu erstellen ist. Das Vor-gehensmodell definiert die Ablauffolge inForm von Aktivit�ten und deren Reihen-folge bei der Erstellung der Ergebnisse.Das Rollenmodell b�ndelt Aktivit�ten undordnet diese Personen und Organisations-einheiten zu. Es beschreibt die Aufgaben,Kompetenzen und Verantwortung der un-terschiedlichen Rollen. Das Metamodellist das Datenmodell einer Methode undbeschreibt die einzelnen Gestaltungs-

Dieter Blessing, Gerold Riempp, Hubert �sterle

432

objekte, z. B. Prozess, Aufgabe, Kunde,Applikation, und die Beziehungen zwi-schen diesen [Gutz94, 12].

Die Durchf�hrung von Beratungspro-jekten basiert sehr h�ufig auf den Anlei-tungen der Methoden. Daher sollten Pro-jekt-Arbeitsbereiche in Wissensportalenentsprechend den Inhalten der jeweils f�rein bestimmtes Projekt relevanten Metho-de aufgebaut sein. Beispielsweise ist dieProjektstrukturierung durch das Vor-gehensmodell der Methode vorgegeben.Bei Aktivit�ten ist die Anzeige der zu er-bringenden Ergebnisse einschließlich be-schreibender Technik sehr hilfreich. Dar�-ber hinaus unterst�tzt das Auffinden wei-terer Inhalte der integrierten Inhaltsbiblio-thek f�r die aktuelle Aktivit�t, z. B. ein-schl�gige Ergebnisse aus anderen Projek-ten oder Fallbeispiele, die effiziente Auf-gabenerledigung. Aber auch außerhalb desProjekt-Arbeitsbereiches ist das Auffindenvon Inhalten der integrierten Inhalts-bibliothek gem�ß der Nomenklatur derVorgehensmodelle wichtig. Im Sinne einesdurchg�ngigen Ordnungsrasters solltendie Aktivit�ten des Vorgehensmodells alsSchl�sselworte f�r die Navigation und dieSuche in der integrierten Inhaltsbibliothekdienen. Durch die Klassifizierung und An-zeige von Inhalten gem�ß der Begrifflich-keiten des Vorgehensmodells wird die In-tegration mit den Gesch�ftsprozessen inWissensportalen erm�glicht.

Die Einbindung externer Systeme be-zieht sich zun�chst auf den Zugang zu ex-ternen Inhaltsanbietern. Neben der Ein-bindung der von diesen externen Unter-nehmen angebotenen Inhalte in die inte-grierte Inhaltsbibliothek ist die m�glichstkontextsensitive Anzeige von aktuellenNachrichten entscheidend. Ein Beispielhierf�r ist die Einblendung von spezi-fischen Unternehmens- und Branchen-nachrichten im jeweiligen Projekt-Ar-beitsbereich. Eine andere M�glichkeit istdie Anzeige von fachspezifischen Nach-richten in den Arbeitsbereichen der Wis-sensnetzwerke. Dies erfordert eine seman-tische Integration der Inhalte der Informa-tionsanbieter mit denen des eigenen Wis-sensportals, d. h. eine Anpassung der Taxo-nomien. Neben der Einbindung von Infor-mationsanbietern ist die Integration derSysteme f�r das Web Content Manage-ment relevant. Diese Systeme realisierenden Web-Auftritt der Beratungsunterneh-men hin zu den externen Interessenten undKunden und verwalten die entsprechenden

Inhalte. Hierf�r sind bei vielen Beratungs-unternehmen heute noch separate Systemeim Einsatz, die unabh�ngig vom internenWissensportal sind. Da aber viele Inhaltef�r beide Zielmedien (Wissensportal undWeb-Auftritt) relevant sind, sollten internund extern orientierte Systeme integriertsein.

Eine einfache M�glichkeit der Persona-lisierung von Wissensportalen sind rollen-basierte Startseiten. F�r bestimmte Mit-arbeitergruppen, z. B. Projektleiter, Ver-triebsmitarbeiter oder Unternehmensent-wickler, werden die relevanten Inhalte undFunktionalit�ten bereits vorselektiert an-geboten. Weitergehend k�nnen benutzer-individuelle Personalisierungsm�glichkei-ten angeboten werden, mittels derer dieMitarbeiter Inhalte und Oberfl�che einespers�nlichen Bereichs innerhalb des Por-tals flexibel anpassen k�nnen. Schließlichkann die Personalisierung auch benutzer-individuelle Funktionen, wie einen Post-eingangs-Korb und die Verwaltung vonsog. Favoriten („Bookmarks“) in den per-s�nlichen Bereich integrieren.

Die Funktionen der Inhaltsverwaltungdienen der Bewirtschaftung der Inhalte,z. B. durch Erfassung, �berarbeitung undFreigabe, Anpassung an Layoutvorlagensowie der Erstellung von Auswertungen.

Wissensstruktur

Die Wissensstruktur stellt die gemeinsameGrundlage unterschiedlicher Wissensquel-len dar. Sie besteht aus Wissensobjektenund Beziehungen zwischen diesen. Bei denWissensobjekten handelt es sich sowohlum explizites (dokumentiertes) als auchimplizites (nicht dokumentiertes) Wissen.Die Wissensstruktur stellt damit eine Zwi-schenschicht zwischen Wissensquellenund Gesch�ftsprozessen dar, indem sie dieWissensquellen auf einer logischen Ebeneintegriert [Bach00, 69].

Die Wissensstruktur besteht im We-sentlichen aus drei Komponenten:

, Datenstruktur: Mittels einer Daten-struktur k�nnen Inhalte im Sinne von„is-a“-Beziehungen typisiert werden,z. B. in „Fallbeispiel“, „Projektbe-schreibung“ oder „Projekterfahrung“.F�r Beratungsunternehmen wurdenhierbei die beiden Haupttypen Prob-leml�sungen und Projekte mit entspre-chendenUntertypen identifiziert.

