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- République du Mali -

Ministère du Développement Rural

Projet d’Appui Institutionnel au Ministère de l’Elevage et de la Pêche

PAI MEP

Mission N° PAI MEP/DP/14/001

Evaluation de la Politique Nationale

de Développement de l’Elevage

Rapport Final

Version du 05/03/2015

Consultants : Véronique Parqué, Amadou Ndiaye,

Patrick Stoop, Almouzar Mohaly Maïga

MINISTERE DU DEVELOPPEMENT RURAL REPUBLIQUE DU MALI

******************** Un Peuple – Un But – Une Foi

SECRETARIAT GENERAL

PROJET D’APPUI INSTITUTIONNEL AU MINISTERE DE L’ELEVAGE ET DE LA PECHE

Avec le soutien de la Coopération

Belge au Développement

Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 2 van 95

Table des matières

Table des matières .................................................................................................................................. 2

Liste des tableaux et graphiques ........................................................................................................... 5

Liste des acronymes et abréviations ..................................................................................................... 6

1 Résumé exécutif ............................................................................................................................... 10

2 Introduction ..................................................................................................................................... 16

2.1 Brève présentation de la PNDE ................................................................................................ 16

2.2 Résultats attendus de l’évaluation ............................................................................................ 17

2.3 Méthodologie de l’évaluation .................................................................................................... 17

2.4 Structuration de l’étude ............................................................................................................ 20

2.5 Remerciements ........................................................................................................................... 20

3 Contexte politique, économique et cadre de développement global du pays ............................. 21

3.1 Contexte politique et économique et cadre de développement global du pays ..................... 21

3.2 Cadre de Planification et de programmation du secteur de l’agriculture au sens large ..... 21 3.2.1 La d’Orientation Agricole (LOA) ........................................................................................... 21 3.2.2 La Politique de Développement de l’Agriculture (PDA) ....................................................... 22 3.2.3 Le Programme National d’Investissement Prioritaire pour le secteur agricole (PNIP/SA)

2011-2015 ............................................................................................................................... 23 3.2.4 Le projet de Programme National d’Investissement pour le Secteur Agricole (PNISA) ........ 23 3.2.5 Le cadre de dépenses à moyen terme (CDMT) du secteur développement rural 2015-2017 . 24

4 Analyse globale des objectifs et effets de la PNDE ....................................................................... 25

4.1 Objectif global de la PNDE ....................................................................................................... 25 4.1.1 Croissance, PIB et part de l’élevage ....................................................................................... 25 4.1.2 Pauvreté .................................................................................................................................. 26 4.1.3 Part de l’agriculture et de l’élevage dans le budget de l’Etat ................................................. 27 4.1.4 Effectifs du cheptel ................................................................................................................. 28 4.1.5 Premières conclusions sur l’objectif général de la PNDE ...................................................... 29

4.2 Objectifs spécifiques .................................................................................................................. 29

5 Analyse des axes stratégiques de la PNDE .................................................................................... 32

5.1 Rappel des Axes stratégiques, comparaison avec les autres documents d’orientation et de

planification et méthodologie utilisée pour l’étude ................................................................. 32 5.1.1 Aperçu des axes stratégiques dans le document ..................................................................... 32 5.1.2 Comparaison entre la PDA, le PNIPSA et la PNDE ............................................................... 32 5.1.3 Méthodologie d’analyse des axes stratégiques de la PNDE ................................................... 33

5.2 Axe stratégique 1 - Amélioration de l’alimentation animale .................................................. 34 5.2.1 Etat d’avancement général - Aperçu des réalisations ............................................................. 34 5.2.1.1 Cartographie des points d’eau et des pâturages, élaboration d’une politique d’hydraulique

pastorale et réhabilitation/création de nouveaux points d’eau ......................................................... 34 5.2.1.2 Promotion des cultures fourragères ................................................................................................... 35 5.2.1.3 Restauration des glacis ...................................................................................................................... 35 5.2.1.4 Promotion des résidus des sous-produits agricoles pour l’alimentation du bétail ............................ 35 5.2.1.5 Promotion de la production d’aliment pour bétail ............................................................................ 35 5.2.2 Forces et opportunités ............................................................................................................. 36 5.2.3 Faiblesses, contraintes et menaces .......................................................................................... 36


5.2.4 Tableau AFFOM axe 1 ............................................................................................................ 37

5.3 Axe stratégique 2 – Santé animale ............................................................................................ 38 5.3.1 Etat d’avancement - Aperçu des indicateurs clés et des réalisations en santé animale ........... 38 5.3.1.1 Amélioration de la couverture sanitaire du bétail et renforcement de la privatisation de la profession

de vétérinaire ..................................................................................................................................... 39 5.3.1.2 Renforcement du système d’information zoo sanitaire et suivi-évaluation des maladies prioritaires 41 5.3.1.3 Renforcement des services d’Inspection et des laboratoires de diagnostic et de contrôle ................. 42 5.3.2 Forces et opportunités ............................................................................................................. 42 5.3.3 Faiblesses, contraintes et menaces .......................................................................................... 42 5.3.4 Tableau AFFOM axe 2 ............................................................................................................ 43

5.4 Axe stratégique 3 – Amélioration des performances zootechnique du cheptel .................... 45 5.4.1 Etat d’avancement général – Aperçu des réalisations par rapport à l’amélioration des

performances zootechniques ................................................................................................... 45 5.4.1.1 Rationalisation de la gestion du troupeau ......................................................................................... 45 5.4.1.2 Amélioration génétique des animaux, conservation du patrimoine national et promotion de la

recherche ........................................................................................................................................... 46 5.4.2 Analyse Forces – Faiblesses - Opportunités – Risques (AFFOM) de l’axe 3 ....................... 47

5.5 Axe stratégique 4 – Développement des infrastructures et équipements de transformation

et de commercialisation des produits d’élevage ...................................................................... 48 5.5.1 Etat d’avancement général – Aperçu des réalisations par rapport à l’axe infrastructures ...... 48 5.5.1.1 Création et modernisation des infrastructures d’abattages ............................................................... 48 5.5.1.2 Création des unités de transformation des sous-produits d’abattage ................................................ 50 5.5.1.3 Amélioration des équipements de collecte et de conservation du lait local ....................................... 51 5.5.1.4 Création et équipement des marchés à bétail et autres produits d’élevage ....................................... 55 5.5.2 Analyse Forces – Faiblesses - Opportunités – Risques (AFFOM) de l’axe 4 ....................... 56

5.6 Axe 5 - Renforcement des capacités des acteurs ..................................................................... 61 5.6.1 Etat d’avancement – Aperçu des réalisations .......................................................................... 61 5.6.1.1 Renforcement des capacités ............................................................................................................... 61 5.6.1.2 Fonds de Développement de l’élevage et accès aux crédits .............................................................. 62 5.6.2 Analyse AFFOM ..................................................................................................................... 63

5.7 Axe stratégique 6 – Gestion rationnelle des ressources naturelles......................................... 63 5.7.1 Etat d’avancement – Aperçu des réalisations .......................................................................... 63 5.7.1.1 L’élaboration et la mise en place de schémas et périmètres pastoraux et de plans d’aménagement 63 5.7.1.2 La libération et la matérialisation de couloirs de passage ................................................................ 64 5.7.1.3 La lutte contre les feux de brousse ..................................................................................................... 64 5.7.1.4 Le suivi des écosystèmes pastoraux. .................................................................................................. 64 5.7.2 Synthèse AFFOM concernant l’axe 6 ..................................................................................... 65

6 Pertinence, Cohérence, Efficacité, Efficience et Durabilité de la PNDE .................................... 67

6.1 Pertinence et Cohérence de la PNDE et de son dispositif ....................................................... 67 6.1.1 Forces et opportunités ............................................................................................................. 67 6.1.2 Faiblesses ................................................................................................................................ 67

6.2 Efficacité de la PNDE en tant que base et outil de planification stratégique et de

programmation sous-sectoriel ................................................................................................... 69 6.2.1 Réalisations et forces .............................................................................................................. 69 6.2.2 Faiblesses ................................................................................................................................ 69

6.3 Efficience et performance .......................................................................................................... 70 6.3.1 Forces ...................................................................................................................................... 70 6.3.2 Faiblesses ................................................................................................................................ 70


6.4 Durabilité .................................................................................................................................... 72 6.4.1 Forces ...................................................................................................................................... 72 6.4.2 Faiblesses ................................................................................................................................ 72

7 Conclusions et Recommandations ................................................................................................. 74

7.1 Conclusions Générales ............................................................................................................... 74

7.2 Recommandations globales de la PNDE .................................................................................. 75

7.3 Recommandations par axe stratégique de la PNDE ............................................................... 79 7.3.1 Recommandations pour l’axe 1 amélioration de l’alimentation du bétail .............................. 79 7.3.2 Recommandations pour l’axe 2 santé animale........................................................................ 80 7.3.3 Recommandations sur l’axe 3 : les performances zootechniques du cheptel sont améliorées 83 7.3.4 Recommandations sur l’axe 4 : infrastructures de production, transformation et

commercialisation, étendu à l’ensemble des actions sur la chaîne de valeur.......................... 85 7.3.5 Recommandations sur l’axe 5 : Renforcement des capacités ................................................. 88 7.3.6 Recommandations sur l’axe 6 : gestion rationnelle des ressources naturelles ........................ 89

8 ANNEXES........................................................................................................................................ 90

8.1 Annexe 1 : Exemple de restructuration de la PNDE conforme à la PDA et au PNISA ....... 90

8.2 Annexe 2 : Bibliographie ........................................................................................................... 91


Liste des tableaux et graphiques

Tableau 1 : Taux de croissance du PIB de 2010 à 2013 .............................................................. 25 Tableau 2 : Part du PIB pour l’ensemble du secteur agricole (agriculture, élevage, pêche) en %

..................................................................................................................................................... 26 Tableau 3 : Part des sous-secteurs dans le PIB secteur primaire. ................................................ 26 Tableau 4 : Ratio population pauvre en fonction du seuil de la pauvreté 2001-2010. ................ 26

Tableau 5 : Dépenses totales en faveur de l'agriculture au Mali: budget alloué et dépenses

réelles en milliards de FCFA, 2004-2014 .................................................................................... 27 Tableau 6 : Répartition des dépenses 2005-2010 liées aux principaux produits individuels du

secteur agricole. ........................................................................................................................... 28 Tableau 7 : Evolution des effectifs du cheptel (nombre de têtes). .............................................. 28

Tableau 8 : Objectifs spécifiques et indicateurs d’impact (à moyen terme) utilisés dans le

rapport. ........................................................................................................................................ 30

Tableau 9 : Comparaison de la PNDE avec la PDA et le PNIPSA. ............................................ 32 Tableau 10 : Tableau AFFOM de l’axe alimentation du bétail (Axe 1) ...................................... 37 Tableau 11 : Nombre d’établissements vétérinaires en 1999 ...................................................... 39 Tableau 12 : Nombre d’établissements vétérinaires en 2013 (cabinets et cliniques) .................. 39

Tableau 13 : Vaccination des animaux contre certaines maladies de 2001 à 2011. ................... 40 Tableau 14 : Suivi épidémiologique de certaines maladies ......................................................... 41

Tableau 15 : Nombre de tonnes de viandes inspectées par les services déconcentrés ................ 42 Tableau 16 : AFFOM de l’axe stratégique santé animale ........................................................... 43 Tableau 17 : Résultats des recherches au Mali sur productivité des races autochtones. ............. 46

Tableau 18 : AFFOM de l’axe stratégique ‘Renforcement des performances zootechniques’ ... 47 Tableau 19 : Nombre d’infrastructures d’abattages en 2013 ....................................................... 49

Tableau 20 : Abattages contrôlés pour les principales régions productrices de bovins .............. 49

Tableau 21 : Abattages contrôlés pour les principales régions productrices de volailles............ 49

Tableau 22 : Evolution de la production des cuirs et peaux de 2004 à 2007 .............................. 50 Tableau 23 : Production des cuirs et peaux dans les principaux abattoirs contrôlés en 2012

arrondis en milliers (nombre) ..................................................................................................... 50 Tableau 24 : Unités de transformation des cuirs et peaux en 2013 ............................................. 50 Tableau 25 : Evolution des exportations des cuirs et peaux 2005-2012 (Unités : kg.) ............... 51

Tableau 26 : Situation des points de collecte (suivi) de lait en 2007 .......................................... 52 Tableau 27 : Unités de transformation du lait en 2010 et 2012 ................................................... 53 Tableau 28 : Foires et marchés permanents ou hebdomadaires répertoriés par les services de la

DNSV .......................................................................................................................................... 55 Tableau 29 : Exportation du bétail (tête) ..................................................................................... 56

Tableau 30 : AFFOM des chaînes de valeur viande (y compris les sous-produits) et lait .......... 56

Tableau 31 : Synthèse AFFOM de l’axe 6 .................................................................................. 65

Graphique 1 : Importations de lait et produits laitiers 2000-2004. ............................................ 55


Liste des acronymes et abréviations

API Agence pour la Promotion des Investissements

ATE Agent Technique d’Elevage

BAD Banque Africaine de Développement

BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BM Banque mondiale

BSEI Bureau Suivi-Evaluation et Information

BSI Budget Spécial d’Investissement

CDI Commissariat au Développement Institutionnel

CDMT Cadre de dépenses à moyen terme

CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CEN-SAD Communauté des Etats Sahélo- Sahéliens

CFPE Centre de Formation Pratique en Elevage

CPS Cellule de Planification et de la Statistique

CSRP Cadre Stratégique de Réduction de la Pauvreté

CT Collectivités Territoriales

CTB Coopération Technique Belge

DAOA Denrées Alimentaires d’Origine Animale

DFM Direction des Finances et du Matériel

DLNV Division Législation et Normes Vétérinaires

DNCB Dermatose Nodulaire Contagieuse Bovine

DNCC Direction Nationale du Commerce et de la Concurrence

DNPE Direction Nationale de la Pêche et de l’Elevage

DNPIA Direction Nationale des Productions et des Industries Animales

DNSI Direction Nationale de la Statistique et de l’Informatique

DNSV Direction Nationale des Services Vétérinaires

DRPIA Direction Régionale de la Production et de l’Industrie Animale

DRSV Direction Régionale des Services Vétérinaires

DRSV Direction régionale des services vétérinaires

DSPS Division Surveillance et Protection Sanitaire

EAC Enquête Agricole de Conjoncture


EPIVET-

MALI

Réseau National de Surveillance Epidémiologique Vétérinaire du Mali

FA Fièvre Aphteuse

FAA Fonds d’Appui à l’Agriculture

FAO Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture

FEBEVIM Fédération Nationale de la Filière Bétail Viande

IEC Information Education Communication

IER Institut d’Economie Rural

INSTAT Institut de Statistiques

IOV Indicateur Objectivement Vérifiable

LCV Laboratoire Central Vétérinaire

LNS Laboratoire National de la Santé

LOA Loi d’Orientation Agricole

MDR Ministère du Développement Rural

MEF Ministère de l’Economie et des Finances

MEPSA Ministère de l’Elevage, de la Pêche et de la Sécurité Alimentaire

O.I.E Organisation Mondiale de la Santé Animale

ODEM Opération de Développement de l’Elevage dans la région de Mopti

OEF Organisation Environmental Footprint

OMBEVI Office Malien du Bétail et de la Viande

OMC Office Mondiale du Commerce

OMD Objectifs du Millénaire de Développement

ONDY Opération N’Dama Yanfolila

ONG Organisation Non Gouvernementale

PADENEM Projet d’appui au développement de l’élevage dans le nord-est du Mali

PADEPA-

KS :

Projet d’Appui au Développement des Productions Animales dans la Zone de Kayes

Sud

PADESO Programme de Développement de l’Elevage au Sahel Occidental

PALCGA Plan d’Action de Lutte Contre la Grippe Aviaire

PAPAM Projet d’Accroissement de la Productivité Agricole au Mali

PASAM Programme d’Appui au Secteur Agricole au Mali

PCDA Projet d’Accroissement de la Productivité Agricole


PDA Politique de Développement Agricole

PDAM Projet de Développement de l’Aviculture au Mali

PDAP Projet de Développement de l’Agriculture Périurbaine

PDELG Projet de développement de l’élevage au Liptako-Gourma

PIB Produit Intérieur Brut

PMI Petites et Moyennes Entreprises

PNDE Politique Nationale de Développement de l’Elevage

PNIP/SA Programme National d’Investissement prioritaire/secteur agricole

PNISA Programme d’Investissement du secteur agricole

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

PPCB Péri Pneumonie Contagieuse Bovine

PPR Peste du petit ruminant

PRODEZEM Projet d’appui au développement de l’élevage du zébu maure dans le cercle de Nara

PROGEBE Projet Régional de gestion durable du bétail ruminant endémique en Afrique de

l’Ouest

PTF Partenaire(s) Technique(s) et Financier(s)

RH Ressources Humaines

RNB Revenu National Brut

SOMBEPEC Société Malienne du Bétail et des Cuirs et Peaux

SONEA Société Nationale d’Exploitation des Abattoirs

SPAAA Suivi des Politiques Agricoles et Alimentaires en Afrique (SPAAA)

STD Services Techniques Déconcentrés

TAF Taxe sur les Activités Financières

TAMALI Tannerie du Mali

TDR Termes de Référence

TSE Technicien Supérieur d’Elevage

TTC Toute Taxe Comprise

UE Union européenne

UEMOA Union des Etats Membres de l’Union Monétaire de l’Afrique de l’Ouest

ULB Union Laitière de Bamako

USAID United States Agency for International Development (Agence Américaine pour le

Développement International)


VACNADA Vaccines Against Neglected Animal Diseases in Africa (Vaccins pour la lutte Contre

les Maladies Animales Négligées en Afrique)

VIE Vétérinaires et Ingénieurs d’Elevage

VSF- Mali Vétérinaires Sans Frontière Mali

WAHID World Animal Health Information System (Interface de la Base de Données

Mondiales d’Informations Sanitaires)

WAHIS World Animal Health Information System (Système Mondial d’Information Sanitaire

de l’OIE)


1 Résumé exécutif

La Politique Nationale de Développement de l’Elevage (PNDE), objet de la présente

évaluation, est un document de planification stratégique à moyen terme prévu pour la période

2004-2009, mais il est encore cité dans les politiques actuelles et plans sectoriels de

développement rural et de l’agriculture au sens large, incluant l’agriculture, l’élevage et la

pêche : Politique de Développement de l’Agriculture (PDA) et Programme National

d’Investissement Prioritaire /Secteur Agriculture 2011-2015 PNIP/SA. Un processus de

rédaction d’un Plan National d’Investissement pour le secteur de l’agriculture (PNISA) est en

cours.

Les résultats attendus de la présenté étude comportaient d’abord un état des lieux de la mise en

œuvre de la PNDE, avec notamment : une description des forces et faiblesses de l’institution en

charge de l’Elevage, par axes stratégiques ; ainsi qu’un aperçu des opportunités et

contraintes/blocages que rencontre cette mise en œuvre dans l’évolution des contextes socio-

économiques, politiques, institutionnels et environnementaux du secteur.

De manière complémentaire à l’analyse de l’efficacité et de l’efficience dans la mise en œuvre

de la PNDE, l’étude a également analysé cette politique au regard de sa pertinence et de sa

cohérence.

L’évaluation de la PNDE a été complétée par des recommandations pour renforcer la politique

sous-sectorielle de l’élevage et/ou sa mise en œuvre.

La présente étude, mission commanditée par le projet PAI MEP appuyé par la CTB, a été

effectuée conjointement avec l’analyse institutionnelle et organisationnelle du secteur en charge

de l’élevage et de la pêche. Cette étude s’est basée sur : la consultation et l’analyse approfondie

de la documentation ; des entretiens avec les acteurs et parties prenantes au niveau central, avec

les autorités déconcentrées, collectivités locales, acteurs privés, organisations de producteurs,

PTF, société civile,…; une visite terrain sur deux régions (Ségou et Sikasso) organisée selon un

canevas unique pour les deux études (rencontre des services régionaux des sous-secteurs

élevage et pêche, des collectivités territoriales, des organisations de producteurs, de mini-

laiteries, …) ; deux journées de réflexion collective, avec l’organisation de trois ateliers (avec

les six axes stratégiques regroupés en trois sous-groupes de travail).

La PNDE comporte six axes stratégiques : (i) Amélioration de l’alimentation des animaux ; (ii)

Amélioration de la santé animale ; (iii) Amélioration des performances zootechniques du

cheptel; (iv) Développement des infrastructures et équipements de commercialisation ; (v)

Renforcement des capacités des acteurs ; (vi) Gestion rationnelle des ressources naturelles.

Au regard de la pertinence et de la cohérence de la politique, la production d’un outil de

planification stratégique à moyen terme était pertinente dans le contexte de l’époque et reste

pertinente aujourd’hui en tant qu’outil de planification stratégique sous-sectoriel à moyen

terme, à condition qu’elle s’insère de manière cohérente avec la PDA et le PNISA.

La PNDE était bien harmonisée et alignée avec le DSRP. A condition d’être restructurée, elle

reste cohérente avec la PDA et le PNISA en cours de validation. Elle s’est appuyée sur un

diagnostic assez complet, avec cependant des données quantitatives pas toujours complètes.

Cependant, plusieurs faiblesses relatives à la conception de la PNDE ont été constatées. Le

processus d’élaboration de la PNDE n’a pas été suffisamment participatif et inclusif et n’a pas

abouti à une appropriation réelle du document d’orientation de la part des parties prenantes. Le


mécanisme de pilotage et de suivi de la PNDE n’a pas été suffisamment réfléchi et n’a de ce

fait pas vraiment été approprié ni par les directions centrales ni par les directions déconcentrées

en charge de l’élevage : pas d’indicateurs, pas de cadre logique ; ébauche de budget,

chronogramme non fonctionnel ; pas d’analyse des risques.

Par ailleurs, la PNDE en tant que document d’orientation aurait dû être accompagné d’une

programmation et de stratégies de mise en œuvre et d’un plan d’action coordonné. La PNDE

prévoyait certes des programmes ; mais ces programmes étaient (et sont restés) peu détaillés et

finalement la PNDE n’a jamais été dotée d’un réel mécanisme de programmation et de suivi-

évaluation adapté à une stratégie sous-sectorielle. De fait, la mise en œuvre des ambitions de la

PNDE a été délaissée aux programmes et projets en cours ou nouvellement mis en place après

la formulation de la PNDE. Le dispositif de pilotage et de gestion de ces programmes / projets

(généralement appuyés par les PFT internationaux) s’est constitué à travers des unités externes

de gestion de projet, souvent avec des fonctionnaires de l’Etat détachés, calqué sur un mode de

gestion « projet ». A défaut de mécanisme sous-sectoriel de programmation / suivi / évaluation /

pilotage, cette ‘approche projet’ a tendance à vider les compétences régaliennes des services

publics en charge du sous-secteur.

L’étude a examiné l’évolution de l’objectif général de la PNDE et des objectifs spécifiques

propre à chaque axe stratégique. Par rapport à l’objectif général d’assurer le développement du

sous-secteur dans une perspective de croissance économique et de réduction de la pauvreté, le

bilan est mitigé. Le secteur de l’élevage continue à être un des secteurs les plus importants pour

tirer la croissance, mais ces dernières années, la part du PIB élevage par rapport au PIB du

secteur primaire a légèrement diminué (il est passé de 26% en 2005 à 22% en 2010). Il

conviendrait cependant d’ajouter la part du sous-secteur élevage dans le secteur secondaire (les

industries de transformation comme les abattoirs étant comptabilisé dans le secteur secondaire).

Alors que le PIB élevage représente encore 22% du PIB secteur primaire, les dépenses de l’Etat

en appui au sous-secteur de l’élevage sont seulement de 11%. Par rapport à un secteur qui

représente presque le quart du PIB, les dépenses de l’Etat pour appuyer les producteurs

pourraient être plus importantes.

Un constat important est que la PNDE ne comportait pas d’indicateurs liés aux objectifs définis

et qu’un dispositif spécifique de suivi de la PNDE n’a pas été mis en place. L’analyse a alors

été effectuée à l’aide des indicateurs disponibles dans la documentation et par observation sur

le terrain. Les rapports annuels contiennent quelques indicateurs dont la définition et le suivi

différent d’un rapport de direction à l’autre et la Cellule de Planification et de Suivi du secteur

du développement rural et de l’agriculture comporte un dispositif de suivi des projets et

programmes mais pas encore de dispositif de suivi (sous-)sectoriel.

L’évaluation de l’atteinte des objectifs spécifiques par axe stratégique montre que les

producteurs du sous-secteur de l’élevage n’ont pas réellement bénéficié d’une protection ou

d’un appui important de l’Etat, en raison de l’absence d’une politique effective de soutien aux

producteurs à l’instar de la politique du gouvernement en faveur du coton. Certes, les projets et

programmes ont appuyé le sous-secteur sous diverses formes (essentiellement infrastructures,

santé animale et renforcement des capacités), mais ce soutien ne génère pas encore un

environnement suffisamment favorable à un épanouissement durable des producteurs. A ce

sujet, la carence de stratégies cohérentes et intégrées de mise en œuvre des ambitions de la

PNDE se fait ressentir.

Concernant l’axe sur la gestion naturelle des ressources (axe 6) et l’alimentation animale (axe

1), les constats par rapport à la mise en œuvre des actions envisagées dans la PNDE sont les


suivants. Des recherches ont été conduites sur l’amélioration des pratiques fourragères qui

présentent selon les écosystèmes une grande diversité (fonio, cram cram, niébé fourrager, maïs

fourrager, sorgho fourrager, dolique, …), plusieurs projets ont travaillé de manière non

coordonnée sur ces aspects mais faute de vulgarisation performante, vu les contraintes liés au

changement climatique et au vu des coûts de production, l’impact de ces projets sur les

producteurs reste marginal. Par contre, les bonnes pratiques sur la gestion rationnelle des

pâturages existantes conduites par certains projets, notamment le PADESO, méritent d’être

capitalisées et vulgarisées. Concernant l’utilisation des surplus de la production céréalière, les

prix prohibitifs des intrants restent la principale contrainte. L’utilisation de surplus céréaliers

par les producteurs reste marginale et a été encouragé de manière marginale par l’Etat.

Concernant la santé animale (axe 2), les actions mise en place essentiellement tournée vers la

vaccination ont permis d’éradiquer certaines épizooties telles que la peste bovine. Par ailleurs,

beaucoup de PTF se sont engagés dans l’appui à l’installation des vétérinaires privées

(Vétérinaires sans frontière, Agronomes et vétérinaires sont frontière, PRODEZEM) et le

nombre de cabinets privés a nettement augmenté (avec néanmoins un problème de récolte des

données pour suivre l’évolution de manière précise). Cependant, malgré cette augmentation

initiale des vétérinaires privés, des problèmes important subsiste par rapport à la politique de

privatisation de la politique de vétérinaire. Les appuis aux vétérinaires privées par les PTF sont

limités à quelques cercles. La rentabilité de la fonction de vétérinaire privée apparait faible et

varie considérablement entre différents types de zone d’installation. La stratégie de

privatisation engagée apparaît sur le principe tout à fait pertinente et de nature à répondre aux

besoins du pays, mais sur le terrain, il existe cependant un essoufflement et un malaise profond

des vétérinaires mandataires qui ont de plus en plus de mal à vivre de leur profession et qui

doivent rechercher des revenus dans d’autres activités, voire métiers. Par ailleurs, le système

d’information zoo-sanitaire fonctionne mal. Des chiffres sont disponibles pour les principales

maladies (PPCB, charbon symptomatique, charbon bactérien, rage, maladie de Newcastle,

PPR), mais les chiffres récoltés (foyer d’infection, contamination, morbidité, mortalités,

abattages d’urgence) sont loin de refléter la réalité car le dispositif de récolte, de suivi et

d’analyse épidémiologique n’est pas vraiment fonctionnel et efficace.

Concernant l’amélioration des performances zootechniques (axe 3), les actions d’amélioration

de la gestion du troupeau ainsi que les actions d’amélioration génétique ont été examinées. Il

n’existe pas une politique générale sur l’amélioration de la gestion du troupeau et sur la

professionnalisation des producteurs. Par contre, quelques projets et programmes, dont le

PROGEBE (BAD et PNUD), le PRODEZEM (CTB), le PAPAM (BM) ont travaillé sur

l’amélioration de la gestion du troupeau et préparent une phase de capitalisation des acquis qui

pourrait, avec un dispositif d’information et d’appui-conseil adéquat, avoir un impact plus large

que la zone d’intervention des projets. Concernant l’amélioration génétique, de nombreuses

recherches ont été conduites mais les résultats de ces recherches n’ont pas vraiment abouti à

des actions de vulgarisation suffisantes pour avoir un impact important sur le cheptel.

