Trainingaktuell27. Jahrgang Nr. 7/2016, 4. Juli 2016

EUR 12,80 | G 25220

Die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs

www.trainingaktuell.de

COACHEN MIT MODERNEN MEDIEN

Die besten E-Coaching-Tools

ROLLENBILD FACILITATOR

Warum Facilitation das neue Training ist

PODCASTS FÜR TRAINER

Mit der Macht der eigenen Stimme

ins Ohr des Kunden

TRAINERMARKETING

Wie man seine Stärken

sympathisch kommuniziert

TOOL ZUR TEAMENTWICKLUNG

Wie die SWOT-Analyse als

Reflexionstool für Teams funktioniert

Trainingaktuell | Juli 2016 3

Wird Coaching digital? Und wird aus Training Facilitation? Zwei Entwicklungen auf dem Weiter-bildungsmarkt, die denkbar sind. Profunden Input dazu gibt es in dieser Ausgabe.

E-Coaching ist das neue Coaching. So einfach

wie der Satz geschrieben ist, so falsch ist er mo-

mentan. Denn wenn Coaching derzeit eins nicht

ist, dann digital. Als „digitalisierungsfreie Zone“

bezeichnet Harald Geißler, Professor für Allgemei-

ne Pädagogik und Kenner der Branche, aktuell

die Coachingszene. Was sich derzeit auf Seite der

Anwender, der Coachs, tut: nichts.

Digitales Coaching ist das neue Coaching

Dass eine Ignoranz der Digitalisierung durch die

Coachs gefährlich für ihr Business sein kann, liegt

auf der Hand. Denn auch wenn die Coachs es nicht

wahrhaben wollen: Ihre Kunden sind längst digi-

tal. Dass die Coachs in der Anwendung von digita-

len Tools eher abstinent bleiben, hat nach Ansicht

von Szenebeobachter Geißler nicht unbedingt mit

Technikfeindlichkeit zu tun, sondern wohl eher

mit der Angst, bewährte Erfolgsmethoden aus dem

Face-to-Face-Coaching nicht bruchlos fortführen zu können.

Ob diese Angst berechtigt ist bzw. welcher Gewinn aus der

Anwendung neuer Instrumente entstehen kann, beleuchtet

Harald Geißler daher ab S. 34 für uns. Und zwar nicht theo-

retisch, sondern anhand der wichtigsten heute vorliegenden

E-Coaching-Tools. Auf dass sich die Coachs auf den digitalen

Weg machen.

Facilitating ist das neue Training

Facilitating ist das neue Training. Zu dieser Erkenntnis

kann man zumindest gelangen, wenn man aktuell in die

USA schaut. Von Google über die US-Regierung bis hin zu

kleinen Start-ups fahren in den USA viele Organisationen

Weiterbildungsprogramme, für deren Erfolg ein sogenannter

Facilitator zentral ist.

Übersetzt klingt der Begriff recht scheußlich: Das deutsche

Wort „Ermöglicher“ geht schwer über die Lippen, beschreibt

aber dennoch, was die Rolle ausmacht. Der Facilitator ist

Experte für den Prozess, nicht für den Inhalt. Im Gegensatz

zum Moderator ist er aber weniger zurückhaltend und bringt

Methodenkenntnisse, etwa aus dem Design Thinking, ein

und interveniert auch, wenn es aus seiner Sicht angebracht

ist. So vertraut er einerseits dem Prozess, greift andererseits

aber auch ein und unterstüzt das Team auf seinem Weg.

Wie genau die Arbeit eines Facilitators aussieht, welche

Rollen sie umfasst und welche Kenntnisse sie erfordert,

beschreiben ab S. 44 Robert Kötter und Marius Kursawe. Die

beiden Bonner Berater bezeichnen sich selbst nicht mehr als

Trainer, sondern – wie sollte es angesichts ihres Artikels zum

Thema anders sein – als Facilitators.

Nicole BußmannChefredakteurin

EDITORIAL

Neue Wege für Weiterbildner

6 Trainingaktuell | Juli 2016

Asien ist und bleibt die attraktivste Zielregion für

den deutschen Weiterbildungsexport. Zu diesem

Schluss kommt das „Trendbarometer 2016 – Ex-

portbranche Aus- und Weiterbildung“. Durchge-

führt wird er alle drei Jahre von iMOVE, einer vom

Bundesbildungsministerium geförderten Vermark-

tungsinitiative, die deutschen Bildungsanbietern

den Weg ins Ausland ebnen soll. Für die aktuelle

Studie wurden 100 Anbieter befragt, die Aus- und

Weiterbildungsdienstleistungen und -produkte

im Ausland aktiv vermarkten. Die wichtigsten

Zielländer sind dabei – wie bereits bei der Umfrage

2013 – China und Indien.