, Taxonomien: Taxonomien stellen Ver-zeichnisse dar, welche eine meist hierar-chische Struktur definierter Schlagw�r-ter beinhalten. F�r Beratungsunterneh-men sind insbesondere die KategorienBranche, Gesch�ftsprozess und System/Technologie relevant. Die Wissens-

Kernpunkte f�r dasManagement

DasManagement dokumentiertenWissens bei Beratungsunternehmenumfasst Wissensstrukturierung, Prozesse und Rollen, Maßnahmen der F�hrungsowieWissensportale. Eine Untersuchung bei sieben großen Unternehmens-beratungen ergab:

, Drei Unternehmen weisen partielle L�cken bei der Handhabung dokumen-tiertenWissens auf. Umfassende L�sungen finden sich hingegen bei ArthurAndersen, Roland Berger, Ernst & Young sowie PricewaterhouseCoopers.

, Die gr�ßten L�cken liegen im Bereich der Wissensportale: Gesch�ftsprozesseundWissensnetzwerke sind nicht eingebunden, die Integration mit demexternenWeb-Auftritt des Unternehmens sowie Personalisierungsm�glich-keiten fehlen.

, Entwicklungsm�glichkeiten ergeben sich durch neue Organisationsformen(virtuelle Netzwerke, E-Business), alternative Nutzungsmodelle (externerPortalbetrieb, externe Nutzer) sowie neuartige Technologien.

Stichworte:Wissensmanagement, Content Management,Wissensportal,Beratung, Beratungsunternehmen

Stand und Perspektiven des Managements dokumentiertenWissens

433

objekte werden anhand von Taxono-mien klassifiziert, um Navigation undSuche in einer integrierten Inhalts-bibliothek zu erleichtern.

, Meta-Informationen: Meta-Informa-tionen beschreiben Wissensobjekte underg�nzen damit schwach oder unstruk-turierte Informationen um eine Struk-turangabe [K�Re98, 64]. Typische Bei-spiele sind die Meta-Informationen Au-tor, Titel, Erstellungs- und Freigabeda-tum. Eine besondere Bedeutung kommteinem Qualit�tsattribut zu, welches dieRelevanz eines Wissensobjektes f�r denEmpf�nger aufgrund von Beurteilun-gen zu beschreiben versucht.

Wissensmanagement-Rollen

Rollen b�ndeln die verschiedenen Auf-gaben innerhalb eines Projektes aus Sichtdes Auftraggebers [Gutz94, 13]. Dabeikann es sich bei den Rollentr�gern um ein-zelnePersonen, eineGruppe vonPersonen,eine organisatorische Einheit sowie einenAusschuss handeln.Mit der�bernahme ei-ner Rolle sindAufgaben, daf�r notwendigeKompetenzen undVerantwortung verbun-den. Innerhalb des Wissensmanagementsnehmen Mitarbeiter einerseits die Rollevon Wissenstr�gern ein. Andererseits k�n-nen sie spezielle Verantwortlichkeiten imRahmen der Wissensmanagement-Prozes-se �bernehmen. F�r das Content Manage-ment in Beratungsunternehmen sind fol-gendeRollen relevant:

Die Aufgaben des Content Manage-ments in Projekten �bernimmt ein ProjektContent Manager. Er stellt sicher, dass allewesentlichen Ergebnisse sowie Projekt-erfahrungen („Lessons Learned“) doku-mentiert werden und gibt diese aus Pro-jektsicht f�r die integrierte Inhaltsbiblio-thek frei. In denWissensnetzwerken ist einModerator f�r die Dokumentation undFreigabe der dort entwickelten Ergebnissezust�ndig. Themenspezialisten unterst�t-zen die Mitarbeiter des Content Manage-ments bei inhaltlichen Fragen zu den Do-kumenten. Recherche-Spezialisten �ber-nehmen das Auffinden von Wissensobjek-ten in externenQuellen.

F�r das Content Management in spezi-fischen Fachgebieten sind Content Mana-ger zust�ndig. Sie sind daf�r verantwort-lich, dass ihr Themenbereich m�glichstvollst�ndig und qualitativ hochwertig mitden von den Beratern ben�tigten Inhaltenabgedeckt ist. Die T�tigkeitsfelder der

Content Manager werden oft gem�ß derWissensstruktur abgegrenzt, beispielswei-se nach Branchen, Gesch�ftsprozessen undSystemen/Technologien. Content Brokerhelfen den Beratern bei der Nutzung desSystems, u. a. durch Unterst�tzung beimAuffinden von Wissensobjekten in inter-nen Quellen. In kleineren Organisationenbietet sich die Zusammenfassung der Rol-len des Recherche-Spezialisten, des Con-tent Brokers und ggf. des Content Mana-gers an.

Redakteure sind Mitarbeiter, die Inhal-te speziell f�r das Intranet oder das externeWeb-Angebot erstellen bzw. �berarbeiten.Ein Marketing Content Manager ist f�rdas Angebot, die Freigabe, die Darstellungund das Format der organisationsexternangebotenen Inhalte verantwortlich.

Wissensmanagement-Prozesse

Neben den Rollen sind die Prozesse derErstellung, Verteilung und Nutzung derInhalte ein wesentliches GestaltungsmittelderWissensmanagement-Organisation.

Zahlreiche Inhalte fallen im Rahmenvon Entwicklung, Akquise, Projektdurch-f�hrung und Recherche an. Ihre Erfassungist m�glichst in die Vorgehensmodelle f�rdiese Prozesse zu integrieren, z. B. durchDefinition der voraussichtlich erarbeitetenDokumente zu Beginn des Projektes oderdurch Dokumentation von Projekterfah-rungen am Ende eines Projektes. Danebenentsteht umfangreiches Wissen auch inner-halb der Wissensnetzwerke. Hier muss derWissensfluss, d. h. zun�chst vor allem dieunternehmensweite Ver�ffentlichung, ausProzesssicht sichergestellt sein.

Vor der Ver�ffentlichung von Inhaltenist die Freigabe f�r interne und ggf. externeAdressaten �ber verschiedene Kontroll-stufen notwendig. Die Pflege bestehenderInhalte kann durch verschiedene Ausl�serverursacht werden, wie das Erreichen einesvoreingestellten Verfallsdatums, eine An-regung von einem Nutzer oder ein vomAutor erkannter �nderungsbedarf. Pflege-mechanismen helfen, die Wissensbasisstets aktuell zu halten und gleichzeitig �lte-re Beitr�ge grunds�tzlich noch verf�gbarzu machen. Zur Nutzung der Inhalte wer-den M�glichkeiten der direkten Interak-tion mit dem Wissensportal (Navigation,Suche etc.), Zubringermechanismen(„Push“) aber auch interne Recherche-und Vermittlungsdienste ben�tigt. Beson-ders relevant ist eine Beurteilungsm�glich-

keit des Nutzers, die nach dem Auffindenund Nutzen von Inhalten mittels elektro-nischem Formular abgegeben oder stich-probenartig abgefragt wird. Auf diesemWege erh�lt beispielsweise der AutorR�ckmeldung und kann Verbesserungenvornehmen.