Concernant l’axe développement des infrastructures de production et de commercialisation des

produits et sous-produits d’élevage (axe 4), le développement des filières des produits

d’abattage et sous-produit, malgré les nombreuses forces et opportunités (existence d’un

cheptel très important, construction de nombreuses infrastructures par l’Etat et les PTF qui

restent néanmoins insuffisantes à certains endroits), est limité par de nombreuses contraintes

liées à l’offre et la productivité, à la demande et aux exigences du marché et à l’environnement

des affaires. Plusieurs acteurs impliqués dans la chaîne de valeurs des filières d’élevage ne sont

pas suffisamment spécialisés et professionnalisés et ne se limitent pas à leurs mandats


(l’Etat/CT gère des infrastructures, des fonctionnaires deviennent producteurs et vice versa, des

producteurs gèrent des infrastructures au sein de coopératives avec représentativité limitée …),

d’où le blocage du développement de la chaîne. L’Etat ne promeut pas suffisamment

l’émergence et la professionnalisation des Organisations de Producteurs (OP) et

interprofessions d’élevage. Plusieurs facteurs expliquent cette situation : (i) manque de vision

stratégique concernant le transfert des compétences techniques ; (ii) absence dialogue et

partenariats public-privé concret et contractualisé ; (iii) faible encadrement

technique/économique des acteurs ; (iv) insuffisance en matière d’enseignement et

vulgarisation des techniques/acquis (vétérinaires, zootechniciens, ingénieurs…), de formation

professionnelle et de recherche en élevage ; (v) faible gouvernance ; ...

Concernant l’axe sur le renforcement des capacités (axe 5), cet axe a fait l’objet d’une analyse

approfondie dans l’étude institutionnelle et organisationnelle.

Le rapport présente des recommandations spécifiques détaillées par axe stratégique, mais de

manière plus globale, comporte les recommandations générales suivantes :

Renforcer la vision, la planification et la programmation du sous-secteur

Accélérer la validation du PNISA comme cadre unique de planification et de

programmation et veiller à ce que le PNISA soit immédiatement accompagné par la

définition d’un dispositif de suivi-évaluation complet (avec indicateurs, valeurs de bases et

valeur cible) et d’un dispositif de communication;

Mettre en cohérence les nombreux documents de stratégies sous-sectorielles dans le cadre

de la LOA, de la PDA et du PNISA (cadre de référence), y compris la PNDE et la stratégie

valorisation du lait cru (exemple de mise en cohérence de la PNDE en annexe). La mise en

cohérence de la PNDE ne nécessite pas un processus participatif large et une nouvelle

analyse. Elle peut se faire techniquement sur base de la PDA et du PNISA, en mettant

l’accent sur la définition d’un cadre logique qui redéfinit les axes stratégiques et en le

complétant par un dispositif de suivi-évaluation et de communication cohérent avec celui

du PNISA ;

Amélioration et innovation de la vision, des stratégies de mise en œuvre et de la

programmation pour le sous-secteur des ressources animales :

Clarifier les cibles relatifs à la réduction de la pauvreté, la sécurité alimentaire, la

croissance économique et l’utilisation durable des ressources naturelles et assurer un

cycle d’apprentissage et une amélioration des stratégies d’intervention et de mise en

œuvre en fonction de leur efficacité vis-à-vis de ces cibles ;

Concevoir et s’accorder sur de vraies stratégies de mise en œuvre et les visualiser sous

forme de « sentiers de développement ». Se basant sur une bonne compréhension

holistique des défis, les stratégies de mise en œuvre devront être progressives et

identifier toutes les conditions de succès à réunir pour que les interventions / actions

(envisagées dans une zone et/ou dans des domaines complémentaires) se renforcent et

concourent à un développement intégré ;

S’approprier et promouvoir les concepts d’une chaîne de valeur équitable, bien gérée et

durable et intégrer ces concepts dans le développement des filières ;

S’approprier et utiliser des concepts de rentabilité économique et de durabilité et

concevoir les appuis sur mesure des exploitations ciblées ;


Plutôt que de remettre en cohérence la PNDE, réfléchir sur l’opportunité d’une stratégie

de développement des ressources animales, qui fédèrerait les objectifs communs de

développement de l’élevage, de la pêche et des ressources halieutiques;

Réactualiser ou élaborer notamment la stratégie de valorisation de la filière viande et la

stratégie de conservation des races autochtones.

Renforcer le pilotage, la coordination, la communication et le suivi de la part du gouvernement

Rationaliser l’investissement public du secteur développement rural et du sous-secteur

élevage en particulier: revue des dépenses publiques, réflexion sur l’efficacité́ de la

dépense ;

Augmenter les dépenses liées au sous-secteur élevage à concurrence de sa part dans le PIB

du secteur primaire ;

Mettre progressivement en place les instruments de cette politique de développement de

l’élevage:

Opérationnaliser le Fonds National d’Appui à l’Agriculture de manière conséquente afin

d’augmenter les investissements privés dans le secteur de l’élevage;

Assurer la sécurisation foncière des exploitations agricoles familiales;

Rationaliser et rendre plus efficiente les capacités de recherches et rendre les résultats

principaux accessibles aux producteurs, y compris en zootechnie, et en particulier en

amélioration génétique;

Continuer la politique de construction des infrastructures, accompagnée d’une bonne

politique de gestion et de maintenance;

Renforcer sensiblement la politique de privatisation des vétérinaires, en levant les

blocages et les entraves de la part des services déconcentrés par une redéfinition claire

des rôles régaliens des services déconcentrés (voir Rapport de l’Analyse Institutionnelle

et Organisationnelle) ;

Réflexion sur la politique de subvention : Quoi (alimentation bétail, lait, produits

élevages) ? Qui (ciblage) ? Comment (harmonisation) ? + traçabilité́ et évaluation

d’impact ;

Gestion des crises (programmes ciblés, cash transfert,…).

Remplir efficacement les missions des services publics et renforcer leurs capacités, en

priorité sur la chaîne PPBSE, mais aussi en législation, réglementation et contrôle interne

(voir l’analyse institutionnelle et organisationnelle pour plus de détails) ;

Elaborer un dispositif de suivi de la stratégie de développement de l’élevage au sein du

dispositif de suivi de la PDA et de la PNISA et rétablir une production de données

statistiques du sous-secteur de l’élevage régulières et fiables pour suivre les évolutions du

sous-secteur ;

Alimenter la réflexion sur la politique de l’élevage et évaluer l’impact de la dépense

publique, y compris pour le sous-secteur élevage, avec une revue annuelle du secteur

agricole / de développement rural, mais aussi du sous-secteur élevage précédant la revue

plus large du secteur, s’appuyant sur la PDA, la PNISA et la stratégie sous-sectorielle de

l’élevage ;


Recentrer davantage les actions sur les producteurs, qui sont les véritables entrepreneurs

Responsabiliser la profession d’éleveurs;

Encadrer les producteurs sous forme d’appui conseil + formation professionnelle ;

Favoriser le groupement de l’offre des produits d’élevage pour accroître la capacité́ de

négociation des producteurs ;

Promouvoir et responsabiliser pleinement les sociétés, les organisations et les coopératives

de producteurs comme acteur primaire du secteur privé, acteurs privilégiés pour

l’émergence d’un secteur industriel pour les produits d’élevage ;

Favoriser l’émergence d’entreprises inclusives (voir analyse organisationnelle).

Renforcer les organisations professionnelles et autres acteurs non étatiques

Concevoir des visions institutionnelles et des stratégies de renforcement institutionnel et

organisationnel pour les acteurs non-étatiques du sous-secteur ; y inclus associations,

coopératives, organisations professionnelles (OP), etc.;

Prioriser le renforcement des acteurs non-étatiques dans leurs rôles principaux;

Promouvoir la prise de conscience des organisations à membres que leur mission principale

devrait tout d’abord être de renforcer les capacités des membres dans leur métier (par la

communication, l’échange d’informations, un appui à l’innovation, etc.) et d’améliorer et

mettre en œuvre une capacité de négociation collective par l’organisation, au profit de ses

membres ;

Ces acteurs ne devraient assumer d’autres missions (telles que des missions de

transformation, commercialisation ou de gestion) que lorsque qu’ils sont les mieux placés à

assumer ces missions et que lorsqu’ils arrivent à réunir les conditions de succès

correspondants;

Renforcer la bonne gouvernance, la gestion et de leadership des organisations non-

étatiques.


2 Introduction

2.1 Brève présentation de la PNDE

La Politique Nationale de Développement de l’Elevage (PNDE) objet de la présente

évaluation est un document de planification stratégique à moyen terme prévu pour la période

2004-2009, mais il est encore cité dans les politiques et plans sectoriels de développement rural

et de l’agriculture au sens large, incluant l’agriculture, l’élevage et la pêche (Politique de

Développement de l’Agriculture (PDA) et Programme National d’Investissement Prioritaire

/Secteur Agriculture 2011-2015 PNIP/SA). Un processus de rédaction d’un Plan National

d’Investissement pour le secteur de l’agriculture (PNISA) est en cours.

La PNDE a servi de cadre de référence sous-sectorielle pour les institutions chargées de

l’élevage durant la dernière décennie.

Plusieurs projets d’envergure sont venus appuyer la mise en œuvre de cette politique nationale au cours des

dernières années. On peut citer :

- le Projet d’appui au développement de l’élevage dans le nord-est du Mali (PADENEM),

- le Projet de développement de l’élevage au Liptako-Gourma (PDELG),

- le Projet de développement de l’élevage au Sahel occidental (PADESO),

- le projet de développement du zébu maure dans le cercle de Nara (PRODEZEM) financé par le royaume de

Belgique et exécuté par la Coopération Technique Belge,

- le projet régional de gestion durable du bétail ruminant endémique en Afrique de l’Ouest (PROGEBE),

- le Projet d’Accroissement de la Productivité Agricole au Mali (PAPAM/financement Banque mondiale),

- le projet de développement de l’aviculture au Mali (PDAM), le projet de développement intégré en zone

lacustre (PDIZL),

- le Projet d’appui à la sélection et à la multiplication du zébu Azawak au Mali (PASMZAM),

- le Projet régional d’amélioration de la qualité des cuirs et peaux (PACP),

- le Programme de Développement Intégré pour la réduction de la Pauvreté en Zone ONDY (PDIRP/ONDY)

Yanfolila,

- le Projet de Transformation des Sous-Produits d’Abattage (PTSPA),

- le Projet d’appui au développement des productions animales dans la zone de Kayes Sud (PADEPA-KS) ;

Le Gouvernement malien, soutenu par la Banque mondiale, a également entrepris de moderniser la filière bétail

dans son ensemble dans le cadre du Programme de compétitivité́ et de diversification agricole (PCDA/Banque

mondiale) initié en 2008.

La PNDE est fondée sur six axes stratégiques.

Encadré 1 : Axes stratégiques retenus dans la PNDE

Les axes stratégiques retenus dans la PNDE sont les suivants :

1. Amélioration de l’alimentation des animaux ;

2. Amélioration de la santé animale ;

3. Amélioration des performances zootechniques du cheptel;

4. Développement des infrastructures et équipements de commercialisation ;

5. Renforcement des capacités des acteurs ;

6. Gestion rationnelle des ressources naturelles.


Les axes stratégiques sont discutés dans le chapitre 4 de ce rapport.

La PNDE est un cadre d’orientation politique. Il ne comprend ni cadre logique, ni indicateurs.

Pour les besoins de l’évaluation et en cohérence avec la PDA et le PNIP/SA, le rapport propose

un cadre logique et des indicateurs de suivi à la PNDE. Il propose également en annexe une

restructuration de la PNDE en fonction de la PDA, des composantes définies de la PNISA et du

CDMT développement rural.

2.2 Résultats attendus de l’évaluation

Conformément aux Termes de Référence (TdR), cette évaluation de la PNDE doit aboutir aux

trois résultats suivants :

Un état des lieux de la mise en œuvre de la PNDE par axe stratégique : les forces et

faiblesses de l’institution en charge de l’Elevage dans la mise en œuvre de la PNDE sont

décrites. Les opportunités et contraintes/blocages que rencontre cette mise en œuvre dans

l’évolution des contextes socio-économiques, politiques, institutionnels et

environnementaux de l’élevage sont analysées.

Des recommandations pour renforcer la mise en œuvre de la politique sous-sectorielle sont

formulées : une amélioration de la couverture stratégique du champ sous-sectoriel dans

toute sa diversité est proposée (la mise en cohérence des niveaux sectoriels et sous-

sectoriels est prise en compte).

Un programme détaillé de renforcement de capacités des ressources humaines des

directions ministérielles en charge de l’élevage en matière de planification, de

programmation, de budgétisation et de suivi conforme au cadre logique et aux ressources

budgétaires prévues pour le PAI/MEP est proposé.

2.3 Méthodologie de l’évaluation

L’équipe d’évaluation, composée de 4 experts, s’est répartie le travail de la façon suivante :

Tout en assumant la coordination générale et l’assurance qualité pour la double mission

(analyse institutionnelle et organisationnelle), Patrick Stoop a coordonné principalement

pour la mission d’évaluation de la PNDE le résultat trois (programme de renforcement des

capacités des ressources humaines) ;

Véronique Parqué a principalement coordonné l’évaluation de la PNDE, appuyé par

Amadou Ndiaye;

Patrick Stoop et Almouzar Mohaly Maïga ont principalement assuré l’analyse des besoins

et le programme détaillé de renforcement des capacités ;

Pour la quasi-totalité des rencontres, des interviews et des sessions de travail, l’équipe

d’évaluation s’est scindée en deux binômes ;

Des échanges réguliers ont permis d’assurer la meilleure efficience et efficacité dans la

mise en œuvre de la mission.

La mission de terrain au Mali a eu lieu du dimanche 23 novembre au vendredi 19 décembre.


L’équipe a recouru aux méthodes suivantes :

Des consultations et analyses approfondies de la documentation (PNDE, PDA, PNIP/SA,

projet de PNISA, revues annuelles, évaluations passées, rapports annuels, documentation

liée au secteur, documentation produite par le programme, etc.) ;

Des réunions avec l’équipe du PAI MEP ;

Des entretiens individuels ou collectifs avec les membres des équipes des programmes ;

Des entretiens avec les acteurs et parties prenantes au niveau central, autorités

déconcentrées, collectivités locales, acteurs privés, organisations de producteurs, PTF,

société civile,… (au total, plus de 30 entretiens menés pour l’essentiel par l’équipe scindée

en deux binômes ;

Une visite terrain sur deux régions (Ségou et Sikasso) organisée selon un canevas unique

(rencontre des services régionaux des sous-secteurs élevage et pêche, des collectivités

territoriales, des organisations de producteurs, de mini-laiteries, …) ;

Deux journées de réflexion collective, avec l’organisation de trois ateliers (avec les six axes

stratégiques regroupés en trois ateliers), d’une durée d’une journée, animés par les membres

de l’équipe d’évaluation, auxquels ont participé les acteurs nationaux. Les travaux en atelier

ont été suivis d’une séance de restitution en plénière;

Une session de restitution avec les parties prenantes ;

Un moment de briefing et de débriefing avec le représentant résident de la CTB au Mali.

Les entretiens se sont déroulés de manière à :

appréhender la compréhension que les acteurs ont de la PNDE, en ce qui concerne son

contenu, ses objectifs, les résultats déjà obtenus et les améliorations à apporter

éventuellement ;

aborder de manière intégrée les trois composantes de la mission (évaluation du PNDE,

analyse institutionnelle et organisationnelle, plan de renforcement des capacités des

Ressources Humaines (RH) du ministère en charge de l’élevage et de la pêche), afin

d’éviter qu’un même interlocuteur soit interviewé plusieurs fois ;

identifier la perception qu’avaient les interlocuteurs des difficultés actuelles du sous-

secteur de l’élevage ;

comprendre comment sont perçus les approches projet et les approches sectorielles ou les

outils d’aide tels que l’appui budgétaire ;

prendre en compte la spécificité des groupes d’acteurs rencontrés et permettre d’aborder

d’autres sujets selon les souhaits de chaque informateur.

Conformément aux TdR, les parties prenantes concernées par l’équipe d’évaluation ont été

identifiées et rencontrées à plusieurs niveaux et degrés.

Au niveau national, il s’agit d’une part des autorités étatiques au niveau central en charge de

l’élevage: Ministère du Développement Rural, la Direction Nationale des Productions et Industries

Animales (DNPIA), la Direction Nationale des Services Vétérinaires (DNSV), la Direction des

Finances et du matériel (DFM), la direction des Ressources Humaines (DRH), la Cellule de

planification et des Statistiques (CPS), l’Inspection, le Centre de formation pratique en élevage

(CFPE), mais aussi des programmes et projets encore présents dans la capitale (PADESO, PCDA,

PRODEVALAIT, PAPAM, PROGEBE, PRODEZEM,…) et d’autre part des autorités centrales


importantes dans les réformes en cours : Ministère des finances, Commissariat au Développement

institutionnel (CDI). Il s’agit également des organisations de producteurs comme la Fédération

nationale de la Filière bétail-viande (FEBEVIM) et les organismes de producteurs de lait. Il s’agit par

ailleurs des partenaires techniques et financiers et acteurs principaux du groupe sectoriel agriculture et

de ses groupes thématiques, et plus particulièrement la BM, la FAO, l'Union Européenne, la

Coopération Suisse, sans oublier la Représentation résidente de la CTB ; les partenaires appartenant au

secteur privé (Ordre des vétérinaires du Mali) et à la société civile (dont Vétérinaires sans frontière

Belgique, Agronomes et Vétérinaires sans frontières).

Au niveau régional (Ségou et Sikasso), il s’agit des responsables des structures déconcentrées du

ministère du Développement Rural en charge de l’élevage et de la pêche; des collectivités territoriales ;

des organisations de producteurs présents dans la région (FEBEVIM), des chambres régionales

d’agriculture, de la société civile et des acteurs privés (Ordre régional des vétérinaires).

L’agenda des entretiens a été préparé avec l’équipe du projet PAI MEP qui a ensuite facilité la

tenue des rendez-vous, appuyé par le consultant malien de l’équipe, le Dr Almouzar Mohaly

Maïga. Le présent rapport intègre les résultats de ces entrevues.

La méthodologie proposée pour cette mission s’est basée sur des méthodologies standard

d’évaluation. Afin de répondre pleinement à l’attente de base des TdR, cette méthodologie a été

enrichie d’approches multiples.

L’équipe d’évaluation a eu recours à des concepts systémiques, déjà utilisés pour

l’évaluation de plusieurs projets en Afrique par Stoop Consulting1. L’approche systémique

a permis de bien comprendre et mettre en valeur comment tous les éléments se tiennent et

s’influencent, de situer les interventions de projet dans la dynamique de leur contexte et de

comprendre les paradigmes mentaux pouvant faciliter ou freiner les réalisations du

programme.

L’approche méthodologique est orientée sur une réelle plus-value, afin de répondre à

toutes les attentes et questions d’évaluation spécifiques pour cette mission.

Les activités d’évaluation veulent s’inscrire dans une approche prospective et

apprenante. A cet effet, nous avons cherché à impliquer activement (et conjointement) les

acteurs et parties prenantes de la PNDE dans le processus de l’évaluation à mi-parcours,

pour leur fournir un moment de réflexion et de repositionnement stratégique et tactique de

leur politique sous-sectorielle (élevage). A cet effet, des ateliers d’Analyse des Forces

Faiblesses Opportunités et Menaces (AFFOM) et de réflexion stratégique ont été organisés

(voir synthèses en annexe), afin de permettre des échanges d’idées et d’enclencher des

processus d’apprentissage collectif avec les acteurs clés.

A cet effet, les questions suivantes ont été amplement abordées :

Quels sont les processus de changement à l’œuvre au sein des institutions, comment

peuvent-ils être renforcés ou soutenus ?

Quelles activités menées ont probablement contribué à l’atteinte des résultats et pourquoi ?

Lesquelles n’ont pu le faire et pourquoi ?

Quels sont les blocages, obstacles et causes des retards de l’intervention ?

1 « Fonds Commun Education » au Burundi, (novembre - décembre 2011) ; « Appui Institutionnel au Ministère de la Santé Publique » &

« Appui Institutionnel au Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche » au Bénin (octobre - décembre 2011) ; « Projet Appui

Institutionnel Ministère de l’Agriculture et de l’Elevage » au Burundi (décembre 2010) ; « Projet Appui Institutionnel Education » au Burundi (septembre 2010) et « Projet de Restructuration des Services Centraux et Régionaux du Ministère de l'Agriculture » en République

Démocratique du Congo (octobre - novembre 2009). Ce travail a bien été apprécié par toutes les parties concernées.


Quels sont les contraintes environnementales ou goulots d'étranglement ayant empêché

l’atteinte des résultats ?

Quelles sont les procédures informelles et dynamiques qui contournent positivement les

contraintes environnementales ?

Les activités stratégiques ont-elles eu l’impact (initialement) prévu ? Si non, pourquoi ?

Quelles conditions environnementales doivent être créées pour faciliter la suite de

l’intervention ?

Quelles hypothèses de fonctionnement sont confirmées ou doivent être modifiées ?

Lors d’une séance de démarrage avec le Comité de Suivi, tenue le 26 novembre 2014, la

méthodologie et le calendrier de la mission ont été présentés et validés. Une présentation

globale des résultats de la mission a été réalisée lors d’une séance de restitution avec le Comité

de Suivi, le jeudi 18 décembre 2014. Un calendrier intégré des deux missions (« Evaluation de

la PNDE » & « Analyse Institutionnelle et Organisationnelle des sous-secteurs élevage et

pêche ») est fourni en annexe au Rapport de l’ Analyse Institutionnelle et Organisationnelle.

2.4 Structuration de l’étude

Dans la première partie de l’étude, nous nous intéressons à l’évaluation des effets de la PNDE

de manière globale. Nous analysons une série d’indicateurs d’impact et d’effets moyen termes

et long termes et également les forces et faiblesses de la politique.

Nous poursuivons l’analyse des forces et faiblesses de chaque axe stratégique proposé dans la

PNDE. En s’appuyant sur cette analyse détaillée, nous nous proposons d’analyser la pertinence,

l’efficacité, l’efficience et la durabilité de la PNDE.

En conclusion, nous proposons des recommandations générales, à la fois sur la PNDE en tant

qu’instrument de planification stratégique sous-sectoriel que sur le contenu de la PNDE, de

manière globale et par axe stratégique.

2.5 Remerciements

L’équipe d’évaluation tient à remercier l’équipe du PAI MEP, l’ensemble des directions

nationales et déconcentrées pour leur très bonne préparation, appui continu et franche

collaboration à toutes les étapes de cette évaluation. L’équipe d’évaluation a fortement apprécié

les discussions intenses et les moments d’apprentissage mutuels avec l’équipe du programme,

qui a ainsi fortement contribué aux résultats de l’évaluation.

L’équipe d’évaluation assume néanmoins toute responsabilité pour ses analyses, conclusions et

recommandations.


3 Contexte politique, économique et cadre de développement global du pays

3.1 Contexte politique et économique et cadre de développement global du pays

Depuis le début de l’année 2012, le Mali a traversé une grave crise institutionnelle et sécuritaire

liée aux attaques de groupes armés dans le Nord du pays. Le conflit a connu une nouvelle

tournure avec une intervention militaire française et africaine, suivie d’une force des Nations

Unies auprès des forces de défense maliennes. La crise institutionnelle a donné naissance à une

période de transition dont la mission principale du gouvernement était de gérer la crise dans le

Nord et d’organiser les élections. Un an après l’intervention française, l’intégrité́ territoriale et

l’ordre constitutionnel ont été́ rétablis au Mali. Toutefois, la persistance des tensions

intercommunautaires et de violences localisées témoigne d’une stabilisation encore précaire du

Nord. Un processus de négociations et de dialogue inclusif entre le gouvernement malien et les

rebelles du nord est en cours à Alger.

Entretemps, la crise, aux dimensions multiples, aura eu des effets sur la situation économique,

sociale et humanitaire du pays. Néanmoins, l’impact négatif de la situation d’instabilité

politique sur l’activité économique du pays a été atténué par la bonne performance du secteur

agricole et aurifère. Il convient, en outre, de relever une résilience appréciable du cadre macro-

économique.

C’est dans ce contexte qu’a été défini le Cadre Stratégique de Réduction de la Pauvreté (CSRP)

troisième génération 2012-2017 qui est le cadre global de développement du gouvernement. Il

fait suite au CSRP 2007-2011.

Au sein du CSRP, l’axe 1 est centré sur la promotion d’une croissance accélérée, durable et

créatrice d’emplois et d’activités génératrices de revenus. Le premier objectif spécifique de cet

axe stratégique est d’accroître la production agro-sylvo-pastorale et soutenir l’émergence

d’agro-industries.

3.2 Cadre de Planification et de programmation du secteur de l’agriculture au sens large

3.2.1 La d’Orientation Agricole (LOA)

Les articles 142 et suivants de la Loi d’Orientation Agricole votée en 2006 citent les priorités

suivantes en matière de politique de développement de l’élevage : aménagement des parcours

naturels et réalisation de périmètres pastoraux (avec notamment la transhumance prise en

compte dans les plans d’aménagements du territoire) ; lutte contre les maladies ; réalisation de

points d’eau ; réalisation d’infrastructures d’élevage.

La loi précise que l’Etat privilégie la création d’exploitations privées à caractère intensif

permettant la production de viande, de lait, d’œufs et de sous-produits dans des conditions

économiques performantes.

La loi précise que les races locales seront préservées et améliorées et que dans ce cadre, une

stratégie spécifique sera élaborée.

Par ailleurs, la loi précise également que l’Etat souhaite renforcer la libéralisation de la

profession vétérinaire, dans un objectif de couverture sanitaire optimale et qu’il prévoit des

mesures incitatives à cet effet.


Pour l’ensemble du secteur agricole, la loi prévoit un dispositif de suivi-évaluation (avec un

cadre de pilotage et un cadre de suivi de l’exécution national et régional) et un dispositif de

communication. Ces instruments doivent encore être définis.

3.2.2 La Politique de Développement de l’Agriculture (PDA)

La politique de développement de l’Agriculture comprend 7 orientations stratégiques résumées

comme suit :

1. Assurer la sécurité alimentaire pour l’ensemble du Mali et contribuer à la sécurité

alimentaire de la sous-région ;

2. Assurer le développement institutionnel et le renforcement des capacités de tous les

acteurs ;

3. Préserver l’environnement et la gestion durable des ressources naturelles ;

4. Développer des investissements ;

5. Améliorer la compétitivité ;

6. Développer la recherche et les conseils agricoles ;

7. Développer la formation.

Le document précise que la PDA prend en compte les orientations et objectifs de la PNDE et

reprend également les grands principes de la LOA en matière d’élevage.

En plus des 07 orientations stratégiques transversales, la PDA précise que la stratégie de

développement de l’élevage repose sur 9 axes :

le développement et la mise en œuvre des schémas et programmes d'aménagements

pastoraux ;

l'amélioration de l’alimentation des animaux par l’accroissement de l’accessibilité du

fourrage et des sous-produits agricoles et agro-industriels ;

l'amélioration de la santé animale à travers la prévention et la maîtrise des grandes

épizooties du bétail et de la volaille domestique, et l’amélioration de la santé publique

vétérinaire ;

l'amélioration des performances zootechniques du cheptel pour accroître les rendements

(viande, lait, volaille, cuirs et peaux) ;

le développement des infrastructures et équipements de santé animale, de

commercialisation et de transformation des produits d’élevage ;

le renforcement des capacités et la professionnalisation des acteurs ;

la gestion décentralisée et durable des ressources naturelles ;

l'amélioration du contrôle sanitaire du bétail et des produits d'origine animale offerts sur les

marchés.

la facilitation de l'accès au crédit des agro éleveurs et des opérateurs en vue de la création

de petites et moyennes industries de transformation du lait et des produits laitiers.


Les deux premiers axes correspondent à l’axe 1 de la PNDE. Les cinq suivants sont les axes

stratégiques de la PNDE. Le huitième axe sur l’amélioration du contrôle sanitaire a été tiré de

l’axe stratégique santé animale qui comportait les deux volets dans la PNDE. Le neuvième axe

a été ajouté et prend en compte la stratégie de valorisation du lait cru.

La politique de Développement Agricole est accompagnée d’un plan d’action, le Programme

National d’Investissement pour le Secteur Agricole (PNISA). Celui-ci n’a pas encore été adopté

en Conseil des Ministres. De manière intérimaire, un programme National d’Investissement

Prioritaire pour le secteur agricole a été adopté (PNIP/SA).

3.2.3 Le Programme National d’Investissement Prioritaire pour le secteur agricole (PNIP/SA) 2011-2015

Le PNIP/SA comprend 4 objectifs spécifiques :

1. L’accroissement de la production céréalière (maïs, mil/sorgho, riz) par l’intensification et

la modernisation des systèmes de production et de commercialisation ;

2. L’accroissement des productions animales (viande/lait/poisson) par l’aménagement des

ressources et l’intensification des systèmes de production pastorales et aquacoles ;

3. L’amélioration des revenus des producteurs par une meilleure valorisation économique des

surplus de production ;

4. L’amélioration de l’état nutritionnel par des actions d’Information, d’Education, et de

Communication (IEC).