IMOVE-TRENDBAROMETER 2016

Verhalten positiv

Positiv, aber nicht euphorisch – so kann man die Stimmung unter deutschen Bildungsanbietern beschreiben, die ihre Produkte und Dienstleistungen auch ins Ausland expor-tieren. Große Wachstumssprünge sind wohl nicht mehr zu realisieren, aber die Branche konsolidiert sich zusehends.

Information

Allerdings hat die Asien-Euphorie spür-

bar nachgelassen. Gaben 2013 noch fast

drei Viertel der Anbieter an, hier einen

ihrer Hauptzielmärkte zu haben, waren

es 2016 nur noch 54 Prozent. Ebenfalls

an Attraktivität eingebüßt – wenn auch

in geringerem Maß – haben Osteuro-

pa, der Nahe Osten und Afrika. Der mit

Abstand größte Verlierer ist allerdings

Westeuropa. 2013 war die Region noch

für die Hälfte der Anbieter eine wichti-

ge Zielregion, heute sagen das nur noch

zehn Prozent. Und auch die Hoffnung,

Nordamerika als Absatzmarkt für deut-

sche Bildungsprodukte und -dienstleis-

tungen zu erschließen, hat sich nicht

erfüllt. Mit nur noch acht Prozent hat

sich der Anteil der Anbieter, die hier

einen ihrer wichtigsten Absatzmärkte

haben, seit 2013 fast halbiert. An Bedeu-

tung hinzugewonnen haben hingegen

die Balkanstaaten und Südeuropa.

Die Anbieter konzentrieren sich auf weniger Länder

Über zwei Drittel der Befragten sind

bereits seit mehr als fünf Jahren auf

ausländischen Märkten vertreten. Die

diesjährige Umfrage zeigt aber auch,

dass sich die Anbieter dabei nicht im-

mer weiter regional ausdifferenzie-

ren, also ihr Angebot in immer mehr

Länder tragen. Vielmehr scheinen sie

sich zunehmend auf bestimmte, für

sie besonders attraktive Zielländer zu

konzentrieren. So ist der Anteil der

Anbieter, die in fünf bis zehn Ländern

außerhalb Deutschlands aktiv ist, im

Vergleich zu 2013 um ein Drittel zurück-

gegangen. Bei den Unternehmen, die

Foto: UpperCut Images

70 Prozent der Bildungsexpor-teure gehen da-von aus, dass das Exportvolumen in den kommenden Jahren steigen wird. Gleichzeitig rechnet etwa ein Viertel mit Stagnation.

10 Trainingaktuell | Juli 2016

j

TOOL ZUR TEAMENTWICKLUNG

Zwei Mal SWOTfürs Team

Mit der SWOT-Analyse lässt sich klassischerweise ein Bild von den Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens zeichnen. Das funktioniert auch für Teams, finden Claudia Thonet und Axel Kamilli. Die Trainer haben die Analyse so abgewandelt, dass sie im Teamtraining als Reflexionstool funktioniert.

Inspiration

Die SWOT-Analyse ist ein Klassiker des strategi-

schen Managements (siehe Kasten S.12). Mit ein

paar Anpassungen lässt sich das Instrument auch

im Teamtraining einsetzen: Als „Team SWOT“ ist

es geeignet für einen tieferen Einstieg in einen

Teamprozess. Es hilft, über Stärken und Potenziale

des Teams im Unternehmen oder am Markt zu re-

flektieren und die daraus resultierenden Chancen

zu erarbeiten.

Die Übung ist für vier bis maximal 20 Teilneh-

mer geeignet und kann schon in einer fortgeschrit-

tenen Forming-Phase der Teamentwicklung er-

folgreich zum Einsatz kommen. Rund zwei bis

drei Stunden sollten insgesamt dafür eingeplant

werden.