Wissensorientierte F�hrung

Aufgabe der wissensorientierten F�hrungist die Steuerung der Gesch�fts- und Wis-sensmanagement-Prozesse. Bestandteilesind wissensorientierte F�hrungsorganisa-tion, -instrumente und -prozesse. Die wis-sensorientierten F�hrungsinstrumente er-fordern detaillierte F�hrungsgr�ßen sowieein kombiniertes Anreizsystem, welchesAuswirkungen auf den finanziellen Bonusder Berater und ihre Karriere-Entwick-lung an Leistungen im Rahmen des Wis-sensmanagements kn�pft (Integration inPersonalentwicklung). Dar�ber hinaussind regelm�ßige Wirtschaftlichkeitsana-lysen bez�glich der getroffenen Wissens-management-Maßnahmen erforderlich.Die f�hrungsorientierten Prozesse betref-fen vorrangig die Evaluation der Mitarbei-ter in Wissensmanagement-T�tigkeiten,ein Berichtswesen mit einem Rangver-gleich (Benchmarking) der Leistungen so-wie die Weiterentwicklung der Wissens-management-L�sungen.

2.2 �bersicht

Der Entwicklungsstand der sieben befrag-ten Unternehmen ist in Tabelle 1 auf Basisder oben erl�uterten Merkmale zusam-mengefasst.

Die Auswertung des Entwicklungs-standes kann einerseits hinsichtlich der un-tersuchten Komponenten sowie anderer-seits bez�glich eines der Beratungsunter-nehmen vorgenommen werden. Bei denKomponenten l�sst sich festhalten, dassdie Unternehmen grunds�tzlich allen Be-reichen starke Beachtung schenken. Ledig-lich der Bereich der Wissensportale zeigteinige L�cken. Im Detail weisen dar�berhinaus einige Teilbereiche Verbesserungs-potenziale auf. Es sind dies insbesondereIntegration mit den Gesch�ftsprozessen,Personalisierung, die Rolle desModeratorssowie die Integration mit dem externenWeb-Auftritt.

Die Auswertung bezogen auf die Bera-tungsunternehmen l�sst generell die Aus-

Dieter Blessing, Gerold Riempp, Hubert �sterle

434

Tabelle 1 �bersicht �ber den Entwicklungsstand

Komponente Eigenschaft

Accen

ture

Arthu

rAnd

ersen

Roland

Berger

&Pa

rtner

Booz

-Alle

n&Hamilton

Com

puter

Scienc

esCorpo

ratio

n

Ernst&

Youn

g

Pricew

aterhou

seCoo

pers

Wissensportal Integrierte Inhaltsbibliothek + 7 7 ! ! 7 +

Flexible Navigat ionsm�glichkei ten + + + ! 7 7 +

Arbeitsbereiche 7 7 7 7 7 7 7

Integrat ion mit Gesch�ftsprozessen + 7 ! ! + ! +

Einbindung externer Systeme + + 7 + + 7 7

Personalisierung ! ! ! ! + ! +

Inhaltsverwaltung 7 7 7 + + 7 7

Wissensstruktur Datenstruktur f�r Probleml�sungen + + 7 7 + 7 7

Datenstruktur f�r Projekte + 7 + + + + +

Einheitliche Taxonomien + 7 7 + 7 7 7

Meta-Informationen 7 7 7 7 7 7 7

Quali t�tsat t r ibut f�r Wissensobjekte + + 7 ! + 7 +

Wissensmanagement-Rollen

Projekt Content Manager + 7 + + + + 7

Moderator + + ! + 7 + !

Themenspezialist 7 7 7 + + 7 7

Recherche-Spezialist 7 7 7 + 7 7 7

Content Manager 7 7 7 7 7 7 7

Content Broker + 7 7 + + 7 7

Redakteur 7 7 7 7 7 + 7

Market ing Content Manager + + 7 7 + + +

Wissensmanagement-Prozesse

Einbindung in Projektprozess + 7 7 + 7 7 7

Einbindung in Entwicklungsprozess + + 7 7 7 7 +

Einbindung in Akquiseprozess + + + + 7 7 7

Einbindung in Rechercheprozess + + 7 + 7 7 7

Einbindung in Wissensnetzwerke + 7 + + 7 7 +

Integrat ion mit Web-Auft r i t t ! ! 7 ! ! ! !

Freigabeprozess 7 7 7 7 7 7 7

Pflegeprozess 7 7 7 + 7 + 7

Nutzung 7 7 7 + + 7 7

Beurteilungsm�glichkei t 7 + + + + + 7

Wissensor ient ierteF�hrung

F�hrungsorganisation 7 7 7 7 7 7 7

Definit ion von F�hrungsgr�ßen 7 7 7 ! ! 7 7

Kombiniertes Anreizsystem 7 + + 7 ! + 7

Integrat ion in Personalentwicklung 7 7 7 + ! + 7

Berichtswesen 7 7 7 ! ! 7 7

7 umf�nglich realisiert + teilweise realisiert ! kaum oder nicht realisiert

Stand und Perspektiven des Managements dokumentiertenWissens

435

sage zu, dass vier Unternehmen (ArthurAndersen, Roland Berger, Ernst & Youngsowie PricewaterhouseCoopers) etwagleich gut entwickelte L�sungen vorwei-sen und einen Vorsprung vor den anderenaufweisen.

2.3 WissensportalF�r den Bereich der Wirtschaftsinformatiksind Wissensportale aufgrund der komple-xen technischen, organisatorischen undbetriebswirtschaftlichen Anforderungenvon besonderem Interesse. Daher geht die-ser Abschnitt auf die untersuchten L�sun-gen imDetail ein.

