Fachhochschul-StudiengangImmobilienwirtschaft

Status des strategischen Managements von Immobilien in zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen

Verfasst von: Helmut Neubauer

Betreut von: Dr. Gabriela Laimer-Katz

Einreichdatum: 31. März 2005

Ich versichere:

• dass ich die Diplomarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe.

• dass ich dieses Diplomarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.

__________________ _________________________Datum Unterschrift

Kurzfassung

Die vorliegende Arbeit beschreibt den Status und die Erscheinungsformen des

strategischen Immobilienmanagements in zentraleuropäischen

Eisenbahnunternehmen vor dem Hintergrund von Theorie und Empirie, wobei die

Deutsche Bahn, die Österreichischen Bundesbahnen und die Schweizerische

Bundesbahnen den Bezugspunkt der empirischen Betrachtung bilden.

Wissenschaftliche Zielsetzung dieser Arbeit ist, den durch vergleichende

Analysen und Bewertungen erhobenen Status der Entwicklung des strategischen

Immobilienmanagements der genannten Eisenbahnunternehmen darzustellen und

dadurch für andere Eisenbahnunternehmen, und insbesonders jene der EU-

Erweiterungsländer, einen Leitfaden und Lösungsstrategien für deren eigene

Entwicklung im Bezug auf das strategische Immobilienmanagement zu

generieren.

Die gewählte Methodik bestand in der Literaturrecherche, Sekundäranalysen,

wissenschaftlicher Recherche, in qualitativen Interviews sowie in Auswertungen

und Konzeptionsarbeiten.

In ihren Grundlagen stellt die vorliegende Untersuchung auf die Darstellung des

spezifischen Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens sowie dessen

Klassifikation nach dem durch die Lehre bereitgestellten Ansatz der

Immobilienart und den in der Unternehmenspraxis wichtigen Klassifikationen

nach Betriebsnotwenigkeit, Drittverwendungsfähigkeit und Eigentumsfähigkeit

ab. Dabei wird auch ein Modell zur systematisierten Einteilung des

Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens vorgestellt.

Über die Eingrenzung und Definition des Begriffs des „Strategischen

Managements“ wird auf die Entwicklung und den Status des strategischen

Managements in Eisenbahnunternehmen im Sinne eines funktionalen

Managementbegriffs eingegangen. Die systematisierte Darstellung erfolgt über

das Modell der „Entwicklungsstufen des strategischen Managements“ nach

Schäfers. In der Folge war die Einbindung der betrieblichen Immobiliendimension

in das strategische Management in Eisenbahnunternehmen

Betrachtungsgegenstand.

Zur Vorstellung einer Konzeption eines strategischen Immobilienmanagements

wird zunächst die Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements in

Unternehmen aufgrund der Veränderungen in der Unternehmensumwelt und der

Kosten- und Vermögensdimension von Immobilien erörtert. Sodann werden die

möglichen Ausprägungen eines strategischen Immobilienmanagements anhand

seiner Entwicklungsstufen systematisiert dargestellt. Die Rolle der

Unternehmensführung bei der Einbindung der Immobiliendimension in den

strategischen Kontext eines Unternehmens bildet den Abschluss der konzeptiven

Darstellung eines strategischen Immobilienmanagements.

Die strategischen Analysen, allen voran die immobilienorientierte

Portfolioanalyse, als Grundlagen für den Aufbau eines strategischen

Immobilienmanagements leiten zu den praxisrelevanten Aspekten der

Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements über. Hier werden

die Gestaltung eines immobilienorientierten zweidimensionalen Zielsystems, die

integrative Funktion des Immobilien-Portfoliomanagements im strategischen

Immobilienmanagement, das Immobilien-Controlling in seiner Funktion als

Bindeglied zwischen strategischer und taktischer Steuerung hin zu operativen

Immobilienmanagementfunktionen, die Varianten der organisatorischen

Einbindung des strategischen Immobilienmanagements und ausgewählte

Instrumente des strategischen Immobilienmanagements dargestellt. Dies dient als

Bezugsrahmen für die Darstellung der empirischen Erhebungen zum Status, den

Erscheinungsformen und den Entwicklungstendenzen des (strategischen)

Immobilienmanagements in den untersuchten Eisenbahnunternehmen DB, ÖBB

und SBB.

Im empirischen Teil wird vor dem Hintergrund der spezifischen Entwicklungen

des Immobilienmanagements der Status des strategischen

Immobilienmanagements in den betreffenden Eisenbahnunternehmen verglichen.

Anhand der Analyse der empirischen Befunde und deren Verknüpfung mit der

aufbereiteten Theorie werden einerseits Schlussfolgerungen und andererseits in

der zusätzlichen Berücksichtigung der Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis

Empfehlungen im Sinne eines Leitfadens für andere Eisenbahnunternehmen, im

Speziellen für die staatlichen Eisenbahnunternehmen der EU-Erweiterungsstaaten,

generiert.

Stichwörter:

Immobilien, Immobilienmanagement, Unternehmensimmobilien,

Eisenbahnunternehmen, Österreichische Bundesbahnen (ÖBB), Schweizerische

Bundesbahnen (SBB), Deutsche Bahn (DB), Strategisches Management,

Corporate Real Estate Management (CREM), Immobilien-Portfoliomanagement,

Immobilien-Verrechnungspreis, Datenbank, Unternehmensorganisation,

Drittverwendungsfähigkeit, Betriebsnotwendigkeit, Eigentumsnotwendigkeit

Abstract

The present paper describes the status and the outward forms of the strategic real

estate management at Central European railway companies against the backdrop

of theoretical and empirical evidence, with the German railway Deutsche Bahn

(DB), the Austrian railway Österreichische Bundesbahnen (ÖBB) and the Swiss

railway Schweizerische Bundesbahnen (SBB) providing the empirical basis for

this study.

The scientific aim of this project is to use comparative analyses and evaluations of

the real estate management of the railway firms to show the higher status of

developments in strategic real estate management for the above named railway

companies and thus to generate a set of guidelines and strategic solutions for the

internal development as related to strategic real estate management to apply to

other railway companies, here especially to railway companies in the new EU

member states.

The method selected can be found in literature research, secondary analyses,

scientific research papers, qualitative interviews and in evaluations and concept

projects.

In its foundations, the present study rests upon the illustration of the specific real

estate portfolio of a railway company and its classification by operational

necessity, potential for other uses and potential for ownership according to the

approach in the literature that defines the type of real estate and importance to

business practice. A model for systematically categorising the real estate portfolio

of any given railway company was also presented.

The limits and definition of the term "strategic management" are also discussed in

terms of the development and status of strategic management for the railway

company in the sense of a functional management term. The systematic discussion

proceeds with the model of the "development stages of strategic management" as

provided in Schäfers. The inclusion of the operating dimension of real estate for

strategic management in railway companies was also an object of discussion as a

result.

To devise a concept of strategic real estate management, the need for strategic real

estate management in the firm has to be established first on the basis of changes in

the business climate and in the cost and asset dimensions of real estate in the

company, and the potential appearance of strategic real estate management has to

be systematically depicted on the basis of its development stages. The role of

company management in incorporating the real estate dimension into the strategic

context of the enterprise forms the conclusion of the conceptual presentation of

strategic real estate management.

The strategic analyses – above all of the real-estate-oriented portfolio analysis –

led to the practice-relevant aspects of implementing strategic management as a

basis for establishing strategic real estate management. The design of a real-

estate-oriented two-dimensional target system, the integrating function of real

estate portfolio management in strategic real estate management, real estate

controlling in its function as an element that binds strategic and tactical control

towards operative real estate management functions, the variants of organisational

inclusion of strategic real estate management and selected instruments of strategic

real estate management are all illustrated here. This serves as a frame of reference

for the presentation of the empirical data on status, the outward appearance, and

the developmental tendencies of (strategic) real estate management in the railway

companies that were studied: DB, ÖBB and SBB.

The status of strategic real estate management in the respective railways is

compared against the backdrop of specific developments in real estate

management in the empirical section of the study. By analysing the empirical

findings and their connections to the provided theories, both conclusions and

recommendations are generated in the sense of guidelines for other railway

companies – but especially for the state railway companies in the new EU

member states – under additional consideration of experiences from everyday

company practice.

Keywords:

real estate, real estate management, corporate real estate portfolio, railway

company, German Railway Deutsche Bahn (DB), Austrian Railway

Österreichische Bundesbahnnen (ÖBB), Swiss Railway Schweizerische

Bundesbahnen (SBB), strategic management, Corporate Real Estate Management

(CREM), real estate-portfoliomanagement, real estate calculation price, real estate

data warehouse, corporate organisation, potential for other use, operational

necessity, need for ownership

Ich widme diese Arbeit in tiefer Dankbarkeit meinen Eltern, die mir durch ihre Unterstützung und ihre

Aufopferung sowie durch ihr Vorbild dieses Studium ermöglicht haben.

i

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis................................................................................................. i

Vorwort.............................................................................................................. iii

1 Einleitung .....................................................................................................1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung ..........................................................1

1.2 Theoretischer Bezugsrahmen ................................................................2

1.3 Abgrenzung und Gang der Untersuchung..............................................2

2 Hauptstück ...................................................................................................5

2.1 Grundlagen ...........................................................................................5

2.1.1 Immobilien in Eisenbahnunternehmen...........................................5

2.1.1.1 Klassifikation nach den Immobilienarten.................................10

2.1.1.2 Klassifikation nach der Drittverwendungsfähigkeit..................15

2.1.1.3 Klassifikation nach der Betriebsnotwendigkeit ........................16

2.1.1.4 Klassifikation nach der Eigentumsnotwendigkeit.....................19

2.1.2 Strategisches Management in Eisenbahnunternehmen .................21

2.1.3 Einbeziehung von Immobilien in das strategische Management von

Eisenbahnunternehmen...............................................................................30

2.2 Konzeption eines strategischen Immobilienmanagements als

Bezugsrahmen für die weitere empirische Untersuchung ................................34

2.2.1 Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements.......34

2.2.1.1 Umweltentwicklungen als Herausforderung für das

Immobilienmanagement in Unternehmen................................................34

2.2.1.2 Kosten- und Vermögensdimension von

Unternehmensimmobilien als Herausforderung für die Unternehmen......39

2.2.2 Gegenstand und Ansatzpunkte eines strategischen

Immobilienmanagements in Unternehmen..................................................44

2.2.3 Rolle der Unternehmensführung bei der Festlegung der

strategischen Grundausrichtung im Immobilienmanagement.......................50

2.3 Bausteine eines strategischen Immobilienmanagements in

Eisenbahnunternehmen...................................................................................56

2.3.1 Strategische Analysen als informatorische Grundlage im

Immobilienmanagement .............................................................................56

2.3.1.1 Immobilienorientierte Umweltanalyse .....................................57

2.3.1.2 Immobilienorientierte Unternehmensanalyse...........................58

2.3.1.3 Immobilienorientierte Portfolioanalyse....................................63

2.3.2 Strategische Ausrichtung des Immobilienmanagements...............65

2.3.3 Aspekte der Implementierung des strategischen

Immobilienmanagements............................................................................71

2.3.3.1 Zielsystem des Immobilienmanagements.................................71

ii

2.3.3.2 Immobilien-Portfoliomanagement als integrativer

Managementansatz .................................................................................74

2.3.3.3 Immobilien-Controlling...........................................................83

2.3.3.4 Organisation des Immobilienmanagements..............................88

2.3.3.5 Instrumente des Immobilienmanagements ...............................99

2.3.3.5.1 Immobilien-Verrechnungspreise ........................................99

2.3.3.5.2 Immobilien-Datenbanksystem .........................................103

2.4 Empirische Untersuchung des Immobilienmanagements in

zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen.................................................106

2.4.1 Gegenstand und Umfang der empirischen Untersuchung ...........106

2.4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung.................................107

2.4.3 Vergleichende Darstellung der empirischen Befunde vor dem

Hintergrund der Bausteine des strategischen Immobilienmanagements .....111

2.4.3.1 Zielsystem des Immobilienmanagements...............................111

2.4.3.2 Immobilien-Portfoliomanagement .........................................112

2.4.3.3 Immobilien-Controlling.........................................................114

2.4.3.4 Organisation des Immobilienmanagements............................115

2.4.3.5 Instrumente des strategischen Immobilienmanagements ........117

2.4.4 Weitere Entwicklungstendenzen im strategischen

Immobilienmanagement ...........................................................................118

2.4.5 Schlussfolgerungen aus der empirischen Analyse......................120

3 Nachwort..................................................................................................125

Executive Summary (Deutsch) ............................................................................. I

Executive Summary (Englisch) ...........................................................................V

Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................VIII

Literaturverzeichnis........................................................................................... IX

Verzeichnis sonstiger Quellen ........................................................................... XI

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................... XII

iii

Vorwort

Problemstellungen im Bereich des betrieblichen Immobilienmanagements haben

in Literatur und Lehre in den letzten Jahren eine erhebliche Zunahme an

Aufmerksamkeit erfahren. Die Wissenschaft beschränkte sich bislang aber auf die

Darstellung der allgemeinen Gegebenheiten in Industrie-, Dienstleistungs- und

Handelsunternehmen und auf den Bereich des Facility-Managements als

besonderer Form des betrieblichen Immobilienmanagements.