3.2.4 Le projet de Programme National d’Investissement pour le Secteur Agricole (PNISA)

Plusieurs ateliers, y compris à l’intérieur du pays, ont déjà été organisés par rapport à la

préparation du PNISA mais le processus n’est pas encore terminé.

Le pacte signé par le gouvernement du Mali avec la CEDEAO prévoit que le PNISA soit

articulé autour de 5 composantes : 4 composantes structurelles et une composante

conjoncturelle :

1. Renforcement des capacités ;

2. Investissement ;

3. Production et compétitivité ;

4. Formation et recherche ;

5. Sécurité alimentaire (aspects conjoncturels).

La structuration du travail en commissions a été organisée autour de ces cinq composantes et

une version provisoire du document est disponible.


3.2.5 Le cadre de dépenses à moyen terme (CDMT) du secteur développement rural 2015-2017

Le CDMT 2015-2017, qui pour rappel est un instrument de programmation triennal glissant,

comprend 07 programmes ventilés comme suit :

1. Administration générale

2. Appui au monde rural

3. Aménagement et équipement ruraux

4. Recherche et formation

5. Développement des productions et industries animales

6. Développement des productions halieutiques et aquacoles

7. Protection sanitaire des animaux et santé publique vétérinaire


4 Analyse globale des objectifs et effets de la PNDE

4.1 Objectif global de la PNDE

L’objectif global de la PNDE est d’assurer le développement du sous-secteur dans une

perspective de croissance économique et de réduction de la pauvreté.

Le PNDE comporte un plan d’action qui détaille la période d’exécution (2004-2009), les

besoins de financement et les acteurs responsables, mais qui ne comporte pas d’indicateurs de

suivi.

L’objectif global fait ressortir trois éléments : développement du sous-secteur, croissance et

réduction de la pauvreté.

Ces éléments sont des indicateurs clés des différents CSRP mis en place au Mali. Le PIB est

également un indicateur intéressant dans l’analyse de la croissance économique. Nous

proposons de retenir pour l’objectif global les indicateurs suivants :

1. Croissance économique ;

2. Contribution du secteur primaire à la croissance économique ;

3. PIB agricole, PIB secteur primaire;

4. Part de l’élevage dans le PIB du secteur primaire;

5. Part de l’élevage dans le budget de l’Etat ;

6. Ratio des populations en dessous du seuil de pauvreté (INSTAT et BM) ;

7. Effectifs du cheptel.

4.1.1 Croissance, PIB et part de l’élevage

Alors qu’en 2010, la croissance du PIB du Mali se rapprochait de la moyenne des pays

d’Afrique de l’Ouest, la croissance du PIB a nettement chuté depuis 2011, conséquence de la

crise politique, sécuritaire et institutionnelle qu’a connue le pays. (Voir tableau 1 ci-dessous.)

Tableau 1 : Taux de croissance du PIB de 2010 à 2013

2010 2011 2012 2013

Taux de croissance 5,8 2,7 -0,4 2,1

Source : Banque mondiale

En 2010, les contributions des secteurs primaire, secondaire et tertiaire à la croissance ont été,

respectivement, de 4,3%, -0,5% et 1,7% contre une prévision de 2,1%, 1,6% et 3,0%. Sur la

période 2007-2010, la croissance de l’économie malienne a été essentiellement tirée par le

secteur primaire (contribution de 2,9% contre une prévision de 2,1%). Sur la période 2007-

2010, les sous-secteurs ayant le plus contribué à la croissance globale de l’économie sont, pour

le secteur primaire : l’agriculture vivrière hors riz (2,3%), la branche consolidée du riz (0,9%)

et l’élevage (0,4%). L’élevage contribue donc activement à la croissance économique du Mali.

Une note rédigée par la Banque mondiale a passé en revue les secteurs et sous-secteurs sur

lesquels le Mali pourrait éventuellement s’appuyer pour tirer la croissance dans l’avenir. Ce

sont ceux qui ont les plus fortes liaisons aval et amont. Il s’agit d’abord des sous-secteurs

agricoles : production de denrées alimentaires végétales et transformation des produits de

l’élevage et de la pêche.


Tableau 2 : Part du PIB pour l’ensemble du secteur agricole (agriculture, élevage, pêche) en %

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

% 37 37 37 40 39 41 39

Source : Banque mondiale

Le tableau 2 ci-dessus montre que la part du PIB agricole est relativement constante sur la

période couverte par la PNDE (en moyenne 39% environ). Par contre, le tableau 3 ci-dessous

montre que la part de l’élevage dans le PIB du secteur primaire tend à diminuer. Cette question

a été discutée avec l’ensemble des parties prenantes qui affirment que la manière de calculer le

PIB élevage aurait changé il y a quelques années (la production de viande abattue serait repris

dans le secteur secondaire). En collaboration avec l’INSTAT, il serait toutefois possible de

calculer la part de l’élevage (les produits d’origine animale) à la fois dans le secteur primaire et

le secteur secondaire.

Tableau 3 : Part des sous-secteurs dans le PIB secteur primaire.

2005 2006 2007 2008 2009 2010

PIB agriculture 58 60 59 64 64 66

PIB élevage 26 25 26 23 23 22

PIB sylviculture 14 13 13 11 11 11

PIB pêche 2 2 2 2 2 2

PIB secteur primaire 100 100 100 100 100 100

Source : Revue agricole FAO

4.1.2 Pauvreté

La population malienne dans son ensemble est très pauvre avec 43,6% d’habitants vivants sous

le seuil de pauvreté́ nationale d’après les statistiques nationales de 2010 (INSTAT, 2011). Les

chiffres du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) de 2008 indiquent

qu’au Mali, 51,4% de la population vit sous le seuil de pauvreté́ (1,25 dollars EU par jour en

PPA) alors qu’au niveau de l’Afrique de l’Ouest, ce taux était de 45,8% (PNUD, 2010).

Les statistiques de la Banque mondiale, repris au tableau 4 ci-dessous, présentent l’évolution

suivante par rapport au ratio de la population en dessous du seuil de la pauvreté.

Tableau 4 : Ratio population pauvre en fonction du seuil de la pauvreté 2001-2010.

Année %

2001 55,6

2006 47,5

2010 43,6

Source : Banque mondiale (site internet) et Instat (2011)

Les statistiques nationales montrent un net recul de la pauvreté entre 2000 et 2010 alors que

dans le même temps la population augmentait à un rythme annuel soutenu (autour de 3,6 pour

cent) (INSTAT, 2010). Malgré cette baisse générale de la pauvreté, il n’est pas certain que les


plus pauvres aient le plus bénéficié de la croissance malienne. En 2010, le seuil de pauvreté́

national était estimé à 165 431 FCFA par an, soit 453 FCFA/jour ou 0,95 USD/jour.

Le manque de développement généralisé des filières agricoles au sens large, qui n’offrent pas

de perspective de revenus suffisants aux paysans, explique également ces chiffres (voir infra).

4.1.3 Part de l’agriculture et de l’élevage dans le budget de l’Etat

Le budget total approuvé pour le secteur développement rural a augmenté de 72% en valeur

nominale de 2004 à 2010. La dépense totale réelle a augmenté encore plus ; elle est passée de

72,6 milliards de FCFA de 2004 pour atteindre 132,3 milliards de FCFA en 2010. Pour 2014, ce

budget a baissé et atteint seulement 113,9 milliards de FCFA.

Cependant, en valeur relative, l'enveloppe budgétaire allouée à l'agriculture a diminué, passant

de près de 15 pour cent du total des dépenses publiques en 2004 à environ 12% en 2009. Les

chiffres très bas de 2012 et 2013 s’expliquent par la crise sécuritaire et institutionnelle de 2012,

avec une suspension quasi totale de l’aide extérieure.

La tendance en valeur relative montre que l'importance de l'agriculture dans le budget total de

l'État est en diminution. Sans prendre en compte les années 2012 et 2013, le niveau des

dépenses de 2010 est en dessus des recommandations du Comprehensive African Agriculture

Development Program, formulées dans la Déclaration de Maputo en 2003, d’allouer 10 pour

cent du budget total à l'agriculture et au développement rural (en comptant les ressources

nationales et l'aide internationale). Avec la reprise de l’aide des PTF, y compris de l’aide des

institutions financières internationales, on peut espérer que la part du budget de l’agriculture en

2015 atteindra au moins les valeurs de 2010.

Tableau 5 : Dépenses totales en faveur de l'agriculture au Mali: budget alloué et dépenses

réelles en milliards de FCFA, 2004-2014

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2012 2013 2014

Budget

alloué 115.3 141.2 118.2 130.2 134.2 143.2 198.0 29,9 84.0 113.9*

Dépenses

réelles 72.6 117.1 95.3 96.9 94.8 117.1 132.3 27.0

Source : Revue sectorielle agricole 2005-2010 et CPS

* Uniquement budget de l’Etat.

La revue sectorielle agricole 2005-2010 a calculé les dépenses selon les produits de base qu'elles visent

à assister.

D'une manière générale, il y a un grand nombre de produits qui sont soutenus par ces dépenses,

entre autres, le riz, le maïs, le coton, le millet, le sorgho, les oignons/échalotes, le sésame, le

karité, les fruits et légumes, l'élevage et les produits du bétail. En 2006, la plus grande partie de

ces dépenses étaient dirigées vers le soutien à l’ensemble de la production, suivie par les

dépenses, en proportion approximativement égale, en soutien aux produits individuels, alors

que dans le même temps, très peu était dépensé en faveur de groupes de produits. La part de ces

derniers a augmenté de manière significative au cours de la période analysée et aujourd'hui, le

soutien à des groupes de produits représente environ un tiers du total des dépenses spécifiques à

l'agriculture. Les deux autres tiers de ce soutien sont pratiquement répartis de manière égale

entre le soutien à des produits individuels et à des groupes de produits.

Parmi les dépenses en faveur de produits individuels, la plus grande partie, et de loin, va au riz,


suivi par le poisson, le bétail et le coton. L’aide aux principaux produits individuels est répartie

comme repris au tableau suivant (en %).

Tableau 6 : Répartition des dépenses 2005-2010 liées aux principaux produits individuels du

secteur agricole.

Produits %

Riz 63

Poisson 20

Bétail 9

Coton 4

Ovins 1

Lait 1

Source : SPAAA 2005-2011 FAO et OCDE

En termes de dépenses aux produits individuels, le sous-secteur de l’élevage et de la pêche

représente 31% des dépenses. Le sous-secteur de l’élevage seul représente 11% des dépenses.

Si l’on isole le sous-secteur élevage, la part des dépenses pour les produits individuels (qui

oscille entre 10 et 11%) est donc proportionnellement inférieure à la part du PIB élevage dans

le PIB du secteur primaire (22% en 2010).

4.1.4 Effectifs du cheptel

Pour rappel, avant de passer en revue les actions de valorisation des produits du sous-secteur

élevage, voici l’évolution des effectifs du Mali en termes de cheptel.

Tableau 7 : Evolution des effectifs du cheptel (nombre de têtes).

Année Bovins Porcins Ovins Caprins Volaille Camelins Equins Asins

2001 6818343 67375 7284240 10340312 - 590856 200017 710476

2002 7022894 68116 7648452 10857327 - 664654 220399 726035

2003 7233580 68866 8030874 11400194 - 747670 242858 741936

2004 7450588 69623 8432418 11970203 - 841054 267605 758184

2005 7532000 69000 8408000 12000000 - 674000 265000 919000

2006 7843442 71163 8870735 12647464 21243833 577871 315661 818896

2007 8141459 71874 9761578 13593063 30000000 852260 357414 807591

2008 8637274 73464 10762140 14986352 34888580 886691 433966 843351

2009 8896392 74272 11300247 15735670 35000000 904425 478187 861820

2010 9163284 75015 11865259 16522454 36750000 922514 487751 880694

2011 9438182 75765 12458522 17348576 - 940964 497506 899981

2012 9721328 76523 13081448 18216005 - 959783 507456 919691

2013 10012968 77365 13735520 19126805 - 978979 517605 939832

Source : Rapport DNPIA 2013 et annuaire statistique 2012

Concernant le cheptel bovin, les effectifs ont augmenté chaque année depuis 2001 jusqu’en

2010. En 2010, le Mali comptait donc un peu plus de neuf millions de bovins et un peu plus de

dix millions en 2013. Selon les revues du secteur élevage effectuées par la FAO en 2010 et

2012, le Mali est le premier pays d’élevage dans la zone UEMOA avec 12 632 133 Unités de

Bétail Tropical/UBT (avant le Niger qui vient en seconde position avec 11 632 390 UBT) et le

second de la CEDEAO (après le Nigéria avec ses 26 256 018 UBT). De manière quantitative, le

sous-secteur de l’élevage s’est donc relativement bien développé au cours de la dernière

décennie, malgré les faiblesses et les contraintes observées.


4.1.5 Premières conclusions sur l’objectif général de la PNDE

En conclusion, par rapport à l’objectif général d’assurer le développement du sous-secteur dans

une perspective de croissance économique et de réduction de la pauvreté, le bilan est mitigé. Le

secteur de l’élevage continue à être un des secteurs les plus importants pour tirer la croissance,

mais ces dernières années, la part du PIB élevage par rapport au PIB du secteur primaire a

légèrement diminué. Il conviendrait cependant d’ajouter la part du sous-secteur élevage dans le

secteur secondaire (les industries de transformation comme les abattoirs étant comptabilisé

dans le secteur secondaire). Alors que le PIB élevage représente encore 22% du PIB secteur

primaire, les dépenses tournées vers les produits spécifiques à l’élevage sont de 11%.

L’évaluation par axe stratégique (voir infra) montre que les producteurs n’ont pas réellement

bénéficié d’une protection ou d’un appui important de l’Etat, en raison de l’absence d’une

politique effective de soutien aux producteurs à l’instar de la politique du gouvernement en

faveur du coton. Certes, les projets et programmes appuient le sous-secteur sous diverses

formes (essentiellement infrastructures, santé animale et renforcement des capacités), mais ce

soutien n’offre pas une protection adéquate ou suffisante aux producteurs.

Concernant la pauvreté, le taux de pauvreté sur la dernière décennie a légèrement diminué,

mais selon certaines sources, la croissance n’aurait pas vraiment profité aux plus pauvres. Il

convient par ailleurs de voir dans quelle mesure le secteur a été tiré par la politique nationale de

l’élevage en termes de croissance.

4.2 Objectifs spécifiques

La PNDE ne comporte pas un objectif spécifique par rapport à l’ensemble de la politique, mais

un objectif spécifique par axe stratégique. Les objectifs spécifiques sont les suivants :

1. Accroître l’accessibilité du fourrage et des sous-produits agricoles et agro-industriels aux

animaux ;

2. Assurer la protection de la santé des animaux et celle de la santé publique ;

3. Accroître les rendements des productions du sous-secteur élevage (viande, lait, volaille,

cuirs et peaux) ;

4. Accroître la valeur ajoutée des produits du sous-secteur d’élevage ;

5. Avoir des acteurs professionnels disposant des ressources humaines et matérielles leur

permettant d’entreprendre de manière efficiente les activités de production, de

transformation et de commercialisation des produits du sous-secteur élevage ;

6. Réduire la dégradation des ressources naturelles utilisées dans l’exécution des différentes

activités du sous-secteur élevage.

La PNDE ne prévoit pas spécifiquement une liste d’Indicateurs Objectivement Vérifiables. En

tenant compte des informations disponibles dans le diagnostic, des statistiques disponibles à la

DNPIA, la DNSV, l’INSTAT, la CPS, country stat et dans le rapport du SPAA, ainsi que des

observations qualitatives récoltées pendant la mission et en tenant compte des indicateurs

proposés dans le CSRP et le PNIP/SA, certains indicateurs sont présentés dans le rapport pour

enrichir l’évaluation de la PNDE (voir tableaux 8).


Tableau 8 : Objectifs spécifiques et indicateurs d’impact (à moyen terme) utilisés dans le

rapport.

Objectifs spécifiques Indicateurs

1. Accroitre l’accessibilité du fourrage et

des aliments agricoles et agro-

industriels aux animaux

1. Existence d’une stratégie d’hydraulique pastorale.

2. Existence de schémas pastoraux.

3. Existence d’un système d’Information

Géographique sur les schémas pastoraux, les

périmètres pastoraux

2. Assurer la protection de la santé des

animaux et celle de la santé publique

1. Nombre d’établissements vétérinaires

2. Nombre de vaccination pour certaines maladies

3. Nombre de tonnes de viandes inspectées

4. Qualité des inspections

5. Nombre de foyers de maladies déclarés et éteints

6. % de couverture sanitaire (certaines maladies)

3. Accroitre les rendements de production

des principales espèces

1. Existence d’une stratégie de valorisation des races

autochtone

2. Existence d’une stratégie d’insémination artificielle

4. Accroître la valeur ajoutée des produits

du sous-secteur élevage

1. Nombre d’abattoirs

2. Nombre d’aires d’abattage

3. Fonctionnement des abattoirs

4. Nombre de centres de collecte de lait

5. Nombre de mini-laiteries

6. Fonctionnement des mini-laiteries

5. Avoir des acteurs professionnels

disposant des ressources humaines et

matérielles leur permettant

d’entreprendre de manière efficiente les

activités de production, de

transformation et de commercialisation

des produits du sous-secteur élevage

Existence d’un plan de renforcement des capacités

6. Réduire la dégradation des ressources

naturelles utilisées dans l’exécution des

différentes activités du sous-secteur

élevage

Voir axe 1.

Remarques au sujet de l’utilisation d’indicateurs pour le suivi-évaluation de la PNDE

Ce rapport constate surtout que le système de suivi et évaluation de la PNDE fait défaut.

Normalement, c’est au moment de définir une politique qu’il convient de concevoir des stratégies de

mise en œuvre et de déjà identifier des indicateurs appropriés, alignés également sur ces stratégies. Une

étude « base line » devait alors permettre d’affiner les indicateurs et d’en récolter des valeurs initiales

fiables. Pour la PNDE, tout cela n’a pas eu lieu.

Les indicateurs avancés dans le tableau 8 ci-dessus et ailleurs dans ce rapport n’ont été proposés qu’à

titre d’illustration et pour partiellement enrichir l’exercice d’évaluation avec les données disponibles

qui sont insuffisantes. Toutefois, il est fortement conseillé que tout exercice de redéfinition de la

politique de l’élevage au Mali devra donc inclure un processus d’analyse et de définition d’indicateurs

appropriés.


5 Analyse des axes stratégiques de la PNDE

5.1 Rappel des Axes stratégiques, comparaison avec les autres documents d’orientation et de planification et méthodologie utilisée pour l’étude

5.1.1 Aperçu des axes stratégiques dans le document

Pour rappel, les 6 axes stratégiques de la PNDE sont :

1. Amélioration de l’alimentation animale ;

2. Amélioration de la santé animale;

3. Amélioration des performances zootechniques du cheptel ;

4. Développement des infrastructures et équipement de commercialisation et de

transformation des produits d’élevage ;

5. Renforcement des capacités des acteurs ;

6. Gestion rationnelle des ressources naturelles.

5.1.2 Comparaison entre la PDA, le PNIPSA et la PNDE

Tableau 9 : Comparaison de la PNDE avec la PDA et le PNIPSA.

Orientations

stratégiques PDA

Composantes

PNISA (version

provisoire du

document)

Axes stratégiques PNDE

et programmes

Résultat 2 du PNIP/SA

2011-2015

Filière bétail-viande +

résultats transversaux

1. Assurer la sécurité

alimentaire

Sécurité alimentaire

(aspects

conjoncturels /

composante 5 de la

PNISA)

Pas dans la PNDE mais

les actions se retrouvent

dans le PNDE, sauf

approvisionnement des

zones déficitaires et

groupes sociaux

défavorisés.

Education nutritionnelle

Contribution au stock

national de sécurité

alimentaire

2. Assurer le

développement

institutionnel et le

renforcement des

capacités des

acteurs

Renforcement des

capacités

(composante 1)

Axe 5. Renforcement des

capacités des acteurs

3. Préserver

l’environnement et

mieux gérer les

ressources

naturelles

Axe 6. Gestion rationnelle

des ressources naturelles


Orientations

stratégiques PDA

Composantes

PNISA (version

provisoire du

document)

Axes stratégiques PNDE

et programmes

Résultat 2 du PNIP/SA

2011-2015

Filière bétail-viande +

résultats transversaux

4. Développer des

investissements

- Gestion des

ressources

pastorales

- Infrastructures

agro-industrielles,

de transformation,

de stockage et de

commercialisation.

Investissements

(composante 2 de la

PNISA)

Axe 4. Développement

des infrastructures et

équipements, de

commercialisation et de

transformation des

produits d’élevage.

Création de centres de

collecte de lait et de mini-

laiteries.

Contribution au Fonds

National d’Appui à

l’Agriculture.

5. Améliorer la

compétitivité par le

développement des

filières animales

Production et

compétitivité

(composante 3 de la

PNISA)

Axe 1. Amélioration de

l’alimentation animale

Axe 4. Développement de

la transformation et de la

commercialisation

Pratiques d’alimentation

mises en place

6. Développer un

système de

recherche et de

conseils agricoles

Formation et

recherche

(composante 4)

Transversal sur les axes

2,3 et 4/ Repris dans un

programme

Amélioration génétique

7. Assurer la

formation des

acteurs

Regroupé dans axe 5.

Renforcement de la

capacité des acteurs

8. Mobiliser le

financement

Transversal/Repris dans

un programme

Sur le fond, la Loi d’Orientation Agricole, la PDA, le PNIP/SA et les composantes du PNISA

(en formulation) sont en cohérence avec la PNDE. Mais la structuration de la PNDE est

différente de la PDA et du PNISA. En conformité avec la nouvelle PDA qui prévoit que les

politiques sous-sectorielles doivent se conformer aux objectifs et orientations de la PDA, nous

proposons en annexe un exemple de cadre logique qui restructure et représente les éléments de

la PNDE au sein des composantes du PNISA, complété par quelques indicateurs de suivi et

évaluation.

5.1.3 Méthodologie d’analyse des axes stratégiques de la PNDE

Formellement, les programmes prévus dans la PNDE n’ont pas été mis en œuvre. Par contre, le

sous-secteur élevage a continué les projets et programmes existants en 2004, et a démarré de

nouveaux programmes et projets. Bien que ces projets et programment n’utilisent pas la PNDE

comme cadre de référence, un grand nombre d’activités prévues dans la PNDE ont été

planifiées, suivi et mis en œuvres par ces projets et programmes.

Par axe stratégique, ce sont les actions prévues et exécutées par ces projets et programmes qui

sont analysés dans cette partie. Pour chaque axe stratégique, l’efficacité des actions par rapport

à l’objectif spécifique a été analysée avec les informations existantes. Il est à rappeler qu’à

l’heure actuelle, les données statistiques et les informations issues des rapports de suivi sont

très parcellaires, étant donné la faiblesse non seulement du dispositif de récolte des données,

mais aussi de centralisation et d’archivage des données.


5.2 Axe stratégique 1 - Amélioration de l’alimentation animale

5.2.1 Etat d’avancement général - Aperçu des réalisations

L’objectif spécifique de cet axe stratégique dans la PNDE était d’accroître l’accessibilité du

fourrage et des sous-produits agricoles et agro-industriels aux animaux.

Les actions envisagées portaient sur :

la cartographie des points d’eau et des pâturages et l’élaboration d’une politique

d’hydraulique pastorale ;

l’élaboration et la mise en œuvre d’un programme d’équipement et de réhabilitation ou de

création de nouveaux points d’eau (mares, puits, forages, retenue d’eau, micro-barrages

etc.) ;

la promotion des cultures fourragères (production de semences fourragères, introduction de

soles fourragères etc.) ;

la lutte contre les feux de brousse ;

la restauration des glacis ;

la libération des zones infestées de glossines ;

la régénération et l’enrichissement des parcours pastoraux ;

la promotion de l’utilisation des sous-produits agricoles ;

la promotion des unités de production d’aliment du bétail.

Les actions liées à libération des zones infestées de glossine (trypanosomiase) seront

développées dans l’axe stratégique santé animale (2). Celles liées à la lutte contre les feux de

brousse et à la régénération des parcours pastoraux seront présentées à l’axe stratégique 6.

5.2.1.1 Cartographie des points d’eau et des pâturages, élaboration d’une politique d’hydraulique pastorale et réhabilitation/création de nouveaux points d’eau

Au Mali, l’élevage est caractérisé par des mouvements saisonniers cycliques qui s’exercent à

l’intérieur de parcours coutumiers au rythme de cinq périodes : saison des pluies, fin de saison

des récoltes céréalières, saison sèche-froide, saison sèche-chaude et saison de soudure en

fonction de la disponibilité des ressources pastorales (eau, pâturages et terres salées). Les

mouvements varient d’une année à l’autre en fonction de la disponibilité́ des ressources

pastorales (eau, pâturages et terres salées). Compte tenu de cette variabilité, il est indispensable

pour les services techniques de déterminer des mouvements « habituels ». En fait, ces

mouvements peuvent éventuellement entrainer la formation de zones de concentration

préférentielles en fonction des saisons.

De nombreux projets et programmes, particulièrement dans le Nord du Mali, mais également

dans les autres régions du pays ont construit des points d’eau et mis en place des schémas

d’aménagement pastoraux ou des périmètres pastoraux (PRODESO, PADESO, PROGEBE,

PDELG,…). Beaucoup de ces projets au Mali, mais également ailleurs au Sahel (Tchad,

Burkina), ont développé des pratiques intéressantes (projets AFD, projet PRODESO/PADESO,

PROGEBE,…) qu’il serait possible d’adapter à chaque contexte local dans les Collectivités

Territoriales du Mali. Cependant, ces projets restent localisés et chacun utilise des méthodes et

des outils différents ; l’échange des leçons apprises restant faible.


A partir d’un dispositif d’information géographique à développer davantage, il est possible de

caractériser un niveau « exceptionnel » des mouvements saisonniers à un moment donné au

cours de l’année. On peut ainsi prévoir selon la saison une vulnérabilité́ potentielle des

troupeaux transhumants, et déterminer si, localement, une crise pastorale est sur le point de se

produire. Une carte de vulnérabilité́ pastorale a été produite par des acteurs internationaux non

étatiques et distingue les zones de concentration et les zones d’abandon en fonction de la

disponibilité́ des ressources pastorales, ce qui permet d’anticiper l’aide à fournir en fonction de

la localisation des troupeaux. Il est dommage que cet outil ne soit pas disponible à la DNPIA.

En termes de compétence, l’hydraulique pastorale souffre d’une scission des rôles entre le

ministère de l’hydraulique chargé de la maîtrise d’ouvrages des infrastructures et la gestion des

schémas pastoraux de la compétence de la DNPIA. Avec le manque de coordination entre les

deux structures, il existe un problème de circulation de l’information.

5.2.1.2 Promotion des cultures fourragères

On note l’échec relatif des constitutions de réserves fourragères. Les projets ambitieux de

constitution de réserves fourragères pour la saison sèche, chaque éleveur encadré procédant à

la fauche d’herbages naturels, faisaient l’objet de paragraphes discrets dans les premiers

rapports de campagne et ont disparu des rapports suivants.

Les rapports de campagne donnent quelques renseignements sur la disponibilité fourragère

naturelle dans les pâturages, mais sans parler d’activités de promotion de culture fourragère ad

hoc.

Par contre, quelques projets, notamment dans le nord du pays, ont soutenu la production de

cultures fourragères, notamment par la subvention de semences ou l’appui à la régénération de

bourgoutières.

5.2.1.3 Restauration des glacis

Quelques projets ont travaillé sur la restauration des glacis, dont un projet financé par le PNUD

de 2005 à 2007 et le PDELG dans les régions de Mopti, Tombouctou et Gao.

5.2.1.4 Promotion des résidus des sous-produits agricoles pour l’alimentation du bétail

Il n’y a pas vraiment eu de projets ambitieux sur la promotion des sous-produits agricoles pour

l’alimentation du bétail, qui restent une alternative avec des coûts trop prohibitifs pour la

plupart des producteurs. Mais l’IER a néanmoins mené plusieurs thèmes de recherche sur la

valeur des résidus de récoltes et des sous-produits agricoles dans l’alimentation des animaux.

5.2.1.5 Promotion de la production d’aliment pour bétail

Si le Mali est un producteur, consommateur, importateur et exportateur (vers Mauritanie et

Sénégal) d’aliment du bétail, il n’y pas vraiment eu de promotion de la production d’aliment

pour bétail soutenu par l’Etat, bien qu’à l’origine, ce fut une société d’Etat (HUICOMA) qui a

fait la promotion de ces produits.