Integrierte InhaltsbibliothekDie Realisierung einer integrierten In-haltsbibliothek l�sst sich daran erkennen,

ob die Suche und Navigation auf dem ge-samten Inhaltsbestand und nach einheitli-chen Kriterien m�glich ist. Bei allen Un-ternehmen ist grunds�tzlich ein entspre-chender Suchmechanismus verf�gbar, wo-bei sich Accenture diesbez�glich noch inder Testphase befindet. Eine einheitlicheNavigationsm�glichkeit erm�glichen Art-hur Andersen, Roland Berger, Ernst &Young und PricewaterhouseCoopers. BeiAccenture erfolgt die Navigation nichtnach durchg�ngigen Kriterien, sondernvorrangig �ber Kataloge, die Datenban-ken auff�hren. Dies deutet auf eine nichtvollst�ndige semantische Integration derInhalte hin.

Bei allen Unternehmen sind in die In-haltsbibliothek nur Teilbereiche des Wis-sens eingebunden. Nicht zug�nglich sindin der Regel ungepr�fte Inhalte, z. B. ausWissensnetzwerken oder Diskussions-

bereichen, externe Quellen sowie grund-s�tzlich nicht freigegebene Inhalte. Letzte-re umfassen bei allen Unternehmen dieDokumente aus der aktuellen Projekt-arbeit, welche aus Vertraulichkeitsgr�ndenvor einer Anonymisierung nicht zug�ng-lich gemacht werden d�rfen.

Eine gute M�glichkeit des Zugangs aufdie integrierte Inhaltsbibliothek bietetErnst & Young. Hier kann mittels Naviga-tion und Suche auf alle verf�gbaren Inhaltezugegriffen werden. Im Suchbereich kannder Anwender einen Freitext eingeben undmit Begriffen aus einem mehrstufigenSchlagwort-Baum kombinieren. Die Be-griffe stammen dabei aus den BereichenBranche, Unternehmensbereich, Themaund Prozess. Daneben kann die Auswahldurch Angabe einer Qualit�tsstufe voneins bis zehn eingeschr�nkt werden (s. Bild1).

Bild 1 Suchmechanismus in KWeb von Ernst & Young

Dieter Blessing, Gerold Riempp, Hubert �sterle

436

Flexible Navigationsm�glichkeiten

Der Zugriff auf das Wissen erfolgt bei denUnternehmen anhand verschiedener Navi-gationskriterien, wie Organisationseinheit,Rolle, Thema, Prozess, Quelle, Brancheoder Inhaltstyp. Inhaltstypen sind bei-spielsweise Methoden und Referenzl�sun-gen, die speziell aufbereitet und mehrfachgepr�ft sind, oder ungepr�fte Diskussions-beitr�ge. Auffallend ist, dass das Kriteriumdes Inhaltstyps bei fast allen Unternehmenbereits auf der ersten oder zweitenNaviga-tionsstufe herangezogen wird.

Die umfangreichsten M�glichkeitender Navigation bieten CSC und Ernst &Young. Bei CSC ist auf der ersten Ebeneein Zugang nach Rollen, Themen und Pro-zessen realisiert. Ernst & Young bietet ei-nen Einstieg �ber Themen, Organisatio-nen und Branchen. Beide setzen eine Dif-ferenzierung nach Inhaltstypen auf derzweiten Ebene ein.

Arbeitsbereiche

Bei allen Unternehmen sind f�r unter-schiedliche Organisationseinheiten spezi-fische Zug�nge zu den Inhalten vorzufin-den. Dabei lassen sich Arbeitsbereiche f�r

Projekte erkennen, welche durch eine spe-zifische Intranet-Seite oder Datenbank proProjekt und Kunde realisiert sind. Auchverf�gen die Fachbereiche (Practices,Competence Center, Service Lines usw.)�ber eigene Zug�nge bzw. Startseiten(„Homepages“). Daneben steht f�r unter-nehmensweite Inhalte, z. B. Berichte �berdas eigene Unternehmen oder Unterneh-menspr�sentationen, ein separater Zugangzur Verf�gung.

Integration mit Gesch�ftsprozessen

Bei der Integration von Wissensportal undGesch�ftsprozessen zeigt sich ein nochsehr heterogenes und nicht ausgereiftesBild. Resultat der Untersuchung ist, dassvier Unternehmen (Accenture, RolandBerger, CSC, PricewaterhouseCoopers)f�r das gesamte UnternehmensgeschehenGesch�ftsprozesse definiert haben. Kon-solidiert man die vorzufindendeUnterglie-derung und Begrifflichkeit, lassen sich Ge-sch�ftsprozesse f�r Entwicklung, Akquise,Kundenbeziehungs-Management, Projekt-durchf�hrung, Projektabschluss sowieAus-und Weiterbildung identifizieren. ArthurAndersen sowie Ernst & Young deckennur Teilbereiche durchMethoden ab.

Alle aufgef�hrten Unternehmen unter-st�tzen den Prozess der Projektdurchf�h-rung methodisch. Meist liegt eine themen-unabh�ngigeMethode vor, die um themen-bezogene Erg�nzungen, z. B. f�r E-Busi-ness oder Supply Chain Management, er-weitert wird. Die detailliertesten Metho-den finden sich bei Accenture (BI- bzw.eBI-Methode), Arthur Andersen (PracticeOperating Model), CSC (Catalyst undPioneer) sowie PricewaterhouseCoopers(Ascendant).

CSC und PricewaterhouseCoopers ver-wenden das Vorgehensmodell der Metho-den ausschließlich f�r den Zugang zu Me-thodeninhalten (Ergebnisse und Tech-niken). Auf weitergehendes Material, z. B.Projektberichte, Fallbeispiele oder For-schungsberichte, l�sst sich dar�ber hinausbei Accenture und Arthur Andersen zu-greifen. Die weitestgehende Integrationfindet sich bei Arthur Andersen, wo �berdas Practice Operating Model auf Bestand-teile der Methoden, detaillierte Inhalte ausder Projektarbeit sowie vertiefende Mate-rialien und Erl�uterungen, z. B. wissen-schaftliche Beitr�ge oder Wirtschaftlich-keitsanalysen, zugegriffen werden kann (s.Bild 2).

Bild 2 Practice Operating Model in KnowledgeSpace� von Arthur Andersen

Dieter Blessing, Gerold Riempp, Hubert �sterle

438

Die Projektabwicklung erfolgt idealer-weise gem�ß den Vorgehensmodellen. Da-her w�re es vorteilhaft, wenn auch in denProjekt-Arbeitsbereichen die aus den Me-thoden stammenden Vorgehensmodelleund weitere Methodenbestandteile heran-gezogen w�rden. Allerdings ist in keinemUnternehmen ein entsprechender Auto-matismus implementiert. Auch l�sst sich�ber das Vorgehensmodell nicht auf dieWissensobjekte anderer aktueller, nochnicht abgeschlossener Projekte zugreifen.