Im Bereich des strategischen Immobilienmanagements haben die Forschungen

von Prof. Dr. Karl-Werner Schulte an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL

und von Dr. Wolfgang Schäfers maßgeblich zur Aufarbeitung dieser

Themenstellung beigetragen.

Aus meiner beruflichen Praxis im Portfoliomanagement des Geschäftsbereichs

Immobilien der Österreichischen Bundesbahnen heraus war es mir einerseits

möglich, die Entwicklung des (strategischen) Managements quasi „aus nächster

Nähe“ mitzuverfolgen, und andererseits auch durch die Diskontinuität dieser

Entwicklung hindurch die Stellung der Immobiliendimension in diesem Non-

Property-Unternehmen mitzugestalten.

Der Leitgedanke, der mich in meiner beruflichen Praxis begleitet hat, entspricht

inhaltlich einem Zitat Schäfers’, in dem er ausführt:

„Immobilienentscheidungen gehören unzweifelhaft zu den strategisch(st)en Entscheidungen in Unternehmen. Sie binden insbesonders finanzielle und personelle Ressourcen in erheblichem Umfang, besitzen meist eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Erfolgslage, haben langfristige Auswirkungenund sind aufgrund der besonderen Charakteristika von Immobilien mit hohen Risken behaftet. Mithin sind Immobilienstrategien nicht als isolierte, unabhängige Einzelentscheidungen, sondern immer im Kontext der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien zu betrachten.“1

Die Darstellung dieser Leitidee in Wissenschaft und Lehre und bezogen auf die

besonderen Rahmenbedingungen und Gegebenheiten in einem

Eisenbahnunternehmen ist mein Anspruch an diese Arbeit. Die Weitergabe von

wissenschaftlichen Erkenntnissen und Erfahrungen an Eisenbahnunternehmen, die

in ihrer Entwicklung erst am Anfang des Erkennens ihrer Immobiliendimension

1 Schäfers (1997), S. 149.

iv

als wesentlicher betrieblicher Erfolgsfaktor stehen, ist mein Anliegen und hat

demzufolge zur Wahl dieses Themas geführt.

Mein kollegialer Dank geht an Herrn Urs Schlegel, lic. oec., und Herrn Peter

Brunner, lic. rer. pol., von den Schweizerischen Bundesbahnen, die Herren Dipl.-

Bw. Manfred Schlums und Dipl.-Kfm. Matthias Heppner von der Deutschen

Bahn, Herrn Jochen Seibert, ehemals Österreichische Bundesbahnen, sowie

Herrn Dr. Walter Görgen, die mir trotz ihres knapp bemessenen Zeitbudgets im

Rahmen der empirischen Untersuchungen und für weiterführende Diskussionen

zum Thema zur Verfügung standen.

Meinem Mentor und Lehrer in der beruflichen Praxis, Herrn Ing. Mag. Heinz

Redl, gilt mein aufrichtiger Dank für das Vertrauen und die Unterstützung, die er

mir in seiner Funktion als Leiter des Bereichs Immobilien der Österreichischen

Bundesbahnen in den Jahren unserer Zusammenarbeit entgegengebracht hat und

die maßgeblich zu meiner beruflichen und persönlichen Entwicklung beigetragen

haben.

Nicht zuletzt bedanke ich mich bei Frau Dr. Gabriela Laimer-Katz, die die

Betreuung meiner Diplomarbeit gerne übernommen hat und durch Kritik,

Diskussion und Lob am Entstehen dieser Arbeit wesentlichen Anteil gehabt hat.

Neufeld, im März 2005 Helmut Neubauer

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Eisenbahnunternehmen in Europa besitzen in der Regel ein enormes

Immobilienvermögen. Ein wesentlicher Teil des Unternehmenswertes ist in

Immobilien gebunden. Das Immobilienvermögen ist historisch gewachsen und

stellt sich als Mehrheit von Immobilien verschiedener Arten und in verschiedenen

Flächenfunktionen hinsichtlich ihrer Nutzung dar.

Betrachtungsgegenstand der Untersuchungen sind die Deutsche Bahn (DB), die

Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) und die Österreichischen Bundesbahnen

(ÖBB). Die Formulierung „Eisenbahnunternehmen“ in dieser Arbeit bezieht sich

im Weiteren auf die angeführten Unternehmen.

Wissenschaftlich gesehen handelt es sich bei Eisenbahnunternehmen um Non-

Property-Unternehmen, also um Unternehmen mit großem Immobilienvermögen,

aber ohne Kernkompetenz in der Immobilienbewirtschaftung. Dieser Umstand,

aber auch die erst vor wenigen Jahren erfolgte Abnabelung der

Eisenbahnunternehmen von den jeweiligen staatlichen Haushalten stellt das

strategische (Immobilien-)Management in Eisenbahnunternehmen als eine relativ

junge Disziplin dar.

Denn durch den aus den sinkenden staatlichen Zuschüssen in die

Eisenbahninfrastruktur resultierenden wirtschaftlichen Druck besinnen sich die

Eisenbahnunternehmen zunehmend auf die Ertragspotentiale aus dem

Immobilienvermögen und implementieren Zielsysteme und

Organisationseinheiten zum Management ihrer Immobilienbestände. Dabei sind

die Besonderheiten eines gewachsenen und inhomogenen Immobilienportfolios

unter Berücksichtigung des Kerngeschäfts der Eisenbahnunternehmen genauso zu

beachten, wie die Ertragserwartungen aus einer marktkonformen Bewirtschaftung

des Immobilienbestands.

Die Vorgehensweise in der Implementierung und in der Durchführung eines

betrieblichen Immobilienmanagements in Eisenbahnunternehmen ist meist von

hoher Diskontinuität geprägt. Ansätze werden „ausprobiert“ und bei Nicht-

Einstellung des gewünschten Erfolges verworfen, neue Ansätze werden

implementiert und „probiert“. Das entspricht einerseits dem im Unternehmen

historisch gewachsenen Verständnis der Immobiliendimension und andererseits

den fehlenden Richtlinien aus dem Vergleich mit anderen, ähnlichen

Unternehmen sowie der nicht vorhandenen wissenschaftlichen Aufarbeitung der

2

Themenstellungen im betrieblichen Immobilienmanagement von

Eisenbahnunternehmen.

Obwohl Eisenbahnunternehmen national gesehen regelmäßig zu den größten

betrieblichen Immobilien-Eigentümern gehören und der wirtschaftlichen Druck

auf die Immobiliendimension in diesen Unternehmen geradezu dramatisch

gestiegen ist, ist bisher die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem

speziellen Anwendungsbereich eines betrieblichen Immobilienmanagements

unterblieben.

Wissenschaftliche Zielsetzung dieser Arbeit ist, den durch vergleichende

Analysen und Bewertungen erhobenen Status der Entwicklung des strategischen

Immobilienmanagements der genannten Eisenbahnunternehmen vor dem

Hintergrund von Wissenschaft und Lehre darzustellen und dadurch für andere

Eisenbahnunternehmen, insbesonders jene der EU-Erweiterungsländer, einen

Leitfaden und Lösungsstrategien für eigene Entwicklung in Bezug auf das

strategische Immobilienmanagement zu generieren.

1.2 Theoretischer Bezugsrahmen

Der theoretische Bezugsrahmen ist in der einschlägigen wissenschaftlichen

Literatur zum betrieblichen Immobilienmanagement gegeben. In diesem

Zusammenhang wird auf das Literaturverzeichnis verwiesen.

Da die wissenschaftliche Beschäftigung mit der strategischen Dimension des

betrieblichen Immobilienmanagements erst in jüngster Zeit gegeben ist, wurden

die allgemeinen theoretischen Ansätze aus der Literatur als Grundlage und

Rahmen dieser Arbeit aufgenommen und mit eigenen theoretischen Aussagen aus

der beruflichen Praxis ergänzt und spezifiziert.

Der empirische Teil dieser Arbeit basiert auf qualifizierten Interviews mit

führenden Immobilien-Experten der angeführten Eisenbahnunternehmen.

1.3 Abgrenzung und Gang der Untersuchung

Zentrale These dieser Arbeit ist, dass es nicht genau eine generelle

Handlungsalternative im strategischen Immobilienmanagement, sondern mehrere

situationsbezogen angemessene gibt. Gerade deswegen ist der Anspruch dieser

Arbeit, aus den Ähnlichkeiten in der Entwicklung von Eisenbahnunternehmen

einen Leitfaden für die Entwicklung eines strategisches Immobilienmanagement

und die Anforderungen an ein solches zu erstellen.

3

Nicht Gegenstand dieser Arbeit ist die Darstellung von Basisstrategien des

Immobilienmanagements für die Bereitstellung, Bewirtschaftung und Verwertung

von Immobilien, für deren Wettbewerbfähigkeit sowie die Berücksichtigung des

systemimmanenten Risikos in der Immobilienbewirtschaftung.

Im Mittelpunkt steht das strategische Immobilienmanagement in seiner

Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie selbst sowie seine

Erscheinungsformen und Instrumentarien. Nicht bzw. nur am Rande betrachtet

werden die Agenden des operativen und taktischen Immobilienmanagements.

In ihren Grundlagen gibt die Arbeit eine Darstellung der besonderen

Zusammensetzung eines typischen Immobilien-Portfolios eines

Eisenbahnunternehmens sowie dessen Beschreibung vor dem Hintergrund einer

„State-of-the-art“-Darstellung nach Immobilienart sowie spezifisch nach

Drittverwendungsfähigkeit und Betriebsnotwendigkeit. Weiters wird auf die

allgemeinen Grundsätze des strategischen Managements, die Besonderheiten des

strategischen Managements in Eisenbahnunternehmen und in weiterer Folge auf

die Einbindung der Immobiliendimension in das strategische Management von

Eisenbahnunternehmen Bezug genommen.

Der nächstfolgende Abschnitt leitet die Notwendigkeit eines strategischen

Immobilienmanagements aus den betrieblichen Umweltentwicklungen sowie der

Vermögens- und Kostendimension von Immobilien in Unternehmen ab. Weiters

wird in der Behandlung des Gegenstandes eines strategischen

Immobilienmanagements anhand der Entwicklungsstufen des

Immobilienmanagements die Grundlage zur Darstellung des Entwicklungsstandes

von Eisenbahnunternehmen im empirischen Teil dieser Arbeit gelegt.

Auf die Besonderheiten des strategischen Immobilienmanagements von

Eisenbahnunternehmen wird in der Systematik der Unternehmensanalyse und der

möglichen strategischen Ausrichtungen eines betrieblichen

Immobilienmanagements in der Verknüpfung mit der Unternehmenspraxis

eingegangen. Zudem werden die relevanten Managementansätze, die Varianten

der organisatorischen Einbettung und die wesentlichen Instrumentarien des

strategischen Immobilienmanagements dargestellt.

Diese theoretischen Ansätze geben im empirischen Teil der vorliegenden

Diplomarbeit den Darstellungs- und Bewertungsrahmen für die Untersuchungen,

welche im Rahmen qualifizierter Interviews durchgeführt wurden. Aus der

vergleichenden Darstellung werden Entwicklungstendenzen und

Schlussfolgerungen abgeleitet, besonders mit der Zielsetzung der Anwendung des

4

so generierten Wissens bzw. der so gewonnenen Erfahrungen auf andere

Eisenbahnunternehmen bewertet.

