eXamen.press

eXamen.press ist eine Reihe, die Theorie und Praxis aus allen Bereichen der Informatik für die Hochschulausbildung vermittelt.

Weitere Bände in dieser Reihehttp://www.springer.com/series/5520

Klaus-Dieter Gronwald

Integrierte Business- InformationssystemeERP, SCM, CRM, BI, Big Data Analytics – Prozesssimulation, Rollenspiel, Serious Gaming

ISSN 1614-5216eXamen.pressISBN 978-3-662-43719-3 ISBN 978-3-662-43720-9 (eBook)DOI 10.1007/978-3-662-43720-9

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Klaus-Dieter GronwaldInstitut für WirtschaftsinformatikHochschule LuzernLuzernSchweiz

Für

IngeAlexandraVictoria

VII

Vorwort

Standardisierte IT-gestützte Informationssysteme und Geschäftsprozesse beeinflussen sich gegenseitig. Sie sind fest in unternehmerisches Denken und Handeln integriert. Ge-rade die jüngsten Entwicklungen von Big Data Methoden und In-Memory Computing zeigen dieses sehr deutlich. Es sind technologiegetriebene Innovationen, die Unterneh-mensstrukturen und ihre Wettbewerbssituation nachhaltig verändern. Das MIT bezeichnet daher Big Data auch als Die Management Revolution (McAfee und Brynjolfsson 2012).

Integrierte Business-Informationssysteme entwickeln sich mehr und mehr zu Intelli-genten Business-Integrationssystemen.

Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Business Intelligence (BI) und Big Data Analytics (BDA) sind unternehmerische Aufgaben und Prozesse, die mit Hilfe standardisierter Soft-waresysteme realisiert werden. Sie sind eng miteinander vernetzt und setzen interdiszi-plinäre Teams von Sales, Marketing, Produktion und Technik voraus. Von Informatikern erfordert das managementorientiertes Denken und Handeln, wenn sie sich mit den oben genannten Themen auseinandersetzen. Timothy Leonard, Analytiker und Data Scientist (Eckerson 2012), formulierte das treffend wie folgt: „Ich bin durch die technischen Ränge gewachsen und habe auf harte Weise gelernt, dass man nicht als IT-Person wahrgenom-men werden kann. Man muss als Businessperson akzeptiert werden, die Technologie ver-wendet, um Businessprobleme zu lösen“. Dieser Satz lässt sich direkt auf Informatiker übertragen, sobald sie sich mit geschäftsprozessorientierten Themen befassen. Ich habe diesen Kurs sowohl für technische als auch Wirtschaftsinformatiker gegeben und gleich-ermassen hohe Akzeptanz für diesen Ansatz gefunden. Daher richtet sich dieses Buch nicht vornehmlich an Wirtschaftsinformatiker, sondern an alle Informatiker, die sich mit geschäftsprozessorientierten IT-Lösungen befassen.

Es liegt nahe, Studierende diese Themen direkt aus der Businessperspektive erfah-ren zu lassen, zum Beispiel als Geschäftsleitungsmitglieder einer virtuellen Musterfirma. Die Ursprünge dafür gehen zurück bis in die Mitte der 90er Jahre, wo wir uns mit der Möglichkeit des Einsatzes von rollenbasiertem Lernen in einer virtuellen Musterfirma in der Ingenieursausbildung in den Bereichen Fertigung, Logistik, Produktionsplanung und –steuerung beschäftigten. Als Vorlage diente ein in der Schweiz bis heute sehr erfolgrei-ches computergestütztes Simulations- und Rollenspiel WIWAG® der Ernst Schmidheiny

VIII Vorwort

Stiftung (Ernst Schmidheiny Stiftung 2014). Zielgruppen sind vor allem Schülerinnen und Schüler von Gymnasien in der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein, die in ein-wöchigen Projekt- und Erlebniswochen (Wirtschaftswochen) in die Rolle von Unterneh-mensleitungen mehrerer miteinander in Wettbewerb stehender Unternehmen schlüpfen. Der Fokus liegt auf Marktentwicklung, Wettbewerb und der Umsetzung von Marketing-konzepten. Ich selbst habe als Wirtschaftswochenfachlehrer eine Reihe von Wirtschafts-wochen durchgeführt. Didaktische und gruppendynamische Erfahrungen aus dieser Zeit sind direkt in das in diesem Buch vorgestellte Konzept eingeflossen, umgesetzt, bestätigt und weiterentwickelt worden.

Die Musterfirma, die wir seinerzeit kreierten, hiess Sisy AG und produzierte Mas-senprodukte wie RFID-Tags für die Warensicherung in Kaufhäusern und Supermärkten, Kleinserien von Handscannern und Barcode-Lesegeräten sowie grosse Supermarktkassen mit Barcode-Scannern, wie sie in allen Märkten heute üblich sind. Es stellte sich sehr schnell heraus, dass dieses Unternehmen sich nicht für den Einsatz mit dem Fokus auf unsere Ziele im Unterricht eignete. Das Geschäftsmodell der Kombination eines Grossse-rienproduzenten mit dem Projektgeschäft der Supermarktgeräte und letztendlich die Kom-plexität der Produkte selbst brachten das Konzept zum Scheitern.