Einbindung externer Systeme

Bei der Einbindung von externen Dienst-leistern sind sowohl bez�glich der Anbie-ter als auch der Technologie keine gr�ße-ren Unterschiede erkennbar. Alle Unter-nehmen nutzen die wichtigsten Plattfor-men von Marktforschungs-Unternehmen,Investmentbanken, Wirtschafts-Daten-banken und Nachrichtendiensten. Die In-tegration erfolgt individuell durch die vonden Herstellern angebotenen Schnittstel-len im Frontend. Eine semantische Integ-ration (auf Ebene der Wissensstruktur)w�re hingegen w�nschenswert, scheitertaber aufgrund der schwierigen Anpassungder Taxonomien. Bei der Einbindung vonNachrichten ist insbesondere die L�sungvon Roland Berger interessant. Dort wer-den in die Projekt-Arbeitsbereiche neuesteMeldungen von Reuters �ber den entspre-chenden Kunden in einer laufend aktuali-sierten Nachrichtenleiste („Newsticker“)angezeigt.

F�r das Web Content Managementnach außen sind durchg�ngig eigenst�ndi-ge, in der Regel selbst entwickelte Systemeim Einsatz. In drei F�llen, bei Roland Ber-ger, Ernst & Young und Pricewaterhouse-Coopers, sind diese durch Schnittstellenmit dem internenWissensportal verkn�pft.Eine integrierte Systeml�sung, welche dasContent Management f�r interne und ex-terne Adressaten abdeckt, ist in keinemUnternehmen implementiert.

Personalisierung

Bei der Personalisierung der Portale istweitgehend noch keine rollenbasierteNavigation, die f�r die Endanwender ei-nen erheblichen Komfort beim Auffindenvon Inhalten bieten w�rde, implemen-tiert. Lediglich bei Accenture und CSCbefinden sich entsprechende Seiten imAufbau.

Die Definition einer benutzerspezi-fischen Umgebung kann durch Auswahlvon Inhalten oder durch die Konfigurationder Oberfl�che erfolgen. Die Auswahl vonInhalten l�sst sich durch Selektion vonSchlagw�rtern aus den Taxonomien reali-sieren. Dies ist bei zwei Unternehmen um-gesetzt, und zwar durch Zuordnung zu be-stimmten Themen (Accenture) bzw. einerGesch�ftseinheit, Rolle, Lokalit�t undBranche (CSC). Das dadurch erstellte Pro-fil wird bei Accenture f�r die bedarfs-gerechte Zusendung von Nachrichten(„Push“) eingesetzt, w�hrend CSC dieAuswahl der Rolle vornimmt. Nicht he-rangezogen wird das Profil hingegen f�rdie Navigation und Suche im Sinne einesinhaltlichen Vorfilters sowie f�r einen Vor-schlag hinsichtlich der Gestaltung derOberfl�che.

M�glichkeiten f�r die pers�nliche Kon-figuration der Oberfl�che finden sich le-diglich beim Portal KnowledgeCurve vonPricewaterhouseCoopers. Die Anzeigevon Inhalten aus Datenbanken, Service-In-formationen, redaktionellen Inhalten, Ver-weisen auf Dokumente, externen Favori-ten sowie funktionalen Bestandteilen, wiez. B. einem B�rsenkurs-Diagramm, erfolgtin sog. Content Containern. Der Benutzerkann sich seine Oberfl�che durch Auswahlund Anordnung von Content Containernindividuell konfigurieren (s. Bild 3).

Daneben betrifft die Personalisierungteilweise auch sinnvolle einfachere Funk-tionalit�ten, wie z. B. das Abspeichern vonSuchabfragen (Ernst & Young) oder dieVerwaltung von Favoriten (Pricewater-houseCoopers).

Inhaltsverwaltung

Funktionen der Inhaltspflege, wie Check-in, Versionsverwaltung, Archivierung,Freigabe-Workflows usw., sind in allenUnternehmen in ausreichendem Maße im-plementiert. Die Erstellung von Nut-zungsstatistiken wird von den meistenSystemen unterst�tzt, lediglich bei Booz-Allen und CSC ist diese Funktionalit�tnoch nicht vorhanden bzw. imAufbau.

3 Entwicklungsperspektiven

F�r Beratungsunternehmen ergeben sichzahlreiche Ausbaum�glichkeiten ihres

Content Managements. Die meisten deraktuellen Entwicklungen sind wesentlichdurch neue Technologien sowie der Not-wendigkeit, die hohen Kosten beim Auf-bau von Portalen auf mehrere Nutzer zuverteilen, beeinflusst.

3.1 Organisationsformen

Wichtige Einfl�sse auf das Content Ma-nagement ergeben sich aus neuenM�glich-keiten der Leistungserbringung, welchesich durch den Einsatz moderner Tech-nologien er�ffnen.

Ein erster Trend liegt in virtuellenNetzwerken, bei denen sich Organisatio-nen tempor�r oder dauerhaft zu gr�ßerenEinheiten zusammenschließen. Beratungs-unternehmen spezialisieren sich zuneh-mend und k�nnen dadurch nicht mehr dasganze Leistungsspektrum anbieten. DurchZusammenschluss mehrerer kleinerer Ein-heiten ist es m�glich, eine durchg�ngigeund zudem fundierte Leistungserbringungdurchzuf�hren. Dadurch ist diese Alterna-tive insbesondere auch f�r kleinere Unter-nehmen von Interesse [KeSc00, 46;ScK�00, 12]. Neben dem Zusammenfin-den geeigneter Partner ist eine wesentlicheHerausforderung dabei das Managementder Inhalte zwischen den Netzwerkbetei-ligten [Malh00].

Eine weitere Herausforderung l�sst sichmit dem Schlagwort E-Consulting um-schreiben. Beratungsleistungenwerden zu-k�nftig mehr und mehr in elektronischerForm �ber Weitverkehrsnetze erbracht. InBereichen wie der ERP-Beratung ist dieseForm des entfernten Arbeitens bereits �b-lich. Dies stellt noch h�here Anforderun-gen an das Content Management, da derAustausch von Wissensobjekten dannnicht nur eine Zusatzleistung, sondern dieeigentliche Hauptleistung darstellt. Ent-sprechend steigen auch die Anforderungendes Kunden anQualit�t undZeit.