5

2 Hauptstück

2.1 Grundlagen

2.1.1 Immobilien in Eisenbahnunternehmen

Wie in der Einleitung bereits angeführt, besitzen Eisenbahnunternehmen in

Europa in der Regel ein enormes Immobilienvermögen. Neben ihrer Größe

zeichnen sich die Immobilien-Portfolios von Eisenbahnunternehmen regelmäßig

durch ihre in hohem Maß bestehende Heterogenität aus. Diese ergibt sich

einerseits aus der Vielzahl von Immobilienarten, besonders Sonderimmobilien,

die das Immobilien-Portfolio von Eisenbahnunternehmen regelmäßig ausweist,

und andererseits aus dem Zusammentreffen von im engen Sinn

betriebsnotwendigen Immobilien mit vorweg oder im Zeitablauf konvertierten

nicht betriebsnotwendigen Immobilien. Auf diese Aspekte wird gesondert

eingegangen.

Diese Attribute, Größe, Heterogenität und Spezialität, bedeuten für das

Immobilienmanagement eine große Herausforderung, da ein professionelles

Immobilienmanagement den Bezug auf die Besonderheiten und Potentiale jedes

Immobilien-Teilbestandes eines Immobilien-Portfolios verlangt.

Unter Immobilien-Portfolio im Sinne des Immobilienbestandes eines

Eisenbahnunternehmens wird in diesem Zusammenhang eine Gruppe von

Immobilien bezeichnet, die über verschiedene Merkmale in einem Verbund

stehen.2 Dies kann etwa der Fall sein, wenn sie einem einheitlichen Management

unterliegen. Dabei ist unerheblich, ob diese Immobilien einem oder mehreren

Eigentümern gehören.3 Dies erscheint vor dem Hintergrund der organisatorischen

Ausbildung von Eisenbahnunternehmen als Konzern insofern als wesentliches

Merkmal, als das Immobilienvermögen den einzelnen Konzerngesellschaften

übertragen worden ist. Diese Immobilienanlagen stehen regelmäßig zueinander im

organischen Bezug und werden oftmals von einer zentralen Managementeinheit

gesteuert oder auf der Konzernebene einer übergreifenden Betrachtung

unterzogen.

Die Bestimmung des Begriffs „Eisenbahnunternehmen“ selbst gestaltet sich

insofern als schwierig, als in den relevanten Rechtsnormen auf der Ebene der

Staaten oder der Europäischen Union keine Definition besteht, die dem

2 Vgl. Wellner (2003), S. 33.3 Vgl. Jürgensonn (1998), S. 45, zitiert nach Bone-Winkel (1994), Das strategische Management von offenen Immobilienfonds, S. 25.

6

tatsächlichen wirtschaftlichen Umfang von Eisenbahnunternehmen gerecht wird.

Somit wird die Begriffsbestimmung in Anlehnung an die einschlägigen

österreichischen Rechtsnormen durchgeführt.

In diesem Sinne werden unter „Eisenbahnunternehmen“ in weiterer Folge jene

öffentlichen Unternehmen verstanden, die als integrierte Eisenbahnunternehmen

bezeichnet werden. Unter integrierte Eisenbahnunternehmen sind solche zu

verstehen, die sowohl dem Bau und dem Betrieb von Eisenbahninfrastruktur

dienen (sog. Eisenbahninfrastrukturunternehmen) als auch

Eisenbahnverkehrsleistungen auf der Schieneninfrastruktur erbringen (sog.

Eisenbahnverkehrsunternehmen).

Der besondere Betrachtungsgegenstand soll hier besonders das

immobilienwirtschaftliche Vermögen von Eisenbahnunternehmen sein, wobei

hierbei unter Anlehnung an die gesetzliche Definition von „Eisenbahnanlagen“

jene Bauten, ortsfesten Einrichtungen und Grundstücke eines integrierten

Eisenbahnunternehmens verstanden werden sollen, die unmittelbar oder mittelbar

der Abwicklung oder Sicherstellung der unternehmerischen Betriebsführung

sowie der Durchführung des öffentlichen Eisenbahnverkehrs dienen.4

Einen ersten Überblick über die Immobilienvielfalt in Eisenbahnunternehmen soll

die exemplarische Darstellung der Immobilientypen am Beispiel der ÖBB geben.

Die Strukturierung folgt keinem der klassischen Ansätze aus der Lehre, sondern

folgt in diesem Fall der Struktur des Ausweises von Immobilien im externen

Rechnungswesen. Die Zielsetzung der Systematik leitet sich weniger aus der

Zielsetzung einer sensitiven wirtschaftlichen Steuerung des Immobilienbestandes

anhand von Immobilientypen ab als vielmehr historisch betrachtet aus einem

erheblichen technik-, organisations- bzw. nutzungsspezifischen

Informationsbedarf.

4 Vgl. §§ 1-10 Eisenbahngesetz 1957

7

Abbildung 1: Gebäude- und Grundstückstypen eines zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmens am Beispiel der ÖBB5

Allerdings sind nicht alle der in der obigen Darstellung genannten Hochbautypen

für die hier durchgeführten Betrachtungen von Relevanz:

Freistehende Rampen und Ladeeinrichtungen, Überdachungen, Untersuchungs-

und Reinigungsanlagen, Anlagen und Einrichtungen der Trink- und

Nutzwasserversorgung sowie sonstige Hochbauanlagen und Nebenanlagen sind

zwar im Anlagevermögen erfasste Anlagengüter, stellen aber für sich betrachtet

keine eigenständige funktionale, immobilienwirtschaftliche Einheit dar, sondern

dienen der Betriebsführung und Aufrechterhaltung der Nutzung von Gebäuden

und Grundstücken. Sie sind daher für das Facility-Management im Unternehmen

von Bedeutung, nicht aber für das strategische Immobilienmanagement. Aus

diesem Grund werden sie in den weiteren Betrachtungen nicht gesondert

aufgeführt.

5 Vgl. Österreichische Bundesbahnen (2003), Anhang zum Handbuch zur rechnerischen Trennung in die Bereiche Absatz und Infrastruktur

8

Für die weitere Untersuchung werden im Folgenden unter dem Begriff

„Immobilie“ das Grundstück und die eventuell aufstehenden Gebäude und

Schienenverkehrswege grundsätzlich als Einheit verstanden.

Die Lehre leitet den ökonomischen Wert von Immobilien in Unternehmen aus

ihrer Funktion der Bereitstellung von Ressourcenpotentialen ab. Eine Immobilie

als dreidimensionales Gebilde generiert jedoch, wie andere Ressourcen auch, aus

sich heraus keinen Wert. Ausschließlich die Bereitstellung des

Nutzungspotentials, das aus der Nutzung der Immobilie realisierbar und Dritten

nicht frei verfügbar zugänglich ist, stellt ein knappes Gut dar. Somit erfährt die

oben dargestellte Sichtweise eine Erweiterung um die Dimension Zeit.

Immobilien ermöglichen die Nutzung von Raum und Fläche für eine bestimmte

Zeit.6 Ein hinsichtlich der Gegebenheiten in Eisenbahnunternehmen wichtiger

Aspekt zum ökonomischen Wert von Immobilien in Unternehmen ist deren

Funktion als Motor zur Generierung von Erträgen aus der marktorientierten

Bewirtschaftung, Entwicklung und Verwertung von nicht betriebsnotwendigen

Immobilien und Immobilienflächen.

Vor diesem Hintergrund lassen sich für Immobilien in Unternehmen drei

unterschiedliche ökonomische Rollen identifizieren, die im Folgenden kurz

dargestellt werden.

In der Rolle der Immobilie als Produkt erfolgt über die Überlassung von

Verfügungsrechten an der Immobilie (als Trägerin des Nutzenpotentials) an Dritte

zur zeitlich beschränkten Nutzung gegen Entgelt die Transformation von Raum-

Zeit-Einheiten bzw. Raum-Flächen-Einheiten in Geld-Zeit-Einheiten. Notwendige

Voraussetzung für diese Umwandlung ist das Bestehen eines Marktes. Da der

Eigentümer in der Regel für den Erwerb, Aufbau und Erhalt der Immobilie

Kapital einsetzt, stellt das Produkt „Immobilie“ in diesem Verständnis selbst die

Realinvestition bzw. das Investitionsobjekt dar. Der Investor ist ein

„Immobilienunternehmer“, da er unter Eingehen von immobilienmarkt- und

immobilienspezifischen Risiken zukünftiges Konsumpotential extern auf dem

Immobilienmarkt zu generieren versucht, indem er immobilienspezifische,

marktliche und ressourcenbasierte Erfolgspotentiale des von ihm angebotenen

Produkts „Immobilie“ aufbaut.7

Im Verständnis der Immobilie als Produktionsfaktor und Ressourcenpotential sind

Immobilien als Betriebsmittel anzusehen, die als notwendige technische

Voraussetzung für die betriebliche Leistungserstellung dauerhaft ihre

6 Vgl. Hens (1999), S. 74.7 Vgl. Hens (1999), S. 76.

9

Leistungseinheiten abgeben, ohne als Potentialfaktoren im Leistungsprozess

unterzugehen. Ein weiterer Ansatz ist der, in dem Immobilien ein dem

Unternehmen längerfristig bereitstehendes Ressourcen- und Nutzungspotential

zum Aufbau und Erhalt von Erfolgspotentialen darstellen.8

Dieser Beschreibung folgt im Ergebnis die Literatur bei der Abgrenzung des

Begriffs „Unternehmensimmobilie“. Auch in dieser Arbeit werden Immobilien in

dem dargestellten Verständnis als „Unternehmensimmobilien“ bezeichnet.

Die Immobilie als Objekt der betrieblichen Tätigkeit ist der Gegenstand, an dem

die Leistungserstellung der originären betrieblichen Tätigkeiten eines

Unternehmens erfolgt. Über den Lebenszyklus der Immobilie sind verschiedene

Unternehmen an der Konzeption, Planung und Realisierung (z.B.

Projektentwickler, Architekten, Projektsteuerer, Bauunternehmen, Kreditinstitute,

Makler), dem Betrieb (z.B. Gebäudemanager, Reinigungsunternehmen) und dem

Abbruch (z.B. Entsorgungsunternehmen) beteiligt. Für die Unternehmen stellt die

Immobilie die Basis ihrer erwerbswirtschaftlichen Tätigkeit dar.

Für diese Arbeit ist die Erkenntnis relevant, dass Immobilien in

Eisenbahnunternehmen für gewöhnlich alle drei der zuvor beschriebenen Rollen

einnehmen können. Die im großen Umfang in Eisenbahnunternehmen

bestehenden Wohnungsbestände sind ein typisches Beispiel für Immobilien in

ihrer Rolle als Produkt. Die Mehrheit der in Eisenbahnunternehmen

vorzufindenden Immobilien dient als Produktionsfaktor, wobei hier besonders die

immensen Flächen an Betriebsgrundstücken (Schienenverkehrswegen)

hervorzuheben sind. Zudem ist das Bestehen von meist recht personalintensiven

Baubereichen bzw. -abteilungen, in den letzten Jahren auch Facility-Management-

Bereichen, in den Eisenbahnunternehmen zu beobachten. Für diese

Unternehmensteile ist die Leistungserstellung an der Immobilie der Kern ihrer

betrieblichen Tätigkeit dar.

Für das strategische Immobilienmanagement in Eisenbahnunternehmen stellt

dieses umfassend vorliegende Rollenbild der Immobilien im Unternehmen eine

große Herausforderung dar. Es gilt aus einer vorgegebenen, übergeordneten,

strategischen Zielsetzung des Unternehmens heraus die durchaus verschiedenen

betrieblichen Potentiale aus der Rollenbetrachtung der Immobilien zu

kombinieren und zu optimieren.

Zur Vertiefung der differenzierten Betrachtung eines typischen

Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens soll eine weitere

Systematisierung der Immobiliendimension durchgeführt werden. Dabei soll die

8 Vgl. Hens (1999), S. 76.

10

sonst übliche allgemeine Klassifizierung von Immobilien erweitert werden. Denn

neben der Immobilienart erscheint in Eisenbahnunternehmen aus der betrieblichen

Praxis heraus die Einteilung der Immobilien nach ihrer Drittverwendungsfähigkeit

und ihrer Betriebsnotwendigkeit von Bedeutung. Dies hat seinen Grund darin,

dass der Optimierung der historisch gewachsenen Immobiliendimension in

Eisenbahnunternehmen aus den verschiedensten Zielsetzungen heraus besondere

Bedeutung zukommt. Die Fragestellungen betreffend die Drittverwendungs- und

Betriebsnotwendigkeit sind in diesem Zusammenhang als leitend zu bezeichnen.