5.2.2 Forces et opportunités

Les forces et opportunités en termes d’alimentation animale identifiées sont les suivantes :

Quelques projets, notamment le PADESO, ont développé des techniques de bonne gestion

des pâturages naturelles qu’il serait possible d’étendre sur d’autres territoires ;

Quelques projets ont appuyé la production de cultures fourragères, notamment la culture du

bourgou;

La prise en compte de tous les types d’alimentation (pâturages naturels, pâturages

aménagés, culture fourragère, aliments bétail) en termes de recherche constitue des

opportunités pour le futur ;

L’appui à la commercialisation et à la promotion des unités industrielles prévu dans la PDA

pourrait aider à mettre en place une bonne politique de commercialisation de l’aliment de

bétail produit par certaines industries si elle est mise en œuvre et ainsi permettre aux

éleveurs d’y accéder plus facilement. Pour d’autres unités (transformation lait, abattoirs,

etc.), leur promotion devrait aider les éleveurs à améliorer leur production pour être

compétitifs ;

Le développement de l’aviculture pourrait aider dans l’avenir à booster les industries

d’aliments de bétail;

Les actions de renforcement des compétences y inclus de formation et de communication

prévues dans la PDA sont des leviers pour développer les compétences des acteurs en

matière d’alimentations du bétail. Un programme de renforcement des compétences des

acteurs publics de l’élevage est prévu par le PAI MEP. Un programme national de

renforcement des producteurs est également nécessaire ;

La promotion du financement via le FNAA (de création récente) permettrait de favoriser

d’une part l’accès aux intrants pour la production d’aliment par les unités industrielles et

d’autre part l’accès aux aliments par les éleveurs ;

Le suivi sectoriel et la tenue régulière de statistiques sont des éléments de pilotage dans le

temps et dans l’espace des actions et pourraient permettre de mieux identifier les zones et

les périodes de déficit pour mieux intervenir. Le renforcement du dispositif de suivi

sectoriel prévu dans la PDA et la PNISA est une opportunité.

5.2.3 Faiblesses, contraintes et menaces

L’analyse de la mise en œuvre de la PNDE montre que les programmes prévus en termes

d’amélioration de l’alimentation du bétail ont été mis en œuvre de manière très partielle par

quelques programmes et projets non coordonnés. La mise en œuvre repose plus sur des

programmes et projets souvent ponctuels et localisés, financés en grande partie par les PTF.

Des programmes structurants en termes de promotion de l’alimentation animale ne sont pas

visibles. Le système de financement actuel ne semble pas adapté et les statistiques, peu fiables,

ne semblent pas être un outil servant au pilotage d’une meilleure gestion de l’alimentation

animale.

Les crises pastorales de ces dernières années ont mis en évidence :

Les carences des politiques publiques et les faibles investissements réalisés dans le secteur

de l’élevage et souvent mal utilisés en l’absence d’une coordination efficiente des

programmes et projets. Ces carences se traduisent par une conjonction entre les crises

conjoncturelles induites par la chute de la production fourragère et une crise plus

structurelle, chronique, dans un milieu fortement frappé par la pauvreté́ et la fragilité́ des

moyens d’existence ;


Une faible compréhension par les acteurs de l’aide humanitaire des spécificités des

ménages pasteurs et la difficulté́ des systèmes d’information à rendre compte des

manifestations de la crise alimentaire en milieu pastoral et agropastoral ;

Une faible pertinence et efficacité́ des réponses à la crise ;

La nécessité de s’intéresser aux moyens d’existence des familles d’éleveurs, afin d’éviter

une crise alimentaire humaine, parce que la sauvegarde du troupeau constitue le plus sûr

moyen pour les pasteurs d’accéder aux vivres et de réduire ainsi leur vulnérabilité́.

En cas de crise conjoncturelle majeure, une proportion très importante des ménages se retrouve

confrontée à de graves difficultés. La mobilité́ et la décapitalisation du cheptel sont les

principales stratégies qui permettent aux pasteurs de surmonter la crise. La mobilité́ accrue en

période de crise engendre des conséquences importantes, notamment en raison de l’acuité́ des

conflits d’une part entre les éleveurs eux-mêmes et, d’autre part entre éleveurs et les

agriculteurs sédentaires. La décapitalisation affecte directement le principal moyen d’existence

des pasteurs et affaiblit leur capacité́ de résilience.

En l’absence de politiques et de programme d’accompagnement des éleveurs, leur permettant

de transformer leurs systèmes d’élevage et de les sécuriser, les crises conjoncturelles

s’expriment avec une telle ampleur et brutalité́, que la gestion humanitaire des crises ne peut

qu’être marginale par rapport aux besoins.

5.2.4 Tableau AFFOM axe 1

Tableau 10 : Tableau AFFOM de l’axe alimentation du bétail (Axe 1)

Pratiques des cultures fourragères

Forces Faiblesses

Existence de résultats de recherche

Vulgarisation et distribution des semences

fourragères

Plusieurs projets sans coordination

Statistiques peu fiables

Système de vulgarisation peu performant

Opportunités Contraintes

Diversités des écosystèmes

Diversités des espèces fourragères (fonio,

cram cram, niébé fourrager, le maïs

fourrager, le sorgho fourrager, dolique, etc.)

Maitrise des autres facteurs de production

Changement climatique

Faible compétence des éleveurs

Faiblesse des superficies

Utilisation de surplus de production céréalière (maïs, sorgho) pour l’alimentation des animaux

Forces Faiblesses

Possibilité de surplus céréalier du sud Prix prohibitifs des surplus pour la plupart

des exploitations


Subvention des engrais pour la culture

céréalière

Politique de production céréalière ambitieuse

Compétition avec les autres cultures

Action de recherche et/ou recherche action sur l’amélioration des plantes fourragères

Forces Faiblesses


Compétences au sein de l’IER

Système de vulgarisation peu performant

Faible implication des producteurs

Petits projets dispersés


Intérêt des PTF pour financer ce type de

recherche

Financement étatique faible

Compétence technique des éleveurs

Utilisation des sous-produits d’abattage dans l’alimentation avicole

Forces Faiblesses

Participe à la gestion des déchets des

abattoirs

Richesse des sous-produits d’abattage

Aménagement et fonctionnement inadapté

des abattoirs


Existence d’une série d’abattoirs

Possibilité de réduire les coûts par la

subvention des municipalités chargées de la

gestion des déchets

Existence de risques sanitaires

Compétences limitées des acteurs

Subvention de l’aliment bétail

Forces Faiblesses

Programme porté par l’Etat

Existence d’unité de fabrique d’aliments

Existence de structures de producteurs

(chambre de commerce)

Système de mise en place des subventions

transformé en niche politique et économique

pour des leaders paysans

Insuffisance de production d’aliment bétail

Coût prohibitif de l’aliment de bétail

industriel

Difficulté de bénéficier de cette subvention

par les propriétaires de fermes moderne

autour de Bamako

5.3 Axe stratégique 2 – Santé animale

5.3.1 Etat d’avancement - Aperçu des indicateurs clés et des réalisations en santé animale

L’objectif spécifique visé par cet axe est d’assurer la protection de la santé des animaux et celle

de la santé publique à travers la prévention ou la maîtrise des grandes épizooties du bétail et de

la volaille domestique et l’amélioration de la santé publique vétérinaire (contrôle des zoonoses,

minimisation des risques sanitaires liés à la consommation ou à la manipulation des produits

d’origine animale).


l’amélioration de la couverture sanitaire du bétail ;

le renforcement du système d’information zoo sanitaire ;


le renforcement des services d’inspection et des laboratoires de diagnostic et de contrôle de

la qualité ;

le renforcement de la mise en œuvre de la privatisation de la profession vétérinaire ;

le suivi-évaluation des maladies prioritaires ;

5.3.1.1 Amélioration de la couverture sanitaire du bétail et renforcement de la privatisation de la profession de vétérinaire

Privatisation des vétérinaires

Depuis 1996, le Mali tente de privatiser la profession de vétérinaire en déléguant la compétence

au privé (arrêtés n° 96-1367/MDRE-MFC-MATS-MJ et n° 97-1559/MDRE-MFC-MATS-MJ).

Le nombre d’installations privées s’élevait, en l’an 1999, à 213 dont 13 officines importatrices,

23 officines et 176 dépôts (dont 72 autonomes). Les régions de Kidal, Gao et Tombouctou ne

comptaient respectivement que zéro (0), 4 et 5 installations privées.

Tableau 11 : Nombre d’établissements vétérinaires en 1999

Région Cabinets Cliniques Officine Dépôt Total

Etablissements

Kayes 0 1 14 3 19

Koulikoro 1 0 14 5 40

Sikasso 5 2 49 30 104

Ségou 0 3 24 16 49

Mopti 12 0 13 3 35

Tombouctou 0 - 3 2 5

Gao 1 - 3 0 4

Kidal 0 - 0 0 0

Bamako 2 35 1 61

Source : Diagnostic PNDE, Volume 1.

Tableau 12 : Nombre d’établissements vétérinaires en 2013 (cabinets et cliniques)

Région Etablissements vétérinaires Etablissement

pharmaceutique vétérinaire Cabinets Cliniques

Kayes 8 1 19

Koulikoro 39 0 0

Sikasso 8 2 112

Ségou 11 3 43

Mopti 18 0 23

Tombouctou - - -

Gao - - -

Kidal - - -

District Bamako 3 2 12

TOTAL 87 8 209

Source : Rapport annuel 2013 DNSV

La comparaison entre 1999 et 2013 n’est pas aisée du fait d’absence d’homogénéité dans la


catégorisation utilisée, mais au regard des chiffres disponibles, le nombre d’établissements

privés de santé animale toutes catégories confondues a fortement augmenté partout dans le

pays, sauf à Tombouctou, Gao et Kidal. Les régions Nord du pays, où la densité démographique

et l’économie agricole ne favorisent pas l’épanouissement des produits et prestations

vétérinaires, manquent toujours de vétérinaires privés.

Toutefois, malgré les intentions et les multiples efforts investis (par l’Etat et ses PTF), la

profession de vétérinaire privé n’a pas pu prendre un essor réel. Nonobstant les besoins

énormes, entre 2008 et 2014, le nombre de vétérinaires-mandataires n’aurait augmenté que très

légèrement de 141 à 156. Par ailleurs, dans les faits, il existe encore une concurrence déloyale

de certains agents des services publics déconcentrés qui, de manière informelle, « n’ont pas

déposé l’aiguille ». Les vétérinaires privés ne constituent pas encore des partenaires à part

entière des structures publiques (DNSV / DNPIA et leurs services déconcentrés). En dépit de

multiples études et recommandations (par exemple les rapports PSV et recommandations

développés avec l’appui de l’OIE), une vision et stratégie holistique pour le développement

durable de la profession vétérinaire manque toujours. (Le rapport de l’Analyse Institutionnelle et

Organisationnelle, étude réalisée en parallèle avec cette évaluation de la PNDE, fourni plus de détails

sur les faiblesses institutionnelles relatives à la profession de vétérinaire privé.)

Vaccination

Le laboratoire central Vétérinaire assure la production des vaccins majeurs des bovins et des

petits ruminants. En revanche, il ne fabrique pas de vaccins pour la volaille et les animaux de

compagnie qui doivent être importés. Toutefois, dans le cadre du PDAM, il était prévu la

construction et l’équipement d’une unité de production de vaccins aviaire au LCV, mais cette

unité n’a jamais vu le jour.

La DNSV est la structure responsable de la couverture sanitaire et donc de l’organisation et

coordination des campagnes et initiatives de vaccination. Le tableau 13 ci-dessous montre les

évolutions en nombre de vaccinations.

Tableau 13 : Vaccination des animaux contre certaines maladies de 2001 à 2011.

Années 2001 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Animaux Maladies

Bovins PPCB 2090919 4246906 5010785 5119364 5177524 5181842 5278270 5983390

Bovins Pasteurellose 1302699 2202671 2320130 2738624 2696670 2515217 2808058 2479949

Bovins Charbon

symptomatique

1115057

1670116

1875960

2455020

2331167

2018831

2169188

1655680

Ovins

/Caprins

Peste Petits

Ruminants

48514 110795 91129 197241 216710 495498 455809 332025

Ovins

/Caprins Pasteurellose

463159

1015425

894124

858773

873406

921325

1335535

1127487

Volailles Maladie New

Castle

2673379

2272956

2536335

1405613

1429771

2662340

3329832

2848340

Source : DNSV

Entre 2001 et 2011, le nombre de bovins vaccinés contre la PPCB a presque triplé. Le nombre

de bovins vaccinés contre la pasteurellose a presque doublé. Le nombre de petits ruminants

vaccinés contre la peste a été multiplié par cinq. L’annuaire statistique ne donne pas la

couverture vaccinale par maladie, mais étant donné que les effectifs n’ont pas doublé voire

triplé, nous pouvons affirmer que globalement la couverture vaccinale a augmenté. Il serait


néanmoins important d’accompagner le nombre de vaccinés du nombre total d’effectifs par

espèce afin de connaître la couverture vaccinale.

5.3.1.2 Renforcement du système d’information zoo sanitaire et suivi-évaluation des maladies prioritaires

Le système d’information zoo-sanitaire fonctionne mal. Des chiffres sont disponibles pour les

principales maladies (PPCB, charbon symptomatique, charbon bactérien, rage, maladie de

Newcastle, PPR), mais les chiffres récoltés (foyer d’infection, contamination, morbidité,

mortalités, abattages d’urgence) sont loin de refléter la réalité car le dispositif de récolte, de

suivi et d’analyse épidémiologique n’est pas vraiment fonctionnel et efficace.

Voici néanmoins les chiffres compulsés à partir des rapports annuels de la Direction des

Services Vétérinaires.

Tableau 14 : Suivi épidémiologique de certaines maladies

Affections 2011 2012 2013

Malades Abattus Malades Abattus Malades Abattus

PPCB 231 74 198 126 40 1

Pasteurellose bovine 14 2 101 43 - -

DNCB 511 31 0 0 - -

Charbon symptomatique - - - - 4 1

Charbon bactérien - - - - 2 1

Rage 3 3 1 1 2 2

Clavelie 279 0 113 20 - -

Fièvre aphteuse 236 0 0 0 - -

Maladie de Newcastle 16756 1308 432 6 1452 0

Maladie de Gumboro 1200 0 0 0 - -

PPR 223 12 393 25 15 3

Source : Rapports annuels DNSV 2011, 2012 et 2013

Actuellement, le réseau national de surveillance épidémiologique des maladies prioritaires

animales et donc le système d’information zoo sanitaire du pays est peu performant en raison :

d’insuffisance organisationnelle ;

d’insuffisance de ressources humaines qualifiées au niveau central (épidémiologistes et

spécialistes en économie de la santé animale) et d’agents techniques de terrain expérimentés

en communication) ;

de la modicité des ressources matérielles et financières allouées pour la protection de la

santé animale (insuffisance de moyens logistiques de déplacement et en moyen de

communication) ;

de l’absence d’implication des bénéficiaires directes dans la conception et la mise en œuvre

des programmes de surveillance des maladies à travers la sensibilisation/ communication.

Malgré les problèmes de récoltes des données, il existe néanmoins une base de données

centralisée au niveau du projet PACE (EPIVET). La base de données n’a pas encore été

transférée à la DNSV et est encore logée au niveau du projet, transformée actuellement en

structure pérenne.


5.3.1.3 Renforcement des services d’Inspection et des laboratoires de diagnostic et de contrôle

Tableau 15 : Nombre de tonnes de viandes inspectées par les services déconcentrés

Années Inspection des viandes en T

2013 41 020,099

2012 47 881,504

2011 35 289 573

2010 56 327 114

Source : Rapport annuel DNSV 2010 à 2013

Le tableau ci-dessus montre une réduction des quantités de viande inspectées par les services

déconcentrés de la DNSV. Ceci est symptomatique de l’affaiblissement des capacités et

ressources des services publics concernés. (Voir le rapport de l’analyse institutionnelle et

organisationnelle.)

Renforcement des laboratoires de contrôle

Les activités de diagnostic du LCV sont largement tributaires du dynamisme des agents de

terrain pour la collecte et l’expédition des échantillons de matériel biologique suspect.

Nonobstant des réussites dans le renforcement institutionnel et organisationnel du LCV lui-

même, des problèmes de sous-utilisation des ressources du LCV en matière de diagnostic

persistent depuis l’expérience du réseau de diagnostic tentée dans le cadre du projet sectoriel de

l’élevage dans les années 80 : absence de perception de l’importance de la confirmation des cas

de suspicion, absence de système d’évaluation de performance des agents de terrain, absence de

moyens matériels et de communication, …. Des défis persistent en ce qui concerne le faible

volume des analyses réalisées et donc la méconnaissance de la situation épidémiologique réelle

en termes d’incidence.

L’activité de diagnostic vétérinaire du LCV est considérée comme une activité de service

public, donc non génératrice de revenus. Avec le coût des réactifs biologiques pour les analyses

(tous importés), le développement de cette activité reste entravé par l’absence actuelle de

subventions conséquentes de la part de l’Etat.


La mise en œuvre de la politique de santé animale a permis d’éradiquer certaines épizooties

telles que la peste bovine.

Le principe de privatisation, avec un rôle bien défini pour la profession de vétérinaire privé,

offre toujours du potentiel de développement. Dans une première phase, le nombre de cabinets

privés a nettement augmenté ; avec néanmoins un problème de récolte des données pour suivre

l’évolution de manière précis. Par ailleurs, beaucoup de PTF se sont engagés dans l’appui à

l’installation des vétérinaires privés (Vétérinaires sans frontière, Agronomes et vétérinaires sans

frontière, PRODEZEM) dans des zones plus difficiles.

5.3.3 Faiblesses, contraintes et menaces

Les projets et programmes appuyés par les PTF sont surtout axés sur les prestations en matière

de santé animale alors que les actions de l’Etat se préoccupent plus de la campagne de

vaccination obligatoire.


Le dispositif de récolte des données statistiques paraît peu fiable. Le système d’information

(EPIVET) n’est pas transféré à la DNSV qui risque de perdre sa prérogative essentielle avec la

création du Centre National d’Appui à la Santé Animale (CNASA). Les risques de

chevauchements de compétences et d’affaiblissement des services publics par l’éparpillement

des ressources sont réels.

Les appuis aux vétérinaires privées par les PTF sont limités à quelques cercles. La rentabilité

des prestations privée apparait faible. La stratégie de privatisation engagée apparaît sur le

principe tout à fait pertinente et de nature à répondre aux besoins du pays, mais sur le terrain, il

existe cependant un essoufflement et un malaise profond des vétérinaires mandataires qui ont

de plus en plus de mal à vivre de leur profession et qui doivent rechercher des revenus dans

d’autres activités, voire métiers. (Voir également le §4.3.1.1 et le rapport de l’Analyse

Institutionnelle et Organisationnelle.)

5.3.4 Tableau AFFOM axe 2

Tableau 16 : AFFOM de l’axe stratégique santé animale

Privatisation de la médecine vétérinaire

Forces Faiblesses

Volonté politique affichée

Législation pharmaceutique vétérinaire

nationale : Loi n°062 du 4 juillet 2001

régissant la pharmacie vétérinaire »

Législation pharmaceutique vétérinaire de

l’UEMOA comprenant :

Le Règlement n°02/2006/CM/UEMOA

du 23 mars 2006 établissant des

procédures communautaires pour

l’autorisation de mise sur le marché et la

surveillance des médicaments

vétérinaires et instituant un Comité

Régional du Médicament Vétérinaire ;

La Directive n°07/2006/CM/UEMOA

relative à la pharmacie vétérinaire.

Législation sur l’ordre des vétérinaires

Installation de vétérinaires privés

Séparation des types d’installation (clinique

ou pharmacie)

Fonctionnement de l’ordre des vétérinaires à

améliorer

Rentabilité des prestations vétérinaires

Manque de compétences des STD (Services

Techniques Déconcentrés) en contrôle des

services privés vétérinaires


Réglementation sur le mandat sanitaire

Projet d’Appui à l’installation et au

fonctionnement de cabinet par des PTF

Possibilité de diversification

Prestations de faible niveau technique

Concurrence des auxiliaires vétérinaires et des

STD

Marché du médicament vétérinaire dominé

par l’informel et la fraude

Automédication

L’application de la réglementation actuelle

limite le mandat sanitaire à la vaccination

Campagne de vaccination

Forces Faiblesses


Détermination de maladies à vaccination

obligatoire

Nécessité de certificat de vaccination pour

le commerce inter états et la transhumance

Capacité de production de vaccins par le

laboratoire

Ambitions de renforcement institutionnel et

organisationnel de la DNSV en tant que

structure chargée de la couverture sanitaire.

Concentration des vaccinations sur une courte

période de l’année

Maillage faible du territoire par les

vétérinaires privés


Réglementation sur le mandat sanitaire

Appui des PTF, notamment l’OIE

Lourdeur administrative pour l’obtention du

mandat (STD, DNSV et ordre)

Contrôle et encadrement difficile des STD liés

aux insuffisances dans les services de l’Etat

Formation des auxiliaires d’élevage

Forces Faiblesses

Sentinelle pour avertir les techniciens en cas

de foyer épizootique

Faible maitrise des effectifs réels des

auxiliaires

Absence de consensus des PTF et des agents

de l’Etat sur le rôle des auxiliaires


Combler le déficit de personnel technique

Appui technique et financier de PTF

Possibilité de collaboration avec les

vétérinaires privés

Contrôle difficile

Automédication par les éleveurs et auxiliaires

Suivi épidémiologique

Forces Faiblesses

Existence d’un système d’information

Recherche vétérinaire performante

Existence de laboratoire

Personnel insuffisant pour recueillir les

données

Pas de motivation des prestataires privés


Appui et intervention de l’OIE

Appui des ONG

Agents peu motivés

Concurrence possible entre agents DNSV et

CNASA

Contrôle des denrées alimentaires d’origine animale et des médicaments

Forces Faiblesses

Existence d’abattoirs dans chaque capitale

régionale et au niveau des Cercles

Existence de laboratoire de contrôle

vétérinaire

Existence d’un Règlement de l’UEMOA

sur le médicament vétérinaire

Absence ou non fonctionnement des chambres

froides

Mise sur le marché de viande pantelante

facilement contaminable dans les étales non

protégés

Non implication des privés à travers le mandat

sanitaire


Mini-laiteries peu contrôlées

Pas de contrôle des médicaments avec un

nombre important de faux médicaments sur le

marché


Appui de projets (Kit de contrôle des

denrées alimentaires par PAPAM)

Disponibilité de vétérinaires privées (sauf

dans le Nord)

Déficit de ressources humaines (quantité et

qualité)

Insuffisances d’équipements, notamment de

kits, mais aussi de moyens de transport et de

frais de fonctionnement

5.4 Axe stratégique 3 – Amélioration des performances zootechnique du cheptel

5.4.1 Etat d’avancement général – Aperçu des réalisations par rapport à l’amélioration des performances zootechniques

L’objectif spécifique visé par cet axe était d’accroître les rendements des productions du sous-

secteur élevage (viande, lait, volaille, cuirs et peaux).


la rationalisation de la gestion du troupeau ;

l’amélioration génétique des animaux (promouvoir les races locales performantes,

introduction des races exotiques améliorantes par insémination artificielle etc.) ;

la conservation du patrimoine génétique national ;

la promotion du développement des unités performantes d’embouche, de production laitière

et d’aviculture ;

la promotion des ranches d’élevage ;

la promotion de la recherche zootechnique.

5.4.1.1 Rationalisation de la gestion du troupeau

Il n’existe pas une politique générale sur l’amélioration de la gestion du troupeau et sur la

professionnalisation des producteurs. Par contre, quelques projets et programmes, dont le

PROGEBE (BAD et PNUD), le PRODEZEM et le PASMZAM (CTB), le PAPAM (BM) ont

travaillé sur l’amélioration de la gestion du troupeau et préparent une phase de capitalisation

des acquis qui pourrait, avec un dispositif d’information et d’appui-conseil adéquat, avoir un

impact plus large que la zone d’intervention des projets.

En règle générale, les activités d’amélioration de la gestion du troupeau comprennent des

activités d’appui-conseil pour l’identification des animaux, la mise en place de cahier de

collecte de paramètres zootechniques et sanitaires (utilité pour la participation des éleveurs au

suivi épidémiologique), des expériences de stabulation partielle ou totale grâce à la

construction d’habitats améliorés et des pratiques complémentaires d’alimentation du bétail

(voir axe stratégique 1), des conseils pour séparer le bétail dans les boxes par âge et genre.

Le projet PAPAM a notamment financé des micro-projets d’appui aux producteurs et

associations de producteurs (mais surtout aux producteurs), notamment dans l’amélioration de


la gestion de l’exploitation et du troupeau (notamment construction de petites infrastructures,

achat de semences fourragères,…).

5.4.1.2 Amélioration génétique des animaux, conservation du patrimoine national et promotion de la recherche

La PNDE préconisait d’élaborer une politique nationale d’amélioration génétique du cheptel

pour consolider les acquis. La Direction Nationale des Productions et des Industries Animales

(DNPIA), appuyée par une assistance technique de la CTB (projet CTB), a réalisé en 2009 une

étude préliminaire à l’élaboration de la Stratégie Nationale de conservation, de sélection et de

diffusion des races bovines autochtones. L’étude catégorise les différentes races

autochtones présentes et rappelle leurs zones agro-écologiques et leurs principales

caractéristiques.

Par famille de race, l’étude présente les résultats principaux des recherches menées au Mali

jusqu’en 2009 suivant plusieurs variables. Nous présentons sous forme de tableau la

productivité générale et les recommandations issues de l’étude, complétée par les informations

recueillies sur les activités de 2009 à 2013 dans le cadre du PROGEBE et du PRODEZEM.

Tableau 17 : Résultats des recherches au Mali sur productivité des races autochtones.

Races Type de

recherche/sélection Productivité

Remarques et

Recommandations

Zébus maures et

Peuls soudanais

(moindre

productivité)

Noyau fermé

(station Niono)

Nara (noyau ouvert)

Gains génétiques

relativement faibles (0,653

litre par an) sur la production

laitière et sur le poids

corporel adulte (valeur des

taureaux améliorée de 4,4

Kg par génération).

Les efforts doivent se

concentrer sur les conditions

générales d’élevage.

Projets sur Zébus maures en

cours à Nara

(PRODEZEM/CTB)

N’Dama Noyau fermé

(station Madina

Diassa)

Souche de Madina Diassa est

plus petite de format que les

autres souches décrites dans

les différentes stations de

recherche zootechniques de

la sous-région.

En 2013, achat d’autres

souches par PROGEBE (race

N’Dama est trypano-

résistante).

Zébus Toronké Station de Kayes

(noyau fermé)

Schéma de sélection pas mis

en place et aucune

amélioration génétique de la

race n’a été obtenue au Mali.

Recherche arrêtée. La station

se focalise sur les petits

ruminants (ovins et caprins).

Au Sénégal, le CRZ (Centre

de Recherche Zootechnique)

de Darha gère depuis de

nombreuses années un

schéma d’amélioration de la

race (avec insémination

artificielle).

Zébus peuhls Noyaux ouverts

(Niono et Madina

Diassa)

Du fait des moyens limités,

base de sélection (noyau

central et troupeaux de

sélection chez les éleveurs)

pas suffisamment large pour

permettre une haute intensité

de sélection. Après 10

années d’activité, pas encore

obtenue de résultats

significatifs en terme

Le schéma de sélection n’est

pas clairement orienté.


Races Type de

recherche/sélection Productivité

Remarques et

Recommandations

d’amélioration génétique du

Zébu Peulh

N’Dama Milieu ouvert sans

noyau (Madina

Diassa)

Après 15 années impossibles

de poursuivre le travail de

sélection selon programme

rigoureux.

Absence de noyau de

sélection et de station de

testage a considérablement

compliqué le travail et a eu

pour conséquence

l’impossibilité de procéder

au renouvellement des

animaux. Le PROGEBE a

réhabilité le ranch de Madina

Massa et a acheté nouvelles

têtes 2013 (pas encore

résultats)

Zébus Azawack Menaka (milieu

ouvert sans noyau)

Les premiers taureaux

sélectionnés venant du centre

de sélection de Touknouss au

Niger ont été introduits dans

les troupeaux des éleveurs

sélectionneurs en 2009 afin

de casser la consanguinité et

apporter un potentiel

génétique supérieur.

Projet commencé en 2009 et

interrompu en 2012 suite aux

problèmes de sécurités.

Création d’une coopération

des éleveurs dans le cadre du

projet. Durabilité de la

coopérative ?

Source : DEMBELE et al (2010) : Stratégie Nationale de conservation, de sélection et de diffusion des

races bovines autochtones, rapport préliminaire, complété par les auteurs.