3.2 Nutzungsmodelle

Beratungsunternehmen k�nnen ihr Portalextern betreiben lassen oder selbst als Be-treiber auftreten.

Externer Betrieb eines Portals

Eine M�glichkeit des Betriebs von Porta-len stellt das Application Services Pro-

Stand und Perspektiven des Managements dokumentiertenWissens

439

viding (ASP) dar. Der Anbieter �bernimmtden Betrieb und die Wartung von Stan-dardsoftware auf der eigenen Hardware.Die Bezahlung erfolgt entweder nutzungs-abh�ngig oder durch eine monatliche bzw.j�hrliche Lizenzgeb�hr. Offen ist, in wel-chem Umfang Unternehmen bereit sind,einem externen Partner ihre internen In-halte zur Verwaltung zu �bertragen, undinwieweit sich weitere externe Partner,z. B. Informationsanbieter, an die Stan-dards des Betreibers anpassen. Bislangzeichnet sich hier noch kein dominieren-der Marktteilnehmer ab; die momentanenAnbieter befinden sich in einer Phase wirt-schaftlicher Schwierigkeiten. BessereChancen w�ren hier eher etablierten An-bietern, wie z. B. den großen Marktfor-schungs-Instituten, einzur�umen. Diesek�nnen nicht nur ausschließlich Funktio-

nalit�t anbieten, sondern bereits auf vor-handene Inhaltsbest�nde zur�ckgreifen.

Inhalte f�r externe Adressaten

Die meisten Organisationen nutzen bis-lang ihre Content Management-Systemeausschließlich f�r den internen Gebrauch.In vielen F�llen werden lediglich Studien,Positionspapiere u.�. �ber den Web-Auf-tritt nach außen verf�gbar gemacht. Dabeibieten sich gerade bei der �ffnung der Sys-teme nicht nur Chancen einer besserenKundenbindung, sondern auch neuer Ge-sch�ftsm�glichkeiten. Insgesamt lassensich folgende M�glichkeiten unterschei-den:

Projektmanagement: Teilweise wird heuteschon der Zugriff auf Projektinformatio-

nen sowie die aktive Einbindung des Kun-den in das Projektmanagement erm�glicht.Die L�sung der SAP AG beispielsweiseenth�lt den Zugang des Kunden zu Pro-jektinformationen, z. B. Aktivit�ten, Ter-minen, Verantwortlichkeiten, und Projekt-dokumentationen, einschließlich L�sun-gen �hnlicher Projekte, �ber den my-SAP.com-Workplace. Daneben wird derKunde laufend in die Beurteilung der Pro-jektrisiko-Situation eingebunden, wo-durch er die M�glichkeit hat, eventuellnotwendige Prozesse, z. B. �berpr�fun-gen oder Maßnahmen der Qualit�tssiche-rung, anzustoßen [BlG�00]. Andere An-gebote, wie z. B. EY Online von Ernst &Young oder dasClient Information Systemvon PricewaterhouseCoopers, gehen in diegleiche Richtung.

Bild 3 Personalisierungsm�glichkeiten in KnowledgeCurve� von PricewaterhouseCoopers

Dieter Blessing, Gerold Riempp, Hubert �sterle

440

Diagnose- und Beratungsinstrumente: Be-standteile von Methoden k�nnen in inter-aktiver Form Dritten angeboten werden.Arthur Andersen z. B. setzt Knowled-geSpace nicht nur intern ein, sondern bie-tet die Nutzung eines Diagnosetools auchextern gegen Entgelt (365 bis 995 USD) an(www.knowledgespace.com). Gesch�fts-prozesse werden werkzeuggest�tzt an-hand eines Fragenkataloges mit Referenz-l�sungen verglichen. Ergebnisse sind ne-ben einem Rangvergleich auch konkreteVerbesserungsvorschl�ge sowie weiterge-hende Informationen wie Referenzen,Fallbeispiele und Literatur.

Artikel und Studien: Von Beratungsunter-nehmen erstellte Artikel und Studien wer-den kostenfrei oder gegen Entgelt �ber dasInternet angeboten. Beispiele sind die um-fangreichen Bibliotheken von KPMG(www.kpmg.com), Booz-Allen & Hamil-ton (www.bah.com), McKinsey (www.mckinsey.com) und Ernst & Young(www.ey.com).

Externe Recherchem�glichkeiten: EinigeBeratungsunternehmen bieten auchDiens-te f�r die Recherche in externen Daten-best�nden an. Qualitysearch von McKin-sey (www.qualitysearch.mckinsey.de) er-m�glicht beispielsweise eine vorselektierteSuche bei hochwertigen Fachzeitschriftenund Forschungsinstitutionen. EdgarScanvon PricewaterhouseCoopers (edgarscan.pwcglobal.com) stellt einen integriertenZugriff auf mehrere EDGAR-Daten-best�nden (Electronic Data Gathering,Analysis und Retrieval) der Securities andExchange Commission (SEC) der USA be-reit. Erg�nzend wird ein Rangvergleichdurch eine interaktive und grafische Ge-gen�berstellung des eigenen Unterneh-mens mit einem ausgew�hlten Vergleichs-partner erm�glicht.

3.3 Technologien

Neben umfassenden Software-Paketen f�rWissensmanagement, Portal-Software undWeb Content Management-Systemen wei-sen insbesondere folgende M�glichkeitenein großes Potenzial f�r die weitere Opti-mierung von Wissensmanagement bei Be-ratungsunternehmen auf:

Professional Services Automation: Zwi-schenzeitlich gibt es speziell auf die Unter-

st�tzung von Professional Services Firmswie Beratungsunternehmen ausgerichteteSoftware, die unter dem Begriff Professio-nal Services Automation (PSA) zusammen-gefasst wird. Es existieren zahlreiche An-bieter auf dem Markt, wobei der Schwer-punkt bislang noch weniger auf dem Con-tent Management lag. Derzeit stehen Cus-tomer Relationship Management, Finanz-management, Projektmanagement, SkillManagement, Ressourcenmanagement so-wie Auftragsabwicklung und Fakturierungim Vordergrund. Die Anbieter Change-point (www.changepoint.com) und Porte-ra (www.portera.com) verf�gen �berKomponenten f�r Wissensmanagement,teilweise auch als Bestandteil des Projekt-managements. Obwohl die L�sungen Un-zul�nglichkeiten hinsichtlich der Abbil-dung komplexer Wissensstrukturen,Workflow-Unterst�tzung sowie Integrati-on aufweisen, sind sie insbesondere f�rUnternehmen mit einem geringen Inhalts-bestand eine zukunftstr�chtige Alternati-ve. Die Vorteile liegen in der relativ schnel-len Implementierung der L�sung und derim Verh�ltnis zum Eigenbetrieb geringenKosten.