Als Ergänzung zu den angeführten Kriterien der Systematisierung soll auch der

Frage der Eigentumsnotwendigkeit von Immobilien in Eisenbahnunternehmen

und hier besonders der Frage der systematischen Bewertung der

Eigentumsnotwendigkeit nachgegangen werden. Die Erfahrung zeigt nämlich,

dass der Anteil der durch Eisenbahnunternehmen genutzten, aber von ihnen nicht

im Eigentum gehaltenen Immobilien im Abgehen von wirtschaftlichen Trends

betreffend Non-Property-Unternehmen sehr gering ist.

2.1.1.1 Klassifikation nach den Immobilienarten

Über die Heterogenität von Immobilien hinaus kann eine Typisierung von

Immobilien grundsätzlich aufgrund von zwei Kriterien erfolgen:

1. Institutionelle Betrachtung des Immobiliennutzers

2. Funktionelle Analyse der Art der Nutzung

Die Systematisierung nach den Immobiliennutzern rückt die Institution des

Nutzers in den Vordergrund. Aus dem Hauptgeschäftsfeld der Immobiliennutzer

werden sodann Raumanforderungen abgeleitet. In der Literatur werden sechs

Nutzergruppen unterschieden: Industrie-, Dienstleistungs-, Handelsunternehmen,

Non-Profit-Unternehmen, die öffentliche Verwaltung und private Haushalte.9

Betreffend das typische Immobilien-Portfolio eines Eisenbahnunternehmens sind

die genannten Nutzergruppen zu spezifizieren. Dabei ist anzumerken, dass die im

Eigentum eines Eisenbahnunternehmens stehenden Immobilien zwar in der

Mehrheit durch eigene Unternehmensbereiche genutzt werden, aber auch zu

einem wesentlicheen Teil durch dritte Unternehmen bzw. durch private Personen:

• Den Industrieunternehmen entsprechen in einem Eisenbahnunternehmen die

Unternehmensbereiche, welche die Wartung und Reparatur von schienen- und

9 Vgl. Schulte (2000), S. 21.

11

straßengebundenen Transportmitteln sowie die Errichtung und Instandhaltung

der Schieneninfrastruktur durchführen.

• Unter dem Begriff „Dienstleistungsunternehmen“ sind jene

Unternehmensbereiche darzustellen, die Dienstleistungen in Personen- oder

Güterbeförderung erbringen sowie diejenigen, welche die

Schieneninfrastruktur betreiben.

• Bei der Betrachtung der Handelsunternehmen ist anzuführen, dass

Eisenbahnunternehmen aufgrund der hohen Personen- bzw.

Kundenfrequenzen besonders an Personenbahnhöfen vermehrt im Bereich des

Handels, entweder als Vermieter von Geschäftsflächen in den verschiedensten

Größen oder aber auch in Joint-Venture-Bildungen im Bereich der

Convenience Stores tätig werden.

• Im Bereich der Non-Profit-Unternehmen sind im Wesentlichen die

Unternehmensbereiche der Dienstnehmerwohlfahrt zu situieren.

• Private Haushalte nutzen besonders die Wohnimmobilien der

Eisenbahnunternehmen, die aus sozial-historischen Gründen einen

bemerkenswert hohen Anteil am Immobilien-Portfolio von

Eisenbahnunternehmen darstellen.

Die folgende Abbildung scheidet in der Zusammenfassung die in Abbildung 1

angeführten Immobilientypen den beschriebenen Nutzergruppen zu.

12

Abbildung 2: Typologische Betrachtung nach den Immobiliennutzern10

Ökonomisch gesehen wesentlich für die Betrachtung einer Immobilie ist die

Darstellung ihrer Nutzung bzw. ihrer Flächenfunktionen. Daher hat sich die

Unterscheidung von Immobilien nach ihrer Art, die sich aus ihrer Nutzung

ableitet, verbreitet durchgesetzt. Klassisch werden Immobilien in die Arten

Wohnimmobilien, Gewerbeimmobilien (Büroimmobilien, Handelsimmobilien,

Industrieimmobilien) und Sonderimmobilien eingeteilt:

• Wohnimmobilien dienen der nachhaltigen Befriedigung des

Wohnbedürfnisses von Menschen. Nur Wohnimmobilien, bei denen die reine

Wohnfunktion in Vordergrund steht, werden der Gruppe der Wohnimmobilien

zugeordnet.11 Im Anlagevermögen der ÖBB finden sich Wohngebäude

verschiedener Ausprägungen, als Mietwohngebäude, Dienstwohnungen oder

Personalwohnungen. Die Differenzierung zwischen den genannten Arten folgt

den rechtlichen Spezifika der Bestandsverhältnisse. Der Anteil dieser

Immobilienart am Gesamtbestand beträgt nach Gebäudekubaturen etwa 20%

des Gesamtbestandes. Der Vollständigkeit wegen ist anzumerken, dass die

10 Abbildung in Anlehnung an: Schulte (2000), S. 22.11 Vgl. Schulte (2000), S. 23.

13

Nutzungsart „Wohnen“ sich nicht nur auf die als Wohngebäude

kategorisierten Objekte beschränkt, sondern auch in anderen Immobilienarten

zu finden ist. So beträgt der Flächenanteil der Flächennutzung „Wohnen“ in

Aufnahmegebäuden (Bahnhofsgebäude) etwa 12% der Gesamt-Nutzflächen

dieser Objektart. Unter Aufnahmegebäude werden in diesem Zusammenhang

jene Gebäude an einem Personenbahnhof verstanden, in denen sich in der

Regel die Bahnhofshalle, die Wartebereiche sowie sonstige Flächen der

Versorgung und Servicierung der Bahnreisenden befinden.

• Unter den Gewerbeimmobilien sind jene Immobilien zusammengefasst, die

zur Produktion und zum Verkauf von Gütern und Dienstleistungen sowie zur

Distribution von Waren dienen. Die Immobiliengruppen der Büroimmobilien,

der Handelsimmobilien und der Industrieimmobilien werden unter dieser

Immobilienart subsumiert. Die genannten Immobiliengruppen werden in der

Folge genauer beschrieben.

- In der öffentlichen und wissenschaftlichen Diskussion gibt es bisher keine

einheitliche Definition des Begriffs „Büroimmobilie“. Grundsätzlich sind

Büroimmobilien Gebäude bzw. Gebäudeteile, in denen Büroarbeit als

Wechsel aus konzentrierter und kommunikativer Arbeit durchgeführt wird.

Das Büro stellt dabei einen Ort dar, an dem Informationen produziert und

verwaltet werden, wobei Menschen die eigentlichen Produzenten dieser

Informationen sind. Als entscheidenden Produktionsfaktor benutzen sie

unter anderem Einrichtungen der Kommunikations- und

Informationstechnologie und müssen durch Gebäude- und

Arbeitsplatzgestaltung optimal unterstützt werden. Das Büro ist ebenfalls

als ein Ort anzusehen, an dem typische Schreibtischtätigkeiten verrichtet

bzw. durchgeführt werden können.12 Der Anteil der Büroimmobilien am

Hochbaubestand der ÖBB beträgt etwa 3%.

- Handelsimmobilien sind Gebäude bzw. Gebäudeteile, in denen

ausschließlich oder überwiegend Handelsbetriebe Warenhandel im

funktionellen Sinne, d.h. meist ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung,

betreiben.13 Nicht Voraussetzung ist somit, dass es sich dabei um ein

Gebäude handelt, welches eine Anzahl von Handels- und

Dienstleistungseinrichtungen beherbergt und das als eine einheitliche

Immobilie geplant, entwickelt, finanziert und verwaltet wird. Vielmehr

gelten auch Ladenflächen mit direktem Straßenzugang und Ladenpassagen

12 Vgl. Falk (2000), S. 174.13 Vgl. Falk (2000), S. 380.

14

als Handelsimmobilien.14 Der Anteil der Handelsimmobilien am

Hochbaubestand der ÖBB beträgt etwa 14%.

- Unter einer Industrieimmobilie versteht man ein Gebäude, das für

industrielle Zwecke geeignet ist und genutzt wird. Industrielle Zwecke

umfassen dabei in erster Linie Tätigkeitsbereiche wie Fertigung, Montage,

Transport, Qualitätskontrolle und Lagerhaltung.15 Das Wesen der

Industrieimmobilien ist, dass sie nicht auf einen bestimmten Nutzer

zugeschnitten sind, sondern auf eine besondere Nutzungsart. Sie umfassen

regelmäßig relativ große Räume oder Hallen mit wenigen Innenausbauten

und gewinnen daraus eine hohe Flexibilität. Beispiele für

Industrieimmobilien sind Fertigungsgebäude, Werkstätten, Lagerhallen

oder Distributionszentren. Die Abgrenzung zu den Sonderimmobilien ist

oft nicht einfach, ist aber im Wesentlichen dadurch zu beschreiben, dass

Industrieimmobilien eine hinreichende Drittverwendungsfähigkeit

aufweisen. Die Drittverwendungsmöglichkeit wird dann als gegeben

angenommen, wenn bei Ausfall des gegenwärtigen Nutzers mit

vertretbarem Aufwand eine alternative Funktion für die Immobilie

gefunden werden kann.16 Der Anteil der Industrieimmobilien am

Hochbaubestand der ÖBB beträgt etwa 38%.

• Sonderimmobilien sind auf eine sehr spezifische Nutzung zugeschnitten, sie

sind gleichsam „maßgeschneidert“. Die nutzungsspezifischen Anforderungen

werden bereits bei der Konzeption und Planung der Immobilie berücksichtig.

Das bedingt eine geringe Drittverwendungsmöglichkeit, eine Umnutzung

verursacht üblicherweise hohe Sunk-Costs. In der Bewirtschaftung und

Verwertung sind sie risikobehafteter als andere Immobilienarten. Typische

Beispiele für Sonderimmobilien sind Hotels, Kinos, Seniorenresidenzen, aber

auch Kraftwerke und Freizeitimmobilien. In Eisenbahnunternehmen stellen

Sonderimmobilien eine wesentliche Größe innerhalb des Immobilienbestandes

dar. Hier sind Stellwerksgebäude ebenso auszuweisen wie Kraftwerkshallen

oder Lokomotivschuppen. Der Anteil der Sonderimmobilien am

Hochbaubestand der ÖBB beträgt etwa 25%.

Basierend auf den obigen Beschreibungen wurden die Gebäudetypen im Bestand

der ÖBB den Gebäudearten zugeschieden. Die folgende Darstellung zeigt die

Systematisierung des relevanten Gebäudebestandes der ÖBB auf dieser

Grundlage.

14 Vgl. Schulte (2000), S. 24.15 Vgl. Falk (2000), S. 441.16 Vgl. Schulte (2000), S. 26.

15

Abbildung 3: Klassifizierung der Gebäudetypen aus dem Immobilienbestand der ÖBB nach Immobilienarten

2.1.1.2 Klassifikation nach der Drittverwendungsfähigkeit

Als drittverwendungsfähig werden diejenigen Immobilien bezeichnet, die einer

Nutzung durch Dritte zugeführt werden können. Somit stellt die

Drittverwendungsfähigkeit die Voraussetzung für die Marktgängigkeit einer

Immobilie dar. Dabei sind verschiedene Grade der Drittverwendungsfähigkeit zu

unterscheiden:17

• Voll drittverwendungsfähig sind diejenigen Immobilien, die ohne wesentliche

Anpassungen den Immobilienbedarf eines neuen Nutzers befriedigen können.

• Beschränkt drittverwendungsfähig sind Immobilien dann, wenn sie nur einer

eingeschränkten Anzahl von Verwendungen zugeführt werden können.

• Als nicht drittverwendungsfähig sind jene Immobilien zu klassifizieren, die

aufgrund ihres spezifischen Charakters ohne wesentliche Änderung nur von

einem branchenidentischen Nutzer verwendet werden können.