Ein Game aus den 60er Jahren, von der Sloan System Dynamics Group entwickelt, um ursprünglich wissenschaftliche Prinzipien im Management zu lehren, das Beer Game oder Beer Distribution Game des MIT (Sterman 1987) brachte um 2010 die Wende. Ur-sprünglich als Paper & Pencil Version gespielt, wurde es nun als online-Game verfügbar und wird heute vornehmlich zur Demonstration des Bullwhip-Effekts, eines Phänomens in nichtkommunikativen Supply Chains, eingesetzt (Riemer 2012). Eine online-Version wird von der ETH Zürich angeboten (Nienhaus 2010).

Das klassische Beer Game dient als Basis für das in diesem Buch verwendete Supply Chain Konzept. Mit dem Beer Game war gleichzeitig auch das Unternehmens- und Pro-duktproblem gelöst: Bier ist das ideale Produkt für ein Supply Chain Game. Es ist leicht zu produzieren, besteht aus drei Hauptzutaten und hat einen einheitlichen Fertigungszyk-lus von 7 Tagen. Es lässt sich leicht in beliebigen Produkten vermarkten: „Flasche, Bügel-flasche, Party-Fass, 6-er Pack,…“ und leicht verteilen. Es gibt einen kontinuierlichen, aber schwankenden Absatz, saisonal und zufallsbedingt, der eine gute Dynamik für das Fore-casting und das Inventory-Management als wesentliche Supply Chain Management Kom-ponenten garantieren. Die Retail-Gruppen lassen sich ebenfalls wunderbar diversifizieren, von dem Getränkeabholmarkt über den normalen Einzelhandel bis zur „Bier-Boutique“, jede mit speziellem Produktportfolio. Die Wettbewerbssituation im Consumer Business ist ebenfalls ideal. Es gibt zwar eine relative Produkttreue bei Markenbieren, aber wenn die nicht liefern können, kauft man eher ein anderes als gar keines.

Anders als im traditionellen Beer Game mit einer Firma, einer einfachen vierstufigen Versorgungskette (Einzelhandel, Verteiler, Grosshandel, Brauerei) und einem Produkt (Bier) gibt es hier vier Unternehmensgruppen mit je einer vierstufigen Versorgungskette und je vier Einzelhandelsketten, die sich sowohl in ihrer Struktur als auch in ihren Portfo-lios aus bis zu elf Produkten unterscheiden und die miteinander in direktem Wettbewerb

IXVorwort

stehen. Für jedes Produkt, für jede Einzelhandelskette wird ein durch einen Zufallsgene-rator gesteuerter Demand (Bedarf) erzeugt. Diesem wird noch eine von vier, ebenfalls durch Zufall ausgewählte, jährliche saisonale Verbrauchsverteilung überlagert. Diese Ver-teilungen entsprechen realen Daten aus den Ländern Deutschland, Österreich, Schweiz und USA ebenso wie die durchschnittlichen Verbrauchsschwankungen beim Demand. Das geschieht für jede der 4 Unternehmensketten. Daraus resultiert für jedes Unternehmen eine eigene, sich von den anderen unterscheidende Ausgangslage. Vervollständigt wird das Szenario mit einer dem jeweiligen Land angepassten Fracht- und Distributionslogis-tik, in der die realen Entfernungen zwischen den Unternehmenseinheiten berücksichtigt werden und sich in den Transportkosten und den Lieferzeiten (Lieferverzögerungen) nie-derschlagen.

Daraus hat sich ein kombiniertes rollen- und gamebasierendes Konzept entwickelt, das sich auf strategische und später operative Entscheidungen konzentriert. Es beginnt mit einer typischen Post-Merger Situation mit Geschäftsbereichen, die weder organisatorisch noch technisch harmonieren. Mit den strategischen Zielen einer ERP-Einführung (Stan-dardisierung der Geschäftsprozesse, Vereinheitlichung der Stammdaten, Optimierung der IT-Infrastruktur) wird diese Situation für die vier Unternehmensgruppen entsprechend be-reinigt. Im nächsten Schritt erfolgt die Optimierung der jeweiligen Supply Chains (Versor-gungsketten) durch die Einführung von Supply Chain Management (SCM) Methoden. Mit dem Fokus auf Sales und Marketing wird Customer Relationship Management (CRM) umgesetzt und im Wettbewerb der vier Unternehmensgruppen untereinander erfahren. Realtime Big Data Analytics bildet die letzte Stufe der vollständigen Implementierung von Integrierten Business- Informationssystemen.

Rollenspiel und Gamephasen wechseln sich schrittweise ab, beginnend mit der For-mierung der Geschäftsleitungen und der Analyse der aktuellen Geschäftssituation.

Die Struktur des Buches richtet sich nach der oben beschriebenen schrittweisen Im-plementierung und Integration von ERP, SCM, CRM, BI, Big Data Analytics aus Unter-nehmens- und Businesssicht. Der Kurs ist so angelegt, dass er innerhalb eines Semester-programms absolviert werden kann. In diesem Teil beschränken sich die theoretischen Grundlagen auf die Unternehmensziele. Teil II enthält ausführliche Kapitel zu jedem der oben behandelten Informationssysteme, allerdings ausschliesslich aus Methoden-, Busi-ness- und Managementsicht. Es werden weder Produkte noch Hardware oder Software behandelt. Teil III enthält Anhänge mit Informationen zum Game, zur Geschäftssituation und Templates.