Extensible Markup Language (XML): DerSprachstandard XML stellt eine M�glich-keit dar, die n�tige Vereinheitlichung derWissensstruktur zu realisieren. Bei XMLhandelt es sich um eine Metasprache, mitder sich mittels Document Type Definiti-ons (DTD) bzw. XML-Schemata Daten-formate f�r verschiedene Anwendungs-zwecke beschreiben lassen [RoRi01]. F�rdas Gebiet des E-Business steht beispiels-weise die Sprache Electronic BusinessXML (ebXML) zur Verf�gung, welche alsAusgangspunkt f�r das Business Enginee-ring denkbar ist. Ein solcher Standard bie-tet sich einerseits f�r den Inhaltsaustauschzwischen Unternehmensberatungen, aberinsbesondere auch f�r kleinere Beratungs-h�user als anpassbare Grundlage f�r die ei-geneWissensstruktur an. Obwohl die ersteVersion von XML bereits 1998 ver�ffent-licht wurde, basieren erst wenige ContentManagement-Systeme auf dieser Tech-nologie. Die Funktionalit�ten beschr�nkensich bislang meist auf Import- und Export-M�glichkeiten.

Text Mining: Die momentan bei Bera-tungsunternehmen implementierten Pro-zesse gehen von einer manuellen und da-mit sehr kostenintensiven Verschlagwor-

tung aus. Dies ist nach Aussagen der Inter-view-Partner momentan noch der einzigeWeg f�r zuverl�ssige Ergebnisse. DerMarkt bietet aber zunehmend Software an,die Texten durch intelligente Mechanis-men Schlagw�rter zuordnen oder Zusam-menfassungen erstellen, so dass k�nftig derAufwand f�r manuelle Verschlagwortunggesenkt werden kann. Weitere Einsatzfel-der liegen in der Identifikation von Bezie-hungen zwischen Wissensobjekten sowieWissensobjekten und Personen, welchebeispielsweise zur Darstellung von seman-tischen Netzen oder der Identifikation vonExperten genutzt werden k�nnen [Gent99,64]. Prominente Softwarepakete in diesemBereich sind Autonomy, Grapevine sowieder Discovery Server von Lotus. Danebengibt es zwischenzeitlich auch Spezialsoft-ware f�r die Dokumentenanalyse und -ka-tegorisierung, wie z. B. Brainware vonSER, Semio Taxonomy oder Genius vonEasy.

Intelligentes Retrieval: F�r das Auffindenvon Wissensobjekten kommt dem Einsatzgeeigneter Suchmechanismen eine großeBedeutung bei. Hierzu finden sich mo-mentan zahlreiche Technologien, wie Fuz-zy-Logik, Neuronale Netze oder NaturalLanguage Processing im Versuchs- undEntwicklungsstadium. Letztere erm�g-licht beispielsweise die Formulierung vonSuchabfragen in ann�hernd nat�rlicherForm [Gent99, 95].

Benutzerspezifische Profile: Im Zusam-menhang mit dem Wissensportal wurdebereits die Personalisierung angesprochen.Zwischenzeitlich existieren Werkzeuge,welche neben statischen Profilen aufgrundder Analyse von Benutzeraktionen dieNa-vigation und die Inhalte von Portalen auto-matisch anpassen. Ein prominenter Vertre-ter dieser Kategorie ist die Software One-to-One Enterprise von Broadvision.

Fallbasiertes Schließen: Als eine andereM�glichkeit der Identifikation von Inhal-ten ist das Fallbasierte Schließen (Case Ba-sed Reasoning) zu sehen. Dadurch k�nnenauch Wissensobjekte aufgefunden werden,die eine hohe �hnlichkeit zur Suchanfrageaufweisen, obwohl sie nicht genau den An-forderungen entsprechen. Die Technikwird bislang insbesondere zum Auffinden�hnlicher Projekte, z. B. in der Implemen-tierungsberatung, genutzt.

Stand und Perspektiven des Managements dokumentiertenWissens

441

Knowledge Mapping: Ein hohes Potenzialwird in der Visualisierung von Wissens-zusammenh�ngen gesehen. BekanntesterVertreter ist die Methode Mind Mapping,welche ausgehend von einer zentralen Fra-gestellung die Komponenten netzwerk-artig anordnet [TeR�99]. Die Instrumentelassen sich nicht nur f�r die Entwicklungvon Wissen als Kreativit�tstechnik einset-zen, sondern auch als Navigationswerk-zeug f�r das Content Management. Soft-ware dieser Kategorie stammt beispiels-weise von Inxight (VizControls) oder Cor-relate. H�ufig basieren die Werkzeuge da-bei auf einem vorherigen Text Mining.

Mobile Computing: Die mangelnde Zu-gangsf�higkeit zu den Wissenssystemenstellt immer noch ein Haupthindernis f�rdie Nutzung im Berateralltag dar. Bislangwird vorrangig das Kopieren vonWissens-best�nden auf lokale Datentr�ger durchReplizierung eingesetzt, um auch im mo-bilen Einsatz Zugang zu Inhaltsbibliothe-ken zu haben. Durch neue Protokolle undStandards (WAP,UMTS usw.) sowie durchgeeignete Endger�te (PDA, Mobiltelefoneusw.) k�nnen Berater im mobilen Einsatznun aber auch vermehrt online auf Inhaltezugreifen. Zuk�nftige L�sungen k�nnendiese Technologien einsetzen, um denNutzern in allen Situationen schnellst-m�glich das notwendige Wissen zur Ver-f�gung zu stellen.

