Erfolgsfaktoren für das Iti tInnovationsmanagement von … · ‐ Kaum Suche nach neuen Chancen...

Erfolgsfaktoren für das I ti tInnovationsmanagement

von KMU

Prof. Dr. Ellen Enkel

Leiterin des Dr. Manfred Bischoff Institutes für Innovationsmanagement der EADS

Lehrstuhlinhaber für Innovationsmanagement

Agenda

Erfolgsfaktoren im

I.

Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement

II

Bedeutung der Unternehmensstrategie

II.

Ergebnisse der Open Innovation Studie

III.

2011 für KMU

IV.

Risiken und Barrieren

17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel | Lehrstuhl Innovationsmanagement 2

Definition von Innovation

Innovation =Idee +Idee + Bedürfnis + Umsetzung

Zu einer Innovation gehört ein wichtiges Kundenbedürfnis und die Fähigkeit zur Umsetzung


Innovation: Zufall oder System?

„Unser erfolgreichstes Produkt entstammt einer Idee unseres Geschäftsführers während er

auf den Bus gewartet hat“

Studien in Unternehmen belegen das weniger als 10 % aller kreativen Ideen im Unternehmen aus Kreativitätsseminaren oder Workshops resultieren!

Bereits 20% entstehen in langweiligen Sitzungen, weitere rund 20% unter der Dusche, in der Freizeit, beim Mittagessen etc.

"Unsere neue Geschäftsidee entstand bei einem Abendessen mit

"Im Brainstorming bin ich auf diese Idee gekommen, weil ich in meiner Freizeit gerne Geige

"Im Brainstorming bin ich auf diese Idee gekommen, weil ich in meiner Freizeit gerne Geige

einem alten Studienkollegen, der jetzt in einer völlig anderen Branche wie ich tätig ist"


spiele "spiele "

Aber…

Der Zufall begünstigt nur einen vorbereiteten Geist“„Louis Pasteur

Pasteur entwickelte Impfstoffe gegen die Geflügelcholera, den Milzbrand und die, bis zu PasteursEntwicklung einer Schutzimpfung stets tödlich verlaufende, Tollwut.


Innovationsprozessmodelle im Überblick:Weelwright's & Clark's InnovationstrichterWeelwright s & Clark s Innovationstrichter

Sichtung 1 Si h 2Sichtung 1 Sichtung 2(Siebung)

Auslieferung

Phase 1 Phase 2 Phase 3

Gewinnung von Produkt‐/ Detaillierung dergProzessideen und Konzeptentwicklung (inkl.Voraus‐/ Weiterentwicklung,Identifizierung und Überprüfung)

gvorgeschlagenenProjektgrenzen unddes erforderlichenKnow‐hows

Zügig durchgeführte,fokussierte Entwicklungs‐projekte verschiedener Art


Quelle: Wheelwright, S.C., Clark, K.B. (1994): Revolution der Produktentwicklung, Frankfurt, New York, 173

Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement der Weltmarktführer

• Technologische Innovation Qualität Know‐how Basis und Exzellenz der100% • Technologische Innovation, Qualität, Know‐how Basis und Exzellenz der Mitarbeiter

Innovations‐, Technologie‐ und Qualitäts‐Orientierung

Üb l K t i d ht K d b dü f i d t h d

100%

en • Überlegene Kenntnis der echten Kundenbedürfnisse und entsprechende Innovationen/ Produktentwicklungen

Kundengerechte Entwicklungen

90%

Nen

nung

e

• Fähigkeit, Kundenwünsche in Leistungen umzusetzen: Verfügbarkeit, Lösungspaket, Service

Kundengerechte Umsetzung

80%

utun

g la

ut

• Präsenz in den Schlüsselmärkten „Think global, act local“

Internationale Ausrichtung

• Image als Marktführer historischer Vorsprung und dessen Pflege

70%

Bed

eu

• Image als Marktführer, historischer Vorsprung und dessen Pflege

Pionierrolle40%


Quelle: Helbling 2005, Erhebung aus 289 Unternehmen mit Weltmarkposition

Wieviele Ideen benötigt man für ein erfolgreiches Produkt?