Die eigens für dieses Projekt geschaffene kdibis-Welt (http://www.kdibis.com) mit dem Ibis-Kopf als Symbol ist die virtuelle Umgebung, in der das Game stattfindet. Es ist ein vollständig Web basierendes System, das ohne lokale Installation oder Apps mit jedem gängigen Browser, der HTML5-fähig ist, gespielt werden kann. Das schliesst mobile Ge-räte wie Tablets und Smartphones mit ein (herstellerunabhängig). Über die kdibis-Web-seite können Templates und länderspezifische Informationen heruntergeladen werden. Während der Umfang dieses Buches sich auf den deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) beschränkt, enthält die kdibis-Welt weitere Länder, z. B. USA.

X

Das Rollenspiel bezieht die Dozierenden aktiv in das Spiel ein als Chairperson jeder Unternehmensgruppe, an die die Geschäftsleitungen berichten. Die Board Review Mee-tings mit den Geschäftsleitungen sind für jedes der vier Teams anders und die Einfluss-nahme auf das weitere Vorgehen der Teams erfolgt nicht als Dozierende, sondern als Ge-schäftsleitungsmitglied des jeweiligen Unternehmens. Das zugrunde liegende didaktische Konzept ist unter dem Begriff Didaktik als Performance (Arn 2014) an der Hochschule Luzern entwickelt worden. Es ist ein didaktisches Konzept, das das Ziel im Fokus hat, jedoch nicht unbedingt den Weg. Es beinhaltet spontane Änderungen im methodischen Vorgehen aufgrund der Interaktion mit den Studierenden: Lehraktivität aus dem Moment heraus (Arn 2014).

Ideale Gruppengrössen sind 20–30 Studierende (Rollen können doppelt besetzt wer-den). Es ist allerdings möglich mit kleineren Gruppen, also mit weniger als vier Unter-nehmensgruppen zu arbeiten. Wichtig für eine unmittelbare Identifikation mit ihrer Unter-nehmensgruppe ist die geeignete Unterrichtumgebung. Idealerweise ein Raum mit vier (runden oder quadratischen) Tischen an denen 8–10 Personen bequem Platz finden mit genügend Elektroanschlüssen für Notebooks und wifi-Internetzugang. Die Aufteilung des Raumes in vier separate „Firmeninseln“ ist einer der Schlüssel für die frühe Identifikation mit „ihrer“ Firma.

Sowohl die Games als auch das Rollenspiel sind optional. Das Lehrbuch eignet sich ebenso als reines strukturiertes Lehrbuch, bei dem Teil I als Projekthandbuch für die schrittweise Einführung der jeweiligen Informationssysteme dient. Es gibt allerdings kei-ne direkten Übungen für jedes Kapitel. Es wird auch hier davon ausgegangen, dass die Kursteilnehmenden ihre jeweiligen Arbeitsergebnisse und Unternehmensentscheidungen im Kursverlauf präsentieren. Aus dem Material im Anhang lassen sich allenfalls entspre-chende Übungen generieren.

Ohne Game und Rollenspiel geht allerdings ein erheblicher Teil der Ziele dieses Kurses verloren und vor allem der Spass. Denn wir lernen immer noch spielerisch am besten und wenn wir emotional engagiert sind, also im Wettbewerb.

Mein Dank geht an die Hochschule Luzern, die dieses Projekt mit einer Sonderförde-rung unterstützt und sich damit gleichzeitig zu neuen Lehr- und Lernmethoden bekannt hat. Ebenso gilt mein Dank den Studierenden der Wirtschaftsinformatik der Hochschule Luzern, die zwischen 2012 und 2014 diesen Kurs besucht und meine Experimente mit En-gagement, viel Humor, Spass unterstützt und (alle) erfolgreich abgeschlossen haben. Das-selbe gilt für die Studierenden der Informatik an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Brugg-Windisch, die ebenfalls erfolgreich und engagiert diesem Programm in 2-semest-rigen Blockseminaren zum Erfolg verholfen und bewiesen haben, dass auch technische Informatiker durchaus Spass an Wirtschaftsthemen haben.

Vorwort

XI

Literaturverzeichnis

Arn C (2014) Kompaktkurs Didaktik als Performance, Zentrum für Lernen und Lehren, Hochschule Luzern. https://www.hslu.ch/en/zll/zll-weiterbildung/kurzkurse/hochschuldidaktik/zll-kompakt-kurs-didaktik-als-performance/. Gesehen 16. November 2014

Eckerson W (2012) Secrets of Analytical Leaders: Insights from Information Insiders, Technics Pu-blications, LLC, Westfield. http://searchbusinessanalytics.techtarget.com/feature/Data-driven-culture-helps-analytics-team-generate-business-value. Gesehen: 16. November 2014

Ernst Schmidheiny Stiftung (2014) Wirtschaftswochen. http://www.esst.ch/de-CH/Wirtschaftswo-chen.aspx. Gesehen: 16. November 2014

McAfee A, Brynjolfsson E (2012) Big Data: The Management Revolution, Harvard Business Re-view. https://hbr.org/2012/10/big-data-the-management-revolution/ar. Gesehen: 16. November 2014

Nienhaus J (2010) The Beer Distribution Game, ETHZ, Zürich. http://www.beergame.lim.ethz.ch. Gesehen 16. November 2014

Riemer K (2012) Bullwhip effect, The University of Sydney. http://www.beergame.org/the-game/bullwhip-effect. Gesehen 16. November 2014

Sterman J (1987) Modeling Managerial Behaviour: Misperception of Feedback in a Dynamic Deci-sionmaking Experiment, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA.