17 Vgl. Hens (1999), S. 88.

16

Diese Unterscheidung ist wesentlich für das Erkennen eines

immobilienspezifischen Risikoprofils. Ausgehend von der Überlegung, dass die

Verwertungsmöglichkeiten einer Immobilie von dem Angebot vergleichbarer

Immobilien und von der Anzahl und Qualität möglicher Nachfrager bzw. Gruppen

potentieller Nutzer abhängt, sind diese umso größer, je höher die

Drittverwendungsmöglichkeit der Immobilie ist. Dazu kann die Hypothese

formuliert werden, dass Investitionen in beschränkt oder nicht

drittverwendungsfähige Immobilien mehr Risikocharakteristika auf das zugrunde

liegende Geschäft besitzen, als dies Investitionen in voll drittverwendungsfähige

Immobilien tun.

Die Drittverwendungsfähigkeit wird in der Literatur im Wesentlichen von der

Nutzungsflexibilität einer Immobilie aus ihrer Flächen- oder Raumkonfiguration,

aus ihrer baulichen Substanz oder ihrer Ausstattung heraus beschrieben. Für den

Bereich von Immobilien in Eisenbahnunternehmen ist jedoch auch die Lage der

Immobilie als entscheidendes Kriterium für ihre Drittverwendungsfähigkeit zu

berücksichtigen. So kann sich eine Büroimmobilie in ihrer Makrolage durchaus

im geographischen Zentrum einer Stadt befinden, aber dennoch aus ihrer

Mikrolage im Gleisbereich eines Verschiebebahnhofs heraus nicht

drittverwendungsfähig sein.

Ist nun die Drittverwendungsfähigkeit im Bereich des Immobilien-Portfolios eines

Eisenbahnunternehmens gleichgesetzt mit der Drittmarktfähigkeit, also der

Möglichkeit der Nutzung durch Teilnehmer am freien Immobilienmarkt (im

Verhältnis zum „Markt“ innerhalb von Eisenbahnunternehmen), so sind

wesentliche Immobilienbestände von Eisenbahnunternehmen nicht

drittverwendungsfähig, was in Zeiten zunehmender Personalreduktionen und

Standortauflassungen zum Teil das hohe Maß an Flächenleerständen in

Eisenbahnunternehmen erklärt.

2.1.1.3 Klassifikation nach der Betriebsnotwendigkeit

Der Bestand an betrieblichen Immobilienvermögen ist in einer Klassifikation nach

der Betriebsnotwendigkeit in die dem Betriebszweck zuzuordnenden Immobilien

und solche, die vom originären Betriebszweck unabhängig und quasi als

Kapitalanlage zu betrachten sind, zu differenzieren. Grünert bezeichnet die

zweitgenannte Immobiliendimension als „Liegenschaften“.18

Die dem Betriebszweck zuzuordnenden Immobilien werden noch unterschieden in

betriebsnotwendige Immobilien sowie in genutzte nicht betriebsnotwendige und

18 Vgl. Grünert (1999), S. 15.

17

ungenutzte nicht betriebsnotwendige Immobilien. Als Merkmal ist ihnen

gemeinsam, nicht selbstständig ein eigenständiges Ergebnis für das Unternehmen

zu erwirtschaften, sondern im Verbund mit anderen Produktionsfaktoren zur

Leistungserstellung beizutragen.

• Betriebsnotwendige Immobilien zeichnet aus, dass sie unmittelbar als

Produktionsfaktor zu bewerten sind. Sie sind unmittelbar Voraussetzung für

die betriebliche Leistungserstellung und bilden mit dem Ertragswert des

Unternehmens eine Einheit. Hier steht im Vordergrund, dass die Abwicklung

der operativen Unternehmensprozesse durch die Immobilie optimal unterstützt

werden muss. Dispositionen in diesem Bereich orientieren sich immer an

betrieblichen Anforderungen.

• Im Gegensatz zu den betriebsnotwendigen Immobilien sind die genutzten

nicht betriebsnotwendigen Immobilien zur Erfüllung des

Unternehmenszwecks nicht unmittelbar notwendig. Dass sie trotzdem dem

betrieblichen Bereich zugeordnet sind, rührt daher, dass sie die Produktivität

anderer Produktionsfaktoren fördern. Beispiele dafür sind etwa

Mitarbeiterwohnungen oder Freizeit- und Sozialeinrichtungen in Form von

Immobilien. Zwar stehen Dispositionen hier keine betrieblichen

Anforderungen entgegen, allerdings zeigt die betriebliche Realität, dass

aufgrund der Möglichkeit von Ausgleichsmaßnahmen im personalpolitischen

Bereich Dispositionen gut überlegt sein wollen.

• Ungenutzte nicht betriebsnotwendige Immobilien sind solche, die nicht oder

nicht mehr für die betriebliche Leistungserstellung benötigt werden. Sie

können der Verwertung zugeführt werden. Ist ein Geschäftsfeld

„Liegenschaften“ im Unternehmen vorhanden, können diese Immobilien in

dieses übertragen werden. Als treffendes Beispiel aus dem Bereich der

Eisenbahnunternehmen sind stillgelegte Bahnlinien zu nennen. Dieser Typ

betrieblicher Immobilien erlangt in Eisenbahnunternehmen zunehmend

Bedeutung, da aufgrund veränderter Produktionsbedingungen der

Flächenbedarf tendenziell sinkt. So werden beispielsweise historisch

gewachsene Haltestellendichten vom Markt aufgrund der in den letzten

Jahrzehnten sprunghaft angestiegenen Individualmobilität nicht mehr

nachgefragt, große Abstellanlagen aufgrund des optimierten Wagonumlaufs

nicht mehr gebraucht, wegen der höheren Zuverlässigkeit und

Wartungsfreundlichkeit von Lokomotiven um vieles weniger Service-

Standorte betrieben und wegen der generellen Zentralisierung der Verwaltung

aufgrund des Einsatzes neuer Kommunikations- und

Datenverarbeitungstechniken Verwaltungsgebäude nicht mehr im früheren

18

Umfang benötigt. Veränderte Betriebsabläufe auf Basis moderner Sicherungs-

und Steuertechniken führen zudem zu einer Reduktion der betrieblichen

Gleisanlagen und Stellwerksbauten.

• Die nicht dem originären Betriebszweck zuordenbaren Immobilien werden

von Grünert als „Liegenschaften“ bezeichnet. Diese Immobilien grenzen sich

von den anderen betrieblichen Immobilien nicht nur dadurch ab, dass sie nicht

im Zusammenhang mit dem originären Unternehmenszweck stehen. Sie

erwirtschaften auch einen eigenständigen Beitrag zum Unternehmensergebnis.

Sie ähneln daher Finanzanlagen, da auch mit ihnen finanzielle Mittel des

Unternehmens angelegt werden. Als Gründe für den Besitz von

Liegenschaften können beispielsweise genannt werden:19

- Selbstständiges Geschäftsfeld bzw. strategische Geschäftseinheit

- Reservevermögen für wirtschaftliche Krisenzeiten

- Investition in Liegenschaften wegen fehlender Expansionsmöglichkeiten

im Kerngeschäft, begleitet von überschüssigen Cash-flows, die investiert

werden müssen (Immobilien als Anlageobjekt vergleichbar

Finanzanlagen)

- Anlage finanzieller Mittel, die wegen gesetzlicher Vorschriften in

Immobilien investiert werden müssen

Anzuführen ist, dass Liegenschaften in Unternehmen nicht schon vorweg als

solche diese Klassifikation tragen müssen, sondern dass auch vormals

betriebsnotwendige Immobilien aus der Entwicklung des Unternehmensumfelds

oder auch aus der Entwicklung des Unternehmens selbst heraus zu Liegenschaften

„mutieren“ können.

Als Beispiel sind dazu die Dienst- und Personalwohnungen zu nennen. Diese sind

aus sozialen (z.B. „Eisenbahnerwohnhäuser“) oder betrieblichen (z.B.

Wohnungen für Bahnhofsvorsteher) Gründen dem Immobilienbestand von

Eisenbahnunternehmen zugewachsen. Aufgrund der zunehmenden Verbesserung

der Einkommenssituation von Arbeitnehmern in den Eisenbahnunternehmen

betreffend die Personalwohnungen und der fortschreitenden Technisierung von

Eisenbahnstrecken betreffend die Dienstwohnungen, aber insgesamt auch wegen

der betriebswirtschaftlich notwendigen Personalreduktion in

Eisenbahnunternehmen, verlieren diese Immobilien zunehmend ihren Charakter

der Betriebsnotwendigkeit und wandeln sich in ihrer Betrachtung zu

Liegenschaften.

19 Vgl. Grünert (1999), S. 19.

19

Abbildung 4 veranschaulicht die oben beschriebene Systematisierung

betrieblicher Immobilien nach ihrer Betriebsnotwendigkeit.

Abbildung 4: Systematisierung betrieblicher Immobilien nach ihrer Betriebsnotwendigkeit20

Die Differenzierung zwischen „Liegenschaften“ und „Ungenutzte nicht

betriebsnotwendige Immobilien“ ist ökonomisch von untergeordneter und in der

Unternehmenspraxis nicht von Relevanz. Daher wird in dieser Arbeit zwischen

diesen beiden Begriffen nicht weiter differenziert und die betreffenden

Immobilien werden unter dem Begriff „Liegenschaften“ subsumiert.

2.1.1.4 Klassifikation nach der Eigentumsnotwendigkeit

Von der Frage der Betriebsnotwendigkeit ist jene nach der

Eigentumsnotwendigkeit zu unterscheiden. Während die Wissenschaft zur Frage

der Betriebsnotwendigkeit entsprechende Ansätze bereitstellt, wird die Frage, ob

und welche Immobilien im Bestand eines Unternehmens auch im Eigentum des

Unternehmens stehen sollen, nicht behandelt.

20 Abbildung entnommen aus: Grünert (1999), S. 16.

20

Dennoch ist gerade in Unternehmen mit einem sehr großen, aber historisch

gewachsenen Immobilien-Bestand diese Problemstellung von hoher Wichtigkeit.

Dies begründet sich damit, dass in solchen Unternehmen ein beträchtlicher Anteil

des betrieblichen Vermögens in Immobilien gebunden und somit einem

alternativen Kapitaleinsatz entzogen ist. Gerade bei Immobilien verschärft sich

dieses Problem aus den typischen Attributen von Immobilien als Wirtschaftgut

heraus: der Immobilität, der Höhe des Investitionsvolumens, der Höhe der

Transaktionskosten und der langen Dauer des Entwicklungsprozesses von

Immobilien. Diese Umstände zusammen stellen eine (unter Umständen große)

Belastung für die Liquidität des Unternehmens dar.

Somit ist schon aus rein ökonomischen Überlegungen heraus die Frage zu stellen,

ob und wann Immobilien tatsächlich im Eigentum erworben werden sollen oder

ob man sich über Bestands- oder Leasingverträge das Recht der Nutzung (bzw.

auch der Fruchtziehung) an Immobilien gegen Entgelt sichern soll.

Bezüglich Eisenbahnunternehmen steht empirisch betrachtet der maßgebliche Teil

der von den untersuchten Unternehmen genutzten Immobilien in deren Eigentum.

Dies hat weniger ökonomische Gründe als solche, die aus der Historie der

Unternehmen herrühren. Denn aus ihrer Geschichte heraus waren diese

Unternehmen Staatsbetriebe und das Eisenbahnwesen Teil der staatlichen

Hoheitsverwaltung. Die Vorhaltung von Eisenbahninfrastruktur und die

Durchführung von schienengebundener Personen- und Güterbeförderung wurden

als Teil der staatlichen Wohlfahrtsfunktion gesehen. Eine Erbringung dieser

Leistungen auf der Basis von in Bestand genommenen Immobilien war aufgrund

der großen sozialen und wirtschaftlichen Bedeutung des Eisenbahnbetriebs nicht

denkbar. Heute ist schon allein aus der erfolgten Ausgliederung der Eisenbahnen

aus den Staatshaushalten und deren Wandlung in nach betriebswirtschaftlichen

Grundsätzen zu führende Unternehmen die Frage nach einer in Anbetracht des

Kerngeschäfts und der Unternehmensstrategie effizienten Vermögensstruktur von

Relevanz.