Das Tool I: Team-SWOT

Zunächst erklärt der Moderator die SWOT-Analyse

als gängiges betriebswirtschaftliches Verfahren

der Unternehmensberatung (siehe Kasten). Er er-

klärt die Abkürzungen und definiert gemeinsam

mit dem Team die vier Begriffe. Dann erläutert er:

„Heute wird das Team dieses Verfahren in abge-

änderter Form als komplexes Reflexionstool nut-

zen. Wir werden uns Gedanken über die Stärken,

Schwächen, Gefahren und Chancen des gesam-

ten Teams im Unternehmen beziehungsweise am

Markt machen. Darauf aufbauend wird das Team

angeleitet, ein Reframing, also ein Umdeuten der

Schwächen und Risiken in Chancen und Möglich-

keiten durchzuführen.“

Nach der gemeinsamen Definition der vier Felder

der SWOT-Analyse am Flipchart teilt der Moderator

das Team in Kleingruppen von vier bis fünf Teil-

nehmern auf. Jede Kleingruppe erarbeitet anhand

der vorher erarbeiteten Definitionen innerhalb

von 30 Minuten eine SWOT-Analyse für das Team.

Die Ergebnisse der Reflexion sammelt jede Klein-

gruppe auf farbigen Moderationskarten, wobei

jedes der vier Felder eine eigene Farbe hat. Zu-

rück im Plenum werden die Ergebnisse ergänzend

Fotos: Thonet/Kamilli

Wer seine Stärken und Schwächen kennt, kann besser erkennen, wie er den Teamerfolg unter-stützen kann – und besser entscheiden, was sein Beitrag zum Teamkuchen sein soll.

30 Trainingaktuell | Juli 2016

„Ich will mich ja nicht selbst loben“ oder „Das ist

doch nichts Besonderes“ – solche Sätze höre ich

von Solo-Unternehmern immer wieder. Die eige-

nen Stärken und Talente zu kommunizieren ist für

viele Menschen nicht einfach. Studienabschlüsse,

Zertifikate, Verbandsmitgliedschaften – das findet

man auf jeder Website. Warum aber verschweigen

Profis das Rüstzeug, das sie als Mensch von Hause

aus mitbringen? Ist es doch für den potenziellen

Kunden oft viel wichtiger als akademische Ab-

schlüsse.

Viele Fachleute fühlen sich unwohl damit, weil

sie glauben, sich selbst anpreisen zu müssen. Sie

TRAINERMARKETING

Sympathisch seineStärken kommunizieren

Ihre Stärken herauszustellen, ist vielen Trainern, Beratern und Coachs unangenehm. Zu überheblich wirkt das, so fürchten sie. Dabei ist es gerade für sie wichtig, potenziellen Kunden zu zeigen, welche Stärken sie ausmachen. Wie das auf sympathische Art und ohne zu prahlen gelingt, erklärt Kommunikationsexperte Sascha Theobald.

Organisation

verstecken sich hinter einer vermeint-

lich seriösen Fassade und flüchten in

ein glattpolierten Business-Sprech. Für

Selbstständige ein fataler Fehler!

Dass Berater, Trainer und Coachs ihre

Stärken klar kommunizieren sollten,

steht außer Frage. Wie so oft geht es um

das Wie. Unaufdringlich und stimmig

soll es wirken. Wechseln wir die Pers-

pektive, wird schnell klar, dass das Gan-

ze nichts mit überheblichem Prahlen

oder einem billigen Anpreisen zu tun

hat. Denn für den potenziellen Kunden

sind die Stärken und die Arbeitshaltung

eines Dienstleisters eine entscheidende

Information, bevor es zu einer Zusam-

menarbeit kommt.

Persönliche Stärken in der Kundengewinnung

Ob Kommunikationsberater, Karriere-

Coach oder Rhetoriktrainer – gefühlt

steht an jeder Ecke einer. Fachgebiete

und Methoden reichen kaum mehr, um

sich von den Wettbewerbern abzugren-

zen. Wenn es überhaupt noch einen

wahren USP gibt, dann die Persönlich-

keit. Die eigenen Stärken und die Art

und Weise, wie Sie mit dem Kunden

arbeiten, macht Sie einzigartig. Die

verzweifelte Suche nach einem künst-

lichen Alleinstellungsmerkmal können

Sie sich damit getrost sparen.

