Erfolgreich mit dem „richtigen“ Preis!

Lecture Notes

Erfolgreich mit dem „richtigen“ Preis!

‐ Profit und Wertsteigerung im Hyperwettbewerb ‐

Speaker

Prof. Dr. Christoph Rasche

christoph.rasche@uni‐potsdam.dechristoph.rasche@uni potsdam.dewww.management‐potsdam.de

Content

1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe?

2. Preismanagement als Elementarsäule des Marketing‐Management

3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement

4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement

5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“

2Version 1.0 | 09‐09‐15

© by Prof. Dr. Christoph Rasche

Ursachen des Preis‐ und Kostendrucks

1. Strategie der Kostenführerschaft in Verbindung mit Überkapazitäten(z.B. Stahl, Elektronikprodukte, Fast Moving Consumer Goods)

2. Trading‐down: Abrundung des Sortiments nach unten zur Erschließungpreisempfindlicher Zielgruppen (Massenmärkte)

3. Preisvergleiche und Preistransparenz als Funktion des technologischenFortschritts durch Internet und elektronische Preisagenturen

4. Veränderung des Wettbewerbs im Produktlebenszyklus (sukzessiveAngleichung der Produkte, Sortimente, Preise, Differenzierungsformen)

5. Innovationen auf dem Gebiet der Verfahrens‐ und Prozesstechnologiesowie Technologie‐Transfer (Substitution etablierter Erfahrungskurven)

6 Aggressiver Imitations und Substitutionswettbewerb bis hin zur6. Aggressiver Imitations‐ und Substitutionswettbewerb bis hin zurKonstellation des preisinduzierten Verdrängungswettbewerbs („Hyperwettbewerb“)

7. Digitale Revolution in Verbindung mit sinkenden Informations‐ und Kommunikationskostensowie einem hyperrationalen Konsumentenverhaltensowie einem hyperrationalen Konsumentenverhalten

8. Finanzkrise als Ursache der realwirtschaftlichen Wertschöpfungskrise begünstigtPreiskriege als Ultima ratio der Marktbehauptung

3Version 1.0 | 15‐Sep‐09

© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).

The dynamic view of the competitive landscape:The digital economy and its implications for hypercompetition

Stakeholderpower

Globalization/liberalization

IT businessinnovations

Knowledgecompetition

Technologicalprogress

Networkeconomies

Mergers &acquisitions

Digital strategy paradigmConventional strategy paradigm

power liberalization innovations competition progress economiesacquisitions

Intra‐ and inter‐industry competition

Substitutivecompetition

(“rulebreaking”)

Imitativecompetition(“ruletaking”)

Inconsistentconsumerbehavior

More valuefor less money

(escalating wants)

Falling transactioncosts & information

transparency

Hypercompetition

Opportunism &greed

Tactics &operations

Competitiveescalations

Real options &deal making

Multipleinteractions

Hit and runentries

Temporaryadvantages

ryManagement

for hyperdynamic

Leadership

Strategic excellence

Paranoid actions

Multitasking



constellationsOperational excellence Robustness & agility

Source: Rasche (2006).

Der Preiswettbewerb als finale Eskalationsstufe eines ruinösen Wettbewerbs? Wie lassen sich drohende Preisschlachten präventiv verhindern?

StrategischeRealoptionen

Gobalbeachheads

Businessprocesses

5 9 11

Cost andquality

Strategicexcellence

Operativeexcellence

16 12

D’Aveni’s Time andDeep pockets

quality excellenceexcellence

24

core arenas know‐how(Price Wars)

St h ld S iN k t 37 13Strongholdsand barriers

Servicedelivery

Non‐marketsystem

37 13

Alliancesand networks

?Stakeholderrelations

108 14


© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2008) in Anlehnung an D’Aveni (1994).

Content


2. Preismanagement im Elementarsäule des Marketing‐Management




6Version 1.0 | 09‐09‐15


Die Preispolitik im Rahmen des integrierten Marketing‐Management

Marketing-Analyse

U

Market

Kon

trolle

Unterne

Unterneh

Preis

Preting-Plan

rket

ing-

K

ZielgruppenZielgruppen

hmenspo

mensstra

sstrategie

eistaktik

ungMarlitik

tegie

M k ti I l ti

Quelle: Eigene Darstellung. 7Version 1.0 | 09‐09‐15


Marketing-Implementierung

Einflussfaktoren auf (strategische) Preisentscheidungen

Marketing‐Mix

PreisKosten Wettbewerb

M k i iRechtliche

MarketingstrategieRechtliche

Rahmenbedingungen

Nachfrage

Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 594. 8Version 1.0 | 09‐09‐15


Entscheidungsfelder der Preispolitik

Preisbestimmung fürneue Leistungen

Preisdurchsetzung, machtpolitische

Optionen

Preisbestimmungfür Leistungsprogramm

Preis‐politik

Rabatt‐ und Bonussysteme

Preisänderungen

Preisdifferenzierung



Merkmale preispolitischer Entscheidungen

Schnelle Umsetzbarkeit:z.B. Preisveränderungen

Preispolitische Entscheidungen

Schwere Revidierbarkeit:

z.B. Referenzpreis‐

Hohe Wirkungs‐

geschwindigkeit:

z B schnelle Kunden‐

Große Wirkungsstärke:

pbildung

z.B. schnelle Kunden‐reaktionen

Große Wirkungsstärke:z.B. hohe Preiselastizität

Preispolitik als flexibelste Strategieformim dynamischen Wettbewerb



Content






11Version 1.0 | 09‐09‐15


Definition der relevanten Marktform als Ausgangspunkt der strategischenPreispolitik: B2B, B2C oder C2C?

Anbieter

NachfragerEiner Wenige Viele

g

Einer BilateralesMonopol

BeschränktesNachfrage‐monopol

Nachfrage‐monopol

WenigeBeschränktesAngebots‐monopol

BilateralesOligopol

Nachfrage‐oligopol

Viele Angebots‐monopol

Angebots‐oligopol Polipol

• Relativ wenige große etablierte Handelsriesen (Aldi, REWE, Tengelmann, Lidl, A & P COOP EDEKA NORMA) l K t ti t dA & P, COOP, EDEKA, NORMA) plus Konzentrationstendenzen

• Viele Nachfrager (Grobsegmentierung des relevanten Marktes im Sinne desSTP‐Ansatzes von Kotler) ‐Welche Kernsegmente existieren?