In Anbetracht der historischen Entwicklungen von zentraleuropäischen

Eisenbahnunternehmen und der daraus entstandenen besonderen Verbundenheit

der Geschäftsbereiche zum Immobilienvermögen im Sinne des Eigentums an der

Immobilie ist zur Objektivierung der Entscheidungen nach der Betriebs- und

Eigentumsnotwendigkeit die Anwendung von entsprechenden Instrumenten von

Vorteil. Daher wird im Folgenden ein Bewertungsmodell als Entscheidungshilfe

für die oben beschriebenen Fragestellungen vorgestellt.

21

Konkreter Anlassfall für die Entwicklung dieses Modells war die

Umstrukturierung der ÖBB in der Vollziehung des Eisenbahnstrukturgesetzes

2003, durch die das bis dahin bestehende integrierte Unternehmen in eine

Holding-Struktur übergeleitet wurde. Eine wesentliche Aufgabenstellung in

diesem Prozess war in Verbindung mit der Frage der Eigenkapitalausstattung der

abzuspaltenden Unternehmensteile die Systematisierung des durch die nutzenden

Geschäftsbereiche der ÖBB angemeldeten Immobilienbedarfs. Durch den Einsatz

eines Bewertungsmodells wurde eine systematische und nachvollziehbare

Trennung des bloßen Nutzungsbedarfs von der Notwendigkeit des Eigentums an

der Immobilie durchgeführt.

Das Modell bewertet die einzelne betriebliche Immobilie nach ihrer

Betriebsnotwendigkeit, ihrer Eigentumsnotwendigkeit und der tatsächlichen

Übertragbarkeit des Eigentums. Das Kriterium der Betriebsnotwendigkeit wird

nach den Attributen der aktuellen Nutzungsverhältnisse und der Bewertung der

Nachhaltigkeit der Nutzung beschrieben. Die Eigentumsnotwendigkeit bestimmt

sich aus der Notwendigkeit der Innehabung des Eigentums aus dem Kerngeschäft

des Nutzers heraus sowie aus der Möglichkeit der Generierung von

Wettbewerbsvorteilen gegenüber dritten Anbietern. Zur Übertragbarkeit des

Eigentums werden die tatsächliche technische Übertragbarkeit im Sinne der

Möglichkeit der Einräumung des grundbücherlichen Eigentums einerseits und

andererseits als absolute Ausschließungskriterien die Notwendigkeit der

Immobilie für die diskriminierungsfreie Zurverfügungstellung von

Eisenbahninfrastruktur gemäß der EU-Richtlinie 2001/14/EG sowie

konzernstrategische Einflussnahmen auf die gegenständliche Liegenschaft (z.B.

aus unternehmensübergreifenden Immobilienentwicklungsprojekten) bewertet.

Durchgeführt wird die Bewertung in Zusammenarbeit zwischen den nutzenden

Geschäftsbereichen (GB) und dem Immobilienmanagement (IM). Die Bewertung

der angeführten Attribute erfolgt über ein standardisiertes Punktesystem. Nach der

Vergabe der Punkte wird die einzeln betrachtete Immobilie anhand von

festgelegten und beschriebenen Wertgrenzen durch ihren Ergebniswert als

eigentumsnotwendig bzw. in das Eigentum des Nutzers übertragbar klassifiziert.

Die Formate zum beschriebenen Modell sind zur weiteren Vertiefung und

Veranschaulichung in den Anlagen 1a und 1b dieser Arbeit aufgeführt.

2.1.2 Strategisches Management in Eisenbahnunternehmen

Das Thema dieser Arbeit ist durch den Begriff des strategischen Managements

geprägt. Dieser erfreut sich seit geraumer Zeit großer Beliebtheit und wird für

beinahe jede in die Zukunft gerichtete konzeptionelle Tätigkeit in Unternehmen

verwendet, was der Eindeutigkeit des Begriffs nicht zuträglich ist. Im Folgenden

22

soll zum Zwecke der Klarheit eine Abgrenzung und Definition des Begriffs

„Strategisches Management“ durchgeführt werden.

Der Begriff „Management“ selber lässt sich auf zwei Dimensionen zurückführen:

Der institutionelle Managementbegriff umfasst alle Personen und

Personengruppen, die dispositive Funktionen ausüben, d.h. über Weisungs- und

Entscheidungsbefugnisse verfügen und fortlaufend sach- und personenbezogene

Führungsaufgaben wahrnehmen.21

Davon ist der funktionale Managementbegriff zu unterscheiden, der die sach- und

personenbezogenen Entscheidungsfunktionen betont. Die sachbezogenen

Funktionen des Managements beinhalten die Zielfindung und -durchsetzung, die

Problemerkenntnis und -analyse, die Suche, Bewertung und Auswahl geeigneter

Problemlösungsalternativen sowie die Durchsetzung und Kontrolle der

Zielwirksamkeit von Entscheidungen im Unternehmen. Folglich lässt sich

Management als ein Prozess der zielorientierten Gestaltung, Lenkung und

Entwicklung von Unternehmen interpretieren. Die vorliegende Arbeit nimmt

Bezug auf den funktionalen Managementbegriff.

Das Attribut der Strategiebezogenheit im Management ist begründet durch die

systematische Abfolge der Teilfunktionen Planung, Steuerung bzw.

Implementierung und Kontrolle, welche die allgemeine Betriebswirtschaftslehre

als Prozessphasen des funktionalen Managements beschreibt. Diese stehen nicht

nur in einer logisch-zeitlichen Verknüpfung in Form von Vor- und

Rückkoppelungen. Es bestehen gleichzeitig hierarchische Verknüpfungen

zwischen den verschiedenen Management- und Entscheidungsebenen, was in

diesem Zusammenhang zur Unterscheidung von strategischem und operativem

Management führt. Während das strategische Management seinen Schwerpunkt

auf die mittel- und langfristigen Absichten bzw. Stoßrichtungen und

Handlungsprogramme eines Unternehmens legt, dient das operative Management

zur Konkretisierung strategischer Entscheidungen durch kurzfristige, laufende

Maßnahmen.22

Maßgebliche Merkmale des strategischen Managements sind neben der bereits

genannten Beachtung der Langfristigkeit und Zukunftsorientierung der

Entwicklung des Unternehmens in seiner Umwelt

21 Vgl. Schäfers (1997), S. 31.22 Vgl. Schäfers (1997), S. 32.

23

• die wesentliche Bedeutung für die Realisierung der generellen

Unternehmensziele,

• das hohe Maß an Umwelt- und Wettbewerbsbezogenheit,

• die Auswirkungen auf die Allokation von Ressourcen und Kapazitäten im

Unternehmen und

• die aus der Lösung von strategischen Problemstellungen entstehenden

Konsequenzen auf die verschiedenen Unternehmensebenen aufgrund

bestehender Interdependenzen in Unternehmen.23

Eine Strategie kann nicht in der völligen Abstraktion von den Realitäten

betreffend das Unternehmen und dessen Umwelt aufgesetzt werden, sondern muss

auf ihrer Basis konkrete Zielsetzungen abbilden. Sie hat inhaltlich die zukünftige

Stellung des Unternehmens in seiner Umwelt oder zumindest die Richtung, in die

sich das Unternehmen entwickeln will, zu beinhalten. Zur Erreichung dieser

Zielsetzungen sind dazu geeignete Maßnahmen sowie die Entwicklung der

notwendigen Ressourcenpotentiale und Fähigkeiten auszuwählen und die

verfügbaren Ressourcen zuzuteilen. Nicht zuletzt sind Standards und Kriterien zur

Bewertung und Messung des Erfolgs des unternehmerischen Handelns

festzulegen.

Schäfer definiert vor diesem Hintergrund in Anlehnung an Kirsch strategisches

Management wie folgt:

„Strategisches Management ist die (1) Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution des Unternehmens und seiner Aufgabenumwelten. Diese Steuerung und Koordination erfolgt (2) über eine konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik, die selbst einer ständigen kritischen Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung unterworfen ist. Überprüfung und Anpassung der konzeptionellen Gesamtsicht sind (3) durch die grundsätzliche Leitidee geprägt,einen Fortschritt in der Befriedigung der Bedürfnisse und Interessen der von den Unternehmensaktivitäten direkt oder indirekt Betroffenen zu erreichen.“24

Dabei sind die Suche, der Aufbau und die Erhaltung von Erfolgspotentialen die

vorrangige Aufgabe des strategischen Managements. Der bewusste Aufbau und

Erhalt von Erfolgspotentialen ist eine Notwendigkeit und die Voraussetzung für

ein Wirken im freien marktwirtschaftlichen Wettbewerb, also in der Konkurrenz

zu anderen Anbietern im Segment.

23 Vgl. Schäfers (1997), S. 33.24 Vgl. Schäfers (1997), S. 34.

24

Auf Basis der obigen Beschreibungen ist die Entwicklung und Ausprägung des

strategischen Managements in europäischen Eisenbahnunternehmen in

Verbindung mit deren historischen Entwicklung zu sehen. Europäische

Eisenbahnunternehmen haben zwar eine lange Geschichte, sind aber im Grunde

erst in den letzten Jahren an marktwirtschaftlichen Gegebenheiten orientiert

worden. Die Entwicklung der zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen lässt

sich in drei Phasen beschreiben:

In der ersten Phase ist das Wesen nahezu aller europäischen

Eisenbahnunternehmen im letzten Jahrhundert geprägt von der Integration des

gesamten Eisenbahnwesens (Bau und Betrieb sowie Erbringung von

Beförderungsleistungen) in die Staatlichkeit. So wie das Post- und

Fernmeldewesen, das Gesundheitswesen und das Bildungswesen wurde das

Eisenbahnwesen als staatliche Aufgabe im Sinne einer Wohlfahrtsfunktion in der

Erbringung gemeinwirtschaftlicher Leistungen definiert. Eben der Zweck und die

Aufgabe der Erbringung gemeinwirtschaftlicher Leistungen stellten diese

Staatsbahnen außerhalb des Wettbewerbs am freien Markt. Zudem stellte sich das

schienengebundene Transportwesen als rein nationaler, geschlossener Markt dar.

Grund dafür war die Vereinigung von Schieneninfrastruktur, deren Betrieb und

die Erbringung von Transportleistungen in integrierten Unternehmen. Dieser

Umstand schloss dritte bzw. private Anbieter aus diesem Markt aus. Die

Notwendigkeit eines zielorientierten und in die Zukunft gerichteten Denkens

sowie die Erarbeitung von Unternehmenskonzepten zur Ausrichtung des

Unternehmens an wettbewerblichen Herausforderungen als eine Notwendigkeit

aus der Dynamik des Unternehmensumfeldes war somit nicht gegeben.

In Verbindung mit dieser geschäftlichen Ausrichtung ist auch die Eingliederung

der Eisenbahnunternehmen in die Staatshaushalte zu sehen. Diese generierte eine

gesetzlich bestimmte Verlustabdeckung aus dem Betrieb der Staatsbahnen. In den

Jahren der prosperierenden Wirtschaft und des wachsenden Wohlstands im

Europa der 50er, 60er, 70er und 80er Jahre wurden die stetig wachsenden Kosten

für die Zurverfügungstellung von schienengebundenen Transportleistungen nicht

als Problem, sondern als der Preis einer bestmöglichen Infrastruktur als

Wirtschaftsmotor gesehen.

Durch das Abflauen des Wirtschaftsbooms und der stetig steigenden

Staatsverschuldung, aber auch aufgrund des veränderten Selbstverständnisses der

Staaten betreffend ihre Aufgabenstellungen gegenüber der Allgemeinheit, wurden

in der zweiten Phase von staatlicher Seite der Umfang und die Kosten von

staatlichen Leistungen hinterfragt. Wie andere bisher staatliche Leistungsbereiche

auch, wurden die staatlichen Eisenbahnunternehmen als nach

25

betriebswirtschaftlichen Grundsätzen zu führende Unternehmen aus den

Staatshaushalten ausgegliedert. Mit der damit einhergehenden sukzessiven

Rücknahme der staatlichen Defizitabdeckung und in Anbetracht der

Herausforderung der Umstellung des Leistungsangebotes auf gängige Produkt-/

Marktkombinationen waren die Eisenbahnunternehmen zur Erstellung von

Zielkonzepten und langfristigen Planungen angehalten. Allerdings warendie

ehemaligen staatlichen Eisenbahnunternehmen im Bereich der

schienengebundenen Transportleistungen im abgegrenzten nationalen Markt noch

immer quasi monopolistische Leistungsersteller.