Stärken und Herangehensweise sind

die Faktoren, die Interessenten wirklich

interessieren, die Vertrauen schaffen

und den Weg für eine Zusammenarbeit

Foto: Caia Image

Seine Stärken klar und knackig zu formulieren, wirkt selbstbewusst und schafft Vertrauen beim potenziellen Kunden.

34 Trainingaktuell | Juli 2016

COACHEN MIT MODERNEN MEDIEN

E-Coaching-Tools

Vor E-Coaching-Tools scheuen viele Coachs noch zurück. Dabei bieten sie zahlreiche Vorteile: Orts- und Zeitunabhängigkeit, eine stärkere Konzentration auf das Coachinganliegen, eine größere Nachhaltig-keit. Um davon zu profitieren, müssen Coachs aber wissen, welches Tool sich für was eignet. Coachingforscher Harald Geißler gibt einen Überblick.

Interaktion

Die Digitalisierung durchdringt immer tiefer alle

Bereiche unseres Privat- und Berufslebens. Nur

Coaching scheint da bislang eine Ausnahme zu

sein. Bis heute ist es eine weithin digitalisierungs-

freie Zone – und das, obwohl die meisten Klienten

für die Nutzung moderner Coachingmedien durch-

aus offen sind. Dass E-Coaching ein Nischendasein

fristet, hat u.a. die aktuelle Coaching-Umfrage

Deutschland von Jörg Middendorf ergeben. Dem-

nach setzen Coachs nur in je einem Prozent ihrer

Coachings virtuelle Räume oder online-gestützte

Expertensysteme ein.

Der wichtigste Grund da-

für ist Angst auf Seiten der

Coachs. Denn die meisten

haben in ihrer langjährigen

Face-to-Face-Praxis eine

Vielzahl individueller Er-

folgsmethoden und -mus-

ter entwickelt, die sie – so

ihre Befürchtung – nicht

bruchlos weiterführen kön-

nen, wenn sie sich auf Coa-

ching mit modernen Medien

einlassen. Eine Vermutung, die sich

allerdings meistens nicht auf eigene

Erfahrungen stützt.

Ein großer Vorteil: Coaching wird ortsunabhängig

Tatsächlich bieten E-Coaching-Tools –

ob auditiv, audiovisuell oder schriftlich,

ob synchron oder asynchron – Coachs

zahlreiche neue Möglichkeiten und

Vorteile. Alle haben das große Plus, dass

sie Coaching ortsunabhängig machen.

Für den Coach entfallen somit lästige

Reisezeiten, und er kann seinen Kun-

den Sitzungen flexibler und mit kürze-

rer Vorlaufzeit anbieten – ein nicht un-

wichtiges Verkaufsargument angesichts

der immer schnelleren Arbeitswelt. Au-

ßerdem kann er auch kürzere Sitzungen

anbieten, z.B. wenn eine Führungskraft

vor einem wichtigen Meeting dringend

Gesprächsbedarf hat. Online lässt sich

selbst eine Kurzsitzung von 20 Minu-

ten leicht arrangieren, während sich im

realen Leben dafür die Anfahrt kaum

lohnen würde.

Asynchrone Coachingmedien bieten

zudem den Vorteil der Zeitunabhän-

gigkeit: Der Coach kann z.B. dann die

nächsten Fragen an den Klienten for-

mulieren, wenn er gerade ein offenes

Zeitfenster hat. Und die Antworten

seines Coachees lesen, wenn er dafür

wirklich aufnahmebereit ist.

E-Coaching funktioniert ohne Aufwärmzeit

Und selbst ein vermeintlicher Nach-

teil von E-Coaching kann zum Vorteil

werden: Bei vielen Tools bleiben Stim-

me, Gestik und Mimik des Klienten

verborgen, einige können auch ano-

nym genutzt werden. Viele Coachees

fühlen sich dadurch geschützt und

öffnen sich so leichter und schneller –

ein Phänomen, das etwa auch aus der

Foto: Caia Image

Zahlreiche E-Coaching-Tools unterstützen Coachs bei ihrer Arbeit. Manche lassen sich eher zur Akquise nutzen, andere er-möglichen online einen Dialog mit dem Klienten.

44 Trainingaktuell | Juli 2016

Facilitating ist das neue Training. Zu

dieser Erkenntnis kann man zumindest

gelangen, wenn man in die USA blickt.