von 3000 Ideen (in der Pharamzeutischen Industrie 6000‐8000 Ideen)(in der Pharamzeutischen Industrie 6000 8000 Ideen)

Ideenselektion

Prototypenentwicklung

Proof of Concept

Prototypenentwicklung

Serienentwicklung/Scale up

Markteinführung

wird Ø 1 Idee zu einem erfolgreich kommerzialisierten Produkt (0,3%)


Steven & Burley 1997/ Lowe & Taylor 1986

Heutige Unternehmenswirklichkeit

• Sinkende Forschungs‐ und Entwicklungsbudgets• Sinkende Forschungs‐ und Entwicklungsbudgets

• Kürzere Innovationszyklen

• Steigende Mobilität der Mitarbeiter

• Verschmelzen von Technologien

• Vielzahl neuer Geschäftsmodelle, neuer Unternehmen, neuer Opportunitäten und Risikenund Risiken

Öffnung des Innovationsprozesses (Open Innovation)


Die Öffnung des Innovationsprozesses als Chance

Outside-In Prozess:

Inside-Out Prozess:Ausbeutung außerhalb desUnternehmens• Lizensierung von IP

Wissens-/Ideengenerierungaußerhalb des Unternehmens• Kunden-/ Lieferantenintegration• Externes Technologie-sourcing

• Lizensierung von IP• Multiplikation von Technologien• Cross-Industry Innovation

InnovationenInnovationen Entwicklung $$

Coupled Prozess:Verknüpfung des Inside out undVerknüpfung des Inside-out und Outside-in Prozesses zur gemein-samen Entwicklung und Ausbeutung• Strategische Allianzen

Innovationsnetzwerke


• Innovationsnetzwerke

Branchenverteilung45%55%Hauptsächlich verarbeitendes Gewerbe 45%55%

KMU Grußunternehmen

Verarbeitendes Gewerbe

Energieversorgung

Baugewerbe

Groß- und Einzelhandel

Information und Kommunikation

Erbringung von Finanz- undErbringung von Finanz- und VersicherungsdienstleistungenErbringung von freiberuflichen, wissenschaftl. und techn. DienstleistungenBetriebliche Mehrwertdienstleistungen

SonstigeN = 95


Warum ist Strategie wichtig?A l d T h l i i Abhä i k i d i hAusgestaltung des Technologiemanagements in Abhängigkeit von der strategischen Positionierung und der relativen Kompetenz

ung

TL Tendenziell Kooperation:

| Einlagerung fehlender Kompetenzen u. Akquisition strategisch wichtiger Technologien

| Z b i i S U U i i ä

Möglichst Eigenentwicklung:

| Kontrolle der wichtigsten Technologien u. W t hö f t f

Positio

nieru | Zusammenarbeit mit Start‐Ups, Universitäten,

Forschungsinstitutionen, sonstigen externen Experten

Wertschöpfungsstufen, Ausbau eigener Kompetenz

ategische P

Tendenziell Fremdbezug:

| Zukauf von Know‐how, Tendenziell Kooperation:

Stra

FF

| Zukauf von Know how,externe Beschaffung von Technologien und technolo‐gischen Dienstleistungen(aus eigener/fremder Industrie)

Tendenziell Kooperation:

| Partnerschaftliche Nutzung bzw. Auslagerung von Technologien

Relatives Kompetenzniveau auf dem technologischen Gebiet

Gering Hoch

TL = Technological Leader


TL = Technological LeaderFF = Fast Follower

Quelle: Gerybadze (2004)

Strategische Ausrichtung von Unternehmen (1)Üb d S i k h Mil & S (1978) f di I i i & OIÜbersetzung des Strategiekonzepts nach Miles & Snow (1978) auf die Innovationsstrategie & OI

Defender ProspectorAnalyser

Chancensuche im

Übersetzung auf Innovations‐strategie

‐ Enger Produkt‐Markt‐Bereich‐ Kaum Suche nach neuen Chancen

außerhalb des eigenen Bereichs

‐ Versuch, beste Charakteristika des ‚Defenders‘ und ‚Prospectors‘ in diesem

‐ Breiter Produkt‐Markt‐Bereich‐ Kontinuierliche Suche nach neuen Chancen

außerhalb des eigenen Bereichs

MarktNiedrig Mittel Hoch

strategie außerhalb des eigenen Bereichs‐ Stabile Industrien‐ Marktführer‐ Kostenführerschaft oder