Vorwort

XIII

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Teil I Rollenbasierendes Business Game

2 Vorbereitung und Initiierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.2 Registrierung und Rollenverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2.1 Registrierung bei kdibis.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.2 Rollenverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 Entwicklung und Umsetzung einer ERP-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.1 Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.2 ERP-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103.3 M&A IT-Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113.4 Produktportfolioanalyse, Bereinigung und

Geschäftsprozessstandardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133.4.1 Order-to-Deliver Prozess Einzelhandelskette 1 – Verteiler . . . . . . . 133.4.2 Order-to-Deliver Prozess Einzelhandelskette 2 – Verteiler . . . . . . . 143.4.3 Order-to-Deliver Prozess Einzelhandelskette 3 – Verteiler . . . . . . . 143.4.4 Order-to-Deliver Prozess Einzelhandelskette 4 – Verteiler . . . . . . . 143.4.5 Order-to-Deliver Prozess Verteiler – Grosshandel – Brauerei . . . . . 153.4.6 Order-to-Deliver Prozess Brauerei und Produktion . . . . . . . . . . . . . 15

3.5 Aufgabe – Board Review Meeting 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.5.1 Agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4 Gamerunde 1 – Supply Chain nicht optimiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194.2 SCM Game 1 – Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4.2.1 Registrierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

XIV Inhaltsverzeichnis

4.2.2 Game(s) generieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204.2.3 Produktportfolio(s) bereinigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.3 SCM Game 1 – Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.3.1 Fiskaljahr, Bestellzyklus und Lieferverzögerung . . . . . . . . . . . . . 214.3.2 Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224.3.3 Resultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254.3.4 Die Rolle der CEOs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5 Entwicklung und Umsetzung einer SCM-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295.1 Supply Chain Management – Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295.2 Der Bullwhip-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305.3 Demand Forecasting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

5.3.1 Qualitative Forecasting Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315.3.2 Quantitative Forecasting Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5.4 Inventory Management – Lagerhaltungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 325.4.1 Lagerhaltungsmodelle – Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335.4.2 Economic Order Quantity Models (EOQ) – Überblick . . . . . . . . . 335.4.3 Das Basis EOQ – Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345.4.4 Non-instantaneous Receipt Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345.4.5 Shortages Model – Fehlmengenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355.4.6 Schlussbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

5.5 Aufgabe – Board Review Meeting 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365.5.1 Agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365.5.2 Typische Resultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

6 Gamerunde 2 – Supply Chain optimiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396.1 Fiskaljahr, Bestellzyklus und Lieferverzögerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396.2 Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396.3 Resultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416.4 Aufgabe – Board Review Meeting 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

7 Entwicklung und Umsetzung einer CRM – Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457.2 CRM – Ziele und Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

7.2.1 Strategisches CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467.2.2 Analytisches CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477.2.3 Operatives CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477.2.4 Kommunikatives CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

XVInhaltsverzeichnis

8 Gamerunde 3 – CRM-SCM-Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498.2 CRM – Marketingkampagne für ein oder mehrere Produkte . . . . . . . . . . 508.3 CRM – Steuerung der Nachfrage durch den Preis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508.4 CRM – Änderung des Produktportfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

9 Business Intelligence (BI) und Big Data Analytics (Big Data) . . . . . . . . . . . 519.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519.2 BI und Big Data- Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529.3 Analytics Evolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

9.3.1 Descriptive Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529.3.2 Predictive Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529.3.3 Prescriptive Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539.3.4 Sentiment Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539.3.5 Text Mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

9.4 Gamerunde 4 – CRM-Big Data-Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549.5 Aufgabe – Abschlussbericht – Board Review Meeting 4 . . . . . . . . . . . . . 54Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Teil II Theoretische Grundlagen

10 ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5910.1 Definition und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5910.2 Strategische Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

10.2.1 Geschäftsprozessstandardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6010.2.2 Order-to-Delivery Zielprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6010.2.3 Lokalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6110.2.4 Stammdatenoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6210.2.5 Standardisierung der IT-Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6210.2.6 TCO – Total Cost of Ownership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6310.2.7 ERP-Template . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6310.2.8 Organisation Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6510.2.9 Lokalisierungsanforderungen an ein Template . . . . . . . . . . . . . . . 66

10.3 Organisational Readiness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6810.3.1 BS7799 und ISO20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6910.3.2 ITIL – Information Technology Infrastructure Library . . . . . . . . . 6910.3.3 CMMI – Capability Maturity Model Integration . . . . . . . . . . . . . . 7010.3.4 Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7310.3.5 Lean IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7410.3.6 Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

10.4 M&A – Merger & Acquisition IT Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7510.4.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7510.4.2 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

XVI Inhaltsverzeichnis

10.4.3 Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7510.4.4 IT-Integrationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7610.4.5 IT-Integrationssequenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

11 SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8111.1 Definition und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8111.2 Demand Forecasting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

11.2.1 Qualitative Forecasting Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8211.2.2 Quantitative Forecasting-Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8311.2.3 Zeitserien-Forecasting-Komponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8411.2.4 Naiver Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8411.2.5 Einfacher gleitender Mittelwert Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8511.2.6 Gewichteter gleitender Mittelwert Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . 8611.2.7 Exponentiell geglätteter Mittelwert Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . 8711.2.8 Linearer Trend Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

11.3 Inventory Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9011.3.1 Lagerkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9011.3.2 Lagerhaltungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9111.3.3 Lagerhaltungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9111.3.4 EOQ Modelle – Bestellpunkt – Modell (fixed-order

quantity model) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

12 CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10312.1 CRM Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10312.2 CRM – Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10412.3 Strategisches CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10412.4 Analytisches CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