B ü k i hti d l t M ktb i M bilität b i d SEF

Quelle: Simon 1992, S. 19. 12Version 1.0 | 09‐09‐15


• Berücksichtigung der relevanten Marktbarrieren, Mobilitätsbarrieren und SEFsvon zentraler Bedeutung (Eruierung der Wettbewerbsspielregeln)

Definition der relevanten Marktform als Ausgangspunkt der strategischenPreispolitik: B2B, B2C oder C2C?

Markt‐ und Wettbewerbsorientierung (MBV) Unternehmensressourcen (RBV)

Potentielle neueKonkurrenten („Wir“)Strateg.

Position

Hoch MZAnalyse der Kern‐

kompetenzen im Sinne

Macht derLieferanten

Macht derKunden

AB D

D

I

des Wertkettenmodells

Unternehmens‐potenziale

Sortiments‐spektrum

Niedrigweiteng

EFG

HMB

SEF Analyse der Kern‐schwächen im Sinne

d W tk tt d ll

potenziale

Bedrohung durchSubstitutionen

spektrumweiteng des WertkettenmodellsOptionen durchKomplementäre

• Über welche Stellhebel soll die Differenzierung im Markt erfolgen?(Preis, Leistung, Outpacing)

• Welche Marktabdeckung soll wie angestrebt werden?

Quelle: Simon 1992, S. 19. 13Version 1.0 | 09‐09‐15


g g(z.B. Region, Leistungsbreite/‐tiefe, Spezialisierung)

Branchen‐ und wettbewerbsinduzierte Preis‐ und Kostentrends: Analyse industrieökonomischer Strukturvariablen

Branchenlebenszyklus

• Entstehungsphase

Generell gilt mit zunehmender Marktevolution:

• Abnahme der Produkt‐/Dienstleistungsdifferenzierung

1

• Wachstumsphase

• Reifephase

• Sättigungsphase

• Abnahme „echter“ Differenzierung und Ausbildung von Marktstandards

• Angleichung der Produktpaletten (Breite, Tiefe)

• Angleichung der Kundenstrukturen (Marktsegmente)

• Degenerationsphase • Angleichung der Kostenstrukturen (z.B. dieselben Lieferanten,dieselben Berater, dieselben Managementmethoden, ähnliche Produktionsverfahren)

2 Branchenspezifika

• Investitionsintensität

• Höhe der Fixkosten

Preis‐ und Kostentrends sind häufig eine Funktion der Branchenstruktur:

• Branchen mit langfristigem Preisverfall, hoher Investitionsintensität,kurzen Amortisationszyklen und hohem Anteil von „knowlege workers“:Chip‐Industrie, Mikroelektronik, Software, Computers & Communications

2

• Flexibilität der Kapazitäten

• FuE‐/Investitionen

• Vertikale Integration

• Branchen mit Kostenanstiegen bei der Ressourcenbeschaffung undPreisverfall auf den Absatzmärkten: Landwirtschaft, Grundstoffe (Gas,Erdöl, Kohle)

R li t d t tli h t kti i t B h it li t• Recoupment Time

• Anzahl/Größe der Anbieter

• Employed intangible assets

• Regulierte und staatlich protektionierte Branchen mit reguliertenPreisen und Anbietermonopolstrukturen (Energieversorgung, Telekom,Transportwesen, Gesundheitswesen, „freie“ Berufe)

• Hochkompetitive Branchen bei hoher Preis‐/Leistungstransparenz,



(Market / Book‐Value)

• ...

vergleichbaren Produkten und hohem Know‐how der Verbraucher:Reifen, Büromaterial, Telefontarife, Airline‐Tickets

Generische Preisstrategien als Grundsatzentscheidung der normativen Preispolitik:Entweder Dumping‐Preis oder Premium‐Preis?

G ll

Preis LeistungMarkt‐abdeckung

Wettbewerbs‐vorteil

GenerellePreisführerschaft

GenerelleLeistungsdifferen‐

zierungBreit

FokussiertePreisführerschaft

FokussierteLeistungsdifferen‐

zierungEng

Kritikpunkte:

• Dichotomisierung in Leistungs‐ und Preisführerschaft teilweise durch die Praxis widerlegt (z.B. Outpacing)

• Mangelnde Anhaltspunkte für die konkrete Umsetzungin bestimmten Branchenin bestimmten Branchen

• Was sind die Kernparameter der Leistungsdifferenzierung?(Qualität, Image, Service, Flexibilität, Innovativität, ...)

• Wo ist die Demarkationslinie“ zwischen Kostenfokus und

Quelle: In Anlehnung Porter 1985. 15Version 1.0 | 09‐09‐15


Wo ist die „Demarkationslinie zwischen Kostenfokus und Leistungsfokus zu ziehen?

Preismanagement als komplexes Strategiefeld: Das Beispiel der Fluggesellschaften

Hi h Value‐for‐moneySuper luxury

Financial value

High

ion

Value for money(outpacing)

Customer value

•Convenience

First class

Business de luxe

Medium

value po

siti•Convenience

•On‐board service•Off‐board service•Overbooking•Punctuality

Business class

Low

mpa

rative v

Non‐valueoffer

Punctuality•Safety•Coverage• Interconnection•Distance to city

Economy class

Charter class

Low Medium High

Com offer

•Parking space•Airport infrastructure•…

Super discount

Comparative price positionValue processes



Employee value Value enhancing cost and price decisions


Generische Preisstrategien als Grundsatzentscheidung der normativen Preispolitik:Hoher Kundennutzen trotz eines geringen Preises? Funktioniert das überhaupt?

Hoch Non‐Value‐Offer( h k “)

Premium

NÄL1

(„Jahrmarkt“)Premium

NÄL2

Mittel

ve Preis Mittelklasse Innovation

=Neue Nutzen‐

Ä i l i i

Niedrig

Relativ

Value‐for‐Money(Outpacing)

Economy

Äquivalenz‐Linie

Niedrig Mittel Hoch•Design• Funktionalität• Techn Qualität

Relativer Nutzen• Techn. Qualität• Image• Service• Verfügbarkeit• Kompatibilität



p• Innovation• ...