Fokussierungsstrategie‐ Kosten‐effektive Kerntechnologie

‚Prospectors in diesem Strategietyp zu vereinigen

außerhalb des eigenen Bereichs‐ Impulsgeber für Veränderungen in

dynamischem Umfeld‐ Technologieführer‐ Differenzierungsstrategie‐ Radikale und Durchbruchsinnovationeng

Übersetzung auf OI

‐ Viel Eigenentwicklung und wenig OI (Effizienzsteigerung, Marktorientierung)

‐ Rosinenpickerei bei der Auswahl der OI Aktivitäten

‐ Viel OI mit Ziel neuer Innovations‐opportunitäten


Quellen: Ansoff (1957); Chandy & Tellis (1998); Fine (1998); Miles & Snow (1978); Porter (1980); Slater & Mohr (2006)

Strategische Ausrichtung von Unternehmen (2)Üb f d Ei di I i k i i äÜbersetzung auf den Einsatz diverser Innovationsaktivitäten

Defender ProspectorAnalyser

Chancensuche im MarktNiedrig Mittel Hoch

Innovations‐aktivitäten

‐ Kundenintegration zur Effizienzsteigerung‐ Lieferantenintegration zur Effizienz‐

steigerung‐ Gemeinsame Entwicklungen mit Kunden

‐ Kundenintegration zur Innovationssteigerung‐ Lieferantenintegration zur Innovations‐

steigerung‐ Gemeinsame Entwicklungen mit Kunden und g

und Lieferanten zur Effizienzsteigerung‐ Hoher Anteil an interner Entwicklung

gLieferanten zur Innovationssteigerung

‐ Kreativitätsworkshops mit Externen‐ Technologieallianzen‐ Crowdsourcing‐ Universitäts‐/ Forschungskooperationen‐ Lead User Integration‐ Cross Industry Innovation‐ Netnography & Web‐Content‐Mining‐ Innovations‐ und Wissensnetzwerke‐ Kooperative Geschäftsmodelle


Beispiel‐Unternehmen

‐ Mibelle AG ‐ Beiersdorf AG ‐ D. Swarovski KG

Weshalb betreiben Unternehmen Open Innovation?Verfolgte Zielsetzung mit höchster Wichtigkeit

Erhöhung der Produktqualität

Kostenreduktion

Reduktion der Entwicklungszeit effizienzorientiert

Erschließung neuer Absatzmärkte

Steigerung oder Erhalt des Marktanteils innovationsorientiert

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Ausweitung Produkt-/ Servicepalette


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Verwendung brancheninterner InformationsquellenQuellen im eigenen Unternehmen, Kunden und Lieferanten stehen im Vordergrund

Quellen im eigenen Unternehmen(z.B. Mitarbeiter, andere Geschäftsbereiche, etc.)

Lieferanten

Kunden und Anwender

Externe Berater mit Spezialisierung

Wettbewerber

Unternehmen der eigenen Branche

Externe Berater mit Spezialisierung auf die eigene Branche

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

KMU


GroßunternehmenKMU

Verwendung institutioneller InformationsquellenKMU und Großunternehmen besitzen sehr unterschiedliche Präferenzen

Staatliche oder öffentliche Forschungsinstitute innerhalb

Universitäten oder andere höhere Bildungseinrichtungen innerhalb des eigenen Fachgebietes

Konferenzen im eigenen Fachgebiet

Staatliche oder öffentliche Forschungsinstitute innerhalbder eigenen Branche

Datenbanken des eigenen Fachgebietes(z B Patentdatenbanken)

Messen und Ausstellungen der eigenen Branche

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Wissenschaftliche Zeitschriften und Fachveröffentlichungen des eigenen Fachgebietes

(z.B. Patentdatenbanken)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

KMU


GroßunternehmenKMU

Verwendung branchenfremder InformationsquellenUnternehmen wagen erst selten den Blick über die Branchengrenzen hinaus