12.4.1 Loyalty Management und Share of Wallet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10512.4.2 Customer Lifetime Value CLTV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10512.4.3 Customer Lifetime Value NPV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

12.5 Operatives CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10712.6 Kommunikatives CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10912.7 Warum CRM-Projekte scheitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

12.7.1 Fallstudie: CRM Contributes to a Scary Halloween for Hershey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

12.7.2 Einflussfaktoren von gescheiterten CRM Projekten auf die Unternehmensperformance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

XVIIInhaltsverzeichnis

13 BI – Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11313.1 Einleitung und Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11313.2 OLAP und OLTP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11413.3 ETL-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11513.4 Data Mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

13.4.1 Fallstudie: Target Data Mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11613.4.2 Fallstudie Tesco: Data Mining für Realtime Inventory

Management und Forecasting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11713.4.3 Fallstudie: LAPD (Los Angeles Police Department) kann

Verbrechen vorhersagen, bevor sie passieren . . . . . . . . . . . . . . 118Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

14 Big Data Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12114.1 Standortbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12114.2 Big Data im Spannungsfeld zwischen Business und IT . . . . . . . . . . . . . 12214.3 Paradigmenwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

14.3.1 Abgrenzung BI und Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12214.3.2 Fallstudie Paradigmenwechsel: Das Disney MagicBand . . . . . 12314.3.3 Die invertierte Unternehmenspyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

14.4 Die vier (fünf) V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12514.4.1 Volume (Datenmenge) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12514.4.2 Velocity (Speed) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12514.4.3 Variety (Vielfalt und Komplexität der Datenquellen) . . . . . . . . 12514.4.4 Veracity (Datenunsicherheit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12614.4.5 Value (ökonomischer Nutzen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

14.5 Das Problem der unstrukturierten Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12614.6 Textanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

14.6.1 Text Mining – Kategorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12714.6.2 Text Mining – linguistischer & mathematischer Ansatz . . . . . . 12814.6.3 Text Mining – Numerische Transformation nach Duffy . . . . . . 12814.6.4 Text Mining – Numerische Transformation nach Lu . . . . . . . . . 12914.6.5 Text Mining – Vektorraummodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

14.7 Hadoop und Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13214.7.1 MapReduce – Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13214.7.2 MapReduce – Anwendung – Social Triangle – e-Discovery . . . 13414.7.3 Hadoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

14.8 Analytics Lifecycle – Big Data Analytics Prozessmodelle . . . . . . . . . . . 13714.8.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13714.8.2 Analytics Projekt Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13714.8.3 Business Problem identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13814.8.4 Daten besorgen – Daten vorbereiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13914.8.5 Analyse durchführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

XVIII Inhaltsverzeichnis

14.8.6 Ergebnisse auswerten und präsentieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13914.8.7 Einführung und auf Relevanz überprüfen . . . . . . . . . . . . . . . . 140

14.9 Einführung von R als Programmiersprache für Analytics und Statistik . . . 14014.9.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14014.9.2 R – Programmiersprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14114.9.3 R Installation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14114.9.4 R Basics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

14.10 Textmining – Anwendung mit R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14314.10.1 Twitter Text Mining – Word Cloud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14314.10.2 Sentiment Analysis – Stimmungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 146

14.11 Visualisierung – Datenqualität – Outlier Detection . . . . . . . . . . . . . . . . 15114.11.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15114.11.2 Die Normalverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15114.11.3 Datenqualität und Outlier Detection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Teil III Informationsmaterial

15 Post-Merger Ausgangslage – Alpha Beer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16715.1 Alpha Beer Markt – Vertriebsstruktur – Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

15.1.1 Alpha Beer Einzelhandelskette 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16715.1.2 Alpha Beer Einzelhandelskette 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17015.1.3 Alpha Beer Einzelhandelskette 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17115.1.4 Alpha Beer Einzelhandelskette 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17215.1.5 Alpha Beer Verteiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17315.1.6 Alpha Beer Grosshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17315.1.7 Alpha Beer Brauerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

15.2 Alpha Beer IT- Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17415.2.1 Alpha Beer Einzelhandelskette 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17415.2.2 Alpha Beer Einzelhandelskette 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17415.2.3 Alpha Beer Einzelhandelskette 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17415.2.4 Alpha Beer Einzelhandelskette 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17515.2.5 Alpha Beer Verteiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17515.2.6 Alpha Beer Grosshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17515.2.7 Alpha Beer Brauerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

16 Post-Merger Ausgangslage – Green Beer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17716.1 Green BeerMarkt – Vertriebsstruktur – Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

16.1.1 Green Beer Einzelhandelskette 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17716.1.2 Green Beer Einzelhandelskette 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18016.1.3 Green Beer Einzelhandelskette 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18116.1.4 Green Beer Einzelhandelskette 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

XIXInhaltsverzeichnis

16.1.5 Green Beer Verteiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18316.1.6 Green Beer Grosshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18316.1.7 Green Beer Brauerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

16.2 Green Beer IT- Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18416.2.1 Green Beer Einzelhandelskette 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18416.2.2 Green Beer Einzelhandelskette 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18416.2.3 Green Beer Einzelhandelskette 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18416.2.4 Green Beer Einzelhandelskette 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18516.2.5 Green Beer Verteiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18516.2.6 Green Beer Grosshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18516.2.7 Green Beer Brauerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

17 Post-Merger Ausgangslage – Royal Beer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18717.1 Royal Beer Markt – Vertriebsstruktur – Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