Strategische und operative Optionen zur Umsetzung von Outpacing‐Strategien:Realisierung systemischer Reserven oder Quantensprünge durch Prozessinnovation

Strategische Strategische Exzellenz

STELLHEBELLeisungssposition• Service

OUTPACING

Qualitäts‐vorteil

StrategischeExzellenz

Strategische Exzellenz

• Technology‐push‐Innovationen

• Substitutive Problemlösungen

• Bedürfnisgenerierung

• Qualität• Image• Flexibilität• Innovation• Verfügbarkeit• Standort ...

Preisposition

OperativeExzellenz

Bedürfnisgenerierung

• Neudefinition der Spielregeln

• Technologiesprünge (S‐Kurve)

Operative Exzellenz

Preisposition

Operative Exzellenz

• Prozeßinnovationen

• Kaizen‐Mentalität

• Benchmarking & Controlling

Wertäquivalenz‐linie

Preis‐/Kosten‐Vorteil

Benchmarking & Controlling

• Leistungsbezogene Anreize

• Empowerment & Learning

Ansoff‐Vorgehensweise: „Mastering the present ‐ preempting the future“

• Auslotung und Ausschöpfung der operativen Spielräume (Wertsicherung) „Inside‐out“‐Fokus

• Sukzessive Erkennung und Sicherung von Realoptionen (Wertsteigerung) Outside in“ Fokus



• Sukzessive Erkennung und Sicherung von Realoptionen (Wertsteigerung) „Outside‐in ‐Fokus


Kernfrage: Wie lassen sich präferenz‐ und gewinnoptimale Leistungen generieren?

BC0

D0

NÄL0

BC1

D1

NÄL1

BC2

D2

NÄL2Preis / Kosten

Benefit‐Prozess‐

Wie läßt sich die Konsumentenrente

A0

B0A1

B1A2

B2

Nutzen

Benefit‐(Un‐)Bundling

Prozess‐innovation

abschöpfen?

Welche Items sollen innoviertwerden?

Welche Items sind überflüssig?

Benefit‐Elimination

Benefit‐Innovation

Neue Nutzen‐Äquivalenz‐

Linie (NÄL)

Benefit ValueInnovation

VeränderteSpielregeln

Supply‐side‐Options

Welche Items sollen hinzuge‐fügt werden?

Welche Items

Welche Items sollen priorisiertwerden?

Wie lassen sich dieWettbewerbsspiel‐regeln aushebeln?

Benefit‐Akzentuierung

Benefit‐Ergänzung

sollen reduziertwerden?

Benefit‐d k

Make or Neued k

Neued k



Quelle: Rasche (2007) in Anlehnung Kim/Mauborgne (1999).

ReduktionBuy Kundenkreise Ländermärkte

Maßnahmen zur Bewältigung des Preis‐ und Kostendrucks

„Weitergabe“ des Kostendrucks „Auslotung“ von Preisspielräumen

Zulieferer‐management

Beschaffungund Eingangs‐

logistik

Innovation undLeistungs‐Konzeption

Leistungs‐erstellung

MarketingVertrieb und

Logistik

Overhead‐Bereiche

logistik Konzeption Logistik

Forschung undEntwicklung des

Nutzung gemein‐samer Vertriebs‐

InternationaleVerbund‐

Kostensynergien durch Allianzen +Interne Kostenoffensiven

Einige ausgewählte Maßnahmen:

Entwicklung desWettbewerbers

samer Vertriebs‐kanäle

Verbund‐lösungen

• Reengineering der Geschäftsprozesse• Prozeßkostenrechnungen• Modulares Produktdesign• Target Costing

B h ki d K i• Benchmarking und Kooperationen• Bündelung der Einkaufskompetenz• Make‐or‐Buy, vertikale Integration• Gemeinkostenwertanalysen• BahnStrategieCard



• BahnStrategieCardYield‐Management

• ...

Content






21Version 1.0 | 09‐09‐15


Die Rolle des Preises in der Markt‐ und Wettbewerbsstrategie: Laut Manageraussagen avanciert der Preis zur zentralen Wettbewerbswaffe!

Nutzenerwartungendes Kundendes Kunden

Preis /Nutzen

Preis /Nutzen

Preis‐/ Leistungsverhältnisder Konkurrenz

EigenesPreis‐/ Leistungsverhältnis

Wettbewerbsvorteil

P i l i hti t W ttb b i t t (M A )• Preis als wichtigstes Wettbewerbsinstrument (Manager‐Aussagen)

• Hohe Flexibilität der Peispolitik

• Keine hohen investiven Vorleistungen erforderlich

• Je homogener die Leistungen, desto wichtiger der Preis

• Aber: Preismaßnahmen führen nicht zu dauerhaften KKV

• Strategische Preispositionen müssen durch effiziente Wertkette,

Quelle: In Anlehnung an Ohmae 1988. 22Version 1.0 | 09‐09‐15


g p ,Skaleneffekte und sonstige Kostenvorteile reflektiert werden.

Anspruchsniveau als Auswahlkriterium

Leistungs‐kosten

C

B

Leistungs‐

A

gattraktivitätAnspruchs‐

niveau

Quelle: Böhler 2003. 23Version 1.0 | 09‐09‐15


Maximalpreis als Auswahlkriterium

Leistungs‐kosten

C

B

Leistungs‐

APmax

Leistungsattraktivität



Generische Preisstrategien als Grundsatzentscheidung der normativen Preispolitik:Entweder Dumping‐Preis oder Premium‐Preis?

Trading up‐StrategienTop‐Segment

Mittleres Preis‐/

g p g

... bei steigenden Wettbewerb zur Vermeidung des Preiswettbewerbsaber: untere Segmente werden durch

Billigsegmente

Leistungsverhältnis

Trading down‐Strategien

Billiganbieter besetzt (z.B. Discount‐Fluglinien)

Trading‐up = Differenzierung durch:

höh Q li ä

Trading‐down = Sortimentsabrundung nach unten durch:

Z i d M h k k• höhere Qualität

• besseren Service

• Imageaufwertung

• Zweit‐ und Mehrmarkenkonzepte

• Dachmarkenkonzepte

• Akquisitionen

• Innovative Leistungsfacetten • Kooperation und strategische Netzwerke

Bsp. DeutscheBsp. Japanischeb h

Quelle: In Anlehnung Porter 1985. 25Version 1.0 | 09‐09‐15


PKW, Designer‐Mode

Gebrauchs‐güter

Preisstrategien für marktetablierte Leistungen [1/2]

Fall I: Ungünstiges Preis‐/Leistungsverhältnis der etablierten Anbieters

Hoch PremiumValue‐for‐Money(Outpacing)

Mittel

Leistung

Mittelklasse

(Outpacing)NeuerAnbieter

Niedrig

Relative L

Economy Non‐Value„Jahrmarkt“

Etablier‐ter

Niedrig Mittel Hoch

Relativer Preis

Neue Anbieter versuchen, die etablierten Anbieter mit einem überlegenenPreis‐/Leistungsverhältnis via Positionierung innerhalb des diagonalenKorridors zu attackieren.