5.4.2 Analyse Forces – Faiblesses - Opportunités – Risques (AFFOM) de l’axe 3

Tableau 18 : AFFOM de l’axe stratégique ‘Renforcement des performances zootechniques’

Schéma de

sélection Forces et Opportunités Faiblesses, Risques et Menaces

Station noyau

fermé

- Progrès génétique facilement

mesurable.

- Infrastructures de qualité.

- Suivi sanitaire des animaux facilité.

- Coût de mise en œuvre et d’entretien

- Gestion dépendante des financements

extérieurs.

- Faible intensité de sélection.

- Pas d’implication des éleveurs.

- Pas de lien entre la sélection et les

débouchés commerciaux.

- Absence d’impact sur l’amélioration

génétique des troupeaux en milieu réel.

Station noyau

ouvert

- Maintien d’un noyau de sélection.

- Progrès génétique facilement

mesurable.

- Infrastructures de qualité.

- Elargissement potentiel de la base de

sélection à un troupeau plus large.

- Possibilité d’obtenir une haute intensité

de sélection.

- Gestion étatique du centre de testage et

de sélection.

- Faibles capacités de diffusion du

progrès génétique sans recours à

l’insémination Artificielle (IA).

- Pas de positionnement des éleveurs en

tant qu’acteurs.

- Manque de lien avec la filière et les

débouchés commerciaux.


Schéma de

sélection Forces et Opportunités Faiblesses, Risques et Menaces

Milieu ouvert

- Peu de dépenses en infrastructures.

- Responsabilisation des éleveurs, à

condition que le processus participatif

commence en amont et ne soit pas

artificiel (bonnes pratiques coopération

suisse maîtrise ouvrage CT avec

implication des communautés avant

même élaboration du projet avec

associations ou sociétés coopératives

moins artificielles)

- Multiplication des animaux dans leur

berceau d’origine.

- Abandon de la sélection dès l’arrêt du

financement extérieur.

- Faible intensité de sélection.

- Faibles capacités de diffusion du

progrès génétique (pas de recours à

l’IA).

- Adhésion des éleveurs liée à

l’encadrement d’un projet.

Général

- La stratégie programmée sur

amélioration des races autochtones est

une opportunité.

- L’accord conclu entre le Maroc et le

Mali d’appui technique et financier sur

l’insémination artificielle est une

opportunité.

- Projets pilotes

PRODEZEM/PRODEVALAIT aux

alentours de Bamako

- Moyens pas prévus sur le long terme

- Pas assez d’accompagnement des

associations/coopératives d’éleveurs

sur ensemble du processus

- Création en cours d’un Centre

d’insémination artificielle publique :

(a) risque d’éparpillement des maigres

ressources publique du sous-secteur sur

une structure de plus, (b) risque

d’affaiblissement des services

techniques publics de base et (c) et

risque de concurrence déloyale avec

des acteurs privés / prestataires

d’insémination artificielle.

5.5 Axe stratégique 4 – Développement des infrastructures et équipements de transformation et de commercialisation des produits d’élevage

5.5.1 Etat d’avancement général – Aperçu des réalisations par rapport à l’axe infrastructures

L’objectif spécifique visé par la PNDE pour cet axe stratégique était d’accroître la valeur

ajoutée des produits du sous-secteur d’élevage à travers un accroissement significatif des

investissements pour développer la commercialisation intérieure et l’exportation de ces

produits.

Les actions prévues portaient sur :

la création et/ou modernisation des infrastructures d’abattage ;

la création des unités de transformation des sous-produits d’abattage ;

l’amélioration des équipements de collecte et de conservation du lait local ;

la création et l’équipement des marchés à bétail et autres produits d’élevage;

5.5.1.1 Création et modernisation des infrastructures d’abattages

L’enjeu étant aujourd’hui d’augmenter et de diversifier la part de valeur ajoutée aux produits du

sous- secteur élevage destinés aussi bien à la consommation intérieure qu’à l’exportation, on

observe la mise en place d’unités de transformation appropriées comme des abattoirs plus


modernes.

Tableau 19 : Nombre d’infrastructures d’abattages en 2013

Infrastructures 2013

Abattoirs (frigorifiques et de type régional) 9

Aires d’abattages 286

Tueries de volailles 31

Centres d’abattage pour volailles 14

Source : DNPIA 2013

L’Abattoir Frigorifique de Sabalibougou est en administration provisoire depuis juin 2012 et

celui de Bamako en gestion privée. Les abattoirs de Kayes, Ségou et Mopti sont en concession.

L’abattoir de Sabalibougou avait été privatisé, mais vient d’être remis sous la gestion de l’état

en raison de l’absence d’entretien et de maintenance suffisants de la part de la société privée.

Ce dernier est équipé en chambres froides, mais ne fonctionnerait pas, d’une part par manque

d’énergie, d’autre part en raison des habitudes alimentaires internes (préférence des maliens

pour la viande fraiche (pantelante) non réfrigérée). Les seules exportations possibles restent

donc comme en 2004 le bétail sur pied.

Le diagnostic de la PNDE qui date de 2003 ne précisait pas le nombre d’infrastructures

d’abattages à l’époque. Aucune donnée précise n’est disponible par rapport au respect par ces

infrastructures d’abattages des normes sanitaires minimum. D’après les entretiens réalisés par

l’équipe de consultants, les services déconcentrés de la DNSV chargés du contrôle sanitaire

n’ont ni les ressources humaines qualifiées suffisantes (avec compétence en contrôle sanitaire

par filière), ni l’équipement adéquat (moyens de transport et kits de contrôle) pour assurer un

contrôle de qualité de ces infrastructures. Des données quantifiées existent néanmoins sur le

nombre d’abatages contrôlés (voir tableaux 20 et 21 ci-dessous), sans toutefois avoir de

précision sur la nature et la qualité du contrôle effectué par les services de la DNSV.

Tableau 20 : Abattages contrôlés pour les principales régions productrices de bovins

Source : DNPIA et annuaire CPS 2011

Tableau 21 : Abattages contrôlés pour les principales régions productrices de volailles

Année Koulikoro Sikasso Mopti Ségou Tombouctou Bamako

Nombre

têtes

Poids

moyen

Nombre

têtes Poids

moyen Nombre

têtes Poids

moyen Nombre

têtes Poids

moyen Nombre

têtes Poids

moyen Nombre

têtes Poids

moyen

2005 - - - - - - - - - - -

2006 20069 2196 28618 2744 17254 2414 27621 2268 7802 972 145585 17766

2007 25950 2620 37443 3478 12357 1490 30322 2947 7515 785 138509 16903

2008 23236 2234 39744 3692 15300 1678 27567 2780 8274 939 124887 14986

2009 27530 2609 34883 3194 18146 1921 27805 2972 10139 1156 112028 13443

2010 32709 3337 34939 3238 18785 1990 26517 2707 9056 1003 144668 17360

Année Koulikoro Sikasso Mopti Ségou Tombouctou Bamako

Nombre

têtes

Poids

moyen

Nombre

têtes Poids

moyen Nombre

têtes Poids

moyen Nombre

têtes Poids

moyen Nombre

têtes Poids

moyen Nombre

têtes Poids

moyen

2005 - - - - - - - - - - - -

2006 - - - - - - - - - - - 0

2007 90766 114 55000 55 73972 52 70295 56 0 0 1138600 1173


Source : DNPIA et annuaires CPS 2011

Pour le bétail, de 2005 à 2010, le nombre de têtes de bétails abattues a augmenté de manière

constante pour l’ensemble des régions d’élevage du Mali. Selon les services centraux et

déconcentrés de l’élevage, le nombre de têtes abattues dépasseraient largement ces chiffres en

l’absence d’un dispositif de récolte des données efficient, notamment sur le nord du pays.

5.5.1.2 Création des unités de transformation des sous-produits d’abattage

Les sous-produits d’abattage peuvent également être valorisés via des unités de

transformation/valorisation. Le tableau ci-contre reprend la production des cuirs et peaux

rattachés aux principaux abattoirs du pays.

Tableau 22 : Evolution de la production des cuirs et peaux de 2004 à 2007

Années

Nature

2004 2005 2006 2007 Total

Nombre Poids (kg) Nombre Poids

(kg)

Nombre Poids

(kg)

Nombre Poids (kg) Poids

Cuirs 282253 1411265 258153 1290765 540907 2704535 291259 4660144 11557399

Peaux 528645 343619 407022 264564 961227 624798 780038 8654512 10286836

Tableau 23 : Production des cuirs et peaux dans les principaux abattoirs contrôlés en 2012

arrondis en milliers (nombre)

An AFB Bamako Sabalibougou

Bmko

Koulikoro Kayes Sikasso Mopti Total

Cuirs Peaux Cuirs peaux Cuirs peaux Cuirs Peaux cuirs peaux cuirs Peaux

2012 72 258 54 15 15 9 17 59 13.7 27 10 19 569

2011 69 253 52 16 16 10 18 72 14 29 12 24

Croiss.

(%)*

+ 3,7 + 1,9

+ 3,7 - 6,7 -6,7 -10,8 - 3,4 - 18,5 - 2,4 - 8,6 -

24,9

- 10,2

* Croissance calculée sur chiffres réels sans arrondissements

Source : DNPIA Rapport 2013 (données 2012)

Ces derniers chiffres de 2011 et 2012 ne reprennent que la production liée à certains abattoirs et

sont donc inférieurs à la production totale du pays. Mais la comparaison entre 2004 et 2007

montre une augmentation relative de la production, avec cependant une baisse entre 2006 et

2007.

Les cuirs et peaux font partie des sous-produits d’abattage. La filière cuirs et peau au Mali n’est

pas encore très professionnalisée. Le tableau ci-contre montre qu’en 2013, on comptait

seulement trois tanneries modernes, 135 tanneries artisanales et 10 unités de séchage. Les trois

tanneries modernes ont été créées avant 2004, date de la Politique Nationale du Développement

de l’élevage. Un projet d’appui à la valorisation des sous-produits d’abattage a été créé, mais

les retards accusés dans sa mise en place n’ont pas encore permis d’obtenir de résultats.

Tableau 24 : Unités de transformation des cuirs et peaux en 2013

Infrastructures Nombre

Tanneries modernes 3

Tanneries artisanales 135

2008 190426 237 104000 104 14636 38 102486 143 0 0 1733328 1786

2009 278980 354 190000 190 67646 58 143097 131 5967 5967 1940021 2247

2010 318008 318 334000 334 94361 78 152188 148 13376 13376 2486266 2983


Séchoirs cuirs et peaux 10

Source : DNSV 2014

Les cuirs et peaux sont essentiellement exportés. Ils constituent le second produit d’exportation

des produits d’élevage du Mali. On distingue deux circuits de commercialisation et

transformation des cuirs et peaux :

Le premier circuit concerne le circuit intérieur de transformation et de valorisation.

Le deuxième circuit concerne les exportations des cuirs et peaux avec deux destinations,

l’une vers la Côte d’Ivoire, le Sénégal, Burkina pour les peaux, et l’autre vers le Ghana

principalement pour le cuir brut destiné à la consommation humaine.

La qualité des cuirs et peaux au Mali aurait été fort appréciable à cause de son mode dominant

d’élevage qu’est la transhumance. Malheureusement le marquage au fer rouge, la médiocre

dépouille et des méthodes rudimentaires de séchage et de conservation déprécient la qualité

marchande des cuirs et peaux. Si elle a lieu, la conservation se fait par séchage ou salage.

Malgré les formations antérieures des années 1980, les conditions de travail de l’AFB

aujourd’hui ne permettent pas d’assurer une qualité satisfaisante des peaux pour le marché

mondial. Cependant, on assiste à une amélioration de la qualité des peaux grâce à la

sensibilisation, notamment à travers le projet régional d’amélioration des cuirs et peaux financé

par le PNUD sur le Fonds commun de la CNUCED.

L'artisanat consomme environ 20% de la production nationale de cuirs et peaux. Le tannage

traditionnel connu depuis les temps reculés est répandu au Mali. Le nombre d’artisans

intervenant dans la filière est évalué́ à 1.200. Mais la principale difficulté́ des artisans maliens

est le manque de finition des produits.

Malgré ces problèmes de qualité des peaux, les cuirs et peaux sont exportés vers la sous-région.

Tableau 25 : Evolution des exportations des cuirs et peaux 2005-2012 (Unités : kg.)

Nature 2005 2006 2007 2010 2012

Cuirs 1 122 280 2 088 627 2 046 758 2 591 655 6 152 655

Peaux 798 319 1 030 455 1 420 856 5 130 350 D.M.

Source : Rapports Annuels DNPIA

Les exportations des cuirs et peaux seraient donc en hausse constante de 2005 à 2012. Il

convient cependant de rester prudent par rapport à ces chiffres étant donné les problèmes

importants constatés dans la récolte et la synthèse des données.

5.5.1.3 Amélioration des équipements de collecte et de conservation du lait local

On note en aval un souci des décideurs de valoriser cette filière avec la rédaction en 2008 d’une

Stratégie de valorisation du lait cru. Suite à la rédaction de la stratégie, en 2009, un Projet de

développement et de valorisation de la production laitière au Mali (PRODEVALAIT) a démarré

en 2009 avec pour objectif d’accroître la production locale, d’améliorer la collecte de lait local

pour les industries de transformation, et d’implanter des industries de transformation du lait

local (CPS-SDR, 2010). Près de 2 milliards de FCFA ont été investis par le gouvernement dans

le projet (SPAAA, 2012), annoncé initialement à 15 milliards (L’Essor, 2012). Début 2014, 28

centres de collecte et cinq mini-laiteries avaient ainsi été réalisés sur l’étendue du territoire par

le projet.

La collecte du lait est difficilement quantifiable, notamment en raison de l’éloignement entre

les zones de production et celles de consommation. Il a été recensé 77 points de collecte de lait

au cours de l’année 2007, essentiellement regroupés dans les régions de Ségou, Sikasso et


Kayes. La quantité de lait collecté au niveau de ces différents points a été de 1.551.545 litres

en 2007. Cette situation ne tient pas compte de la quantité de lait collecté dans la zone péri

urbaine et le District de Bamako.

Tableau 26 : Situation des points de collecte (suivi) de lait en 2007

REGIONS Nombre de Points

de collecte

Niveau

D’équipement

Quantité Collectée

(litres) Destination

Ségou 8 - 84319 Ségou, tout horizon

Sikasso 52 Non équipés 483.150,5 Sikasso, Kadiolo,

Bamako

Tombouctou 1 Réfrigérateur 450 Mini laiterie Kabara

Koulikoro 9 - 1316776

Kayes 7 - 150000 Kayes

Total 77 - 1.551.545 -

Source : DNPIA, rapport annuel 2007.

De manière générale, la construction de mini-laiteries est incluse dans plusieurs autres projets

d’élevage que PRODEVALAIT tel que le Programme régional de conservation du bétail

ruminant, le programme de développement intégré en zone lacustre Tonka ou le Projet de

développement de l’Elevage au Sahel Occidental/PADESO.

Avant 2008, dans la zone périurbaine de Bamako, plusieurs centres de collecte et de

commercialisation du lait cru avaient déjà vu le jour avec, successivement, l’appui de la

coopération française et la coopération suisse : Ouelessebougou (75 km de Bamako), Sélingue

(150 km), Kéléya (110 km) et Kasséla (40 km). Ils jouent un rôle important dans la valorisation

de la production locale. Les centres appartiennent à des organisations d’éleveurs des différentes

communes rurales. Leur gestion est assurée par des groupements (Kasséla, Kéleya, Sélingué et

Ouélessébougou). Ils sont en général équipés d’un tank de réfrigération, de groupes

électrogènes, de bassines en aluminium, d’acidimètres, lactodensimètres et matériels de

mesure, mais certaines structures ont déjà des problèmes d’équipements et/d’énergie. Ils

collectent chacun entre 200 et 250 litres de lait par jour, certains collectent plus de 1000

litres/jour (Kasséla qui produit selon les périodes entre 1500 et 5000 litres de lait par jour).

Selon le centre, le lait est vendu sur place très rapidement en quelques heures à des revendeurs

qui le distribuent sur Bamako (Kasséla) ou le lait est vendu sur place à des consommateurs

fidélisés (Ouélessébougou, Kasséla). Les excédents sont parfois bouillis dans des marmites ou

transformés en lait caillé. La réfrigération ne se justifie pas actuellement, mais l’existence de

tank a eu un effet mobilisateur. Des dynamiques similaires sont également observées autour des

centres urbains secondaires (Niono, Ségou, Koutiala, Mopti).

La constitution de troupeaux laitiers par les éleveurs est relativement récente et est liée à la

proximité́ de centres urbains et à l’existence d’une unité́ de transformation, comme à Ségou, à

Koutiala et à Mopti avec la laiterie Kosma-Mopti. Depuis l’adoption par le gouvernement de la

stratégie de valorisation du lait cru local et la création du PRODEVALAIT, des initiatives allant

dans le sens de la transformation du lait cru local au Mali sont de plus en plus nombreuses. De

ces initiatives, celles les plus en vue sont le fait de projets de développement des productions

animales et de certaines ONG. Au nombre des initiateurs, on peut citer entre autres les projets

de développement de l’élevage comme le PADEPA-KS dans la région de Kayes, le Projet

d’Appui à la sélection et à la multiplication du zébu Azawak (PASMZAM) à Ménaka, le projet

UNSO (United Nations Sudano-Sahelian Office) dans le cercle de Goundam et diverses ONG

dont Malifolkecenter dans le cercle de Bougouni et le Programme de Développement de la

filière lait local au Mali (CAB DEMESO/VSF Suisse).


Au moins cinq industries peuvent prétendre au titre de laiterie. Située à Bamako, l’usine «Mali

lait» est la plus grosse structure de production. Elle est l’héritage de la politique d’industrie

laitière des années 1960 au Mali. Il s’agit de l’usine ULB privatisée depuis 1995. Mali lait

produit 61 000 litres de lait par jour pour une capacité de 632 000 litres. La Laiterie Eurolait est

également importante, avec une production de 19 500 litres et une capacité de 360 000 litres

par jour (DNPIA, 2010). Les mini-laiteries et laiteries conditionnent et distribuent le lait local.

La structuration déficiente de la filière les amène également à reconditionner une partie

importante de lait en poudre importé. Cette pratique représente, par exemple, de 65 à 75 pour

cent de la production journalière de la plus grosse laiterie du pays, Mali Lait (Corniaux et al.

2010).

Tableau 27 : Unités de transformation du lait en 2010 et 2012

Régions Localités

Nom /Nombre

D’unités De

Transformation

Capacité Moyenne

De Production

(Litres/ Jour)

Productions

(Litres/Jour)

Bamako

Zone industrielle Euro lait 360000 19500

Daoudabougou Bintou lait 7500 5000

Quartier du fleuve Tim lait 8000 6900

Zone industrielle Mali lait 632000 61000

Magnambougou Aicha lait 18000 9000

Hamdalaye Jakeba lait 5000 4000

Daoudabougou Diouncounda lait 7000 4900

Lafiabougou Harry délice 23500 9600

Missira Bill lait 19000 7000

Hippodrome Milaiba bonne

laitière 4000 130

Niarela Kouma lait 6000 4500

Ségou Niono Danaya Nono 10 000 6000

Niono Inna Lait 2 100 250

Niono Danaya Nono 10 000 70

Cinzana Laiterie de

Cinzana 10 000

Mopti Bandiagara ville Kaoural 19,8 7245

Bankass ville Suudu Kossam 39,6 14469

Koro ville Kossam Koro 8,6 3171,5

Douentza ville Kossam

Douentza 96,7 35315

Sévaré/Mopti Suudu Baaba 513,2 187341

Sofara/Djenné Kossam Fakala 8,6 3167

Mopti Cissé lait 7,9 2900

Gao Château III Sarafo – Lait 70

Château III

Nônô -

Duma/Château 50

Sosso koïra

Nônô -

Duma/Kowet 150

Sosso koïra

Boulangerie –

Lait 120

Aljanabandja Kia – Lait 80

Sikasso Koutiala Danaya Nôno 150 80


Koumantou Sanya Nôno 500 200

Kéleya Faso Nôno 200 100

Tombouctou Tombouctou Laiterie DAHT 100 58

Kabara Mini laiterie de

Kabara 120 120

Ber Laiterie coop AP

Ber 120 60

Koulikoro

Kasséla

Mini laiterie de

Kasséla 975 753036

Fana

Mini laiterie

DANAYA 134 8971

Ouéléssébougou Mini laiterie 563 291043

Siby

Mini laiterie de

Siby 80 0

Nossombougou Nossombougou 5147

Tienfala Tienfala 65557

Néguéla Néguéla 110 330

Kidal Etambar Laiterie

Toximene 30 417

Etambar Laiterie Adrar 35 934

Etambar Laiterie Alfarouk 20 1 745

Kidal Laiterie Tanti 29 825

Mopti Bandiagara ville Kaoural 19,8 7245

Bankass ville Suudu Kossam 39,6 14469

Koro ville Kossam Koro 8,6 3171,5

Douentza ville

Kossam

Douentza 96,7 35315

Sévaré/Mopti Suudu Baaba 513,2 187341

Sofara/Djenné Kossam Fakala 8,6 3167

Cissé lait Mopti 7,9 2900

Total 1126654,8 1774160

Source : Rapport DNPIA année 2010 et année 2012 (2011 et 2013)

Cependant, ces unités laitières semi-industrielles restent confrontées à des problèmes de gestion

et de maintenance importants (équipements techniques, mais aussi dispositif

d’approvisionnement en eau et en électricité). Lors de la visite par l’équipe d’évaluation de

mini-laiteries aux alentours de Bamako et Ségou, les échanges avec les acteurs des structures

concernées ont par exemple révélé que les structures étaient en perte ces dernières années, que

la rentabilité et durabilité entrepreneuriale était peu comprise, que les stratégies de

commercialisation restaient faible, que la maintenance et le contrôle de qualité étaient négligés,

etc. Les capacités en leadership et en gestion de ce type de structure (surtout associations ou

coopératives) doivent encore considérablement être renforcées et de nouveaux modes de

gestion doivent être considérés. (La problématique de faible capacité de gestion des associations et

coopératives est aussi analysée dans le rapport sur l’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle ;

étude menée en parallèle à cette évaluation de la PNDE, avec des propositions de recommandations

innovantes.)

Une étude SPAAA montre que, à l’instar de la filière viande, les producteurs de laits seraient

pénalisés au détriment des grandes industries laitières, traduisant une absence de politique de

l’Etat en termes de protection et de subvention des producteurs de lait. Les résultats de l’étude

SPAAA montrent une claire dichotomie entre les producteurs de lait et les industries laitières.


Mali Lait dispose d’un pouvoir de marché très important qui lui permet d’offrir des prix bas

aux producteurs tout en vendant à un prix haut sur le marché de gros. Mali Lait peut imposer un

prix faible au centre de collecte du fait de sa faible dépendance aux producteurs locaux car

l’usine utilise 75 pour cent à 90 pour cent de lait en poudre dans ses productions. Dans l’autre

sens en revanche, Mali Lait représente un débouché majeur pour écouler la production de lait

périurbaine, ce qui rend les producteurs extrêmement dépendants. La décision de l’Etat de

sursoir à la taxe d’importation de lait en poudre en 2007 suite à une hausse importante du prix

du lait en poudre sur les marchés internationaux explique en partie cet état de fait2. Mais cette

taxe a ensuite été remise en place.

Graphique 1 : Importations de lait et produits laitiers 2000-2004.

Source : Rapport diagnostic sur l’élevage au Mali, African livestock development Initiative.

Les importations de lait et produits laitiers au cours de la période 2000 - 2004 se sont élevées à

46,67 milliards de FCFA pour 39.153 tonnes. Elles ont été plus importantes en 2000 avec 11,41

milliards de FCFA pour 9.928 tonnes.

On note de 2000 à 2004 une légère baisse des quantités importées, même si cette évolution est

en dents de scie. De 2000 à 2004 les importations de lait et produits laitiers en provenance de

l’UEMOA se chiffraient à 3,06 milliards de FCFA et représentent 6,56% des importations

totales d’une valeur égale à 46,67 milliards de F CFA (Source: DNSI - DNCC). Elles

proviennent surtout de la Côte d’Ivoire et du Sénégal. Dans la même période, la zone Hors-

UEMOA constitue le principal fournisseur ave 43,61 milliards de FCFA représentant 93,44%

des importations totales de lait et produits laitiers. Ces importations de lait et produits laitiers

proviennent pour l’essentiel de la France et des Pays-Bas.

5.5.1.4 Création et équipement des marchés à bétail et autres produits d’élevage

Tableau 28 : Foires et marchés permanents ou hebdomadaires répertoriés par les services de la

DNSV

Foires et Marchés Kayes K-Koro Sikasso Ségou Mopti Tbtou Gao Kidal Bamako

Marchés Permanents 42 38 24 24 21 15 9 2 97

2 En 2007, suite à l’explosion des cours internationaux du lait (+32 pour cent entre 2006 et 2008), le Mali s’est trouvé dans une

situation de pénurie du lait en poudre importé. Le gouvernement a alors décidé d’exonérer les importations de lait, à l’instar de

celles du riz. Cette mesure semble coïncider avec un retour à la hausse des importations constatée à partir de 2008.

11,41

10,5

7,57

8,79 8,4

9,928

7,046

6,093

7,2

8,866

0

2

4

6

8

10

12

2000 2001 2002 2003 2004

Vale

ur

(mill

iard

F C

FA

) P

oid

s(e

n m

illie

rs d

e T

O)

Années

Valeur

Poids


Marchés Hebdomadaires 117 192 244 110 169 50 50 7 0

Marchés de Bétail 41 70 39 55 90 34 46 1 9

Marchés de poissons 12 14 19 10 21 34 11 0 13

Marchés de volaille 6 15 28 59 4 32 2 0 25

Source: DNSV 2014

Depuis 2004, un certain nombre de projets et programmes, dans le cadre de projets et

programmes d’appui au secteur agricole, ont construit des marchés à bétail. Les visites et

entretiens réalisés montrent cependant que la gestion et la maintenance de ces infrastructures

laissent souvent à désirer. Comme pour les abattoirs et les mini-laiteries, les capacités en

management et leadership des structures chargées de la gestion de ces infrastructures (gestion

par les CT, les associations ou les coopératives) sont problématiques. L’analyse institutionnelle

et organisationnelle donne plusieurs pistes sur le renforcement organisationnel du sous-secteur.

Quel que soit la maîtrise d’ouvrage ou le mode de délégation de gestion sur ces infrastructures,

les capacités des acteurs en gestion, leadership et maintenance sont à renforcer.

Tableau 29 : Exportation du bétail (tête)

Animaux 2007 2008 2009 2010 2011

Bovins 241 282 224 859 157 515 189 921 221 472

Ovins 123 821 401 802 267 413 345 643 459 601

Caprins 247 641 47 734 43 022 55 454 29 465

Camelins 2 319 4 211 2 974 6094 600

Volailles 40 958 21 395 0 38 106 D.M.

Source : DNSV

Sur le marché externe, seul l’exportation d’ovins est en augmentation entre 2007 et 2011.