Eine weitere Steigerung der Komplexität im Umfeld der Eisenbahnunternehmen

stellt in der dritten Phase die Liberalisierung der Verkehrswege und somit auch

der Schienenverkehrswege im Bereich der EU und die Reglementierung der

diskriminierungsfreien Zurverfügungstellung von Schieneninfrastruktur gegen

Entgelt für jedweden Anbieter von schienengebundenen Transportleistungen dar.

Daraus war für die Eisenbahnunternehmen die Notwendigkeit der grundlegenden

Reorganisation der Unternehmensbereiche gegeben. Durchzuführen war eine

organisatorische und rechnerische Trennung der Unternehmensbereiche für

Erhaltung und Betrieb der Schieneninfrastruktur auf der einen Seite und der

Unternehmensbereiche, welche absatzorientierte Transportleistungen erbringen,

auf der anderen Seite. Zusätzlich führen diese Regulative sukzessive zu einer

Europäisierung des Marktes, da das Öffnen der Schieneninfrastruktur für alle

Nutzer, gleich Straßenverkehrswegen, das Eindringen dritter bzw. privater

Anbieter in den Markt für schienengebundene Transportleistungen ermöglicht,

denen sich die ehemals staatlichen Eisenbahnunternehmen im offenen

Wettbewerb stellen müssen.

Die einzelnen Phasen bringen jeweils eine Erhöhung der Komplexität der

Unternehmensumwelt von Eisenbahnunternehmen mit sich. Jede dieser Phasen ist

gekennzeichnet von einer spezifischen Ausprägung im strategischen Denken und

Handeln. In diesem Zusammenhang kennt die Literatur in einer systematischen

Betrachtung vier eindeutig unterscheidbare Stufen, auf denen sich die Ausbildung

des strategischen Managements in Unternehmen beschreiben lässt:

Finanzplanung, Langfristplanung, strategische Planung und strategisches

Management. Dabei ist zu beachten, dass jede dieser Stufen auf Erfahrungen der

vorhergehenden aufbaut und unter Korrektur der Fehlentwicklungen diese

erweitert. Diese Systematisierung ist für die abstrahierende Darstellung der

Entwicklungsstufen des strategischen Managements in Eisenbahnunternehmen

geeignet und wird im Weiteren mit den beschriebenen Phasen verknüpft.

26

Abbildung 5: Entwicklungsstufen zum strategischen Management25

Kennzeichnend für die erste Phase in der Entwicklung der zentraleuropäischen

Eisenbahnunternehmen ist die enge Verknüpfung mit den Anforderungen der

staatlichen Budgetplanung. Diese Anforderungen waren systemgebend für die

Planungsprozesse und die Planungszeiträume in den Eisenbahnunternehmen.

Merkmal der (kurzfristigen) Finanzplanung ist die Planung in einem Bottum-up-

Prozess durch die funktionalen Unternehmenseinheiten und die

Zusammenführung der Teilpläne zu Jahresbudgets. Die jährliche monetäre

Planungszielsetzung ist ein auf der obersten Aggregationsebene vorgegebenes

Finanzziel. Planung wird als Mittel zur Erreichung von Finanzkennzahlen

gesehen. Die Überwachung der Einhaltung der Budgetvorgaben ist leitend für das

Führungsverhalten im Unternehmen. Solch ein Planungssystem ist in einer

stabilen Unternehmensumwelt und in sich gleichmäßig entwickelnden

Unternehmen durchaus angemessen.

Die Gefahr dieses Planungssystems liegt darin, dass der Verfolgung kurzfristiger

finanzieller Erfolge gegenüber einem langfristigen unternehmerischen Denken der

Vorzug gegeben wird. Allerdings erfordert strategisches Denken den Verzicht auf

25 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 36.

27

die Realisierung kurzfristiger Gewinnziele zugunsten höherer, auf längere Sicht

realisierbarer Erfolgspotentiale.26

Gerade in der Zeit der Ausprägung von Eisenbahnunternehmen als Staatsbetriebe

und deren vollständiger Einbindung in die Gebarungen des Staatshaushaltes war

die Finanzplanung das leitende Planungssystem. Taugliches Instrument dieses bis

in die späten 80er bzw. die frühen 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts in den

beschriebenen zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen geführten Systems war

die Abbildung der Unternehmenstätigkeiten in der kameralistischen Buchführung.

Die Erreichung der gesetzlich bestimmten jährlichen Budgetvorgaben war das

oberste Gebot und unternehmensbezogene Entscheidungen waren dieser

Zielsetzung untergeordnet. Die Planung im (gesetzlich bestimmten, kurzfristigen)

Vorschau-Zeitraum war in der Regel durch ein Fortschreiben der Planwerte bzw.

der tatsächlich erreichten Vorjahreswerte gekennzeichnet, was einen zusätzlicher

Motivator zur Erreichung der gesetzten Budgetziele darstellte.

Die Ausgliederung der Eisenbahnunternehmen aus dem staatlichen Haushalt,

deren Transformation in nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen zu führende

Unternehmen und die erstmalige Positionierung der Unternehmen im

(beschränkten) Wettbewerb in der zweiten Phase brachten eine wesentliche

Veränderung in der Planung und Führung dieser Unternehmen mit sich. Dieser

Entwicklungsschritt besteht in der Mittel- bis Langfristplanung unternehmerischer

Entscheidungen. Auch hier wird zwar von der Grundannahme ausgegangen, dass

sich Trends der Vergangenheit auch in der Zukunft fortsetzen. Charakteristisch ist

allerdings der Einsatz von Prognosemodellen wie Trendanalysen, Regressions-

und Simulationsmodellen, die unterstellen, dass künftige Geschäftsentwicklungen

im größeren Umfang berechenbar sind. Ein wesentlicher Fortschritt zum Status

der Finanzplanung ist die erstmals langfristige Ausrichtung der

Unternehmensplanung. Mit der mehrjährigen Betrachtung der Auswirkungen

unternehmerischer Entscheidungen erfolgt auch eine verbesserte Zuteilung der

Ressourcen, was ein wichtiger Schritt hin zu einer strategisch orientierten

Führung des Unternehmens ist.

Die Grundproblematik dieses Planungssystems liegt in der unreflektierten

Fortschreibung vergangener Entwicklungstrends. Es wird nur geringer Wert auf

eine eingehende Analyse der diesen Trends zugrunde liegenden Ursachen gelegt.

Je stärker jedoch die Dynamik im Umfeld des Unternehmens ist, desto weniger

tauglich sind derartige Planungssysteme.27

26 Vgl. Schäfers (1997), S. 37.27 Vgl. Schäfers (1997), S. 38.

28

Dies ist auch als Ursache zu bemerken, dass die Entwicklungsstufe der

Langfristplanung in Eisenbahnunternehmen im Vergleich zur Dauer der

Entwicklungsstufe der Finanzplanung von relativ kurzer Dauer war. Die

zunehmende Dynamisierung des Eisenbahnwesens in der Europäischen Union,

besonders durch die Deregulierung der Eisenbahninfrastruktur und die damit

einhergehende Öffnung der bis dahin weitestgehend national begrenzten Märkte

in der dritten Phase der Entwicklung, machte eine rasche Evolution in der

Unternehmensplanung notwendig. Die Grenzen der Möglichkeiten aus der

Langfristplanung waren daher sehr rasch erreicht. Insbesondere die unreflektierte

Annahme der Weiterführung von Entwicklungstrends war unter den

Rahmenbedingungen der schnell anwachsenden Anzahl von Anbietern von

schienengebundenen Transportleistungen und durch den dadurch massiv

eintretenden Wettbewerb nicht weiter tragbar.

Der in dieser zunehmenden Bedeutung der umfeldlichen Komplexität und

Dynamik opportune Planungstypus ist der der vorwiegend extern orientierten

strategischen Planung. Grundlegendes Charakteristikum der strategischen Planung

ist die Infragestellung der Trends und Annahmen der Langfristplanung. Es wird

versucht, die grundlegenden Marktphänomene zu verstehen. Die Chancen und

Risken der marktlichen, technologischen und wettbewerblichen Entwicklungen

werden vor dem Hintergrund der Stärken und Schwächen des Unternehmens

systematisch analysiert. Daraus werden ein langfristiges Zielkonzept bzw.

strategische Stoßrichtungen des Unternehmens bestimmt und durch konkrete

Strategien festgelegt.28 Diese dritte Entwicklungsstufe des strategischen Denkens

ist weiterhin dadurch gekennzeichnet, dass sich infolge der zunehmenden

Diversifizierung der Unternehmen ein hierarchisch strukturiertes, iteratives

Planungssystem etabliert.

Wie sich in den Expertengesprächen im Zuge der Erstellung dieser Arbeit gezeigt

hat, stellt sich die Entwicklungsstufe der strategischen Planung als der Status der

Entwicklung des strategischen Denkens in den zentraleuropäischen

Eisenbahnunternehmen dar.

Aus den Schwächen dieses Planungssystems - des einseitigen Umweltbezugs, des

technokratischen Prozessformalismus sowie der fehlenden Kontrolle und

Nachvollziehung der Strategieumsetzung - heraus, beschreibt die Wissenschaft

eine vierte Entwicklungsstufe, welche der Vollständigkeit wegen hier ebenfalls

angeführt werden soll.

28 Vgl. Schäfers (1997), S. 39.

29

Diese höchste Entwicklungsstufe des strategischen Denkens, das strategische

Management, hebt sich von der strategischen Planung dadurch ab, dass es

gleichsam als Grundhaltung das gesamte Unternehmen durchzieht. Es stellt ein

Wertesystem dar, das durch die Auswahl und Schulung des Personals, eine

strategiegerechte Aufbau- und Ablauforganisation, einen entsprechenden

Führungsstil etc. gekennzeichnet ist.

Geprägt ist dieser Ansatz von einem Prozess aus explorativen, analytischen,

planenden und steuernden Managementaktivitäten, die zum einen den

unternehmenspolitischen Rahmen (z.B. Unternehmensgrundsätze und -ziele) und

zum anderen die strategischen Programme beeinflussen. Der Ausgangspunkt

dieses Prozesses ist nicht in der strategischen Planung im Sinne der Formulierung

der Unternehmensstrategien, sondern im übergeordneten Prozess des sogenannten

„Policy Plannings“ gegeben. Die daraus abgeleiteten Vorgaben bilden den

strategischen Rahmen, der durch Gesamtunternehmens-, Geschäftsfeld- und

Funktionsstrategien konkretisiert wird.29

Gegenstand der Exploration und Analyse ist die Identifikation strategischer

Herausforderungen durch eine systematische Diagnose und Prognose der

Unternehmens- und Umweltsituation. Sie bildet die Grundvoraussetzung für die

nachfolgende strategische Planung. Die Steuerung beinhaltet schließlich

Maßnahmen, die der Implementierung der strategischen Vorgaben im

Unternehmen dienen und die Verzahnung der strategischen Zielsetzungen mit

dem operativen Management gewährleisten. Die dazugehörige strategische

Kontrolle, welche eng mit einem umfassenden betrieblichen Controlling

verbunden ist, dient in diesem Zusammenhang der fortlaufenden Überprüfung der

Richtigkeit und Gültigkeit der strategischen Pläne und der ihnen zugeordneten

Prämissen, um eine eventuell notwendige Strategierevision zeitnah bewirken zu

können. Das strategische Denken und die Durchführung strategischer Maßnahmen

müssen durch alle Funktions- und Managementbereiche gegeben sein.

Die Entwicklungsstufe „Strategisches Management“ im strategischen Denken

bedarf eines hohen Maßes an Reife und Stabilität in den Unternehmen. Die

zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen haben in den letzten Jahren rasante

Entwicklungen und Veränderungen erfahren und haben in sich die notwendige

Stabilität noch nicht erreicht. Indizien dafür sind der von der DB geplante

Börsengang im Jahr 2005 und die völlige Neustrukturierung der ÖBB in den

Jahren 2004/2005. In diesem Sinne soll die Entwicklung hin zum artreinen

strategischen Management als Vorschau in der weiteren Entwicklung der

zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen verstanden werden.