Andere Unternehmen außerhalb der eigenen Branche

Kommerzielle oder private Forschungseinrichtungen

Universitäten oder andere höhere Bildungseinrichtungen außerhalb des eigenen Fachgebietes

Wissenschaftliche Zeitschriften und Fachveröffentlichungen außerhalb des eigenen Fachgebietes

Kommerzielle oder private Forschungseinrichtungen außerhalb der eigenen Branche

Konferenzen in fachfremden Gebieten

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

KMU


GroßunternehmenKMU

Nutzung von Outside‐In AktivitätenEinbindung von Lead Usern, Kunden und Lieferanten steht bei den meisten Unternehmen klar im Fokus

Lead User Integration

Kundenintegration

Lieferantenintegration

Cross Industry Innovation

WissensnetzwerkeWissensnetzwerke

Wissenszukauf durch M&A

Kreativitätsworkshops mit Externen

Ideen- & Lösungsplatformen im Internet

Einbindung Sozialer Netzwerke

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Formen des Crowdsourcing

KMU


GroßunternehmenKMU

Nutzung von Inside‐Out AktivitätenDie Kommerzialisierung von im Unternehmen bereits vorhandenem Wissen über Partner spielt im Alltag eine nur sehr kleine Rolle

Kommerzialisierung mit Hilfe anderer Unternehmen

Spin-offs und Corporate Ventures

Auslizenzierung von Produkten/ Serviceleistungen

Systematische Suche nach neuen Märkten für Diversifikation

Auftragsforschung für Externe

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Investition in andere Unternehmen

KMU


GroßunternehmenKMU

Nutzung von Coupled‐Aktivitäten mit PartnernGemeinsame Entwicklungsprojekte mit Kunden, Lieferanten oder institutionellen Einrichtungen sind sowohl bei KMU als auch Großunternehmen verbreitet

mit KundenGemeinsameEntwicklungsprojekte

mit Lieferanten

mit Universitäten und Forschungseinrichtungen

mit Firmen der eigenen Industrie

mit Firmen der fremden Industrie

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

mit Firmen der fremden Industrie

Neue kooperative Geschäftsmodelle

KMU

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%


GroßunternehmenKMU

Relevanz der Open Innovation Aktivitäten für Geschäftsmodell‐i iinnovationen

50%GM mit Kunden, Lieferanten

und/oder Partnerunternehmen

• Für Prospectors liefern v a Open

Notwendigkeit zurEinbindung Externer

52%

OI‐Ansatz ermöglicht neue GM 27%• Für Prospectors liefern v.a. Open

Innovation Aktivitäten eine Möglichkeit zur Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle

40%

Fokus eher aufProdukt‐/DL‐Innovationen

68%

• Defenders setzen verstärkt auf die Einlizenzierung von Technologien

Neue GM = Kommerzialisierung innovativer Lsg./ Techn.

16%

Neue GM vor allemüber Kooperationen/Allianzen

29%

Einlizenzierung oder TeilungT h l i üb P t

g goder teilen sich diese mit Partnern

g /

% der Teilnehmer, die zustimmen/stark zustimmen

von Technologien über Partner

80%40%0% 20% 60%


stark zustimmen

Cross‐Industry InnovationN t k l ti h D t ll d Di t i h hi d B h f B iNetzwerkanalytische Darstellung der Distanzen zwischen verschiedenen Branchen auf Basis vergangener Cross‐Industry Kooperationen.

Elektronik

Ph

Schienenfahrzeug‐bau

FahrzeugbauMaschinenbauChemie

Pharma

Energie

IKT

MetallEnergie

Luft‐& RaumfahrtIKT


Einbindung von Social Media für InnovationszweckeTwitter und LinkedIn spielen bei Unternehmen derzeit noch keine bedeutende Rolle

Wikis

Blogs

Facebook

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Xing

KMU


GroßunternehmenKMU

Interaktion mit Informationsquellen über Social MediaFokus auf Innovationsprojekte des Jahres 2010

Kunden und Nutzer

Wettbewerber

Lieferanten

Institutionen

Wettbewerber

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

Unternehmen aus fremden Industrien

KMU


GroßunternehmenKMU

Signifikante Zusammenhänge bei Kultur – Umsatz aus radikalen I i (K l i )Innovationen (Korrelationen)