5.5.2 Analyse Forces – Faiblesses - Opportunités – Risques (AFFOM) de l’axe 4

Tableau 30 : AFFOM des chaînes de valeur viande (y compris les sous-produits) et lait

Production (produits d’abattage et sous-produits)

Forces Faiblesses

L’existence d’un grand cheptel diversifié, d’un

grand savoir-faire traditionnel et d’une culture

d’élevage au Mali (avec un potentiel

considérable du développement des systèmes

intensifs d’élevage agropastoral) ;

L’existence de vastes espaces pastoraux

naturels et la création/aménagement des

périmètres pastoraux (par exemple acquis

projet PADESO) avec valorisation des

ressources hydrauliques ;

L’existence d’un potentiel de production

considérable des matières premières (céréales,

légumineuses, oléagineuses, mélasse,…) pour

la fabrication des aliments de bétail ;

L’existence de plusieurs centres publics de

formation des agents et des techniciens

Faible productivité de l’élevage de viande et laitier

l’élevage extensif / traditionnel prédomine (cf.

habitat, alimentation, eau, couverture

sanitaire/prophylaxie, maintien système classique

de reproduction…) ;

faibles performances génétiques de certaines races

locales, faibles impacts des programmes de

sélection (manque d’implication / formation et

d’accompagnement des éleveurs) et/ou faibles

extériorisation des performances laitières et

bouchères ;

insémination artificielle pas toujours bien

organisée et pas à la portée de la majorité des

éleveurs (coût encore élevé) ;

Stratégie du gouvernement pas encore

suffisamment claire sur complémentarité

production races locales / mixtes / races exotiques

Faible exploitation / utilisation / diffusion /


d’élevage (avec quelques initiatives récentes

de création des centres privés de formation en

élevage)

vulgarisation des résultats de recherche agricole /

de l’élevage ;

Coût élevé des intrants, du transport et de

l’énergie ;

Conduite du troupeau déficiente


Volonté politique des pouvoirs publics pour le

développement de l’élevage, matérialisée par :

la prise en compte de l’élevage dans la

LOA, la PDA et dans la dynamique

d’élaboration de la PNISA

l’engagement du Gouvernement dans les

programmes de la CDEAO (PDDAA,

ECOWAP) incluant d’importants volets

d’élevage

l’existence de la PNDE (2004), du

PRODEVALAIT et d’une stratégie

opérationnelle ‘viande’ et ‘lait cru’

l’élaboration (en cours) d’une politique et

d’une loi foncières

existence d’un Charte Pastorale

l’existence d’un laboratoire central

vétérinaire et des laboratoires régionaux

(toutefois faiblement exploités)

l’existence d’un Fonds de Développement

Agricole (avec premières utilisations du

fonds sur la campagne vaccination)

l’existence des mesures incitatives du

Gouvernement à l’endroit des

investisseurs privés dans le secteur

agroalimentaire :

la loi portant code des investissements

prévoyant des exonérations des droits et

taxes à l’importation du matériel et de la

TVA

la LOA prévoit des mesures fiscales

favorables à l’importation des matières

premières (production intrants)

des subventions (pour les CT) à la

promotion des investissements agricoles

privés d'intérêt communal, local et

régional

la taxation relativement faible de la

commercialisation des produits animaux

locaux

l’existence de plusieurs organisations

(faîtières) d’élevage actives dans le

domaine du plaidoyer/concertation

L’Intensification (en cours) des systèmes

Lacunes dans la vision (surtout long terme) et le

positionnement de l’Etat concernant l’élevage

la vision à long terme pour le développement des

filières d’élevage est encore insuffisante (grandes

lignes, mais pas d’objectifs précis, peu

appropriées aux réalités de terrain (cf. avis

professionnels) et ne prennent pas forcément en

considération les intérêts des différents acteurs ;

manque de stratégies de mise en œuvre et

insuffisance dans l’opérationnalisation des

stratégies sous-sectorielles ;

statistiques d’élevage actuellement pas

suffisamment fiables (ne facilitant pas la

planification et le suivi sectoriel et sous-

sectoriel) ;

L’Etat ne se limite pas à sa mission régalienne /

facilitateur / fournisseur des services publics et

absence de définition des missions régaliennes par

l’Etat;

Résistance de l’Etat et absence de vision claire de

l’Etat dans le transfert des fonctions / mandats

(partie des compétences techniques) aux CT et à la

profession vétérinaire (discours divergents suivant

les acteurs): quel est le niveau le plus pertinent et

efficient pour les différentes fonctions? ;

peu de partenariats public-privé ;

part des investissements agricoles de l’Etat et la

part des investissements d’élevage du budget de

l’Etat sont insuffisantes (non-respect accords de

Maputo et Kigali (10%) bien que pour 2015 le

Président a instruit de réserver 15% du budget

d’Etat à l’agriculture, primauté coûts de

fonctionnement (encore à 95% en 2012) alors

qu’il y a des prélèvements des impôts sur le bétail

et d’autres possibilités de contribution du sous-

secteur ;

faible prise en compte de l’élevage dans le fonds

de développement agricole;

élevage pas encore suffisamment pris en compte

dans les PDSEC (surtout aménagement / gestion

périmètres pastoraux avec cependant quelques

bonnes pratiques de certaines CT, notamment à

Sikasso) ;

pour des raisons budgétaire, sécuritaire,

motivation insuffisante, mauvaise répartition, les

zones enclavées ne sont pas suffisamment


d’élevage sous forme d’intégration élevage /

agriculture constitue une opportunité pour la

production d’une viande de qualité (système

‘naisseur/engraisseur’ des jeunes animaux

augmentant davantage la valeur ajoutée au

sein des exploitations agropastorales) et du lait

local et pour l’émergence des cultures

fourragères (par exemple Sikasso) .

Le développement de l’élevage constitue (au

niveau communal) une recette potentielle

intéressante pour les collectivités territoriales

(activité actuellement sous-taxée).

couvertes par des agents des services techniques

publics ;

faible harmonisation et coordination des

interventions des ministères / services publics

impliqués dans la gestion des abattoirs ;

absence d’indemnisation des éleveurs par rapport

aux animaux abattus par les services déconcentrés

de l’Etat (cf. maladies contagieuses, brucellose,

TBC) ;

Difficulté d’accès des acteurs aux financements

adaptés :

acteurs commerciaux (par exemple fabricants et

fournisseurs d’intrants) sont peu incités pour

investir: faible accès aux fonds d’investissements /

de roulement, inexistence fonds de garantie,

frilosité monde bancaire… (environnement

défavorable pour développement ‘joint ventures’

privés-banques) ;

faible accès aux crédits / financements pour

éleveurs ne leur permettant pas de faire des grands

investissements (équipement/matière

première/aliments), d’augmenter la production, de

réduire les couts et les prix de vente ;

absence de communication sur le FNAA et

effectivité limitée du FNAA

OP existantes sont fort impliquées en plaidoyer /

concertation, mais ont de faibles capacités et moyens

(financiers / matériels, RH qualifiées, gestion, taille,

organisation) ce qui ne permet pas l’organisation des

services techniques (santé, sélection, logistique…) et

économiques (approvisionnement / collecte / vente /

fonctionnement et information sur les marchés /

marketing) à fournir à leurs adhérents et d’être de

véritables acteurs professionnels (dans des activités

techniques et économiques).

Les normes foncières agricoles et d’aménagement du

territoire sont peu effectives selon les avantages

comparatifs, les potentialités de production, l’usage

naturel…

Production, transformation et commercialisation du lait local

Forces Faiblesses

La construction de centres de collectes de lait

et mini-laiteries.

Le potentiel génétique de production laitière

de certaines races locales est intéressant

(moyennant l’amélioration de l’ensemble des

conditions de l’élevage)

La construction d’un certain nombre

d’infrastructures (abattoirs et centres

Faible quantité de lait local transformée et faible

diversification des produits laitiers dans les mini-

laiteries existantes :

difficultés de collecte de lait (insuffisamment

organisée), sauf pour quelques mini-laiteries

appuyées par un (des) centre(s) de collecte et

atteignant un volume plus consistant (exemple

Kasséla avec production entre 1.600 et 5.000 litres

par jour)


d’abattage de volaille, marchés à bétail et

marchés à volaille, parcs de vaccination,

centres de collecte de lait et mini-laiteries).

faible accès des éleveurs et investisseurs aux

technologies / innovations / équipements adaptés

faible accompagnement / appui-conseil technique

des investisseurs (opérateurs agro-industriels) ou

des mini-laiteries sous forme de coopérative en

matière de valorisation / transformation /

conditionnement des produits et en leadership et

gestion (approvisionnement / stock /RH /

marketing / maintenance / rentabilité / …)


La demande existante (aux niveaux national

et sous régional) en diversification des

produits laitiers et viande ; divers segments

des marchés existent en termes de processus

(‘halal’), produits finis, quantités,

conditionnement…

Une grande demande ‘nationale’ en lait

(besoin annuel de 600.000T), avec une

préférence pour le lait local (goût)

Des expériences intéressantes de

transformation du lait local (mini-laiteries

avec appui des projets et programmes et ONG

(inter)nationales)

La demande pour les cuirs/peaux sur les

marchés internationaux est considérable

Concurrence déloyale par le lait importé

Commercialisation

Forces Faiblesses

L’existence d’un système d’information sur

les marchés du bétail (SIM-bétail : prix,

disponibilité/zone…) ;

L’organisation (tous les deux ans) de la foire

agricole internationale (SIAGRI) et de foires

régionales (ex. Foire de Sikasso organisée par

la CT région avec l’appui de la coopération

suisse).

Faible qualité des produits animaux (viande, lait)

mis sur les marchés (inter)nationaux :

Animaux sur pieds offerts sont âgés (tendreté),

stressés par mauvaises conditions de transport,

avec faible rendement en carcasse.

Marchés, abattoirs et aires d’abatage existants

ne sont pas suffisamment équipés et bien gérés

(cf. normes internationales, absence système de

classification) et absence d'opérateurs

économiques spécialisés (avec bonne capacité

financière) dans les marchés d'exportation de la

viande (congelée).

Manque de maîtrise des pratiques d’hygiène et

normes de santé publique.

Cherté analyses (labos) de qualité de lait et

équipements insuffisants des services

déconcentrés en kits de contrôle (quelques kits

sont disponibles avec appui du PAPAM).

L’offre quantitative en produits animaux locaux

(lait, viande) est insuffisante et l’approvisionnement

en produits est irrégulier (surtout en ce qui concerne

le lait et produits dérivés) :


L’offre en lait local est insuffisante, saisonnière

et déloyalement concurrencée par des

importations de lait en poudre (concurrence

déloyale depuis suppression taxe en 2007)

Le rapport prix/qualité actuel des produits animaux

(lait et viande) est fort élevé (produit est cher étant

donné sa qualité).

Demande en lait et autres produits laitiers est

déterminée par son prix à la consommation

(consommateurs ignorent exigences de qualité) et

l’accessibilité des consommateurs ; certains aspects

culturels affectent également la consommation

laitière.


Une grande demande des commerçants de

bétail / chevillards / bouchers en taurillons

(produits par les éleveurs) pour l’embouche

(embouche villageoise, …)

L’absence, la nécessité de relecture, le non-respect

de l’application et l’insuffisance de vulgarisation

des dispositions légales / réglementaires de

l’élevage au Mali (charte pastorale, fiscalité,

financements / crédits, fonctionnement marchés,…).

L’indice « doing business » du Mali n’est pas très

positif.

Des tracasseries (administratives, taxations

informelles) de la part des divers services publics

(police, douane…) augmentent les coûts de

transaction des opérations commerciales dans

l’élevage au Mali.

Absence ou non-respect des accords bilatéraux et

sous régionaux dans le cadre de l’importation et

l’exportation des produits d’élevage dans la sous-

région (autorisations d’exportation, interdiction

importations de viande (Nigéria), non-conformité

textes CEDEAO/UEMOA…) ; accords actuels ne

protègent pas les productions nationales encore

fragiles.

Insuffisance de contractualisation (formalisée) des

transactions entre acteurs : entre Etat et les sociétés

coopératives dans cadre délégation de gestion ;

entre OPA/commerçants ; contrats/accords

juridiques, cahiers de charges précisant les règles de

transaction (catégories, Quantité, Qualité, timing,

prix…) ou contractualisation sans contrôle a

posteriori des modalités contractuelles ou sans

sanction en cas d’inapplication du contrat.

Problèmes de gouvernance (gestion non

transparente taxes prélevées, problème de

fonctionnement justice en cas de litiges entre

acteurs commerciaux, faible protection

judiciaire/policière pour éviter/pallier au vol du

bétail …).

Le développement de la filière des produits d’abattage et sous-produit, malgré les nombreuses


forces et opportunités, est limité par de nombreuses contraintes liées à l’offre, à la productivité,

à la demande, aux exigences du marché et à l’environnement d’affaires.

Plusieurs acteurs impliqués dans la chaîne de valeurs des filières d’élevage ne sont pas

suffisamment spécialisés et professionnalisés et ne se limitent pas à leurs activités premières

(l’Etat/CT gère des infrastructures, des fonctionnaires deviennent producteurs et vice versa, des

producteurs gèrent des infrastructures au sein de coopératives avec représentativité limitée …),

d’où le blocage du développement de la chaîne.

L’Etat ne promeut pas suffisamment l’émergence et la professionnalisation des OP et

interprofessions d’élevage

manque de vision stratégique concernant le transfert des compétences techniques ;

absence dialogue et partenariats public-privé concret et contractualisé ;

faible encadrement technique/économique des acteurs ;

insuffisance en matière d’enseignement et vulgarisation des techniques/acquis (vétérinaires,

zootechniciens, ingénieurs…), de formation professionnelle et de recherche en élevage.

5.6 Axe 5 - Renforcement des capacités des acteurs

5.6.1 Etat d’avancement – Aperçu des réalisations

L’objectif spécifique par rapport à ce 5ième

axe de la PNDE est d’avoir des acteurs

professionnels disposant des ressources humaines et matérielles leur permettant d’entreprendre

de manière efficiente les activités de production, de transformation et de commercialisation des

produits du sous-secteur élevage.


la formation des éleveurs en techniques modernes de gestion des troupeaux et en production

de fourrage et de sous-produits agricoles ;

la formation des opérateurs économiques en techniques de commercialisation et

d’exportation des produits d’élevage ;

la formation des opérateurs économiques pour l’amélioration de la qualité des produits ;

la formation des acteurs en planification et suivi évaluation de leurs activités ;

le renforcement de l’information des acteurs par la création et la mise à leur disposition

d’une banque de données relatives : à la surveillance épidémiologique, au suivi

zootechnique, au suivi des écosystèmes pastoraux, au suivi des marchés des produits

d’élevage et l’amélioration de la communication au sein du sous-secteur;

la mise en place d’un fonds de garantie et d’une ligne de crédit pour le financement des

activités d’élevage ;

la mise en place d’un Fonds de Développement de l’Elevage.

5.6.1.1 Renforcement des capacités

Des formations disparates ont été organisées sur l’ensemble de la période 2004-2014 par les

différents projets et programmes. Voici quelques exemples de thème de formation organisés.

A l’intention des producteurs et productrices

Formation des éleveurs et membres de groupements féminins, en alphabétisation fonctionnelle,


sur les techniques de fenaison, de stockage, de traitement de la paille à l’urée et de conservation

des fourrages, sur le rationnement du bétail laitier et d’embouche, la gestion (des infrastructures

réalisées, des troupeaux, d’entreprises etc.), sur les techniques de transformation des sous-

produits d'abattage, sur les techniques de construction de poulaillers améliorés pour les unités

de Wassachiè, sur les ruches améliorées et la création d'associations d'apiculteurs, sur

l’alimentation de la volaille, l’hygiène de l’habitat, la construction de poulaillers et sur les soins

antiparasitaires, sur la technique de conservation et de transformation du lait, la valorisation des

produits forestiers, le compostage, la production de fumure organique et la culture attelée, la

conduite des vaches inséminées et la gestion des produits issus de l’insémination artificielle,

etc.

A l’intention des autres acteurs des filières bétail viande, lait et sous-produits d’abattage (dont

cuirs et peaux)

Formation de bouchers, apprentis bouchers, collecteurs de cuirs et peaux en techniques

d’habillage, de production, de conditionnement et de conservation des cuirs et peaux, en

technique de dépouillement, de découpage et d’hygiène de la viande, la problématique Sociétés

Coopératives et l’Approche Chaîne de valeur des productions animales, sur les techniques de

transformation des sous-produits d'abattage, participation d’agents des services de la DNPIA au

salon international de la viande au Maroc, en France, voyage d’études au Burkina,..…

A l’intention des acteurs de la santé animale

Formation des agents des services techniques déconcentrés en suivi zootechnique, en Gestion

Axée sur les Résultats, en Système d'Information Géographique, en gestion des foyers et des

stocks de médicaments, formation des Cabinets Vétérinaires Ruraux sur les logiciels Cspro et

Dropbox,…

5.6.1.2 Fonds de Développement de l’élevage et accès aux crédits

Un rapport du FMI montre que le PIB des industries de transformation accuse une forte chute

(de10% à 3%) entre 2000 et 2010. La baisse de l’importance de ce secteur est due à différents

facteurs dont :

L’environnement : fraudes et contrefaçons dominent les marchés, la concurrence est

déloyale ;

Une imposition trop forte du secteur formel ;

Des difficultés d’accès aux financements d’investissements.

Les « barrières » d'accès au financement peuvent être résumées comme suit :

Le fort taux de refinancement de la banque centrale : la BCEAO applique un taux autour de

4.5%, ce qui rend trop élevés les fonds pour les clients industriels.

Le manque de ressources stables des banques. Environ 80% des fonds reçus par les banques

sont des dépôts à vue. De tels fonds ne permettent pas de soutenir une activité́ industrielle.

Difficultés majeures pour une PMI d’apporter des sûretés suffisantes, qui sont de 100% des

concours financiers.

Coût très élevé́ de ces sûretés et leur lourdeur qui doivent être formalisées par un notaire

(nantissement fonds de commerce, affectations hypothécaires).

Le coût du crédit bancaire qui est pénalisant (moyenne de 12% TTC) avec une TAF incluse

non-récupérable (alors qu’elle l’est ailleurs dans l’UEMOA) et alors que les taux

interbancaires à l’international sont plus bas (3,5% en 2011).


5.6.2 Analyse AFFOM

Voir le rapport d’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle, qui a spécifiquement traité les

capacités institutionnelles et organisationnelles et les approches de renforcement des capacités.

5.7 Axe stratégique 6 – Gestion rationnelle des ressources naturelles

5.7.1 Etat d’avancement – Aperçu des réalisations

L’objectif spécifique est de réduire la dégradation des ressources naturelles utilisées dans

l’exécution des différentes activités du sous-secteur élevage à travers une amélioration de la

gestion de ces ressources.


l’élaboration et la mise en place de schémas et plans d’aménagement ;

la libération et la matérialisation des couloirs de passage ;

la lutte contre les feux de brousse;

le suivi des écosystèmes pastoraux.

5.7.1.1 L’élaboration et la mise en place de schémas et périmètres pastoraux et de plans d’aménagement

Un certain nombre de projets ont mis en place des périmètres pastoraux. Des périmètres sont

définis pour gérer les pâturages et permettre une gestion collective plus rationnelle de ces

pâturages. Les pâturages les plus proches des points d’eau sont gardés pour la saison chaude et

les pâturages plus éloignés pour les saisons fraîches. La délimitation de ces pâturages se fait à

l’aide de peintures, de bornes en béton ou de poteaux de bois. Un gardien/encadreur était

financé en général par les projets en phase 1. Ces pâturages peuvent être utilisés par les

producteurs moyennant une redevance pour leur entretien. En phase 2 des projets, la gestion se

fait par les producteurs eux-mêmes, qui dans certains cas, ont gardé le gardien/encadreur en le

finançant grâce aux redevances. Plusieurs projets et programmes ont mis en place ces schémas,

dont le PRODESO/PADESO, l’Opération Développement Elevage Mopti, le PADENEM, le

PAP Sikasso, le plan quinquennal aménagements pastoraux, le PDLG, le PADEPA/KS, le

PROGEBE, …

Sous la tutelle du Ministère de l’Administration Territoriale et des Collectivités Locales, les

collectivités territoriales disposent dans leurs attributions des compétences en matière de

protection de l’environnement, de préparation des plans d’occupation et des opérations

d’aménagement de l’espace communal, de gestion domaniale et foncière, d’organisation des

activités agricoles, sylvicoles et pastorales.

Afin d’atténuer la pression de plus en plus forte sur les ressources naturelles et d’éviter la

dégradation accélérée des écosystèmes, les Collectivités Territoriales et les communautés

villageoises ont multiplié les initiatives d’élaboration de Conventions Locales sur tout le

territoire national avec l’appui-conseil des services publics et des partenaires techniques et

financiers. Cependant, la multiplicité des approches d’élaboration des Conventions Locales et

la non clarification de leur cadre juridique n’ont pas permis de tirer le meilleur profit de ces

instruments de gestion décentralisée des ressources naturelles. Cela a provoqué la juxtaposition

de nombreuses Conventions Locales sur le même territoire, des processus d’élaboration


insuffisamment accompagnés, entraînant ainsi des insuffisances dans leur mise en œuvre. Face

à ce constat, un « Guide méthodologique national d’élaboration des Conventions Locales » a

été produit afin d’harmoniser les approches d’élaboration des conventions locales de gestion

des ressources naturelles. Des conventions locales ont également été signées entre agriculteurs

et éleveurs, par exemple dans la région de Sikasso, permettant ainsi de réduire les conflits entre

éleveurs et agriculteurs (avec notamment l’appui de la coopération suisse).

Une autre initiative a été prise à l’échelle des communes afin de contribuer à une meilleure

gestion de l’environnement: Le Plan Communal d’Action Environnementale (PCAE). Le

Programme Communal d’Action Environnementale (PCAE) est l'ensemble des actions

prioritaires destinées à résoudre et prévenir sur une période donnée les problèmes de

dégradation des ressources naturelles et de l’environnement au niveau de la commune. Le

PCAE est un élément constitutif du Plan de Développement Communal. Il assure à ce dernier la

durabilité des actions et constitue un cadre d'expression privilégié des préoccupations

environnementales. Sa mise en œuvre est cependant souvent très limitée.

5.7.1.2 La libération et la matérialisation de couloirs de passage

Les couloirs de passage sont des corridors officiellement définis qui canalisent les

déplacements des troupeaux dans des zones agropastorales. On distingue les zones de passage

au sein des villages (couloirs internes) ou sur des terres d’accès ouvert (couloirs externes).

L’objectif principal de ces couloirs est la prévention des conflits entre agriculteurs et éleveurs

en ce qui concerne l’utilisation des terres et des ressources en eau limitées. Ces conflits sont

souvent provoqués par les bovins entrant dans les zones cultivées. La mise en place de couloirs

délimités permet au bétail d’accéder aux points d’eau et aux pâturages sans causer de

dommages aux terres cultivées.

La matérialisation est faite en utilisant des ressources locales : espèces locales, pierres,

peintures, haies mortes, etc., ce qui permet de diminuer les coûts liés à la matérialisation.

5.7.1.3 La lutte contre les feux de brousse

Suivant les zones climatiques, il est nécessaire ou non de lutter contre les feux de brousse. Dans

les zones de sécheresse, cette lutte est indispensable.

Des activités de lutte contre les feux de brousse ont été mises en œuvre par plusieurs projets et

programmes, notamment PRODESO/PADESO et PROGEBE. Des pare-feu sont par exemple

mis en place sur les pourtours des périmètres pastoraux.

5.7.1.4 Le suivi des écosystèmes pastoraux.

Le pastoralisme, ou l’utilisation extensive des parcours collectifs pour l’élevage, représente un

mode de vie culturelle et économique essentiel. Les communautés pastorales sont souvent

socialement, économiquement et politiquement marginalisées. Cependant, elles participent de

manière notable aux économies nationales, à la réalisation des objectifs de développement et au

maintien des biens et des services des écosystèmes des parcours collectifs. En tant

qu’utilisatrices des parcours collectifs dépendant de l’approvisionnement de nombreux services

des écosystèmes (comme l’eau, l’alimentation, le fourrage), les populations pastorales ont une

connaissance unique de la manière d’établir et de maintenir l’équilibre entre conservation et

utilisation durables.


Le suivi des écosystèmes pastoraux se traduit par le suivi de la pluviométrie et un bilan

fourrager (Production de biomasse herbacée disponible ; Production de fourrages cultivés ; Production

de résidus de récolte ; Productions fourragères disponibles estimées).

Les différents projets cités supra ont effectué un suivi des écosystèmes pastoraux. Le rapport

annuel de la DNPIA contient en général la situation de la biomasse des pâturages naturels.

5.7.2 Synthèse AFFOM concernant l’axe 6

L’entièreté des actions proposées par la PNDE dans cet axe 6 est également repris dans l’axe 1.

Voici la synthèse discutée en ateliers participatifs.

Tableau 31 : Synthèse AFFOM de l’axe 6

Elaboration de schémas pastoraux au sein des plans d’aménagement du territoire

Forces Faiblesses

Existence de projets de schéma d’aménagement

du territoire

Implication de la recherche

Peu de cercles concernés


Existence des NTIC et de la géomatique

Appui de certains PTF

Adhésion des éleveurs

Compétence technique des agents d’élevage

Actions de lutte contre les feux de brousse

Forces Faiblesses

Existence de projets avec actions de lutte contre

les feux de brousse et résultats (PADESO,

PRODEZEM)

Implications des populations

Projets limités à quelques cercles


Surveillance satellitaire Coordination avec les services forestiers

Convention pour la gestion des conflits

Forces Faiblesses

Etudes sur la transhumance (PROGEBE),

schémas pastoraux institutionnalisés par le

PDIZL

Implication des autorités de polices

(gendarmerie)

Problème de l’accessibilité de la justice et de

l’impartialité des juges

Faible mobilisation du capital social


Des exemples de convention entre éleveurs et

agriculteurs réussis (notamment de la part de la

coopération suisse) avec possibilités de tirer les

bonnes pratiques pour adapter ces pratiques à

d’autres contextes locaux

Compétences des acteurs

Amélioration des capacités de charge des pâturages

Forces Faiblesses

Ensemencement de pâturages de divers Problème de gouvernance des comités de gestion


écosystème Raisonnement des éleveurs


Développement du SIG Gestion des biens communautaires pas facile


6 Pertinence, Cohérence, Efficacité, Efficience et Durabilité de la PNDE

6.1 Pertinence et Cohérence de la PNDE et de son dispositif


1) Au regard des enjeux et problématiques en matière d’élevage, il était pertinent d’élaborer et

approuver une ‘Politique Nationale de Développement de l’Elevage’ ; l’établissement de la

PNDE était donc une initiative pertinente.

2) Le diagnostic de la PNDE, analyse de base pour les choix stratégiques et la définition des

politiques, était assez complet.

3) La PNDE était bien harmonisée et alignée avec le DSRP.

4) Beaucoup d’initiatives et d’actions envisagées dans la PNDE étaient et sont pertinentes,

pour autant que les conditions de succès soient suffisamment réunies.

5) La production d’un outil de planification stratégique à moyen terme pour le sous-secteur

élevage était pertinente dans le contexte de l’époque et reste pertinente aujourd’hui en tant

qu’outil de planification stratégique sous-sectoriel à moyen terme, à condition qu’elle

s’insère de manière cohérente avec la PDA et le PNISA. Une PNDE restructurée reste

cohérente avec la PDA et le PNISA.

6.1.2 Faiblesses

1) La pertinence d’une « politique nationale » réside notamment dans son rôle de cadre de

référence et d’orientation, réellement accepté et adopté par les acteurs principaux, générant

des synergies et contribuant au succès et à la durabilité des initiatives. A ce sujet des

faiblesses significatives ont été identifiées.

a) Il semble que le processus d’élaboration de la PNDE n’ait pas été suffisamment

participatif et inclusif. L’équipe d’évaluation n’a rencontré personne parmi les

nombreux interlocuteurs qui ont affirmé avoir participé à l’élaboration du document,

aussi bien de la part des parties prenantes étatiques que non-étatiques.

b) La communication et la vulgarisation au sujet de la PNDE et de ses orientations est

restées très faibles. Sur le terrain, très peu d’acteurs du sous-secteur rencontrés par la

mission étaient au courant du contenu de la PNDE.

c) La capacité d’orientation de la PNDE reste limitée à cause du manque de priorisation

des objectifs et activités proposées :

i) La PNDE ne fournit pas ou peu de priorisation pour orienter l’allocation des

ressources limitées entre la multitude des interventions et activités envisagées.

ii) La PNDE ne fournit pas ou peu de priorisation dans le temps et n’indique pas

quelles initiatives / activités devraient être entreprises en première instance.

(Voir également le point 3.c ci-dessous.)

d) La PNDE manque de stratégies de mise en œuvre qui identifient toutes les conditions de


succès à réunir pour que les interventions / actions envisagées dans une zone et/ou dans

des domaines complémentaires se renforcent et concourent à un ensemble de

développement qui est durable et qui constitue une (des) base(s) pour un sentier de

développement vers une étape ultérieure de développement. En d’autre mots, pour la

mise en œuvre de la PNDE, il manque une conception et visualisation de sentiers de

développement, tant au niveau national qu’au niveau régional et local, qui amènent à

des étapes de développement durable et consolidées et qui permettent de coordonner et

d’obtenir des synergies entre les efforts de tous les intervenants, y inclus les projets et

programmes appuyés par les PTF.

(Ces problématiques sont aussi traitées dans le Rapport de l’Analyse Institutionnelle et

Organisationnelle.)

e) Le chronogramme de la PNDE n’est pas assez détaillé. La durée de couverture de la

PNDE était prévue de 2004 à 2009, mais le pilotage et la coordination de la politique

étant flous, les parties prenantes sont en désaccord sur cette période de couverture.

Certains pensent que le document n’est plus un cadre de référence depuis 2009. Il est

cependant encore cité dans la PDA et d’autres pensent que ce document est toujours un

cadre de référence sous-sectoriel.

2) Quelques éléments limitent la cohérence de la PNDE.

a) La PNDE ne comprend pas de « cadre logique » et n’explicite pas vraiment ses logiques

et stratégies d’intervention.

b) L’interrelation et/ou l’interdépendance entre les axes stratégiques demeurent surtout

‘implicites’ ; en d’autres termes la cohérence est peu explicité, limitant ainsi la force

d’orientation de la PNDE.

c) Certaines activités du programme sont répétées deux fois, entre l’axe sur l’amélioration

de l’alimentation animale et l’axe sur l’environnement / la gestion rationnelle des

ressources animales.

d) L’axe renforcement des infrastructures devrait être élargi à un axe renforcement des

filières car le renforcement de la professionnalisation du secteur et de la

commercialisation implique d’autres activités que les infrastructures en soi. C’est

également ce que prévoient la PDA et le PNISA (voir proposition d’ajustement en

annexe).

e) La PNDE ne contient pas une analyse des risques, ni un mécanisme de maitrise ou de

gestion des risques.