17.1.1 Royal Beer Einzelhandelskette 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18717.1.2 Royal Beer Einzelhandelskette 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19117.1.3 Royal Beer Einzelhandelskette 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19117.1.4 Royal Beer Einzelhandelskette 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19217.1.5 Royal Beer Verteiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19317.1.6 Royal Beer Grosshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19317.1.7 Royal Beer Brauerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

17.2 Royal Beer IT- Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19417.2.1 Royal Beer Einzelhandelskette 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19417.2.2 Royal Beer Einzelhandelskette 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19417.2.3 Royal Beer Einzelhandelskette 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19517.2.4 Royal Beer Einzelhandelskette 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19517.2.5 Royal Beer Verteiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19517.2.6 Royal Beer Grosshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19517.2.7 Royal Beer Brauerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

18 Post-Merger Ausgangslage – Wild Horse Beer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19718.1 Wild Horse BeerMarkt – Vertriebsstruktur – Kunden . . . . . . . . . . . . . . . 197

18.1.1 Wild Horse Beer Einzelhandelskette 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19718.1.2 Wild Horse Beer Einzelhandelskette 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20018.1.3 Wild Horse Beer Einzelhandelskette 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20118.1.4 Wild Horse Beer Einzelhandelskette 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20218.1.5 Wild Horse Beer Verteiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20318.1.6 Wild Horse Beer Grosshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20318.1.7 Wild Horse Beer Brauerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

18.2 Wild Horse Beer IT- Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20418.2.1 Wild Horse Beer Einzelhandelskette 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20418.2.2 Wild Horse Beer Einzelhandelskette 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

XX Inhaltsverzeichnis

18.2.3 Wild Horse Beer Einzelhandelskette 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20418.2.4 Wild Horse Beer Einzelhandelskette 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20518.2.5 Wild Horse Beer Verteiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20518.2.6 Wild Horse Beer Grosshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20518.2.7 Wild Horse Beer Brauerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

19 Fracht- und Distributionslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20719.1 Frachtkosten – Mengengerüste und Berechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 20719.2 Fracht- und Distributionslogistik – Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

19.2.1 Frachtkosten Alpha Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20719.2.2 Frachtkosten Green Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20819.2.3 Frachtkosten Royal Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20819.2.4 Frachtkosten Wild Horse Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . 212

19.3 Fracht- und Distributionslogistik – Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21219.3.1 Frachtkosten Alpha Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21219.3.2 Frachtkosten Green Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21419.3.3 Frachtkosten Royal Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21419.3.4 Frachtkosten Wild Horse Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

19.4 Fracht- und Distributionslogistik – Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21519.4.1 Frachtkosten Alpha Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21519.4.2 Frachtkosten Green Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21719.4.3 Frachtkosten Royal Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21819.4.4 Frachtkosten Wild Horse Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

20 kdibis.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22120.1 Einleitende Bemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22120.2 Zugang und Registrierung zu kdibis.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22120.3 kdibis – Login . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22220.4 kdibis – Zutrittskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

20.4.1 Zutrittskontrolle – Statusmeldungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22420.5 Zutritt zu den Büros und Games . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22520.6 kdibis – Supervisor Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22620.7 kdibis – Administrator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

20.7.1 kdibis – Kursverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22920.7.2 kdibis – Teilnehmerverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22920.7.3 kdibis – Gamesteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

XXI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1  Unternehmenslogos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Abb. 2.2  Organigramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Abb. 3.1  Post-Merger IT-Strategie S1: Koexistenz/Symbiose . . . . . . . . . . . . . . . . 11Abb. 3.2  Post-Merger IT-Strategie S2: Absorption/Übernahme . . . . . . . . . . . . . . . 12Abb. 3.3  Post-Merger IT-Strategie S3: Best of Breed/Standardisierung . . . . . . . . 12Abb. 3.4  Post-Merger IT-Strategie S4: Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Abb. 3.5  Order-to-Deliver Prozess Einzelhandelskette 1– Verteiler . . . . . . . . . . . . 13Abb. 3.6  Order-to-Deliver Prozess Einzelhandelskette 2– Verteiler . . . . . . . . . . . . 14Abb. 3.7  Order-to-Deliver Prozess Einzelhandelskette 3– Verteiler . . . . . . . . . . . . 14Abb. 3.8  Order-to-Deliver Prozess Einzelhandelskette 4– Verteiler . . . . . . . . . . . . 15Abb. 3.9  Order-to-Deliver Prozess Verteiler – Grosshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Abb. 3.10  Order-to-Deliver Prozess Grosshandel – Brauerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Abb. 3.11  Order-to-Deliver Prozess Brauerei – Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Abb. 4.1  Marktanteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Abb. 4.2  Lagerkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Abb. 4.3  Gamezyklus 1 – Bestellung Ausgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Abb. 4.4  Gamezyklus 1 – Bestellung Eingang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Abb. 4.5  Gamezyklus 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Abb. 4.6  Bestellungen und Lieferungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Abb. 4.7  Einzelhandel Total Bestelleingang – Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Abb. 4.8  Einzelhandel Total Bestelleingang – Einzelhandelsketten . . . . . . . . . . . . 24Abb. 4.9  Einzelhandel Total Bestelleingang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Abb. 4.10  Resultate Einzelhandel Bestelleingang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Abb. 4.11  Resultate Verteiler Bestelleingang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Abb. 4.12  Resultate Grosshandel Bestelleingang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Abb. 4.13  Resultate Brauerei Bestelleingang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Abb. 4.14  CEO Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Abb. 5.1  EOQ Basic Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Abb. 5.2  EOQ Non-instantaneous Receipt Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Abb. 5.3  EOQ Shortages Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Abb. 6.1  SCM Game Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