Strategie:

Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, QualitätsverbesserungenReaktion:

Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. 26Version 1.0 | 09‐09‐15


Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, Qualitätsverbesserungen bzw. Preis‐/Qualitätsverbesserungen, Marktanteile zu halten.

Reaktion:

Preisstrategien für marktetablierte Leistungen [2/2]

Fall II: Günstiges Preis‐/Leistungsverhältnis der etablierten Anbieters

Hoch PremiumValue‐for‐Money(Outpacing)

Mittel

e Leistung

Mittelklasse

p gNeuer

Anbieter

Neuerbi

Neuerbi

Etablierter

Niedrig Mittel Hoch

NiedrigRelative

Economy Non‐Value„Jahrmarkt“

AnbieterAnbieter

Strategie:

Niedrig Mittel Hoch

Relativer Preis

• Gleiches Angebot führt häufig zu Flops• Besser bei gleichem Preis bzw. günstiger bei gleicher

Qualität ist häufig erfolgreich • Besseres und günstigeres Angebot in der Regel

immer erfolgreicher



Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, Qualitätsverbesserungen bzw. Preis‐/Qualitätsverbesserungen, Marktanteile zu halten.

Reaktion:

Informations‐ und Kognitionsprozesse bei Preisentscheidungen

Preisinformations‐aufnahme

• Preisinteresse• Preissuche

• Preisgünstigkeitsurteile• Preiswürdigkeitsurteile

Preisinformations‐verarbeitung

• Preis als Qualitätsindikator• Preisfairneßurteile• Referenzpreis• Absolute und relative

Preisschwellen

Preisinformations‐speicherung

• Preiskenntnis• Preiswissen



Preisteilleistungen als Gegenstände der Preiszufriedenheit

Preis‐ Preis‐ Preis‐ Preis‐ Preis‐Preis‐

günstigkeit

(Wettbewerbs‐

vergleich)

Preis‐

würdigkeit

(Preis‐/

Qualitätsverh.

Preis‐

transparenz

(klarer

Überblick)

Preis‐

kenntnis

(Gewissheit über

Preisvorteile)

Preis‐

zuverlässigkeit

(Erfüllung v. Preis‐

erwartungen)

Vorkauf‐

h

Such‐,

Informations‐

und Anbah‐

nungskosten

Preis‐/Qualitäts‐

verhältnis entgelt‐

licher Leistungs‐

informationen,

Vollständige, rich‐

tige und aktuelle

Preisaiszeichnung,

übersichtliche und

Verzicht auf

Preisschönung

Preiskonstanz

phase

E h i

(z.B. Fahrtkosten,Parkgebühren,

Zeit)

psychische und

physische Ein‐

kaufsbelastungen

entscheidungs‐

relevante Preisin‐

formationen

Preishöhe der Preis‐/Qualitäts‐ Nachvollziehbarkeit Individuelle Preis‐ KorrekteEntschei‐

dungs‐

Phase

Preishöhe der

Dienstleistungen,

Preisnachlässe,

Sonderkonditionen

Preis /Qualitäts

verhältnis der

Dienstleistungen

Nachvollziehbarkeit

der Preisstellung

Individuelle Preis

beratung, Pauschal‐

preise, Testver‐

gleiche

Korrekte

Fakturierung

Verzicht auf ver‐

Nachkauf‐

Phase

Nachkaufkosten

(z.B. Beschwerde‐

und Verhandlungs‐

kosten)

Wirtschaftlichkeit,

Preis‐/Qualitäts‐

verhältnis, Test‐

ergebnisse

Preisauszeichnung

für Reparaturlei‐

stungen, Fallbear‐

beitungen

PreiskonstanzVerzicht auf ver

steckte Nebenkosten,

Kulanz, Entegegen‐

kommen

Quelle: Diller 2002, S. 167. 29Version 1.0 | 09‐09‐15


Betrag gleiche Preiserhöhungen werden negativer wahrgenommen als Betrag gleiche Preissenkungen: Deshalb verdeckte Preiserhöhungen als Alternative!

WahrgenommenerWert Managementimplikationen

• Keine leichtfertigen Zugeständnisse• Keine kostenlosen Zusatzleistungen• Verluste werden negativer bewertet• Akzeptanzprobleme bei nachträg‐Akzeptanzprobleme bei nachträglichen Preiserhöhungen

GewinnVerlust

v(x)

x‐x

v(‐x)

Quelle: In Anlehnung an Kahnemann/Tversky 1979, S. 279. 30Version 1.0 | 09‐09‐15

© by Prof. Dr. Christoph Rasche 30

Die Preis‐/ Absatzfunktion als zentrales Entscheidungsinstrument für Managemententscheidungen [1/4]

Voraussetzung für eine valide Umsatzplanung ist ein solides Wissen

bezüglich der Preis‐/Absatz‐Funktion [PAF], die die Mengenentwicklung

in Abhängigkeit von der Preisentwicklung darstellt.

Die Umsatzplanung sollte differenziert nach Bezugsobjekten erfolgenDie Umsatzplanung sollte differenziert nach Bezugsobjekten erfolgen,

um die Qualität der Managemententscheidungen zu erhöhen.