Unternehmenskultur Umsatz aus radikalen Innovationen

Fokus eher auf zukünftige als auf aktuelle Kunden 0.001**

Zustimmung der Unternehmenszentrale bei allen Produkt- und 0 008**Zustimmung der Unternehmenszentrale bei allen Produkt und Prozessentscheidungen 0.008**

Risikoreichere Entscheidungen mit einem höheren Return im Vergleich zu d U t h i h 0.017*anderen Unternehmen eingehen

Belohnung innovativer Mitarbeiter mittels großzügiger nicht-monetärer Gegenleistungen 0.039**g g

* P < 0.05** P < 0.01


Einschätzung der Risiken von Unternehmensseite

Verlust des geistigen Eigentums und Wissensabfluss sind Hauptrisiken

Mittelwerte der Risiken

3

3,5 3,13

2 48

3,032,86

2 372,78

2 39

Mittelwerte der Risiken

2

2,5

3 2,482,2

2,37 2,39

0,5

1

1,5

0


Einschätzung der Barrieren von Unternehmensseite

Balance des Tagesgeschäft mit OI ist Hauptbarriere

Mittelwerte der Barrieren

33,5

2,892 45 2 36

3,093,31

2,55 2 382,83

Mittelwerte der Barrieren

1,52

2,52,45 2,36 2,55 2,38

2,03 2,11

00,5

1,

0


Teilnahme an der aktuellen Innovationsstudie noch bis Ende des Jahres möglich!!!Jahres möglich!!!

• Fragebogen in gedruckter Form in Konferenzunterlagen• Fragebogen in gedruckter Form in Konferenzunterlagen

• Link zu Online‐Umfrage: http://www.unipark.de/uc/oi_award_2011_Zeppelin_Uni/

• Informationen auf Lehrstuhl Homepage: http://www zeppelin• Informationen auf Lehrstuhl‐Homepage: http://www.zeppelin‐university.de/deutsch/lehrstuehle/Innovationsmanagement/open_Innovator.php?navid=174

• Detaillierte Auswertung zum Stand von Open Innovation im deutschsprachigen Raumdeutschsprachigen Raum


Fazit

• Offene Innovationsprozesse stellen eine sehr gute Möglichkeit für KMUs dar ihre Ressourcenlimitationen zu überwinden und im Netzwerk erfolgreich mit ggrossen Unternehmen zu konkurrenzieren.

• Durch die richtige Auswahl der Aktivitäten, gemäss der Unternehmensstrategie können sowohl Effizienz wie auch InnovationszieleUnternehmensstrategie, können sowohl Effizienz‐ wie auch Innovationsziele erreicht werden.

• KMUs nutzen deutlich andere Aktivitäten um erfolgreich ihre Ziele zu verfolgen als Grossunternehmen.

• Gerade ein höherer Grad an Flexibilität und Vernetzung, die kurzenEntscheidungs‐ und Informationswege sowie die Nähe zum Kunden sindEntscheidungs und Informationswege sowie die Nähe zum Kunden sind gegenüber Grossunternehmen ein entscheidender Vorteil.

• Jedoch führen die Angst vor Wissensabfluss, Koordinationskosten und K l ität k ti Akti ität l Ri ik i di l dKomplexität von kooperativen Aktivitäten als Risiken sowie die mangelnde Balance zwischen Tages‐ und Innovationsgeschäft, Not‐inveted‐hereDenken und mangelnde Ressourcen dazu, den Erfolg von Open Innovation in


KMUs zu verhindern.

Kontaktdaten

Zeppelin University

P f D hil Ell E k lProf. Dr. phil Ellen Enkel

Team des Dr. Manfred Bischoff Institutes für Innovationsmanagement der EADS

Lehrstuhl für Innovationsmanagement

Am Seemooser Horn 20

D‐88045 Friedrichshafen | Bodensee |

Tel. +49 7541 6009‐ 1281

E‐Mail ellen.enkel@zeppelin‐university.de

Home: www zeppelin‐university de


Home: www.zeppelin university.de

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