XXII Abbildungsverzeichnis

Abb. 6.2  Demand Forecasting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Abb. 6.3  Ergebnisse Brauerei Gamerunde 2 mit Forecasting und Inventory

Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Abb. 6.4  Ergebnisse Brauerei Gamerunde 1 ohne Forecasting und Inventory

Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Abb. 6.5  Ergebnisse Brauerei Gamerunde 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Abb. 6.6  Ergebnisse Brauerei Gamerunde 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Abb. 10.1  ERP Template . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Abb. 10.2  ERP Template Lokalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Abb. 10.3  ERP Template Lokalisierung Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Abb. 10.4  ERP Template Lokalisierung Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Abb. 10.5  ERP Template Qualitäts- und Prozessmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Abb. 10.6  Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Abb. 10.7  Lean IT nach McDonald 2010, A Model for the Lean IT

Organization, Gartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Abb. 10.8  Post-Merger IT-Strategie S1: Koexistenz/Symbiose . . . . . . . . . . . . . . . 76Abb. 10.9  Post-Merger IT Strategie S2: Absorption/Übernahme . . . . . . . . . . . . . . 76Abb. 10.10  Post-Merger IT Strategie S3: Best of Breed/Standardisierung . . . . . . . 77Abb. 10.11  Post-Merger IT Strategie S4: Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Abb. 11.1  Forecasting: Naiver Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Abb. 11.2  Forecasting: Einfacher gleitender Mittelwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Abb. 11.3  Forecasting: Gewichteter gleitender Mittelwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Abb. 11.4  Forecasting: Exponentiell geglätteter Mittelwert – α = 0.3 . . . . . . . . . . . 87Abb. 11.5  Forecasting: Exponentiell geglätteter Mittelwert – α = 0.5 . . . . . . . . . . . 88Abb. 11.6  Forecasting: Linearer Trend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Abb. 11.7  Inventory Management EOQ Basic Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Abb. 11.8  EOQ Basic Model: Bestimmung der minimalen Lagerkosten . . . . . . . . 93Abb. 11.9  Bedarf für optimierte Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Abb. 11.10  Bedarf für nicht optimierte Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Abb. 11.11  Inventory Management EOQ Non-instantaneous Receipt Model . . . . . 97Abb. 11.12  Inventory Management: EOQ Shortages Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Abb. 11.13  EOQ Shortages Model: Bestimmung der minimalen Lagerkosten . . . . 100Abb. 12.1  Paradigmenwechsel im Marketing. (Ahlert et al. 2000) . . . . . . . . . . . . 105Abb. 12.2  Kundenlebenszyklus. (Strauss 2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Abb. 13.1  Business Intelligence OLTP-ETL-OLAP Prozessfluss . . . . . . . . . . . . . 115Abb. 14.1  Die invertierte Unternehmens-Pyramide. (Quelle: Gronwald 2014) . . . 124Abb. 14.2  Text Mining – Vektorraummodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Abb. 14.3  MapReduce Task-Parallelismus. (Nahrstedt und King 2007) . . . . . . . . 133Abb. 14.4  MapReduce e-Discovery Social Graph . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Abb. 14.5  Generischer Analytics Prozessfluss in Anlehnung an Franks (2014)

und EMC (2013) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Abb. 14.6  Twitter WordCloud für Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

XXIIIAbbildungsverzeichnis

Abb. 14.7  Twitter Sentiment Analysis EasyJet Scores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151Abb. 14.8  Mittelwertverteilung 10 Wuerfel 50 Mal geworfen . . . . . . . . . . . . . . . 155Abb. 14.9  Mittelwertverteilung 10 Wuerfel 500 Mal geworfen . . . . . . . . . . . . . . 155Abb. 14.10  Mittelwertverteilung 10 Wuerfel 5000 Mal geworfen . . . . . . . . . . . . . 156Abb. 14.11  Mittelwertverteilung 10 Wuerfel 50.000 Mal geworfen . . . . . . . . . . . . 157Abb. 14.12  Mittelwertverteilung 10 Wuerfel 50.000 Mal geworfen