Menge [x]

völlig elastische Nachfrage

x = f (p) (1) Prognose der Mengenentwicklung bei alter‐nativen Preisen

(2) P d K t lä f b i ltNachfrage (2) Prognose der Kostenverläufe bei alter‐nativen Mengen

(3) Prognose der Gewinnsituation bei alter‐nativen Umsatz‐ und Kostenszenarien

P i [ ]

völlig unelastische Nachfrage



Preis [p]


P i /Ab t f kti b i h i h i d R i f i G tPreis-/Absatzfunktionen beziehen sich i.d.R. immer auf einen Gesamt-oder Teilmarkt (Marktsegment) und repräsentieren Aggregationen indi-vidueller Preis-/Absatzfunktionen.Preis-/Absatzfunktionen beschreiben die Auswirkungen preispolitischerEntscheidungen auf die nachgefragte Menge („Nachfrage“) [x = x (p)].

Absatz AbsatzJa / Nein-Fall: Der Kunde kauft Variable Menge-Fall: Der Kunde kauft

1 3

4eine Leistung, sofern einekritische Preisschwelle nicht überschritten wird.

geine variable Menge als Funktion desPreises

1

1

2

Preis

Maximal-i

Preis

M i l

1 2 3 4

Quelle: Simon 1992, S. 91.. 32Version 1.0 | 09‐09‐15


preis Maximal-preis


Absatz Absatz

Lineare Preis‐/Absatzfunktion

MultiplikativePreis‐/Absatzfunktion

1

b

Preis

Maximal‐

Preis

Maximal‐preis

x(p) = a * p‐bx(p) = a – b * p (p) p(p) p




Absatz AbsatzdifferenzierbareForm

abschnittsweisedifferenzierbare Form

monopolistischerBereich

Preis

Maximal‐

Preis

Maximal‐preis

x(p) = a * p‐bx(p) = a – b * p (p) p(p) p



Informationsgrundlagen für die Wahl der richtigen Preisstrategie

Falls Paneldaten vorliegen:

Preisinformationen bei Gütern des tägl. Bedarfs Preisinformationen bei Investitionsgütern

Im Einzelfall Investitionsgüterpanel( h l )• Haushaltspanels

• Handelspanel

F ll k i P ld t li

Falls keine Paneldaten vorliegen:

• Verdecktes Auftreten als Kunde

h l h f l h b

(eher selten)

Falls keine Paneldaten vorliegen:

• Verdecktes Auftreten als Kunde

• Einholung schriftlicher Angebote

• Recherchen durch Unternehmensberater

• Einholung schriftlicher Angebote

• Recherchen durch Unternehmensberater

• Außendienstinformationen

• Fachpresse• Recherchen durch Unternehmensberater • Fachpresse

Beschaffung von Kosteninformationen

• Produktionsverfahren der Zulieferer

• Benchmarking, Best Practices, Kooperationen mit Wettbewerbern („Hollowing out“)

• Reverse Engineering von Konkurrenzprodukten und Produktionsverfahren

• Angaben der Lieferanten bzw. Einkaufsabteilung (z.B. Markttrends für Rohstoffe)

• Sonstige Quellen: Unternehmensberater, Fachpresse, Analysten

• Schätzung von Kostenpositionen auf Basis von Sekundärdaten (Output, Kapazitätsauslastung etc.)



Methoden zur Schätzung von Preis‐/ Absatzfunktionen

Kundenbefragung Experiment

Methode

KriteriumPanel‐daten

Experten‐befragung Direkt Conjoint Labor Markt

Kundenbefragung Experiment

Validität hoch gering geringgering /

mittel hochValidität

Reliabilität

hoch

gering

gering

mittel

gering

mittel

mittel

mittel

mittel

mittel

hoch

mittel

AnwendungfürInnovationen

nein ja kaum kaum kaum jaInnovationen

Anwendungfür aktuelleProdukte

ja ja ja ja ja ja

Gesamt‐urteil

Sinnvoll beiaktuellenProdukten

eingeschränktbei neuen

Produkten undInnovationen

eingeschränktgeeignet

eingeschränktgeeignet

geeignetsehr

geeignet



Typologie der Preisurteile

Preisurteile

eindimensional mehrdimensional

indikatorgeleitetePreisurteile

Preisgünstigkeits‐urteile

Nicht‐kompensatorisch

kompen‐satorisch

Sukzessive Preis‐und Qualitäts‐

schwellenprüfung

Preiswürdigkeits‐urteile innerhalb

begrenzterQualitätszonen

UnbeschränktePreiswürdigkeits‐

urteilep gQualitätszonen

Urteilskomplexität hochniedrig

1 2 3 4 5

Quelle: Böhler 2003.. 37Version 1.0 | 09‐09‐15


Urteilskomplexität hochniedrig

Komplexitätskaskade der Preisurteile

‐ Kompensation schlechter Teilleistungen möglich

‐ Keine Vorgabe von Unter‐ und Obergrenzen

Uneingeschränkte Preiswürdigkeitsurteile

Kompens. Preiswürdigkeitsurteile5

‐ Preiswürdigkeitsurteile + Mindestanspruchsniveau

Urteile in Preis‐/Leistungszonen4

‐ Uneingeschränkte Preiswürdigkeitsurteile

Sukz. Preis‐/Qualitätsschwellen3

‐ Preiswürdigkeitsurteile + Preisobergrenze

‐ Integrative Bewertung von Teilleistungen

‐ Sukzessives Kriterienbewertung

‐ „Abarbeitung“ eines Leistungskatalogs

‐ z.B. höchstens 20000 €, aber Klimaanlage

‐ Preisvergleiche in verschiedenen Geschäften

‐ Preisvergleiche zu verschiedenen Zeitpunkten

Preisgünstigkeitsurteile2

Suche Indikatoren der Preisgünstigkeit

Indikatorengeleite Preisurteile1

‐ Leistungsvergleich gleichpreisiger Güter



g g

‐ Sonderangebote, Wühltische, Einkaufsstätten

‐ Gebrochene Preise, „Preisblitze“, Aktionspreise ...

Preisstrategien für Innovationen und neue Leistungen

Preis Preis

PKv

Turbo‐Pene‐tration:P < Kv

Pt

ZeitSkimming‐Pricing

P, KPreisGefahr der Konkurrenz‐

anlockung

ZeitPenetration‐Pricing

g

XkumPenetration‐Pricing +

Kt

Pt

ZeitSkimming‐Pricing + überpro‐

PtKt



gKostenführerschaft

g g pportional fallende Kosten

Grundgedanke der Abschöpfungspreisstrategie: Schnelle Amortisation hoher FuE‐Kosten unter der Maßgabe solventer Pionierkunden!

