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Alternde Mitarbeitende und Chancen

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Fach- und Kräftemangel in der Hauswirtschaftalternde Mitarbeiter und Führungskräfte,

die Hauswirtschaft steht vor großen Herausforderungen

Diese Präsentation wurde für die Veranstaltung der Hephata Diakonie am Tag der Hauswirtschaft am 06.03.2020 erstellt. Sie steht ausschließlich für die Teilnehmenden unddem internen Gebrauch zur Verfügung.Vielen Dank für die Einhaltung des Copyrights.

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Heute soll es um :

Hauswirtschaftliche Herausforderungen im Personalmanagement Personalgewinnung und -entwicklung

Das Potenzial von 40+ Mitarbeitenden

Mischen Sie sich ein: (Mit-)Gestalten von erforderlichen Rahmenbedingungen

gehen.




Die Kurzformel lautet:

richtiger Mitarbeiter

richtige Anzahl

richtige Zeit

richtiger Ort

M.A.Z.O


MitarbeiterbeschaffungsstrategienQuantitative Dimension

Der quantitative Personalbedarf beruht auf einer Gegenüberstellung der vorhandenen Kapazitäten mit dem aktuellen Bedarf an Arbeitsstunden. Unterstützt wird dies im Altenhilfebereich meist durch einen Stellenplan.

Qualitative DimensionStellenbeschreibungen definieren das Anforderungsprofil des/der Bewerber/in.

Zeitliche DimensionWann muss welche Stelle wie besetzt sein? Danach gestaltet sich das weitere Prozedere. Führungskräfte tun gut daran, für ihren Verantwortungsbereich eine mittelfristig ausgelegte Personalplanung zu entwickeln und aktuell zu halten.

Räumliche DimensionWo werden die Mitarbeitenden benötigt?




Gute Personalpolitik ist bei der Planung und Steuerung der Gesamtkosten ein Aktivposten.

Controlling wird als Kernaufgabe ernst genommen.

Personalentwicklung und Personalführung gehört zu den Kernaufgaben.

Mitarbeitende sind eine tragende Säule im Dienstleistungsbereich.

Wissen über Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse ist wichtig.

Leistungsangebot und Leistungsbedarf ist identisch.

Stetiger Wille zur Selbstüberprüfung des eigenen Vorgehens.

Fazit Personalpolitik


Arbeitsfähigkeit

früher: Die menschliche Arbeitskraft ist ein Produktionsfaktor

Arbeitsfähig = gesund, arbeitsunfähig = krank

„…entweder man schafft die Arbeit oder man schafft sie nicht…!“

Allerdings wird die „Arbeit“ selbst nie in Frage gestellt.

heute: „Arbeits bewältigungs fähigkeit ist das […] Potenzial

eines Menschen, einer Frau oder eines Mannes, eine gegebene Aufgabe zu einem gegebenen Zeitpunkt zu bewältigen.“ (vergl. Prof. Ilmarinen; Finnland)




Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeitender

Das Defizitmodell des Alterns (noch immer verbreitete Meinung)

Altern = kontinuierlicher Verlust von Leistungsfähigkeit

Alter = Fähigkeitsverlusten auf allen Ebenen (psychisch, physisch und motorisch)

Meinungsbeispiele:

Geringere Belastbarkeit

Sehfähigkeit (Nahpunkt, Wahrnehmungsgeschwindigkeit, Kontraste sinken, steigender Lichtbedarf

Hörfähigkeit (hohe Frequenzen sinken)

Geschwindigkeit der Informationsweitergabe sinkt

Fokussierte Aufmerksamkeit nimmt ab (bes. bei Zeitdruck)

Nach Semmer/ Richter 2004, S. 93 ff)


Alternszentrierte AlterstrukturMögliche Auswirkungen auf den Betrieb:

Ist der Zeitpinkt des Berufsaustrittes bekannt?

Drohen dann personelle Engpässe?

Gibt es Maßnahmen zum Wissenstransfer?

Bestehen schon Qualifikations- und

Gesundheitsdefizite

etc. Fazit:Prospektives Personalmanagement sollte:• Schrumpfung des Arbeitskräftemangels

• Verschiebung der Altersgruppenanteile

• Entsprechende Gegenmaßnahmen entwickeln und umsetzen.

Fazit:Prospektives Personalmanagement sollte:

• Schrumpfung des Arbeitskräftemangels

• Verschiebung der Altersgruppenanteile

• Entsprechende Gegenmaßnahmen entwickeln und umsetzen.