Verringerung der Spaltenbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Abb. 14.13  Algenblüte Ph-Messwertverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Abb. 14.14  Algenblüte Ph-Messwertverteilung mit Normalverteilung . . . . . . . . . 160Abb. 14.15  Algenblüte Ph-Messwertverteilung Verringerung der Spaltenbreite . . . 160Abb. 14.16  Algenblüte Outlier Detection mit QQ Plot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Abb. 14.17  Algenblüte Outlier Detection mit Boxplot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Abb. 15.1  Alpha Beer Produktportfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Abb. 15.2  Alpha Total Sales pro Quartal [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Abb. 15.3  Alpha Total Sales pro Einzelhandelskette [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Abb. 15.4  Alpha EBITDA pro Einzelhandelskette [%] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Abb. 15.5  Alpha Total Sales pro Produkt [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Abb. 15.6  Alpha Total Sales pro Produkt Einzelhandel 1 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 170Abb. 15.7  Alpha Total Sales pro Produkt Einzelhandel 2 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 171Abb. 15.8  Alpha Total Sales pro Produkt Einzelhandel 3 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 172Abb. 15.9  Alpha Total Sales pro Produkt Einzelhandel 4 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 172Abb. 16.1  Green Beer Produktportfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Abb. 16.2  Green Total Sales pro Quartal [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Abb. 16.3  Green Total Sales pro Einzelhandelskette [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Abb. 16.4  Green EBITDA pro Einzelhandelskette [%] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Abb. 16.5  Green Total Sales pro Produkt [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Abb. 16.6  Green Total Sales pro Produkt Einzelhandel 1 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 180Abb. 16.7  Green Total Sales pro Produkt Einzelhandel 2 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 181Abb. 16.8  Green Total Sales pro Produkt Einzelhandel 3 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 182Abb. 16.9  Green Total Sales pro Produkt Einzelhandel 4 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 182Abb. 17.1  Royal Beer Produktportfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Abb. 17.2  Royal Total Sales pro Quartal [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Abb. 17.3  Royal total Sales pro Einzelhandelskette [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Abb. 17.4  Royal EBITDA pro Einzelhandelskette [%] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Abb. 17.5  Royal Total Sales pro Produkt [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Abb. 17.6  Royal Total Sales per Produkt Einzelhandel 1 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 190Abb. 17.7  Royal Total Sales per Produkt Einzelhandel 2 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 191Abb. 17.8  Royal Total Sales per Produkt Einzelhandel 3 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 192Abb. 17.9  Royal Total Sales per Produkt Einzelhandel 4 [HL] . . . . . . . . . . . . . . 193Abb. 18.1  Wild Horse Beer Produktportfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Abb. 18.2  Wild Horse Total Sales pro Quartal [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Abb. 18.3  Wild Horse Total Sales pro Einzelhandelskette [HL] . . . . . . . . . . . . . 199

XXIV Abbildungsverzeichnis

Abb. 18.4  Wild Horse EBITDA pro Einzelhandelskette [%] . . . . . . . . . . . . . . . . 199Abb. 18.5  Wild Horse Total Sales pro Produkt [HL] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Abb. 18.6  Wild Horse Total Sales pro Produkt Einzelhandel 1 [HL] . . . . . . . . . . 200Abb. 18.7  Wild Horse Total Sales pro Produkt Einzelhandel 2 [HL] . . . . . . . . . . 201Abb. 18.8  Wild Horse Total Sales pro Produkt Einzelhandel 3 [HL] . . . . . . . . . . 202Abb. 18.9  Wild Horse Total Sales pro Produkt Einzelhandel 4 [HL] . . . . . . . . . . 202Abb. 19.1  Standorte Alpha Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Abb. 19.2  Standorte Green Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Abb. 19.3  Standorte Royal Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211Abb. 19.4  Standorte Wild Horse Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212Abb. 19.5  Standorte Alpha Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Abb. 19.6  Standorte Green Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Abb. 19.7  Standorte Royal Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215Abb. 19.8  Standorte Wild Horse Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216Abb. 19.9  Standorte Alpha Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216Abb. 19.10  Standorte Green Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Abb. 19.11  Standorte Royal Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218Abb. 19.12  Standorte Wild Horse Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219Abb. 20.1  kdibis Login . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222Abb. 20.2  kdibis Regionen Auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Abb. 20.3  kdibis Hauptmenü . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Abb. 20.4  kdibis Lobby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Abb. 20.5  kdibis Zutrittskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224Abb. 20.6  kdibis Zugang zu den Büros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225Abb. 20.7  kdibis CEO-Büro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226Abb. 20.8  kdibis Büro Bereichsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226Abb. 20.9  kdibis Supervisor Büro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Abb. 20.10  kdibis Supervisor Main Menu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Abb. 20.11  kdibis Supervisor – Administrator Menu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228Abb. 20.12  kdibis Kursverwaltung Main Menu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Abb. 20.13  kdibis Teilnehmerverwaltung Main Menu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Abb. 20.14  kdibis Gamesteuerung Main Menu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

XXV

Tabellenverzeichnis

Tab. 5.1  Vergleichsresultate von drei EOQ Modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Tab. 6.1  Bestellzyklusmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Tab. 11.1  Demand Alpha Beer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Tab. 11.2  Lagerkosten im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Tab. 12.1  CLTV Parameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Tab. 12.2  CLTV Kundenvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Tab. 12.3  NPV Parameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Tab. 12.4  NPV Kundenvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Tab. 14.1  Big Data Analytics Prozessmodelle Gegenüberstellung. . . . . . . . . . . . 137Tab. 14.2  Rollen und Verantwortlichkeiten in einem Analytics Projekt. . . . . . . . 138Tab. 14.3  Auswertung und Präsentation der Ergebnisse

in einem Analytics Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Tab. 14.4  Twitter Sentiment Analysis EasyJet Scores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Tab. 19.1  Frachtkosten Mengengerüste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Tab. 19.2  Frachtkosten Berechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Tab. 19.3  Entfernungstabelle Alpha Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Tab. 19.4  Entfernungstabelle Green Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Tab. 19.5  Entfernungstabelle Royal Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211Tab. 19.6  Entfernungstabelle Wild Horse Beer Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . 213Tab. 19.7  Entfernungstabelle Alpha Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Tab. 19.8  Entfernungstabelle Green Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Tab. 19.9  Entfernungstabelle Royal Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215Tab. 19.10  Entfernungstabelle Wild Horse Beer Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216Tab. 19.11  Entfernungstabelle Alpha Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Tab. 19.12  Entfernungstabelle Green Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218Tab. 19.13  Entfernungstabelle Royal Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219Tab. 19.14  Entfernungstabelle Wild Horse Beer Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219