Preis

Strategiemuster1. Aufbau von Imitationsbarrieren2. Realisierung hoher Pioniergewinne 3. Kurze Amortisationsdauer

Zeit

Charakteristika Vorteile

4. Reinvestition in Inventionen und Innovationen

• Abschöpfung der Konsumentenrente durch Ausnutzungeines temporären Innovationsmonopols (z.B. Pharma, Chips)

• Sinnvoll bei Ersatztechnologien die einen


• Kurzfristige Gewinne

• Monopolnutzung• Sinnvoll bei Ersatztechnologien, die einen

erhöhten Kundennutzen ermöglichen (z.B. Bequemlichkeit,Flexibilität, Zeitvorteile)

• Positionierung als Premiummarke in Abstimmung mit demgesamten absatzpolitischen Instrumentarium

• Prestigeeffekt

• Niedrige Kapazitäten

• Kurze Amortisationgesamten absatzpolitischen Instrumentarium

• Sukzessive Preissenkungen nach Abschöpfung vonMarktsegmenten mit unterschiedlicher Preisbereitschaft

• Variante: Einführung preiswerterer Zweitmarken( B P d k diff i )

• Preisspielraum nach unten

Nachteile



(z.B. Produktdifferenzierung) Konkurrenzanlockung

Grundgedanke der Penetrationspreisstrategie: Strategische Kostenvorteile durchraschen Marktanteilsgewinn!

Preis

Strategiemuster

Turbo‐Pene‐tration:P < Kv

PtKv

1. Verdrängung durch Kampfpreise 2. Marktkonsolidierung3. Preiserhöhung qua Marktbeherrschung4. Ausbau und Festigung der Marktposition


Zeitv

• Langfristige Gewinne• Marktführerschaft• Konkurrenzabschreckung• Prozeßtechnologie,

• Produkteinführung zu Niedrig(st)preisen(z.B. Turbo‐Penetration, Predatory Pricing)

• Rasche Verbreitung des Produkts (z.B. Aufbau domi‐nanter Designs)

Kapazitäten und Ska‐leneffekte als Markt‐barrieren

g )

• Starke Kostendegressionseffekte bei Mengenaus‐weitung zu erwarten

• Marktanteilsstreben geht in Frühphasen vor Gewinn‐streben

• Abschränkung der Konkurrenz durch Kampfpreise,Verdrängungswettbewerb und Kapazitätsaufbau

• Penetration Pricing korrespondiert mit der strategischen

Nachteile

• Lange Amortisation• Geringe Flexibilität

H h Ri ik



• Penetration Pricing korrespondiert mit der strategischenLeitlinie der Kostenführerschaft

• Hohes Risiko• Wettbewerbsrecht

Gewinnentwicklung alternativer Preisstrategien

G iGewinn

P t tiPenetrations‐preisstrategie

Abschöpfungs‐Abschöpfungspreisstrategie

Zeit



Preisdifferenzierung nach Marktsegmenten

• Für gleichartige Produkte werden verschiedene Preise verlangt

Voraussetzungen der Preisdifferenzierung

Für gleichartige Produkte werden verschiedene Preise verlangt

• Der relevante Markt muß segmentierungsfähig sein‐ Geographisch (z.B. international, regional)‐ Demographisch (z.B. Alter, Familientarife)‐ Sozioökonomisch (z B Einkommen Berufe)‐ Sozioökonomisch (z.B. Einkommen, Berufe)‐ Psychographisch (z.B. emotionaler Zusatznutzen, Prestige)‐ Verhaltensbedingt (z.B. Heavy Half, Absatzwege, Situation / Notlage)‐ Zeitlich (z.B. Tageszeiten, Saison, Jahreszeit)

Z t k t d P i diff i dü f Z t lö i ht üb t i• Zusatzkosten der Preisdifferenzierung dürfen Zusatzerlöse nicht übersteigen

• Aufspaltung des Marktes in Marktsegmente mit unterschiedlichen Preisreaktionen

• Abgrenzbarkeit der Segmente (z.B. Verhinderung von Re‐Importen bei vertikaler Preisdifferenzierung)

• Kontrollvorkehrungen bei demographisch/sozio‐ökonomischen Segmenten (Bus, Mensa, Tarife)

• Produktdifferenzierung bei psychographischen Segmenten (Zigaretten, Butter, Handelsmarken)

• Sonderfall: Nicht‐lineare Preisbildung (Tag‐/Nachttarife, Multiflyer Ticket, Intensivverwender)

Abschöpfung unterschiedlicher Preisbereitschaften• Sukzessiv (Skimming Pricing, Life‐Cycle‐Pricing)

( )



• Zeitgleich (z.B. Preisdifferenzierung nach Regionen)

Preisdifferenzierung nach Marktsegmenten

Preis

9

8Nicht‐Linear steigende Diff i k t

Sonderannahme:

C

7

6

5

Differenzierungskosten

C5

4

3

Stop!! Keine Differenzierungskosten

Stop nach 7‐facher Preis‐differenzierung (P < Kv)

K‘

1 2 3 4 5 6 7 8 9

2

1

differenzierung (P < Kv)

E‘10 20 30 40 60 70 80 90Menge0

Ohne Preisdifferenzierung: 200 GE Erlöse

Mit 7‐facher Preisdifferenzierung: 350 GE Erlöse

Z t lö d PD 150 GE E lö



Zusatzerlöse der PD: 150 GE Erlöse

Aber: Grenzkosten der Preisdifferenzierung beachten

Kombination horizontaler und vertikaler Preisdifferenzierung als Königsweg

Preis Preis

9

8

7

6Deutschland

h d

9

8

7

6Italien

C6

5

4

3

Unterschied‐liche PAFs inverschiedenenMärkten (D, I)

C

6

5

4

3

K‘

E‘10 20 30 40 60 70 80 90 X

2

1

0

K‘

E‘10 20 30 40 60 70 80 90 X

2

1

050 50

• Abgrenzbarkeit der Märkte

• Verhinderung von Re‐Importen

Anwendungsvoraussetzungen

• Konformität mit EU‐Richtlinien (freier Binnen‐markt, Nichtdiskriminierung)