3) La PNDE, qui était ou est le document principal d’orientation politique et stratégique du

sous-secteur de l’élevage, manque de concepts et mécanismes appropriés de

programmation, pilotage et suivi-évaluation.

a) Le mécanisme de pilotage de la PNDE n’a pas été suffisamment réfléchi et n’a pas été

mis en œuvre.

b) Le document en tant qu’outil de planification stratégique sous sectoriel est incomplet.

Les objectifs spécifiques ne sont pas accompagnés d’indicateurs d’effets et ne

comportent pas de cibles mesurables en termes d’objectifs. La PNDE avait prévu dans

ses programmes un dispositif de suivi-évaluation. Il ne s’agissait pas vraiment d’un

programme, mais d’un outil de suivi de l’exécution de la politique et des programmes à

mettre en œuvre.

c) Une ébauche de budget existe, mais il n’est pas suffisamment fouillé pour servir de


référence à une programmation future et il est non réaliste par rapport aux ressources.

En l’absence de budgets réalistes, aucune priorisation des objectifs et activités n’a été

réalisée. La PNDE est un catalogue de ce qu’il faudrait faire avec un budget illimité.

d) Le document prévoyait certes des programmes, mais il était prévu que ces programmes

non détaillés soient exécutés avec un dispositif non adapté à une stratégie sous-

sectorielle à l’aide d’unités externes avec des fonctionnaires de l’Etat détaché calqué sur

un mode de gestion « projet ». Ce qui vide les compétences régaliennes des services de

l’administration.

6.2 Efficacité de la PNDE en tant que base et outil de planification stratégique et de programmation sous-sectoriel

Cette partie analyse l’efficacité de la PNDE en tant que base et outil de planification

stratégique et de programmation sous-sectoriel.

Sur l’efficacité des actions prévues dans la PNDE, voir le chapitre 4 pour l’analyse des actions

réalisées par les différents projets et programmes depuis 2004.

6.2.1 Réalisations et forces

1) Quelques sous-stratégies identifiées dans le cadre de la PNDE ont été formulées ou sont en

voie de l’être, et ont été partiellement mise en œuvre, comme la ‘stratégie lait’ et la

‘stratégie amélioration génétique’.

2) Des activités prévues dans les actions de la PNDE ont été programmées et mises en œuvre.

Il s’agit essentiellement des constructions d’infrastructures prévues dans la PNDE, comme

des marchés à bétail, des mini-laiteries, des parcs de vaccination, des pistes, des

aménagements hydrauliques pastoraux par différents projets et programmes étatiques et

non-étatiques.

3) Quelques activités de renforcement des capacités ont été programmées et mises en œuvre

par les différents projets et programmes étatiques et non étatiques, avec financement mixte.

4) Les rapports annuels contiennent des éléments statistiques qui renseignent des indicateurs

utiles à une planification et un pilotage et suivi/évaluation stratégique.

5) Une coordination Etat-PTF a été mise en place et organise des revues sectorielles.

6.2.2 Faiblesses

1) Les programmes prévus dans la PNDE n’ont pas été mis en place. Les programmes anciens

ont continué et d’autres programmes ont été ouverts, mais la PNDE n’a pas réellement servi

de cadre de référence à ces programmes, que ce soit en termes de planification, d’exécution,

de coordination, de suivi ou d’évaluation.

a) La plupart des actions de la PNDE étant pertinentes, de manière indirecte, beaucoup

d’actions mises en œuvre depuis 2004 avaient été identifiées dans la PNDE.

b) Mais elles ont généralement été exécutées de manière disparate et isolée dans certains

cercles du pays par ces projets et programmes, sans réel pilotage ou coordination sous-

sectorielle.

2) L’absence totale de politique de communication de la PNDE n’a pas conduit à

l’appropriation de l’outil. La plupart des parties prenantes interrogées, étatiques ou non


étatiques, ne connaissent pas l’existence de l’outil. Certains chefs de services de directions

déconcentrées avaient néanmoins connaissance de l’outil, mais ne pouvaient citer les

objectifs et aucune personne rencontrée n’a utilisé l’outil pour sa planification

opérationnelle.

3) Les programmations budgétaires depuis 2004 du sous-secteur élevage ne prennent pas la

PNDE comme cadre de référence, entres autres lié au fait que le budget prévu n’était pas

réaliste.

4) En l’absence de définition d’un dispositif de suivi-évaluation précis, les projets et

programmes mis en place, dont peu dispose d’un dispositif de suivi interne, excepté certains

projets, des rapports annuels ont été produits par les différentes directions et les différents

projets et programmes, mais sans aucune mention ou référence à la PNDE. Même le titre

des axes stratégiques ou les objectifs spécifiques ne sont pas repris.

5) La CPS dispose et utilise un outil de suivi des projets et programmes, mais pas encore d’un

outil de suivi sectoriel et sous-sectoriel.

6) Vu la faiblesse des services publics centraux et déconcentrés (RH, ressources, capacités

d’absorption), un renforcement des capacités est primordial pour qu’un dispositif de

planification stratégique soit utile. Notamment les fonctions PPBSE (planification –

programmation – budgétisation – suivi – évaluation) sont peu développées et nécessitent un

important développement de compétences des ressources humaines concernées. (voir détail

de l’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle).

6.3 Efficience et performance

La PNDE comporte une proposition de budget, mais cette proposition de budget n’a pas été

utilisée par le gouvernement, pour les raisons citées supra. Par ailleurs, les activités réalisées

ne l’ont pas été dans le cadre prévu par la PNDE. Donc nous ne pouvons pas en tant que tel

directement évaluer l’efficience et la performance de la mise en œuvre de la PNDE.

Nous proposons donc une analyse globale de l’efficience et de la performance : (a) des services

publics chargés de piloter et coordonner la mise en œuvre de la PNDE ; et (b) des projets et

programmes qui ont mis en œuvre des activités qui avaient été envisagés dans la PNDE.

6.3.1 Forces

1) Globalement, les services centraux et dans une moindre mesure les services déconcentrés

au niveau régional (structures de la DNPIA et de la DNSV), disposent d’un mandat clair et

de certaines ressources pour piloter et coordonner la mise en œuvre des politiques et

stratégies nationales du sous-secteur de l’élevage.

2) Il existe une Direction des Finances et du Matériel au sein du ministère en charge de

l’élevage (le MDR).

3) Depuis 2004, les PTF, mais aussi l’Etat a consacré des ressources importantes au sous-

secteur de l’élevage, à la fois pour la construction des infrastructures, le renforcement des

capacités et les moyens de fonctionnement (essentiellement les RH).

6.3.2 Faiblesses

1) L’environnement peu performant des institutions et structures du ministre en charge de


l’élevage constitue évidemment un cadre qui handicape l’efficience des activités qui ont été

appuyées par les programmes et projets. En d’autres mots les faiblesses institutionnelles

qui caractérisaient la nécessité de la politique (situation de départ) englobaient également

des entraves à l’efficience. Depuis 2004, ces faiblesses institutionnelles et

organisationnelles et donc ces entraves à l’efficience et la performance se sont encore

aggravées.

2) L’approche projets/programmes, contrairement à une approche sectorielle, engendre de

nombreux coûts de fonctionnement non utilisables par les bénéficiaires finaux (unité de

gestion externe avec personnel de l’Etat détaché recevant des primes, multiplication des

autres moyens de fonctionnement comme le matériel informatique et bureautique),… Par

ailleurs, l’approche entraine également une certaine démotivation des agents des services

non détachés dans de tels projets et programmes.

3) L’absence d’une approche sectorielle, avec un seul cadre logique et un seul budget intégré

signifie évidemment que les tâches de planification, suivi, reporting, etc. doivent encore se

faire en fonction des différents projets ; ce qui signifie toujours une certaine lourdeur, mais

aussi l’impossibilité d’une analyse globale précise, chacun utilisant des indicateurs

différents (ou pas d’indicateurs du tout), avec des échéances différentes,…

4) Il existe relativement peu de synergies entre les acteurs. Les concepts de partenariat «

gagnant – gagnant » et d’une « chaîne de valeur équitable, bien gouvernée et durable »

restent encore peu connus.

5) Il existe très peu de mécanismes appropriés et/ou d’approches structurées de capitalisation

(partage des réussites et des échecs), de cycle d’apprentissage continu et de documentation.

La gestion et le partage des connaissances et expertises reste faible et il existe peu de liens

effectifs entre la recherche les utilisateurs de la recherche.

6) De manière générale, les structures centrales et déconcentrées de la DNPIA et de la DNSV

manquent une approche consciente et explicite de concentration du peu de ressources

(humaines et autres) sur des cibles prioritaires. Ceci signifie que trop souvent les maigres

ressources sont dispersées sur trop de cibles / missions, ne permettant pas d’obtenir des

résultats palpables et avec le risque de générer une démotivation généralisée et de nuire à la

réputation et l’appréciation publique du service.

7) Les services publics et les acteurs non-étatiques ont insuffisamment de ressources humaines

de qualité. Il manque (1) une compréhension / documentation des compétences

professionnelles requises pour assumer des rôles et responsabilités spécifiques et (2) une

approche structurée de développement de compétences.

8) L’absence de communication, d’échanges réguliers entre les différentes directions, mais

aussi au sein des directions et entre les projets et programmes. Par exemple, peu de

documents sont échangés malgré le fait que le niveau central et régional soit informatisé.

9) Le degré de compétence, de dynamisme, de valeur ajoutée et de synergie varie de manière

sensible selon les individus concernés dans les services de l’Etat du sous-secteur élevage.

Les services publiques manquent de mécanismes et de culture de responsabilisation et de

(gestion de la) performance.

10) La problématique des per diem et des incitations malsaines, commune à de nombreuses

interventions de différents secteurs.

a) Certaines activités liées aux déplacements (itinérances, descentes d’encadrement,

inspections, formations, ateliers), semblent (au moins partiellement - dans leur

opportunité de déplacement, volume, durée et/ou répartition des rôles / choix des


participants) inspirées par la possibilité (pour les acteurs des structures partenaires)

d’obtenir le paiement de per diem et/ou d’autres frais.

b) L’attitude et/ou le paradigme « mon salaire est déjà acquis » est symptomatique d’une

culture organisationnelle peu performante qui se caractérise en outre par un recours

malsain aux per diem comme incitation (non explicite).

c) Au lieu de piloter et de coordonner, suivre et contrôler les projets et interventions des

PTF, les services centraux et déconcentrés agissent souvent en tant qu’exécutant ou

prestataire de service pour ces projets et interventions ; notamment pour des initiatives

génératrices de ‘per diem’ et/ou frais ou moyens de déplacement. Ceci est lié à un

manque de financement et de moyens de fonctionnement pour les missions régaliennes

de ces services publics.

d) A l’heure actuelle, les activités « en déplacement avec per diem » sont une des rares

opportunités légales pour les personnes concernées pour se constituer un complément au

salaire fixe, avec la partie qu’ils peuvent épargner sur le montant du per diem. Le

système existant crée ainsi une pression (parfois très forte) en faveur des activités qui

impliquent des déplacements ou répartissent les opportunités de déplacement, même si

cela est contreproductif en vue de la performance et/ou de la vision institutionnelle.

Ceci conduit les agents de l’Etat à continuer à tenter d’exécuter des activités, comme

des ateliers de formations propres à certains programmes ou projets peu compatibles

avec le rôle de pilotage, de suivi et de contrôle de la politique propre au rôle des

services centraux de l’Etat.

e) Les problématiques discutées ci-dessus sont liées aussi à la faiblesse des budgets de

fonctionnement alloués aux structures publiques en charge de l’élevage et de la pêche ;

ce qui constitue un handicap majeur au fonctionnent desdites structures.

Une analyse plus détaillée des entraves institutionnelles et organisationnelles qui handicapent

l’efficience et la performance des acteurs du sous-secteur de l’élevage est fournie dans le

Rapport de l’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle.

6.4 Durabilité

6.4.1 Forces

Certains projets, programmes ou PTF nous ont parlé d’actions qui sont durables et qui

continuent à produire des effets en dehors (d’une poursuite) des interventions et/ou appuis

externes. Par exemple, dans le cadre du PADESO, des techniciens initialement engagés par le

programme pour gérer les pâturages ont ensuite été engagés par les comités de gestion des

pâturages et sont payés par le comité de gestion avec les redevances récoltées. Dans les projets

et programmes où une attention importante a été mise sur la participation des parties prenantes

dès le début du processus, par exemple dans certaines communes appuyées par des projets de

développement local financées par la coopération suisse, des infrastructures d’élevage

continuent à être gérées de manière efficace.

6.4.2 Faiblesses

Dans les projets et programmes, trop souvent le concept de réussite appliqué se borne à

évaluer dans quelle mesure les activités prévues dans les projets ont été réalisées. On

considère trop facilement que le projet est une réussite puisque les formations ont été

données, les activités de vulgarisation faites, l’infrastructure réalisée, de nouvelle races sont


introduites, etc. Toutefois, si d’autres conditions de succès cruciales ne sont pas réunies,

même la réussite de toutes les activités prévues dans le plan de projet ne peut pas se traduire

par une intervention réussie et donc ayant un résultat durable.

Dans trop de cas, l’intervention et/ou l’initiative de développement s’avère viable tant que

le projet amène des appuis et/ou financements externes ; après la clôture des appuis, les

résultats atteints ont alors tendance à se dégrader. La durabilité des actions est donc assez

faible.

Souvent, la faiblesse se situe déjà au niveau de la conception de l’intervention qui identifie

insuffisamment les conditions de succès à réunir :

o Les interventions (programmes, projets et autres) on trop tendance à appréhender le

producteur (éleveur, pêcheur, aquaculteur, prestataire dans la chaîne de valeur, …)

comme un ‘bénéficiaire’ et pas assez comme une « exploitation » et/ou comme un «

entrepreneur » dans le sous-secteur d’élevage ou dans une filière des ressources

animales. Par ailleurs, la conception des interventions et appuis se base insuffisamment

sur une bonne compréhension holistique du type d’exploitation à appuyer. Les

conditions de succès de la durabilité d’exploitation sont trop souvent omis.

o Lors de la conception et de la mise en œuvre de projets / initiatives de développement

d’élevage, les aspects de rentabilité économique et de durabilité des exploitations

appuyées sont souvent mal comprises ou négligées.

o Par manque d’analyse critique des résultats des projets et interventions, ces faiblesses

restent peu connues et partagées et les mêmes types d’erreurs de conception continuent

à se répéter.

o Par exemple, concernant les infrastructures qui constituent les dépenses les plus

importantes dans le secteur de l’élevage, la plupart des projets d’infrastructures ont été

réalisé via des appels d’offres externes sans accompagnement en amont et en aval des

parties prenantes qui sont les maîtres d’ouvrages et/ou les futurs gestionnaires de ces

infrastructures. Cette situation a pour conséquence une dégradation rapide des

infrastructures et des problèmes de gestion, notamment par rapport à la maintenance

et/ou l’accès équitable à ces infrastructures.

Une analyse plus détaillée des faiblesses institutionnelles et organisationnelles qui limitent

la durabilité est fournie dans le Rapport de l’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle.


7 Conclusions et Recommandations

7.1 Conclusions Générales

La PNDE n’a pas vraiment été utilisée comme cadre d’orientation et de suivi par les directions

et services déconcentrés de l’Etat en charge de l’élevage. Et ce pour plusieurs raisons : manque

d’appropriation du processus demandé en externe, pas de plans de communications sur la

PNDE (non connaissance de l’outil par les services déconcentrés de l’état et non utilisation de

l’outil par les services centraux), faible priorisation en fonction des ressources disponibles,

manque de stratégies de mise en œuvre, pas de plans de renforcement des capacités des acteurs

étatiques mis en œuvre sur le fonctions PPBSE (cycle de : Planification – Programmation –

Budgétisation – Suivi – Evaluation), manque de programmation adéquate et programmes

prévus dans la PNDE non mis en place avec continuation des programmes et projets en cours.

Néanmoins, la PNDE a certainement permis de conscientiser quelques acteurs sur un certain

nombre d’objectifs importants pour le développement de l’élevage qui ont été ensuite repris

dans la PDA : organisation et renforcement des filières, passant notamment par l’appui à la

mise en place de schémas pastoraux, par le renforcement des capacités, par l’amélioration de la

santé animale, par l’augmentation des infrastructures, par la recherche, par l’importance pour

les producteurs de l’accès au crédit.

Dans l’atteinte de ces objectifs, un certain nombre d’actions ont été mises en place dans le

cadre de programmes et projets. Il s’agit essentiellement d’infrastructures (parc de vaccination,

marchés à bétail, centre de collectes de lait, mini-laiteries,…) mais aussi d’actions de

renforcement de capacités et de recherches actions, sous forme de formations, voyages

d’études,… Mais sans une approche sectorielle, ces initiatives disparates de projets et

programmes avec des ressources conséquentes à côté des services de l’Etat sans ressources et

sans capacités suffisantes pour accomplir les missions régaliennes de l’Etat (notamment la

planification, la coordination, le suivi et le contrôle de la mise en œuvre des politiques

nationales), n’ont pas réellement eu les effets escomptés.

Globalement, le système de production de l’élevage au Mali reste peu efficace même si

quantitativement certains progrès ont été atteints. La privatisation de la santé animale n’a été

effective que pour les campagnes de vaccination et doit encore entrer en concurrence avec les

services déconcentrés qui « gardent la seringue de manière informelle » ; un nouveau

partenariat avec la fonction de vétérinaire privé doit aller de pair avec un développement

institutionnel et organisationnel de la DNSV / des structures publiques (au niveaux central et

déconcentré) en charge de la couverture sanitaire . Les infrastructures augmentent, mais ne sont

pas encore suffisantes et ne sont pas encore gérées de manière suffisamment transparente et

avec professionnalisme. Les producteurs ne sont pas suffisamment protégés par l’Etat et/ou

parfois pénalisés par les mécanismes et systèmes réels. L’accès au crédit pour les producteurs

soucieux de se moderniser n’est pas facilité.

Un certain nombre d’opportunités se présentent pour le sous-secteur de l’élevage (voir tableau

AFFOM). Parmi les opportunités les plus importantes figurent le processus d’élaboration de la

PNISA dans lequel une politique nationale du sous-secteur des ressources animales devrait être

repositionnée en tant que stratégie sous-sectorielle de la PNISA et l’intégration du dispositif de

planification et de suivi du secteur agricole dans le CEDEAO. En termes de suivi, l’initiative

des revues des secteurs agricoles et la sécurité alimentaire en Afrique appuyée par la FAO et

l’OCDE va dans le même sens. La CPS du secteur agricole a déjà développé des capacités en

suivi des programmes et projets et en statistique. Il lui reste à renforcer ses capacités en

planification et en suivi sectoriel et sous-sectoriel.


La deuxième opportunité la plus importante est la constitution du Fonds National d’Appui à

l’Agriculture.

Enfin, l’analyse institutionnelle et organisationnelle des sous-secteurs de l’élevage et de la

pêche (l’étude réalisée en parallèle avec l’évaluation de la PNDE) fournit des scénarii

important de développement institutionnel et organisationnel, avec des propositions de

réorganisation profonde, accompagnées de ressources suffisantes. L’adoption et la mise en

œuvre de ces pistes de développement permettraient à l’Etat de mieux accomplir ses missions

régaliennes et aux autres acteurs de se renforcer dans leur rôles clés, mettant en valeur leurs

propres avantages comparatifs. Un tel processus permettrait également de générer les

conditions de succès pour l’épanouissement durable des différentes filières des ressources

animales, avec des chaînes de valeur équitables et bien gérées.

7.2 Recommandations globales de la PNDE

Dans cet esprit, les recommandations générales de l’équipe de consultance par rapport à la

politique de développement du sous-secteur de l’élevage sont les suivantes :

Renforcer la vision, la planification et la programmation du sous-secteur

Il est recommandé au sous-secteur de l’élevage de bien s’intégrer dans les mécanismes de

planification, programmation et suivi-évaluation sectorielle :

o Finaliser la validation du PNISA et l’adopter comme cadre unique de planification et de

programmation et veiller à ce que le PNISA soit immédiatement accompagné par la

définition d’un dispositif de suivi-évaluation complet (avec indicateurs, valeurs de bases

et valeur cible) et d’un dispositif de communication;

o Mettre en cohérence les nombreux documents de stratégies sous-sectorielles dans le

cadre de la LOA, de la PDA et du PNISA (cadre de référence), y compris la PNDE et la

stratégie valorisation du lait cru (exemple de mise en cohérence de la PNDE en annexe).

La mise en cohérence de la PNDE ne nécessite pas un processus participatif large et une

nouvelle analyse. Elle peut se faite techniquement sur base de la PDA et du PNISA, en

mettant l’accent sur la définition d’un cadre logique qui redéfinit les axes stratégiques et

en le complétant par un dispositif de suivi-évaluation et de communication cohérent

avec celui du PNISA ;

o Mise en cohérence des investissements pour le secteur agricole en cohérence avec le

CDMT/DPPD 2015-2017 ;

o Mettre en œuvre de outils de planification, programmation, suivi et évaluation qui

permettent de trier et présenter les éléments de différentes façons : conformément aux

axes et à la structure de la PDA / programmation sectorielle ; selon des priorités

stratégiques du sous-secteur des ressources animales, par région, par thématique

stratégique, etc. Afin de permettre un système de reporting flexible, les interventions

programmées pourraient être codifiés avec multiples dimensions. En d’autres termes, en

évitant des doubles emplois, il faut des approches de planification – programmation –

suivi qui s’imbriquent à plusieurs niveaux: sectoriel, sous-sectoriel et filière ou

thématique spécifique ; national, régional et local, etc. ;

o Dans le cadre de l’approche sectorielle, mieux faire ressortir et promouvoir les

synergies entre l’agriculture végétale et l’exploitation des ressources animales : d’une

part en ciblant le renforcement intégré du grand nombre d’exploitations mixtes (agro-


pastorales) et d’autre part en favorisant les rapports gagnant-gagnant entre éleveurs et

agriculteurs.

Amélioration et innovation de la vision, des stratégies de mise en oeuvre et de la

programmation pour le sous-secteur des ressources animales.

o Faciliter l’échange et la capitalisation des leçons apprises et s’assurer que ces leçons

soient prises en compte pour une amélioration continue des politiques et stratégies de

mise en œuvre du sous-secteur.

o Affiner la vision et les approches de développement dans le sous-secteur de ressources

animales :

Clarifier les cibles relatives à la réduction de la pauvreté, la sécurité alimentaire, la

croissance économique et l’utilisation durable des ressources naturelles et assurer un

cycle d’apprentissage et une amélioration des stratégies d’intervention et de mise en

œuvre en fonction de leur efficacité vis-à-vis de ces cibles.

Concevoir et s’accorder sur de vraies stratégies de mise en œuvre des politiques

nationales et des ambitions de la Politique de Développement Agricole (PDA) qui

sont pertinentes pour le sous-secteur des ressources animales. Ces stratégies doivent

relever le défi de fournir le(s) maillon(s) qui manquent trop souvent entre (1) les

cibles stratégiques des politiques nationales et (2) les cibles opérationnelles des

projets et programmes. Se basant sur une bonne compréhension holistique des défis,

les stratégies de mise en œuvre devront être progressives et identifier toutes les

conditions de succès à réunir pour que les interventions / actions (envisagées dans

une zone et/ou dans des domaines complémentaires) se renforcent et concourent à un

développement intégré. Dans la mesure du possible, il est indiqué de visualiser ces

stratégies de mise en œuvre sous forme de « sentiers de développement ».

S’approprier et promouvoir les concepts d’une chaîne de valeur équitable, bien gérée

et durable et intégrer ces concepts dans des nouvelles stratégies de développement

des filières du sous-secteur.

Stimuler l’innovation dans le sous-secteur des ressources animales ; y inclus des

liens adéquats entre la recherche et la mise en application des résultats de la

recherche et l’implication des chercheurs dans des réseaux d’expertise et de

capitalisation des leçons apprises.

S’approprier et utiliser des concepts de rentabilité économique et de durabilité et

concevoir les appuis sur mesure des exploitations ciblées. Dans ce cadre, il importe

d’aller au-delà du concept de « bénéficiaire » ; les programmes, projets et

interventions doivent appréhender le groupe cible comme « exploitant » et viser un

renforcement durable et intégrée de son exploitation et à cet effet réunir

suffisamment de conditions de succès.

o Plutôt que de remettre en cohérence la PNDE ou de développer une PNDE II, réfléchir

sur l’opportunité d’une stratégie de développement des ressources animales, qui

fédèrerait les objectifs communs de développement de l’élevage, de la pêche et des

ressources halieutiques (pour plus de détails, voir le rapport de l’analyse institutionnelle

et organisationnelle) ;

o Mieux définir les priorités et les séquences d’investissement ;

o Réactualiser ou élaborer notamment la stratégie de valorisation de la filière viande et la

stratégie de conservation des races autochtones.


Renforcer le pilotage, la coordination, la communication et le suivi de la part du gouvernement

Rationaliser l’investissement public du secteur développement rural et du sous-secteur

élevage (ou ressources animales) en particulier: revue des dépenses publiques, réflexion sur

l’efficacité́ de la dépense ;

Augmenter les dépenses liées au sous-secteur élevage à concurrence de sa part dans le PIB

du secteur primaire ;

Mettre progressivement en place les instruments de cette politique de développement de

l’élevage:

o Opérationnaliser le Fonds National d’Appui à l’Agriculture de manière conséquente afin

d’augmenter les investissements privés dans le secteur de l’élevage;

o Assurer la sécurisation foncière des exploitations agricoles familiales;

o Rationaliser et rendre plus efficiente les capacités de recherches et rendre les résultats

principaux accessibles aux producteurs, y compris en zootechnie, et en particulier en

amélioration génétique;

o Continuer la politique de construction des infrastructures, accompagnée d’une bonne

politique de gestion et de maintenance;

o Renforcer sensiblement la politique de privatisation des vétérinaires, en levant les

blocages et les entraves de la part des services déconcentrés par une redéfinition claire

des rôles régaliens des services déconcentrés ;

o Réflexion sur la politique de subvention : Quoi (alimentation bétail, lait, produits

élevages) ? Qui (ciblage) ? Comment (harmonisation) ? + traçabilité́ et évaluation

d’impact ;

o Gestion des crises (programmes ciblés, cash transfert,…).

Remplir efficacement les missions des services publics et renforcer leurs capacités,

notamment pour les fonctions PPBSE, mais aussi en législation, réglementation et contrôle

(voir l’analyse institutionnelle et organisationnelle pour plus de détails) ;

Elaborer un dispositif de suivi de la stratégie de développement de l’élevage (ou plutôt du

sous-secteur des ressources animales) au sein du dispositif de suivi de la PDA et de la

PNISA et rétablir une production de données statistiques du sous-secteur de l’élevage

régulières et fiables pour suivre les évolutions du sous-secteur

Alimenter la réflexion sur la politique de l’élevage et évaluer l’impact de la dépense

publique, y compris pour le sous-secteur élevage, avec une revue annuelle du secteur

agricole, mais aussi du sous-secteur élevage précédant la revue plus large du secteur

agricole, s’appuyant sur la PDA, la PNISA et la stratégie sous-sectorielle de l’élevage ;

Recentrer davantage les actions sur les producteurs, qui sont les véritables entrepreneurs

Responsabiliser la profession d’éleveurs (la formation et le conseil technique sont

pourvoyeur d’emplois) ;

Encadrer les producteurs sous forme d’appui conseil + formation professionnelle ;

Favoriser le groupement de l’offre des produits d’élevage pour accroître la capacité́ de

négociation des producteurs ;


Promouvoir et responsabiliser pleinement les sociétés, les organisations et les coopératives

de producteurs comme acteur primaire du secteur privé, acteurs privilégiés pour

l’émergence d’un secteur industriel pour les produits d’élevage.

Favoriser l’émergence d’entreprises inclusives (voir le rapport de l’analyse institutionnelle

et organisationnelle).

Renforcer les organisations professionnelles et autres acteurs non étatiques

Les recommandations détaillées concernant le renforcement des acteurs non étatiques se

retrouvent dans les recommandations de l’analyse organisationnelle. Nous reprenons ici une

synthèse de ces recommandations.

Concevoir des visions institutionnelles et des stratégies de renforcement institutionnel et

organisationnel pour les acteurs non-étatiques du sous-secteur ; y inclus associations,

coopératives, organisations professionnelles (OP), etc.