Altersbezogene VeränderungenAuswirkungen auf die alternde Mitarbeiterschaft

Gängige Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitenden:

langsam

unproduktiv

wenig Lernbereitschaft

Resignation

unflexibel

hohe Krankenstand

etc.

Dies kann zu

• einer geringeren Beschäftigungsquote Älterer und

• tatsächlichen Leistungseinbußen bei Älteren (selbsterfüllende Prophezeiung) führen.

Dies kann zu

• einer geringeren Beschäftigungsquote Älterer und

• tatsächlichen Leistungseinbußen bei Älteren (selbsterfüllende Prophezeiung) führen.


Altersbezogene VeränderungenAuswirkungen auf die alternde Mitarbeiterschaft

Tatsächliche Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit sind:

Sozialisation

Eigene Lebensführung

Selbstkonzept, Fremdkonzept

Bisherige Tätigkeiten

Leistungsanforderungen bei der Arbeit

Lernanregungen durch die Arbeit

vgl. Frauenhofer IAO, Buck 2002




Theorie des guten Alterns (nach Antonowski)

Selektive Optimierung und Kompensation (SOK-Modell)

Selektion:

Formulieren und Ändern von Zielen

Verändern von Zielhierarchien

Ausbildung von Präferenzen

Fokus auf eigene gute beherrschbare Bereiche


Eine Frage der Intelligenz?

Fluide und Kristalline (Definition nach Cattel)

Fluide Intelligenz (FI)

Verarbeitung neuer Informationen, Schlussfolgerungen treffen, Lösungsfindungen, Lernen von Regeln, abstrakte Logik.

Diese Leistungsmaximum ist mit ca. 20 Jahren erreicht.

1-2 % Verlust pro Jahr bis ca. 50 Jahre, dann steigend.

Kristalline Intelligenz (KI)

Welt- und Faktenwissen, Kenntnisse und Erfahrungen, Zusammenhänge und regeln, professorales Wissen, Sprachverständnis, Allgemeinwissen

Bis zum 60-70 Lebensjahr steigt die KI, in Abhängigkeit der gesunden Hirnfunktion.



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Stärken der Älteren (PIES-Kapital)

Psychologische Kapital

Selbstbewusstsein, Optimismus, Loyalität, Einstellung zu Qualität

Intellektuelles Kapital

Jahrzehntelage Erfahrung, Wissen

Emotionales Kapital

Reife, Stabilität, soziale Kompetenz, Führungsfähigkeit

Soziales Kapital

Netzwerk von Beziehungen


Fragen:

Was kennzeichnet ältere MitarbeiterInnen?

In welchen Bereichen arbeiten MitarbeiterInnen über 55?

Welche Faktoren können es erschweren, dass MitarbeiterInnen über 55 in der Organisation arbeiten?




Ergonomie – eine Frage der „Leitungs-“Haltung

Arbeitsbedingungen und deren

Anpassung an die menschliche Leistungsfähigkeit

Planungsgrundlage

Arbeitsverfahren und –methoden die dem Stand der Technik entsprechen

präventive Angebote und Maßnahmen

Rechtsgrundlagen

Arbeitsschutzgesetz,

Gefahr- und Biostoffverordnung

Betriebliche Gesundheits- und Vorsorgemanagement (BGM, BVM)


Prozessstörungen entstehen durch:

Die Art der Gebäudestruktur

Umgebungseinflüsse wie Lärm, Hitze, Zeitdruck

Veraltete Materialien und Arbeitsmittel

Unzeitgemäße Arbeitsprozesse

Fehlerhaftes Mitarbeiter*innenverhalten und

Personalmanagement sowie

Unverhältnismäßige Kostenvorgaben




Im Küchen-, Reinigungs- und Wäschebereich entstehen oft Zwangshaltungen

Arbeitshöhen sind nicht auf die Körpergröße abgestimmt

wenig ergonomisch gestaltete Arbeitsgeräte

ungünstiger Körperhaltung Tragen oder Bewegen von Lasten wie Müll- und Wäschesäcken

Abrücken von Möbelstücken, Schieben und Steuern von Wäschewagen etc.

Tragen von Thermoboxen

Investitionen für eine zeitgemäßere Ausstattung werden sehr oft vernachlässigt


Folgen dieser Fehl- und Mangelinvestitionen

Steigerung der Fehlzeiten und psychosoziale Belastungen

Unzufriedenheit und Fluktuation bei den Mitarbeitenden

Gefühl der Nichtwertschätzung der Arbeit

Wettbewerbsnachteile durch schleichenden schlechten Ruf

Qualitätsminderung in der Arbeitsausführung

Kostensteigerung durch Kompensation von Fehlstunden und Personalakquise.