• Zusatzkosten der vertikalen Preisdifferen‐zierung beachten



zierung beachten

• Konkurrenzsituation beachten

Kombination horizontaler und vertikaler Preisdifferenzierung als Königsweg

9

8

Preis

9

8

Preis

C

7

6

5

4

DeutschlandUnterschied‐liche PAFs inverschiedenenä k ( I)

C

7

6

5

4

Italien

K‘1 2 3 5 6 7 8 9

4

3

2

1

Märkten (D, I)

K‘1 2 3 5 6 7 9

4

3

2

1 844

E‘10 20 30 40 60 70 80 90 X0 E‘10 20 30 40 60 70 80 90 X050 50



Content






47Version 1.0 | 09‐09‐15


Kostenstruktur bei Dienstleistungsunternehmen (z.B. Deutsche Bahn AG)

Kosten [K] Gesamt‐kosten

Fixkosten

kosten

Variable VariableKosten

MASSNAHMEN ZUR OPTMIERUNG DER ERTRAGSLAGE

Einheiten [X]

• Umsatzmaximierung = Gewinnmaximierung Preispolitik Yield Management

• Ertragssteigerungsmanagement „Asset Utilization“ z.B. Stadionnutzung Promotions Differenzierung

• Fixkostenstrukturmanagement Investitionsplanung für Service‐Infrastrukturen „Kritische Auslastung“

• Flexibilisierung der Fixkosten Teilzeitarbeit und ehrenamtliche Arbeit bei Belastungsspitzen



g g p

Generisches Gewinn‐ und Umsatzmodell

ManagementimplikationenPreise /Kosten

Variable

Gesamt‐kosten

Umsatz‐maximum

• Grenzkosten = Grenzerlöse Cournot‐Punkt im Monopol Schätzung/Analyse der PAF

• Unbedeutender Fixkostenblock

Kosten

Popt

Nachfrage

Geringe Overheads Hohe Fertigungseinzelkosten

• Vermeidung eines Preisschirms Konkurrenzanlockung A fb M ktb i

Popt.

Aufbau von Marktbarrieren

• Reduktion der variablen Kosten Erfahrungskurve Rationalisierung Beschaffungsoptimierung

Grenz‐kosten

Beschaffungsoptimierung

EinheitenXopt. U‘



Umsatzmaximierung = Gewinnmaximierung bei Kvariabel gegen 0!!

Preise / Umsatz‐maximum Managementimplikationen

• Strategische Positionierungsoptionenstark abhängig von der Kostenstruktur( h l )

Kosten maximum

( preisstrategischer Spielraum)

• Optionen: “Cost structure followsstrategy” bzw. vice versa ( Fit zw.Kostenstruktur und Positionierung)

Nachfrage

• Positionierungsmanagement: a) Markt‐/Kundenmanagement b) Kosten‐/Investitionsmanagement

• Yield Management bei: a) hohen

Gesamt‐kostenPopt.

FixeKosten

Fixkosten, b) geringen var. Kostenund c) volatiler Nachfrage

• Duale Vorgehensweise: a) Operative Kapazitätsoptimierung b) S I i i

VariableKosten

Kosten

b) Strateg. Investitionsmanagement c) Strateg. Kostenmanagement

EinheitenXopt.

Grenzkosten 0 (Kongruent mit der X‐Achse)



Preispolitik für Dienstleistungen im mikroökonomischen Modell

Folge‐

Preise /Kosten

Umsatz Gesamt‐kosten

kosten

T

VariableKosten

Dienstleistungssektor:Geringe variable Kosten

Dienstleistungssektor :

P1

Hoher Fixkostenblock

Nachfrage

P2 FixeKosten

P3

VariableStückkosten



Menge [X]X3X2X1

Preisfindungsverfahren

1 Preisfindung auf Basis von Vollkosten‐ Klassische Vollkostenrechnung‐ Target Costing‐ Life Cycle Accounting‐ Prozesskostenrechnung

2 Preisfindung auf Basis von Teilkostenkosten‐ DB‐Rechnung‐ DB‐Rechnung (mehrstufig)

3 Value Based Pricing‐ Proportionalität von Preis und Kundennutzen‐ Mehrwert für den Kunden bestimmt Preis

4 Competitor Based PricingK k i l B h k‐ Konkurrenzpreis als Benchmark

‐ Ankerfunktion der Konkurrenzpreise‐ Verdrängungs‐/Vernichtungswettbewerb

5 Regulierte Preise qua hoheitlicher Intervention5 Regulierte Preise qua hoheitlicher Intervention‐ Rechtlicher Regulierungsrahmen‐ Kartellbehörden

6 Price Ballooning bei Innovationen



6 Price Ballooning bei Innovationen‐ Iteratives Pricing‐ Inverses Pricing: Kunde signalisiert Preisbreitschaft

Erfolgsfaktoren von Rabatt‐ und Bonusssystemen

• Rabatt‐ und Bonusdifferenzierung nach SegmentenKundensegmentierung

Rabatt und Bonusdifferenzierung nach Segmenten• Umsatzeinbrüche Intra‐Segment‐Preisinkonsistenz• Grenzkosten der Differenzierung beachten

• Rabatt und Bonusleistungen als LeistungsäquivalenteLeistungsorientierung

• Rabatt‐ und Bonusleistungen als Leistungsäquivalente• Messung der kundenseitigen Gegenleistungen• Systematisches Leitungscontrolling

Komplexitätsbegrenzung• Vermeidung von Rabatt‐ und Bonushypertrophie• Robuste Rabatt‐ und Bonussysteme• Effektive IT‐Systeme (Rabatt‐ bzw. Bonusstatus)

Transparenz• Transparente Rabatt‐ und Bonuskriterien• Transparenz der Preistreppe• Kommunikation der Yield‐Management‐Logik

Verhaltensspielräume• Rabatt‐ und Bonusbefugnisse• Ausnahme‐ und Kulanzregelungen• Vorgabe hierarchischer Entscheidungskorridore


© by Prof. Dr. Christoph RascheQuelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 557.

Kardinalfragen der Umsatz‐, Kosten‐ und Gewinnplanung

Fragen der Umsatzplanung: U = f (x, p, Regulierungsrahmen)1

• Wie verändern sich die Mengen in Abhängigkeit von der Preisstellung?• Welchen Einfluß hat der Regulierungsrahmen auf die DB‐Preisstrategie?• Wie reagieren Markt, Wettbewerb und Stakeholder auf Tarifänderungen?• Umsatzplanung unter der Prämisse starrer und variabler Kapazitäten?