Prioriser le renforcement des acteurs non-étatiques dans leurs rôles principaux.

Promouvoir la prise de conscience des organisations à membres que leur mission principale

devrait tout d’abord être :

o renforcer les capacités des membres dans leur métier (par la communication, l’échange

d’informations, un appui à l’innovation, etc.);

o améliorer et mettre en œuvre une capacité de négociation collective par l’organisation,

au profit de ses membres.

Ces acteurs ne devraient assumer d’autres missions (telles que des missions de

transformation, commercialisation ou de gestion) que lorsque qu’ils sont les mieux placés à

assumer ces missions et que lorsqu’ils arrivent à réunir les conditions de succès

correspondants.

Renforcer la bonne gouvernance, la gestion et de leadership des organisations non-

étatiques.

Lorsque l’organisation non étatique gère des infrastructures, il est recommandé d’appliquer

une comptabilité entrepreneuriale simplifiée et de comptabiliser entièrement

l’amortissement de l’infrastructure, même si l’infrastructure a été financée en don par l’état

ou par des partenaires nationaux ou internationaux. Il s’agit, pour l’organisation et pour ses

membres, de se rendre compte que pour être rentable, l’organisation devrait être en mesure

de couvrir non seulement les frais d’entretien et de maintenance, mais également les coûts

d’amortissement, générant ainsi un fonds d’investissement.


7.3 Recommandations par axe stratégique de la PNDE

7.3.1 Recommandations pour l’axe 1 amélioration de l’alimentation du bétail

Pour l’axe stratégique amélioration de l’alimentation, le tableau ci-joint synthétise les

recommandations à court, à moyen et à long terme pour différents types d’acteurs et différentes

sous-thématiques. La colonne priorités est organisée comme suit : le niveau 1 correspond aux

actions à court terme, le niveau 2 aux actions à moyen terme et le niveau 3 aux actions à long

terme.

Tableau 32 : Recommandations prioritaires pour l’amélioration de l’alimentation.

Thèmes Actions prioritaires Priorités

AMELIORATION DE LA GESTION DE l’HYDRAULIQUE PASTORALE

Institutionnel et

organisationnel

Améliorer la coordination entre le ministère de

l’hydraulique et le ministère en charge de l’élevage

1

Procéder au désengagement progressif de l’Etat des

missions d’exécution

2 et 3

Planification

stratégique

Elaborer une stratégie de développement de l’hydraulique 2

Réglementation et

pilotage

Mettre au point des normes, des plans types et des cahiers

des charges types ayant trait à l’exploitation des

aménagements

2 et 3

Schémas

d’aménagements des

zones d’élevage et

points d’eau

Elaborer et mettre en œuvre des schémas d’aménagements

des zones d’élevage

1, 2 et 3

Centraliser les informations sur les schémas

d’aménagements

2

Effectuer avant toute création de nouveaux puits d’eau

pastoraux, des enquêtes portant sur tous les enjeux en

présence avec l’ensemble des parties prenantes, afin de

permettre l’établissement de maillage des points d’eau et

de normes en la matière

1, 2 et 3

Réaliser chaque point d’eau pour l’abreuvement du

cheptel selon une approche sur demande, avec processus

participatif (exemple AFD/coopération suisse), ce qui peut

être gage d’une bonne gestion et d’un entretien régulier

des ouvrages à réaliser.

1, 2 et 3

AUGMENTATION DE L’ALIMENTATION HORS PATURAGES

Sécurisation de

l’alimentation

Améliorer la ration de base des animaux pour réduire les

besoins de complémentation, grâce à l’introduction des

cultures fourragères, la collecte et le stockage des

fourrages permettant l’amélioration de la productivité́ et la

maitrise de la taille du troupeau

2 et 3

Construire des filières pérennes d’approvisionnement en

aliments du bétail, permettant d’améliorer la productivité́

du cheptel, de réduire la part du cheptel mobile, et de

sécuriser les moyens d’existence des ménages.

2 et 3

Déployer un système prévisible de gestion des crises, en 2 et 3



mettant en place un système de réserve d’urgence, entrant

en action en situation de crise pastorale.

Sécuriser la mobilité

pastorale et

accompagner les

changements

techniques

La mobilité reste et restera dans ce contexte la principale

modalité d’ajustement des besoins et des disponibilités de

ressources pour les animaux. Le suivi de cette mobilité

avec des techniques modernes, dont les techniques de SIG

est nécessaire pour prévenir les crises majeures.

1

Construire des filières

pérennes et efficientes

d’approvisionnement

en aliments du bétail

Le véritable enjeu se situe dans la promotion de filières

d’approvisionnement pérennes et efficientes permettant

aux éleveurs de sécuriser leurs systèmes de production et

d’améliorer la productivité du cheptel.

2 et 3

Le diagnostic montre que ces filières restent balbutiantes

et soumises à de nombreux aléas qui touchent la

production et donc la disponibilité d’aliments concentrés,

l’organisation des circuits de distribution et les prix.

2 et 3

7.3.2 Recommandations pour l’axe 2 santé animale

Il est important de continuer et d’améliorer le processus de privatisation de la médecine

vétérinaire en veillant à la réussite des privés installés. Le mandat sanitaire pourrait être élargi à

la santé animale et l’inspection des denrées alimentaires d’origine animale. Son implication

dans la vulgarisation des technologies de production et dans les programmes d’insémination

artificielle de l’Etat doit être étudiée, ainsi que dans l’épidémio-surveillance. La restructuration

des services vétérinaires doit être réfléchie pour une bonne prise en compte de la santé publique

vétérinaire, surtout au niveau des contrôles qui restent de la compétence régalienne de l’Etat.

La formation des acteurs et le financement du système doivent être étudiés de manière

approfondie. La mise en place d’un système de coordination des actions, impliquant fortement

les privés, est nécessaire.

L’ensemble des recommandations formulées lors de l’évaluation de 2007 par l’OIE reste

pertinent en 2014. En voici une synthèse, complétée par quelques recommandations

supplémentaires dictées par l’évolution du contexte, notamment dans le cadre de la

déconcentration, sur le mandat sanitaire, sur la profession vétérinaire, …

Tableau 33 : Recommandations prioritaires pour l’amélioration de la santé animale.


ASPECTS ORGANISATIONNELS, INSTITUTIONNELS ET GOUVERNANCE

Ressources Humaines

Prioriser les formations les plus urgentes dans le plan de

formation et les mettre en œuvre.

1 et 2

Veiller à maintenir la bonne proportion des compétences

techniques / médicales (entre ingénieurs et vétérinaires) à

l’occasion des concours de recrutement voire à fixer des

quotas.

1 et 2

Procéder au désengagement progressif de l’Etat des

missions d’exécution (veiller au non engagement des STD

en santé clinique animale dans les régions avec

1, 2 et 3



suffisamment de vétérinaires privés)

Logistique Augmenter de manière conséquente les moyens matériels

des services déconcentrés afin qu’ils puissent exercer leurs

compétences

1 et 2

Réglementation et

pilotage

Mettre au point des normes, des plans types et des cahiers

des charges types ayant trait à l’exploitation des

aménagements

2 et 3

Déconcentration Trois niveaux de supervision nécessitent plus de

coordination et de moyens. Supprimer un niveau

déconcentré (le niveau cercle par exemple). Voir le

rapport de l’analyse institutionnelle et organisationnelle.

1, 2

Délégation de signature du ministre à l’administration

pour certains actes administratifs (agrément et mandat par

exemple)

1

Législation et

réglementation et

respect de la

règlementation

Des marchandises (médicament notamment) ne respectant

pas la réglementation sont massivement importées au Mali

et mises en libre pratique par le service des douanes sans

les autorisations requises par les services techniques

(DPM).

Sensibiliser les services des douanes, de la police et de la

justice pour sanctionner les importations et la

commercialisation des médicaments ne respectant pas la

réglementation.

2 et 3

Revoir les textes et l’interprétation des textes concernant

le mandat sanitaire dans un objectif d’extension du

mandat.

1 et 2

Répartition des

compétences

Clarifier les compétences entre la DNSV et le CNASA et

veiller au transfert de la base de données EPIVET à la

DNSV avec un programme de renforcement des capacités

adapté aux besoins si le suivi épidémiologique reste de la

compétence de la DNSV.

1 et 2

ASPECTS TECHNIQUES ET FONCTIONNELS

Privatisation des

vétérinaires

Lutte contre l’exercice illégal que génère la formation

rudimentaire d’agent d’appui aux différents projets

(vaccinateurs villageois, auxiliaires sanitaires) qui se

substituent à terme aux diplômés.

1, 2 et 3

Application de la loi sur la pharmacie pour mettre un

terme à une anarchie catastrophique dans la distribution du

médicament vétérinaire (cf. infra) ;

2 et 3

Transfert exclusif de l’usage de tous les vaccins aux

vétérinaires privés exerçant réellement la médecine.

1 et 2

Profession et ordre

national

Renforcer les capacités de l’Ordre des vétérinaires (les

appuis ponctuels de Vétérinaires sans frontières aux

services régionaux de l’ordre devraient être étendus à

l’ensemble du territoire et au niveau national).

1 et 2



Rédiger et veiller à l’application d’un texte règlementaire

décrivant exactement les dénominations professionnelles

(docteur vétérinaire et vétérinaire) et conférant

explicitement l’équivalence aux ingénieurs conformément

à la loi.

1 et 2

Evaluer les besoins nationaux en vétérinaires (publics et

privés) et établir une base de données reprenant le nombre

de vétérinaires privés et publics (Nord) en exercice par

région pour déboucher sur une régulation des formations

et éviter une concurrence exagérée et très préjudiciable

aux objectifs de santé publique vétérinaire.

1 et 2

Pharmacie vétérinaire Application rigoureuse de la loi qui contient les principaux

outils nécessaires.

1, 2 et 3

Contrôle strict des importations et saisie de tous les

produits ne disposant pas d’autorisation de mise sur le

marché.

1, 2 et 3

Poursuite systématique des contrevenants qui portent ainsi

atteinte à la santé de la population.

2 et 3

Révision du système d’attribution des autorisations de

mise sur le marché en transposant les règlements de

l’UEMOA.

1 et 2

Postes frontaliers de

contrôle sanitaire

Doter les postes frontaliers de contrôle sanitaire des

installations physiques nécessaires aux contrôles et des

équipements et moyens de fonctionnement minimum

(informatique et communication).

1 et 2

Développement de procédures de contrôles plus

rigoureuses.

2 et 3

Capacités de

diagnostic

Renforcer le Laboratoire Central Vétérinaire en

équipements, en maintenance et en moyens de

fonctionnement.

1 et 2

Voir également le rapport de l’analyse institutionnelle et organisationnelle pour un ensemble

de recommandations en vue de l’épanouissement de la profession de vétérinaire privé et en vue

d’un élargissement du mandat sanitaire en synergie avec un développement institutionnel et

organisationnel des services vétérinaires publics.


7.3.3 Recommandations sur l’axe 3 : les performances zootechniques du cheptel sont améliorées

Tableau 34 : Recommandations prioritaires pour l’amélioration des performances zoo-

techniques du cheptel.


AMELIORATION DE LA GESTION DES EXPLOITATIONS ET DES TROUPEAUX

Capitalisation et

diffusion des bonnes

pratiques

Initier un travail de capitalisation de l’ensemble des

bonnes pratiques sur l’amélioration de la gestion des

exploitations et des troupeaux au Mali, dans la sous-région

et en Afrique, avec un plan d’action détaillé en annexe.

1

Vulgariser ce travail sous forme électronique et sous

forme d’outils pratiques.

2

Assurer la diffusion des outils en prévoyant un plan de

communication clair et réaliste (exécuté selon les

différents scénarii proposés dans l’étude organisationnelle

et institutionnelle)

2 et 3

Investissement Renforcer les procédures et processus d’utilisation des

guichets du Fonds National d’Appui à l’Agriculture

(FNAA) et rendre possible l’octroi de prêt par rapport à

l’amélioration de la gestion des troupeaux et des

exploitations.

1

Alimentation substantielle du fonds d’abord par le

gouvernement conformément aux engagements du Mali

sur l’appui au secteur agricole.

1

Lobby auprès des PTF pour les convaincre de la

pertinence d’un tel outil et du sérieux et de la transparence

du dispositif (avec présentation de la crédibilité du

dispositif et présentation des garanties sur les risques).

2

Renforcement des


Prévoir des dispositifs d’appui-conseil des producteurs par

rapport à l’élaboration de leur projet d’amélioration de la

gestion des troupeaux et des exploitations (voir scénarii

possible par rapport à la mise en œuvre du dispositif

d’appui conseil/ éventuellement via les guiches du

FNAA).

2 et 3

SELECTION ET AMELIORATION GENETIQUE, Y COMPRIS INSEMINATION

ARTIFICIELLE

Renforcement

institutionnel

Réfléchir sur l’opportunité et la durabilité de la création

d’un centre séparé pour l’insémination artificielle (projet

de création du centre par décret soumis au CDI).

Tel qu’explicité davantage dans le rapport de l’Analyse

Institutionnelle et Organisationnelle, les maigres

ressources du sous-secteur sont déjà éparpillées sur

trop de structures publiques ; il convient donc

d’envisager une concentration des rôles régaliens de

l’état plutôt que de créer des centres publics

1



additionnels.

Il importe d’envisager la possibilité de prévoir la

fonction de pilotage, régulation, coordination et

promotion de l’insémination artificielle au sein de la

DNPIA (voir développements analyse organisationnelle

sur ce point) et de faciliter le rôle des acteurs non-

étatiques dans le domaine l’insémination artificielle.

Stratégie nationale Fournir des orientations claires et une continuité politique

dans une stratégie de développement des ressources

animales (pas seulement ciblé sur les races autochtones,

mais comprenant également cette dimension). Il

conviendra donc de réaffirmer de grands principes

fondamentaux qui offriront une ligne directrice à la

stratégie de développement des ressources animales. Les

différents projets pilotes permettront d’alimenter la

réflexion tout en ciblant davantage une rentabilité et

durabilité d’exploitation, sur mesure de différents types

d’éleveurs.

1

Renforcement de la

recherche-

développement ou de

la recherche action

Le caractère fermé des stations et l’inefficacité de leur

gestion administrative et financière en ont fait des

structures sans impact perceptible sur l’amélioration

génétique des races autochtones.3

Au sein des berceaux d’origine, il est souhaitable de

travailler avec des noyaux de sélection ouverts sur les

troupeaux et gérés par des structures fonctionnelles,

économiquement rentables et orientées vers le marché.

Ces recherches développement ou recherche-actions

doivent cibler en particulier les espèces à cycle court

(notamment les petits ruminants) et les bovins.

L’analyse organisationnelle a examiné différents scénarii

par rapport à la fonction recherche, qui doit davantage être

tournée vers la recherche développement, avec implication

des producteurs (via association/coopérative ou non, à

condition de travailler en amont sur l’implication de

l’ensemble des parties prenantes sur l’ensemble du

processus, sous peine de créer des organisations

artificielles avec durabilité limitée).

1

Transfert des

connaissances, appui

conseil et

Insuffisance de lien entre la recherche et la

vulgarisation : le transfert aux utilisateurs s’est fait de

manière très timide du fait du manque d’implication

2 et 3

3 Un des membres du comité de suivi a remarqué que les constats faits sur la recherche, à savoir le

caractère fermé des stations, l’inefficacité de leur gestion administrative et financière, ne sont pas

exacts et peu explicités. Il estime qu’actuellement à l’IER, outre les recherches menées en station, de

nombreux projets de recherche sont en cours d’exécution en hors station. Les recherches appliquées

constituent l’essentiel du portefeuille scientifique. La commission financière et le Conseil

d’Administration veillent à la bonne gestion administrative et financière des fonds de recherche.



vulgarisation effective des éleveurs et des services du Ministère de

l’Elevage et de la Pêche.Il est par conséquent nécessaire

de responsabiliser les professionnels en tant qu’acteur au

côté des services de l’Etat. Dans le cadre du partenariat

PRODEZEM/PRODEVALAIT, des actions de recherche

sont par exemple menées directement auprès de

producteurs intéressés par ce type d’action.

Financement et

recherche de

financement

Les programmes d’amélioration des races autochtones ont

rarement bénéficié de moyens appropriés et continus.Le

soutien financier devra donc être conséquent et soutenu

dans la durée. Une stratégie claire en la matière devrait

pouvoir faciliter la recherche de financements externes

appropriés.

2 et 3

7.3.4 Recommandations sur l’axe 4 : infrastructures de production, transformation et commercialisation, étendu à l’ensemble des actions sur la chaîne de valeur

Pour l’axe stratégique infrastructures de production, transformation et commercialisation,

auquel nous avons ajouté l’ensemble de la chaîne de valeur, pour mieux se conformer à

l’objectif spécifique lié à cet axe dans la PNDE et à la PDA, le tableau ci-joint synthétise les

recommandations à court, à moyen et à long terme pour les différents types d’acteurs et les

principales filières.

Par rapport au processus de mise en place d’une filière, nous renvoyons au rapport de l’analyse

institutionnelle et organisationnelle qui donne en détail des recommandations sur le processus.

En voici la synthèse :

Il est recommandé aux acteurs publics et non-étatiques du sous-secteur des ressources

animales au Mali de bien s’informer sur l’appropriation et la promotion d’une chaîne de

valeur équitable. A ce propos, l’API a commencé un travail sur les filières porteuses avec

un appui externe spécialisé. La première filière analysée en détail porte sur les céréales. Il

convient de continuer ce travail pour les filières des ressources animales.

Les concepts de chaîne de valeur peuvent être utilisés pour une organisation plus efficiente,

plus durable et plus équitable des filières. Ces concepts impliquent entres autres les

éléments suivants :

i) tous les intervenants dans la chaîne (ou la filière) collaborent, l’information circule dans

les différentes directions ;

ii) la synergie et l’innovation sont stimulées et faveur de la rentabilité totale et donc au

profit de tous les intervenants ;

iii) à chaque stade / étape de la chaîne interviennent des acteurs qui sont les mieux aptes à

ajouter de la valeur dans cette étape de la chaîne ;

iv) chaque intervenant dans la chaîne est rémunéré en fonction de la valeur ajoutée qu’il

apporte et l’exploitation d’un acteur sur d’autres acteurs est évitée ou minimalisée ;

Capitalisation des bonnes pratiques et renforcement des capacités sur ces concepts avant

d’élaborer de nouvelles stratégies appuyées par des spécialistes expérimentés avec une

expérience sur d’autres pays.


Tableau 35 : Recommandations prioritaires pour l’amélioration des chaînes de valeur viande,

lait et sous-produit d’abattage.


MARCHE INTERNE VIANDE ROUGE

Stratégie Revoir le Plan d’action et la stratégie viande 1

Sur base de l’étude sur la promotion des filières

nationales, promouvoir les études régionales et financer

une étude spécifique sur la chaîne de valeur viande rouge

en lien avec l’API (considéré comme la quatrième filière

la plus porteuse ; API a commencé sur les trois premières

filières)

1

Normes législatives et

règlementaires

Mieux communiquer sur la charte pastorale et autres

textes liés à la production de viande

1

Réglementer et formaliser le statut des intermédiaires de la

filière

2

Production

Améliorer la productivité du cheptel à travers

l’amélioration génétique, l’alimentation, la santé et les

conditions de production (hygiène, habitat et conduite des

animaux), notamment à travers recherche, appui conseil et

vulgarisation (voir liens avec autres axes)

1

Diversifier les sources d’aliment pour le bétail et la

volaille en valorisant les ressources locales disponibles

(voir axe 1)

2

Améliorer la productivité du cheptel à travers

l’amélioration génétique, l’alimentation, la santé et les

conditions de production (hygiène, habitat et conduite des

animaux), notamment à travers recherche, appui conseil et

vulgarisation (voir liens avec autres axes)

1

Diversifier les sources d’aliment pour le bétail et la

volaille en valorisant les ressources locales disponibles

(voir axe 1)

2

Améliorer le rendement des usines et des fabriques

d’aliments bétail et volaille par un approvisionnement

régulier et suffisant en matière première (réglementer

l’exportation des graines de coton et d’autres sous-

produits agroindustriels)

2 et 3

Créer des points d’eau dans les zones à forte potentialité

en pâturage à accès limité par le manque d’eau, définir et

appliquer les schémas d’aménagement des terroirs (voir

axe 1 et 6)

2 et 3

Investissement et

crédits

Renforcer les procédures et processus d’utilisation des

guichets du Fonds d’Appui à l’Agriculture (FAA) et

rendre possible l’octroi de prêt par rapport à la production,

la transformation et la commercialisation (y compris le

transport).

1



Alimentation substantielle du fonds d’abord par le

gouvernement conformément aux engagements du Mali

sur l’appui au secteur agricole.

1

Lobby auprès des PTF pour les convaincre de la

pertinence d’un tel outil et du sérieux et de la transparence

du dispositif (avec présentation de la crédibilité du

dispositif et présentation des garanties sur les risques).

2

Renforcement des


Prévoir des dispositifs d’appui-conseil des producteurs

(voir scénarii possible par rapport à la mise en œuvre du

dispositif d’appui conseil/ éventuellement via les guiches

du FAA).

2 et 3

MARCHE EXTERNE VIANDE ROUGE

Promotion du bétail

sur pied

Financement des opérateurs (accès au crédit/ voir

notamment FNAA et politique crédits banques

commerciales)

1

Améliorer les conditions de transport (en lien avec

ministère en charge transport)

1

Professionnalisation des acteurs par la formation et la

communication (privés et associations);

1

Exportation de viande

vers la sous-région

Amélioration des conditions sanitaires (voir axe 2) 2 et 3

Création et modernisation des infrastructures

d’abattages (chaînes de froid, normes de l’OMC)

2 et 3

Promotion d'une industrie nationale de valorisation des

sous-produits d’abattage.

3

FILIERE CUIRS ET PEAUX

Stratégie Favoriser peu à peu l’exportation de la viande plutôt que

du bétail sur pied

3

Normes Réglementer et formaliser le statut des intermédiaires de la

filière

2 et 3

Investissements et

accès aux crédits

Accroître les investissements pour la réalisation,

l’entretien et la rénovation des infrastructures de

production, de transformation et de commercialisation de

la filière.

2 et 3

Appuyer à l’accès aux sources d’énergie (ministère en

charge de l’énergie)

2 et 3

Faciliter l’accès au financement (microcrédit, lignes de

crédit bancaire) et au fond d’Appui Agricole

1 et 2

Information et

renforcement des

capacités

Formation, sensibilisation des acteurs de la filière cuirs et

peaux (notamment les producteurs et les organisations

professionnelles), à travers des programmes

d’alphabétisation fonctionnelle

1 et 2

Sensibilisation et lutte contre les abattages clandestins 1

Formation et sensibilisation des éleveurs aux techniques 1



de marquage amélioré des animaux

Suivi et statistiques Mise en place d’un mécanisme de concertation et

harmonisation des données statistiques et d’informations

sur la filière aux niveaux national, régional et local

1 et 2

Santé animale Renforcer la surveillance épidémiologique et lutter contre

les maladies animales (voir axe 2) en particulier les

dermatoses.

1

Filière lait (marché interne)

Politique et norme Garantir un prix rémunérateur du producteur 1

Evaluer la stratégie lait (prévu débit 2015) 1

Appliquer la politique agricole commune de la CEDEAO

en matière de la protection de la production laitière sous

régionale

2

Réglementer et appliquer les textes relatifs aux parcours

naturels

Production Contrôler et améliorer la valeur nutritive des aliments

destinés au troupeau laitier (voir axe 1)

2 et 3

Continuer à promouvoir la gestion des espaces pastoraux

en développant les bonnes pratiques des projets

PRODESO/PADESO

1 et 2

Vulgariser les formules alimentaires du troupeau laitier

développées par la Recherche (voir axe 1 alimentation

bétail)

2

7.3.5 Recommandations sur l’axe 5 : Renforcement des capacités

Tableau 36 : Recommandations prioritaires pour le renforcement des capacités.


Renforcement des compétences de l’Etat

Parcours de

renforcement des

compétences

Voir les recommandations au sujet du renforcement des

capacités des services de l’Etat dans le rapport de

l’analyse institutionnelle et organisationnelle.

1 et 2

Renforcement des capacités des organisations de producteurs

Renforcement des

capacités de

l’organisation

Renforcer les capacités des responsables, des adhérents ou

des gestionnaires en renforcement organisationnel.

1

Améliorer les compétences nécessaires à l’élaboration

d’une législation plus favorable aux producteurs.

2 et 3

Renforcer les capacités de négociation pour conclure et

maintenir des partenariats (à la fois verticaux et

horizontaux).

2 et 3

Systèmes Créer et développer des systèmes d’information sur les 3



d’information marchés (viande, lait), afin de réunir, d’évaluer et de

diffuser les informations, dont les producteurs.

Appui technique et

appui qualité aux

adhérents

Appui des organisations de producteurs à fournir de

l’assistance technique à leurs adhérents et à satisfaire aux

normes de qualité et aux exigences de certification.

3

Accès aux crédits

Promouvoir les

activités financières

Sursoir à la Taxe sur les activités financières 1

Promouvoir les banques d’investissement ou mettre à

disposition des banques des ressources longues et stables

3

Créer au sein des banques des cellules spéciales qui

personnaliseraient les relations avec les PMI de façon à ne

pas s’en tenir au moule global qui ne finance pas

l’industrie actuellement

2

Promouvoir au moyen d’un abaissement du taux BCEAO

le financement de l’industrie.

2

Les taux des prêts devraient être approchés de ceux des

autres continents, le Franc CFA étant arrimé à l’euro, le

taux BCEAO devrait égaler l’EURIBOR.

2

Promouvoir le FNAA Rendre effectif le FAA et convaincre les PTF, par un

dispositif de gestion avec des garanties suffisantes, de

financer ce fonds (avec au préalable un financement du

fonds par l’Etat

1, 2 et 3

Permettre aux promoteurs de petites entreprises un accès

au crédit bancaire garantie par un fonds d’aide au

développement, par exemple le FNAA

1, 2 et 3

7.3.6 Recommandations sur l’axe 6 : gestion rationnelle des ressources naturelles

Les actions proposées dans la PNDE se recoupant avec l’axe 1, nous renvoyons à l’axe 1

(§3.6.1) pour les recommandations.


8 ANNEXES

8.1 Annexe 1 : Exemple de restructuration de la PNDE conforme à la PDA et au PNISA

Objectif spécifique

Moderniser les systèmes de production animale et améliorer la compétitivité des filières

animales dans une perspective de valorisation des produits

Résultat attendu 1. Renforcement des capacités (en partie ancien axe 5 de la PNDE)

1. Renforcement organisationnel des services de l’Etat en charge de l’Elevage

2. Amélioration de la politique de recrutement des agents de l’Etat

3. Amélioration du dispositif de gestion des ressources humaines sur l’ensemble de la chaîne

4. Amélioration du dispositif de planification, programmation, budgétisation et suivi-

évaluation des directions en charge de l’élevage

5. Renforcement des capacités organisationnelles des organisations professionnelles

Résultat attendu 2 : Renforcement des investissements (en partie axe 4 et 5 de la PNDE)

1. Renforcement des investissements publics nécessaires aux développements des filières

2. Renforcement des investissements privés des producteurs via le FNAA et d’autres

instruments de garantie ou de crédit

3. Mise en place d’un dispositif général de maintenance des infrastructures du sous-secteur au

moyen d’une réglementation appropriée, accompagné des moyens nécessaires

4. Renforcement des capacités en gestion et en maintenance des structures appelés à gérer ces

infrastructures

Résultat attendu 3 : Production et compétitivité (axe 2, 3 et en partie axe 4 élargi)

1. Renforcement de la zootechnie, accompagné d’une stratégie de renforcement de

l’insémination artificielle

2. Diagnostic économique et commercial complet, plan d’action et mis en œuvre d’une

stratégie de renforcement de la chaîne de valeur viande

3. Diagnostic économique et commercial complet, plan d’action et mis en œuvre d’une

stratégie de renforcement de la chaîne de valeur lait

4. Renforcement de l’appui-conseil et de la vulgarisation aux producteurs

5. Renforcement du suivi épidémiologique

6. Elargissement et approfondissement du processus de privatisation des vétérinaires

7. Renforcement du contrôle sanitaire sur les denrées alimentaires

Résultat attendu 4. Formation et recherche

1. Promotion de la recherche/développement ou recherche action

2. Promotion de la recherche sur les plantes fourragères

3. Promotion de la recherche sur les espèces à cycle court

Résultat attendu 5. Sécurité alimentaire

1. Constitution de banque alimentaire pour bétail

2. Renforcement des dispositifs de suivi des pâturages, avec SIG centralisé

3. Continuation et approfondissement de la politique de schémas d’aménagement pastoraux


8.2 Annexe 2 : Bibliographie

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