4 Zusammenfassung

Die Untersuchung bei den sieben Bera-tungsunternehmen machte deutlich, dassdiese umfassende Anstrengungen f�r eineffizientes Content Management t�tigen.Die L�sungen legen weitgehende �berein-stimmung in den angegangenen Gestal-tungsbereichen und der grunds�tzlichenKonzeption dar. Die Unterschiede liegenin der Ausgestaltung im Detail, z. B. beiden organisatorischen Regelungen odereingesetzten Technologien. Der gr�ßteEntwicklungsbedarf besteht in der Integ-ration bestehender L�sungen sowie derVersorgung Externer mit Inhalten.

Die implementierten L�sungen sindoftmals seit mehreren Jahren in Betriebund basieren deshalb nicht auf neuestenTechnologien. Daher wurde auf vielver-sprechende M�glichkeiten f�r Weiterent-

wicklungen eingegangen. Aufgrund derDominanz des Produktionsfaktors Wis-sens f�r Beratungsunternehmen ist zu er-warten, das technologische Weiterent-wicklungen schrittweise adaptiert werden,um Effizienzvorteile gegen�ber der Kon-kurrenz nutzen zu k�nnen. Es bieten sichorganisatorische und technologische Po-tenziale f�r eine verbesserte Kundenbin-dung und -gewinnung sowie neue Ge-sch�ftsm�glichkeiten.

Literatur

[Bach00] Bach, V.: Business Knowledge Manage-ment – Wertsch�pfung durch Wissensportale.In: Bach, V.; �sterle, H. et al. (Hrsg.): BusinessKnowledge Management – ProzessorientierteL�sungen zwischen Knowledge Portal undKompetenzmanagement. Springer, Berlin et al.2000, S. 51–119.

[BaVo99] Bach, V.; Vogler, P. et al. (Hrsg.): Busi-ness Knowledge Management – Praxiserfah-rungen mit Intranet-basierten L�sungen.Springer, Berlin et al. 1999.

[BaWr98] Bamberger, I.; Wrona, T.: Konzeptio-nen der strategischen Unternehmensberatung.In: Bamberger, I. (Hrsg.): Strategische Unter-nehmensberatung: Konzeptionen – Prozesse –Methoden. Gabler,Wiesbaden 1998, S. 1–33.

[Bles01] Blessing, D.: Content Management f�rdas Business Engineering – Fallbeispiele, Mo-delle und Anwendungen f�r das Content Ma-nagement bei Beratungsunternehmen. Disser-tation, Universit�t St. Gallen, St. Gallen 2001.

[BlG�00] Blessing, D.; G�rk, M.: Wissen �berKunden und Projekte bei SAP – Ein Kernele-ment des CRM-Verst�ndnisses. In: Bach, V.;�sterle, H. (Hrsg.): Customer RelationshipManagement in der Praxis – Erfolgreiche Wegezu kundenzentrierten L�sungen. Springer, Ber-lin et al. 2000, S. 109–134.

[BrBu00] Breitenlechner, J; Buchta, D. et al.: Stra-tegie und Umsetzung: Ein �berblick. In:Scheer, A.-W.; K�ppen, A. (Hrsg.):Consulting –Wissen f�r die Strategie-, Prozess- und IT-Be-ratung. Springer, Berlin et al. 2000, S. 111–130.

[EpR�99] Eppler, M.; R�pnack, A. et al.: Impro-ving Knowledge Intensive Processes throughan Enterprise Knowledge Medium. SIGCPR1999 Conference, New Orleans 1999,http://www.knowledgemedia.org/netacademy/publications.nsf/all_pk/1236, Abruf am 2001-03-01.

[Gent99] Gentsch, P.: Wissen managen mit inno-vativer Informationstechnologie: Strategien –Werkzeuge – Praxisbeispiele. Gabler, Wiesba-den 1999.

[Gutz94] Gutzwiller, T.A.: Das CC RIM-Refe-renzmodell f�r den Entwurf von betrieblichen,transaktionsorientierten Informationssyste-men. Physica-Verlag, Heidelberg 1994.

[KeSc00] Kempe, J.; Schneider, F.: Wissensmana-gement in einer internationalen Unterneh-mensberatung. In: InformationManagement &Consulting 15 (2000) 8, S. 42–48.

[K�Re98] K�niger, P.; Reithmayer, W.: Manage-ment unstrukturierter Informationen – WieUnternehmen die Informationsflut beherr-schen k�nnen. Campus, Frankfurt/Main; NewYork 1998.

[Malh00] Malhotra, Y. (Hrsg.): Knowledge Ma-nagement and Virtual Organizations. IdeaGroup Publishing, Hershey, PA; London 2000.

[Murr99] Murray, G.: Knowledge ManagementFactbook. Report 20065, International DataCorporation, Framingham,MA 1999.

[�ste00] �sterle, H.: Business Model of the In-formation Age. In: Bach, V.; �sterle, H. et al.(Hrsg.): Business Knowledge Management inder Praxis – Prozessorientierte L�sungen zwi-schen Knowledge Portal und Kompetenzma-nagement. Springer, Berlin et al. 2000, S. 11–50.

[Pawl98] Pawlowsky, P.: Integratives Wissens-management. In: Pawlowsky, P. (Hrsg.): Wis-sensmanagement – Erfahrungen und Perspek-tiven. Gabler, Wiesbaden 1998, S. 9–45.

[RoRi01] Rothfuss, G.; Ried, C. (Hrsg.): ContentManagement mit XML – Grundlagen und An-wendungen. Springer, Berlin et al. 2001.

[ScK�00] Scheer, A.-W.; K�ppen, A.: Entwicklun-gen nachvollziehen und antipizieren – DerWandel als st�ndige Herausforderung f�r dieBeratung. In: Scheer, A.-W.; K�ppen, A. (Hrsg.):Consulting – Wissen f�r die Strategie-, Pro-zess- und IT-Beratung. Springer, Berlin et al.2000, S. 5–14.

[ScWi00] Schuster, E.; Wilhelm, S.: Content Ma-nagement Systeme – Auswahlstrategien, Ar-chitekturen und Produkte. VerlagsgruppeHandelsblatt, Wirtschaftswoche, D�sseldorf2000.

[TeR�99] Teufel, T.; R�hricht, J. et al.: SAP R/3Prozeßanalyse mit Knowledge Maps – Von ei-nem beschleunigten Business Engineering zumorganisatorischen Wissensmanagement. Ad-dison-Wesley, M�nchen et al. 1999.

Dieter Blessing, Gerold Riempp, Hubert �sterle

442