Fragen der Kostenplanung: K = Kvariabel * x + Kfix2

• Wie verändern sich die Kostenverläufe als Funktion der Menge? • Welche Optionen der Fixkostendegression bestehen im operativen Bereich?• Lassen sich die variablen Stückkosten durch Mengenexpansion senken?• Welche Kostenszenarien leiten sich aus alternativen Umsatzszenarien ab?

Fragen der GuV‐Planung: G = U ‐ K 3

• Wie wirken sich Tarifänderungen kurz‐ und langfristig auf den Gewinn aus?• Wie lassen sich gewinnoptimale Tarife differenziert nach Segmenten setzen?• Wie wirken sich fixkostenintensive Investitionen auf die Gewinnsituation aus?• Wie lassen sich die Gewinne bei marginalen Preisspielräumen steigern?



Einflussgrößen der Preis‐, Kosten‐ und Umsatzplanung bei der DB AG

DB‐Wettbewerbssituation

M k b i

DB‐Absatzmarktsituation

M k l / h • Marktbarrieren• Strategische Erfolgsfaktoren• Wettbewerberanzahl/‐verhältnis• Wettbewerberverhalten

N Ak /E d k

• Marktvolumen/‐wachstum• Kundensegmente• Kundenerwartungen („Benefits“)• Preiselastizität der Nachfrage

P i li i h S i l ä • Neue Akteure/Ersatzprodukte• Branchenlebenszyklus• ...

• Preispolitische Spielräume• Marktchancen/‐lücken• ...

[p] U = p * x

[x]

DB‐Regulierungsrahmen

• Staatliche Vorgaben/Intervention• Ordnungs‐/Verkehrspolitik

DB‐interne Situation

• Infrastruktur‐/Fahrplanverbesserung• Einsatz neuer Fahrzeuge Ordnungs /Verkehrspolitik

• Gesetzesinitiativen• EU‐Recht• Verkehrsverträge• Versorgungsauftrag

Einsatz neuer Fahrzeuge• Marketing‐/Servicekonzept• Nachfrageelastizität b. Tariferhöhung• Allgemeine Tariferhöhungen• Bonus‐/Malusregelung



Versorgungsauftrag• ...

Bonus /Malusregelung• ...

Implikationen einer „fairen“ und nachhaltigen Preispolitik

Übersichtlichkeit und Verständlichkeit der PreisinformationÜbersichtlichkeit und Verständlichkeit der Preisinformation11 Übersichtlichkeit und Verständlichkeit der PreisinformationÜbersichtlichkeit und Verständlichkeit der Preisinformation11

Vollständigkeit / Offenheit der PreisinformationVollständigkeit / Offenheit der Preisinformation22

V i h f P i höV i h f P i hö33 Verzicht auf PreisschönungVerzicht auf Preisschönung33

PreiskonstanzPreiskonstanz44

Verzicht auf versteckte ZusatzkostenVerzicht auf versteckte Zusatzkosten55

Kulanz / EntgegenkommenKulanz / Entgegenkommen66

Individuelle Preis‐/LeistungsberatungIndividuelle Preis‐/Leistungsberatung77

Nachvollziehbarkeit der PreisstellungNachvollziehbarkeit der Preisstellung88

PreiswürdigkeitPreiswürdigkeit99

PreisgünstigkeitPreisgünstigkeit1010

Quelle: Diller 2002, S. 174. 56Version 1.0 | 09‐09‐15


PreisgünstigkeitPreisgünstigkeit1010

Preispolitik für Dienstleistungen im mikroökonomischen Modell

Die Gewinnmaximale Preis‐Mengenkombination entspricht nur dann der umsatzmaximalen

Preis‐/ Mengen‐Kombination, wenn die Grenzkosten (=Kvar) gegen Null tendieren. Dies sind

im Fall der DB diejenigen Kosten die mit jeder zusätzlich transportierten Einheit entstehenim Fall der DB diejenigen Kosten, die mit jeder zusätzlich transportierten Einheit entstehen

(z.B. Personen, Güter). Hierbei könnte es sich z.B. um zusätzliche Energiekosten handeln,

die mit der zu bewegenden Masse der Zugs korrespondieren. (vgl. analog Energiekosten im

Luftfahrtbereich als Funktion des Flugzeuggesamtgewichts). Sprungfixe Kosten dagegen entstehen

der DB, wenn mit dem Erreichen einer spezifischen Kapazitätsgrenze zusätzliche Kapazität zur

Verfügung gestellt werden muss (z.B. zusätzliche Wagen, zusätzliches Zugpersonal). Im konkreten Fall

der DB repräsentieren fixe Personal‐ und Infrastrukturkosten die Hauptkostentreiber. Im Vergleich dazu

haben die variablen Kosten (= Grenzkosten) eher marginalen Charakter, so dass eine strategische Option ( ) g , g p

der Gewinnmaximierung in der Umsatzmaximierung durch Auslastung der fixen Kapazität besteht.

Nicht zuletzt aus diesem Grund fungiert bei Fluggesellschaften der sog. Ladefaktor als strategischer

Indikator für die Ausschöpfung der Investitionen aufgrund eines effizienten Ressourceneinsatzes.

Methodisch unterstützt wird ein gewinnmaximales Preis Kapazitätsmanagement durch das YieldMethodisch unterstützt wird ein gewinnmaximales Preis‐Kapazitätsmanagement durch das Yield

Management. Dieses zielt auf eine gewinnoptimale Kapazitätsauslastung ab, indem weder Nachfrage

abgelehnt werden muss (= verschenkte Konsumentenrente aufgrund zu niedriger Preise) noch

Leerkapazitäten aufgrund zu hoher Preise entstehen (z.B. hohe Kreuzpreiselastizität der Nachfrage

im Fall von Billig‐Airlines, deren Dienstleistungen Substitutionscharakter besitzen).

Festzuhalten ist, dass in Unternehmen aufgrund zu hoher bzw. zu niedriger Preise beträchtliche

Gewinnpotentiale unrealisiert bleiben, die im Fall einer fundierten Kosten‐ und Umsatzstrategie hätten

erschlossen relativ einfach werden können



erschlossen relativ einfach werden können.

Erfolgreich mit dem „richtigen“ Preis!

Business

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