Werden etwa bei Google Manager aus-

oder weitergebildet, leitet ein Facilitator

dieses Programm (einen Überblick darü-

ber ist online unter dem Titel „Google‘s

New Manager Training Facilitator Gui-

de“ frei verfügbar). Ein Facilitator-Team,

zusammengesetzt aus einem externen

Profi und einem erfahrenen internen

Manager, eröffnet den Workshop-Tag,

erklärt das Programm und seine eigene

Rolle und ist danach vor allem für die

Gruppendynamik, das Timing und die

Methoden verantwortlich.

Aber nicht nur Google, sondern von

der US-Regierung bis zu kleinen Start-

ups haben in den USA viele Organisa-

tionen ähnliche Programme. Ihnen

gemeinsam ist, dass die Rolle des Fa-

cilitators zentral für ihren Erfolg ist.

Wenn Menschen uns nach unse-

rem Job fragen, haben wir lange mit

ROLLENBILD FACILITATOR

Ermöglichen statt trainieren

Fragen stellen statt Antworten geben. Das große Ganze im Auge behalten, während am Detail gefeilt wird. Begleiten statt beraten. So lässt sich die Rolle des Facilitators beschreiben. Warum Training im-mer mehr zum Facilitating wird und was man dafür mitbringen muss, erklären die Facilitators Robert Kötter und Marius Kursawe.

Reflexion

„Trainer“ geantwortet. In den vergan-

genen Jahren, geprägt von unserer

Beschäftigung mit Design Thinking,

nutzen wir aber lieber den Begriff „Faci-

litator“. An den Reaktionen merken wir,

dass – zumindest in Deutschland – den

meisten Gesprächspartnern der Begriff

(noch) nicht bekannt ist.

Facilitation heißt „einfach machen“

Das Wort „Facilitator“ kommt ursprüng-

lich aus dem Lateinischen. Facilis be-

deutet einfach. Aus dem französischen

faciliter ist es dann ins Englische ge-

wandert, aber die Grundbedeutung des

Wortes ist geblieben: etwas einfach ma-

chen. Der Facilitator ermöglicht es Men-

schen, einfacher zusammenzuarbeiten

und ihre Arbeit einfach zu erledigen. Sie

müssen sich keine Gedanken um den

Weg machen, sondern können sich auf

ihr Wissen, ihre Kreativität und Intui-

tion verlassen, weil sie wissen, dass der

Facilitator sie lenkt.

Bisher fehlt eine adäquate deutsche

Übersetzung. Ein Facilitator bringt

unterschiedliche Rollen vom Prozess-

begleiter über den Coach bis zum Mo-

derator zusammen. Damit werden un-

terschiedliche Fähigkeiten und auch

Aufgaben zusammengefasst. Das deut-

sche Wort „Ermöglicher“ geht schwer

über die Lippen, auch wenn es das We-

sentliche trifft: Durch einen Facilitator

werden Gruppen fähig, komplexe Pro-

bleme zu lösen, für die die Teilnehmer

das nötige Fachwissen mitbringen. Der

Facilitator hat also auf der fachlichen

Ebene den Anwesenden nichts voraus,

im Gegenteil.

Seine Stärken liegen woanders – und

die Veranstaltungen, auf denen er sie

einsetzt, sind ebenfalls anders als klas-

sische Meetings oder Weiterbildungen.

Bei den eingangs erwähnten Google-

Workshops geht es etwa darum, ein

Mindset zu vermitteln und gleichzeitig

Foto: Ojo Images

Statt den Teilneh-mern konkrete Inhalte zu vermit-teln, vertrauen Facilitators auf deren Wissen und begleiten den Pro-zess der Zielfindung und -erreichung.

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Hans Olbert: Trainingsverträge – Beratungsverträge