Möglichkeiten der organisatorischen und technischen Gestaltung

Qualifizierung der Mitarbeitenden

Arbeitsmittel, Geräte und Methoden, die die körperliche Beanspruchung im Rahmen halten, anschaffen

Dienstpläne, die genug Erholungspausen zwischen den Diensten bieten, gestalten

Pausenzeiten an erholungssinnvolle Zeitpunkte setzen

Berücksichtigung der unterschiedlichen Belastbarkeit der Mitarbeitenden


Arbeitsfähigkeit (demografischer Wandel)

Wissenstransfer (Jung Alt Patenschaften)

Wissenserhalt

Arbeitszufriedenheit, Motivation, Wertschätzung

Ausgewogener Altersdurchschnitt

Mitarbeiter*innenbindung

Arbeitskrafterhalt

Imagegewinn

Was können wir als Organisation mit dem Aufgreifen des Themas „Alternsgerechte Organisation“ erreichen?




angepasste Arbeitszeitmodelle

Gewährleistung von Team-Diversity

bedarfsgerechte Weiterbildung

präventive Gesundheitsförderung

Unternehmenskultur, Akzeptanz

transparente, gelungene Kommunikation

zeit- und methodengemäße Arbeitsorganisation

Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein?


Zeitfaktor Lern- und Pausenphasen abstimmen

Gutes Lernumfeld

Erwartungen klären

Erfahrungen einbeziehen

Ziele definieren

Austausch muss stattfinden, auf Einwände eingehen

Wie müssen altersgerechte Seminare, Trainings, Workshops gestaltet sein?




ZukunftsorientiertesPersonalmanagement

berücksichtigt:

SCHRUMPFUNGdes Arbeitskräfteanteils an der Bevölkerung

VERSCHIEBUNGder Altersgruppenanteile bei den Erwerbstätigen

Quelle: Dr. H. Bilhuber


Auswirkungen des demografischen Wandels

Technologischer Wandel

Demografische

Entwicklung

Gesellschaftlicher Wertewandel Globalisierung

Unternehmen

Anstieg des Altersdurchschnitt

Veränderte Zusammensetzung der Belegschaften

Druck durch fehlenden nachwuchs

Druck auf das Renteneintrittsalter

Quelle: Dr. H. Bilhuber




Gründe für Berufsaustritt 55-64 jähriger

Quelle: Alternsgerechte Arbeit, Prof. Dr. Daniel Bieber Iso Institut, 2006


Anreize bei der Beschäftigung Älterer

Weitere Beschäftigung

Beitragsbonus

Entgeltsicherung

Weiterbildungsförderung

Erleichterung befristeter Beschäftigung

etc.

Vorzeitiges Ausscheiden

Altersteilzeitgesetz im Blockmodul

Andere Frühverrentungs-strategien




Fazit zum Altern in der Arbeitswelt Ablösung des Defizitmodells zugunsten des

Kompetenzmodells

Fähigkeitsverluste annehmen, Gewinne sehen

Alter(n)gerechte Gestaltung der Arbeitsplätze

Strategien zum erfolgreichen (betrieblichen) Altern entwickeln, die Aufgabenleistung ist nicht altersabhängig

Keine Älteren-Zentrierung vornehmen

Prüfung des Arbeitsfähigkeits-Index− Passen Arbeitsplätze zu den beschäftigten Mitarbeitenden?− Sind die Arbeitsplätze ergonomisch gestaltet− Sie sie alter(n)sgerecht?

Werden die objektiven Kriterien (Rechtsgrundlagen, Normen) eingehalten?

Die subjektive Wahrnehmung der alternden Mitarbeitenden (Work Ability Index)?






Wahl des Ausbildungsbetriebs:

Gutes Betriebsklima

Weniger materielle Anreize

Gute Übernahmechancen

Gute Ausbildungsqualität

Gutes Image

Positives Betriebsklima

Quelle: BIBB, Nachwuchssicherung und Karriereförderung durch die berufliche Bildung




Konsequenzen:

Rekrutierungsstrategien

Kooperationsformen

Netzwerke

Berufslaufbahnkonzepte zur Karriereförderung

Modelle zur Integration von Seiteneinsteigern

Quelle: BIBB, Nachwuchssicherung und Karriereförderung durch die berufliche Bildung


Rekrutierung

Rekrutierungsschwierigkeiten variieren nach Regionen, Ausbildungsberuf und Betriebsstätte.

Betriebe mit Rekrutierungsschwierigkeiten akzeptieren eher schulisch schwächere Leistungsmerkmale.

Regionales Missverhältnis zwischen Angebot und Nachfrage.

Mobilität als Bremser für Ausbildungsplätze.




Rekrutierung

Traditionell

Stellenanzeigen

Bewerbungen

Auswahlverfahren

Zukunft?

Verhaltensbewertungen haben Vorrang vor Sekundärtugenden

Lieber kognitive als soziale Kompetenzabstriche


Recruitingmaßnahmen von klassisch bis zeitgemäß

Stellenausschreibungen in Tageszeitungen und Fach- und Verbandszeitschriften,

Onlineanzeigen und Online-Jobportale

eigene Homepage

Mitarbeiter*innen-werben-Mitarbeiter*innen-Programme

Präsenz auf Jobmessen

Pflegen des Talente- Pools

Als Arbeitgeber positiv im Gespräch sein




Aktuelle Trends

Mit rund 83 Prozent ist die E-Mail der beliebteste Bewerbungskanal.

Mit einer deutlichen Zunahme um gut 17 Prozent bis 2020 wird der Formularbewerbung prognostiziert.

Nur 13 Prozent der Bewerbungen laufen noch über den klassischen Postweg.

Das persönliche Anschreiben verliert nach und nach an Relevanz

Sogenannte Kurzprofile mit den wichtigsten Daten und Fakten zur Person werden dagegen als immer wichtiger eingeschätzt

Quelle: „Bewerbung der Zukunft“; Studie des Haufe-Verlags


unkonventionelle Wege gehen …

Aushänge in Supermärkten, Cafés, Schulen, Geschäften

Prämien für Vermittlungen

Nachwuchstalente bereits an den Fachakademien, auf den Meisterschulen oder über Berufsorganisationen ansprechen.

Einrichtungen müssen sich bei der akuten und sich noch verdichtenden Fachkräftemangel bei den möglichen Stellenbesetzern bewerben.




Fakt ist …

Nachwuchsentwicklung findet in den Einrichtungen kaum statt

Es gibt kaum alternsgerechte Mitarbeiter*innenfürsorge

Es ist bekannt, dass die geburtenstarken Jahrgänge auf die Berentungsgerade kommen (Boomer).

Es gibt wenig Interessierte, die gern samstags, sonntags und abends, vorwiegend in Teilzeit und nur mit minimalen Aufstiegschancen arbeiten und dafür Löhne und Gehälter erhalten, die noch weit unter dem von Pflegemitarbeitenden liegen.

….. bringt aber auch nix…., nix zu tun!


Was können Sie tun? Den aktuellen Stellenschlüssel kennen

Den aktuellen Ist-Stand Personal kennen

Den Altersdurchschnitt der Mitarbeitenden ermitteln

Die Fachlichkeit und Kompetenzen der Mitarbeitenden auflisten

Die individuelle Arbeits-Lebensplanung der Mitarbeitenden kennenlernen

Ein Programm und tatsächliche Maßnahmen zur Prävention/Gesunderhaltung initiieren

Die derzeitigen Arbeitszeiten auf Zielführung hin überprüfen

Eine theoretische Personaleisatzplanung nach Abteilungsbedürfnissen /Kunden/ Mitarbeitenden entwickeln

Den effektiven Stundensatz für Kostenplanungen ermitteln




Wie attraktiv bin ich als Arbeitgeber ?

Während ältere Fachkräfte durch ein höheres Gehalt und durch Beschäftigungssicherheit eher an einen Arbeitgeber gebunden werden können, legt die Mehrheit der jungen Fachkräfte zudem Wert auf:

interessante Arbeitsinhalte (93 %),

Abwechslung (90%),

die Anerkennung der eigenen Leistung (86 %),

eine Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Familien-/Privatleben (82%),

Entwicklungschancen für die eigene Persönlichkeit 81 ( %),

Weiterbildungsmöglichkeiten (81 %),

selbstständiges Arbeiten (80 %),

den Erhalt des Wohlbefindens und

der eigenen Gesundheit (70%).


„Den Wert eines Unternehmens machen nicht Gebäude und Maschinen und auch nicht seine Banknoten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun.“

Heinrich Nordhoff, Vorstandsvorsitzende von VW (nach dem II WK)




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34134 Kassel

Tel.: 0561 / 58 58 03 58Fax: 0561 / 58 85 03 48

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M. Christine Klöber

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