© managerSeminare – Rechtsgrundlagen für Weiterbildung und Beratung

Vertrag über eine Weiterbildungsmaßnahme1 § 1 Teilnahme an der Maßnahme Der Teilnehmer/die Teilnehmerin nimmt an der vom Veranstalter durchgeführten Weiterbildungsmaßnahme ... teil. Die Maßnahme beginnt am ... und endet am ... . Der Teilnehmer/die Teilnehmerin erhält zum Abschluss der Maßnahme eine Teilnahmebescheinigung. oder: Die Maßnahme beginnt am ... . Sie endet mit einer Abschlussprüfung, über deren Bestehen der Veranstalter das Zertifikat „...“ erteilt. Die Einzelheiten der Prüfung und die Regelungen für den Fall des Nichtbestehens ergeben sich aus der Prüfungsordnung, die als Anlage 2 diesem Vertrag beigefügt ist. oder (bei Vorbereitung auf eine externe Prüfung): Die Maßnahme dient der Vorbereitung auf die ... – Prüfung. Der Teilnehmer/die Teilnehmerin erklärt, dass er/sie über die Zulassungsvoraussetzungen unterrichtet worden ist und dass die von ihm/ihr gemachten Angaben in der Ausbildungs- und Tätigkeitsübersicht richtig sind, die als Anlage 3 diesem Vertrag beigefügt ist. § 2 Unterrichtszeiten Der Unterricht findet täglich von Montag bis Freitag in der Zeit von ... bis ... statt. Der Gesamtumfang des Unterrichts und die zeitliche Lage der Unterrichtsstunden ergeben sich aus dem Lehrplan, der als Anlage 1 diesem Vertrag beigefügt ist. Änderungen dieses Plans aus zwingenden Gründen bleiben vorbehalten. oder: Die Maßnahme hat einen Umfang von ... Unterrichtsstunden. Der Unterricht findet nach Maßgabe der vom Veranstalter erstellten Stundenpläne täglich von Montag bis Freitag in der Zeit von ... bis ... statt. Änderungen der Stundenpläne aus zwingenden Gründen bleiben vorbehalten. Zusatz: Die Zeiten von ... bis ... sind unterrichtsfrei. § 3 Vertragspflichten des Veranstalters

1 Die in diesem Vertragmuster erwähnten Anlagen enthalten vertragswesentliche Regelungen und sind daher notwendige Bestandteile des Vertrages.

Hans Olbert: Trainingsverträge – Beratungsverträge

© managerSeminare – Rechtsgrundlagen für Weiterbildung und Beratung

Vertrag über eine Weiterbildungsmaßnahme1 § 1 Teilnahme an der Maßnahme Der Teilnehmer/die Teilnehmerin nimmt an der vom Veranstalter durchgeführten Weiterbildungsmaßnahme ... teil. Die Maßnahme beginnt am ... und endet am ... . Der Teilnehmer/die Teilnehmerin erhält zum Abschluss der Maßnahme eine Teilnahmebescheinigung. oder: Die Maßnahme beginnt am ... . Sie endet mit einer Abschlussprüfung, über deren Bestehen der Veranstalter das Zertifikat „...“ erteilt. Die Einzelheiten der Prüfung und die Regelungen für den Fall des Nichtbestehens ergeben sich aus der Prüfungsordnung, die als Anlage 2 diesem Vertrag beigefügt ist. oder (bei Vorbereitung auf eine externe Prüfung): Die Maßnahme dient der Vorbereitung auf die ... – Prüfung. Der Teilnehmer/die Teilnehmerin erklärt, dass er/sie über die Zulassungsvoraussetzungen unterrichtet worden ist und dass die von ihm/ihr gemachten Angaben in der Ausbildungs- und Tätigkeitsübersicht richtig sind, die als Anlage 3 diesem Vertrag beigefügt ist. § 2 Unterrichtszeiten Der Unterricht findet täglich von Montag bis Freitag in der Zeit von ... bis ... statt. Der Gesamtumfang des Unterrichts und die zeitliche Lage der Unterrichtsstunden ergeben sich aus dem Lehrplan, der als Anlage 1 diesem Vertrag beigefügt ist. Änderungen dieses Plans aus zwingenden Gründen bleiben vorbehalten. oder: Die Maßnahme hat einen Umfang von ... Unterrichtsstunden. Der Unterricht findet nach Maßgabe der vom Veranstalter erstellten Stundenpläne täglich von Montag bis Freitag in der Zeit von ... bis ... statt. Änderungen der Stundenpläne aus zwingenden Gründen bleiben vorbehalten. Zusatz: Die Zeiten von ... bis ... sind unterrichtsfrei. § 3 Vertragspflichten des Veranstalters

1 Die in diesem Vertragmuster erwähnten Anlagen enthalten vertragswesentliche Regelungen und sind daher notwendige Bestandteile des Vertrages.

Trainingaktuell26. Jahrgang Nr. 8/2015, 3. August 2015

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Welches Weniger

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Wie Trainer mit der Software neue Wege

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