29 Vgl. Schäfers (1997), S. 43.

30

2.1.3 Einbeziehung von Immobilien in das strategische Management von Eisenbahnunternehmen

Im vorhergehenden Abschnitt wurden die historischen Entwicklungsstufen von

Eisenbahnunternehmen in Verbindung mit der Ausbildung des strategischen

Denkens und Handelns in diesen Unternehmen dargestellt. Die Ausprägungen in

der Einbeziehung von Immobilien in das strategische Management von

Eisenbahnunternehmen sind hier in Verbindung mit diesem Entwicklungsprozess

zu sehen. Verbunden mit den sich ändernden Rahmenbedingungen der

Eisenbahnunternehmen ist deren Entwicklung im Verhältnis und in der

Betrachtungsweise ihres Immobilien-Portfolios zu sehen.

Maßgeblich für das Erkennen des Wertes der Immobilien in

Eisenbahnunternehmen ist die Änderung der Betrachtungsweisen der Immobilien

von reinen Betriebsmitteln hin zur Unternehmensressource.

In der besonderen Phase der Eisenbahnunternehmen als Staatsbahnen spielten

Immobilien als Unternehmensressource keine Rolle. Das Immobilienmanagement

beschränkte sich auf reine Verwaltungs- und Abwicklungsaufgaben. Das

allgemeine Defizit im betrieblichen Management verstärkte sich hier noch um den

Umstand, dass Immobilien nicht zum Primär- oder Kerngeschäft der

Eisenbahnunternehmen zählen. Gebäude wurden als überwiegend technische

Gebilde gesehen, die „als Gehäuse für die Produktion und Verwaltung“30 dienten.

Als solche wurden sie zur Domäne der Bauingenieure und Architekten. Eine

weitere betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung, geschweige denn eine

Differenzierung des Immobilienbestandes nach Rollen und Funktionen im

Unternehmen, wurde nicht vorgenommen.

Entscheidungen zu Immobilientransaktionen waren rein reaktiv, auf einzelne

Transaktionen bzw. Objekte ausgerichtet. Passend dazu mangelte es den

Unternehmen an einem ausreichenden Bewusstsein der Kosten- und

Vermögenswirksamkeit seiner Immobilien. Insbesondere die mit der Nutzung

verbundenen Kosten wurden als nachrangig angesehen. Dies mündete in eine

Laisser-faire-Haltung der Eisenbahnunternehmen zu ihren Immobilien.

In der Organisation der Eisenbahnunternehmen bildete sich diese Haltung dadurch

ab, dass es keine eindeutigen Verantwortlichkeiten in der Gestaltung der

Immobiliendimension gab. Zersplitterte Verantwortlichkeiten und

Zuständigkeiten brachten hervor, dass an vielen Stellen und Instanzen in den

Unternehmen Informationen über Immobilien für verschiedene Zwecke

30 Vgl. Schäfers (1997), S. 50.

31

gesammelt wurden, was sich nicht selten in Mehrfacherfassungen, mangelnder

Zuverlässigkeit und Aktualität der immobilienbezogenen Daten niederschlug.

Dies führte in seiner Gesamtheit letztlich zu einer nicht ausreichenden Fundierung

immobilienbezogener Entscheidungen, die in eine weitgehend ungerichtete

Gesamtwirkung des Immobilien-Portfolios mündete.31

Der zunehmende wirtschaftliche Druck auf die Eisenbahnunternehmen in der

zweiten und dritten Phase des oben dargestellten Entwicklungsprozesses

generierte eine grundlegende Änderung in der Betrachtung der Immobilien.

Dieser Prozess nimmt seinen Ausgang in der Reduzierung der staatlichen

Zuschüsse und der daraus resultierenden Notwendigkeit der Besinnung auf die

unternehmenseigenen Erfolgspotentiale. Aus diesem Grund wird auch der Blick

auf das Immobilienvermögen der Eisenbahnunternehmen geschärft.

Die Immobilien werden aus ihrer rein technischen Betrachtung befreit und

erstmals kaufmännisch betrachtet. In den Aufbau- und Ablauforganisationen

werden für die Bewirtschaftung von Immobilien verantwortliche

Unternehmensbereiche herausgebildet, die entweder alle für die Bewirtschaftung

und Verwaltung von Immobilien betrauten Unternehmensteile in sich vereinen

oder zumindest in einer zentralen unternehmensinternen „Bestellerfunktion“ für

immobilienrelevante Tätigkeiten bzw. Dienstleistungen auftreten. Parallel dazu

werden die in den Unternehmen an den verschiedensten Stellen aufgebauten

Immobilien-Datenbestände gesammelt und in den neuen Immobilienmanagement-

Bereichen ergänzt, bereinigt, verknüpft und ausgewertet. Diese Entwicklung ist

wesentlich für die Ermöglichung einer Gesamtsicht der Unternehmensführung auf

den Immobilienbestand, seine Kostendimension und seine Ertragsdarstellung bzw.

die Darstellung des bestehenden Ertragspotentials.

Die neu geschaffene Transparenz öffnete der Unternehmensführung in ihrem

Bemühen um die Berücksichtigung aller verfügbaren Ressourcen in einer

übergeordneten Unternehmensstrategie zur Unternehmenskonsolidierung den

Weg zur Einbindung von Immobilien in dieselbe als Unternehmensressource.

Mit dem Erkennen der Immobiliendimension als wertvoller

Unternehmensressource in Eisenbahnunternehmen ist die systematische

Klassifizierung von Immobilienanlagen in ihrer Rolle für die Umsetzung der

übergeordneten Unternehmensstrategie verbunden, also in welcher Form

Immobilien an dieser strategischen Zielerfüllung mitwirken.

31 Vgl. Schäfers (1997), S. 51.

32

Diese notwendige Einteilung folgt der Klassifizierung von

Unternehmensimmobilien als betriebsnotwendige Immobilien und

Liegenschaften. Zur Darstellung dieser Zuteilung wird auf den Abschnitt 2.1.1.3

dieser Arbeit verwiesen. Wenn sich auch die Immobilienstrategie als

Geschäftsfeldstrategie im Rahmen und in der Ausrichtung der übergeordneten

Unternehmensstrategie befindet, so ist die Immobilienstrategie in

Eisenbahnunternehmen doch in sich zu differenzieren nach der Rolle der

beinhalteten Immobilien im Unternehmen.

Die betriebsnotwendigen Immobilien dienen der Erfüllung des ursächlichen

Unternehmenszwecks und sind somit in der Nutzung den einzelnen

Geschäftsfeldern zugeordnet. Liegenschaften hingegen entsprechen dieser

Anforderung nicht, sondern dienen im Grunde direkt den ertragsbezogenen

Zielsetzungen des Unternehmens durch Bestandgabe und Verkauf.

In diesem Zusammenhang ist die vermehrte Bezeichnung von Liegenschaften in

den Eisenbahnunternehmen als „Familiensilber“, also eine im Unternehmen

bestehende wesentliche finanzielle bzw. wirtschaftliche Reserve, zu bemerken.

Diese Bezeichnung ist als Indiz dafür zu sehen, dass der vielschichtige Nutzen der

Immobiliendimension in den Eisenbahnunternehmen erkannt wird.

Im diesem Sinne wird aus der Notwendigkeit der „Orchestrierung aller Ressourcen zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteiles“32 für Immobilien als

Unternehmensressource eine von der übergeordneten Unternehmensstrategie

abgeleitete Ressourcenstrategie entwickelt, die sich nach der Abgrenzung von

betriebsnotwendigen Immobilien und Liegenschaften orientiert.

Theoretischer Ansatzpunkt der Einbeziehung von Immobilien als

Unternehmensressource in die übergeordneten Produkt-/Markt-Strategien der

Unternehmen ist die Beeinflussung bzw. Begrenzung der Durchführung von

notwendigen Maßnahmen des Unternehmens durch das vorhandene

Ressourcenpotential.33 Demnach stellt sich der Spielraum zur Durchsetzung von

Produkt-/Markt-Strategien umso weiter dar, je größer das zugrunde liegende

Ressourcenpotential des Unternehmens ist.

Bezüglich der Maßgeblichkeit von Immobilien für die Durchsetzung der Produkt-

/Markt-Strategien darf diese hinsichtlich der Immobilien in

Eisenbahnunternehmen nicht auf ihre Betriebsnotwendigkeit eingeschränkt

werden. Gerade durch die Identifizierung und Verwertung von Liegenschaften

32 Schäfers (1997), S. 46.33 Vgl. Schäfers (1997), S. 45.

33

wird den Unternehmen jenes Kapital zugeführt, das den finanziellen Spielraum

für Restrukturierung und Konsolidierung der Unternehmen aus eigener Kraft

ermöglicht.

In den Strategien selbst ist zwischen nach außen und nach innen gerichteten

Strategien zu unterscheiden. Die nach innen gerichteten Strategien betreffen die

Beschaffung, den Einsatz und die Kontrolle der intern orientierten Ressourcen. 34

In diesem Sinne stellt sich die Strategie zur Ressource

„Unternehmensimmobilien“ als intern gerichtete Strategie dar. Die

Ressourcenstrategien zu Unternehmensimmobilien stellen im Kanon zu den

übrigen Ressourcenstrategien den Erfolg der Produkt-/Markt-Strategien von

Unternehmen sicher. Schäfers formuliert dazu:

„Produkt-/Markt-Strategien von Unternehmen führen nur dann zu langfristig nachhaltigen Erfolgen, wenn es gelingt, die Konfiguration und den Einsatz der unternehmerischen Ressourcen zum einen kontinuierlich auf die markt- bzw. produktbezogenen Erfordernisse auszurichten und zum anderen fortlaufend wirtschaftlich zu nutzen. Ressourcenstrategien stellen somit einen bedeutenden Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Unternehmens dar.“35

Die Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen ist in ihrer Betrachtung

durch die Unternehmensführung sowie durch ihre Einbindung in die

Unternehmenszielsetzungen und -strategien vom reinen Betriebsmittel hin zur

wertvollen Unternehmensressource mutiert. Auf diese Veränderung setzt die

Notwendigkeit und die Herausforderung der Implementierung eines

professionellen Immobilienmanagements auf, dessen strategischer Überbau im

strategischen Immobilienmanagement zu sehen ist und welches seine

Zielsetzungen von der übergeordneten Unternehmensstrategie abzuleiten hat.

34 Vgl. Schäfers (1997), S. 46.35 Schäfers (1997), S. 47.

34

2.2 Konzeption eines strategischen Immobilienmanagements als Bezugsrahmen für die weitere empirische Untersuchung

Im vorhergehenden Abschnitt wurden die Immobiliendimension eines

Eisenbahnunternehmens im dieser Arbeit zugrunde liegenden Verständnis und die

Entwicklung sowie die allgemeinen Motivatoren der Einbindung von Immobilien

in das strategische Management von Eisenbahnunternehmen beschrieben.

In diesem Abschnitt sollen die Notwendigkeiten, Zielsetzungen und Rollen in

einem strategischen Immobilienmanagement im theoretischen Kontext dargestellt

werden.

2.2.1 Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements

Das betriebliche Immobilienmanagement im Allgemeinen wurde in der

Vergangenheit als untergeordnete Disziplin angesehen. Erst ein vermehrter

Leidensdruck aus der Veränderung der Umweltbedingungen der Unternehmen

und die daraus entstehende Notwendigkeit der Optimierung der Planung und des

Einsatzes aller verfügbarer Unternehmensressourcen führten zu einer Änderung in

der Betrachtung der Immobiliendimension in den Unternehmen. Mit diesem

neuen Verständnis zur Immobilienbewirtschaftung ging die Einbindung der

Immobilien in die strategische Betrachtung und Steuerung einher.

In diesem Abschnitt werden die angeführten Umweltentwicklungen und die

Kosten- und Vermögensdimension der Immobilien in Unternehmen als

Motivatoren zur Ausbildung eines strategischen Immobilienmanagements in

Unternehmen vertiefend betrachtet.

2.2.1.1 Umweltentwicklungen als Herausforderung für das

Immobilienmanagement in Unternehmen

Generell sehen sich Unternehmen heute mehr denn je Ungewissheiten ausgesetzt,

die sich aus immer komplexeren und dynamischeren Veränderungen in den

Umweltbedingungen ergeben. Diese Veränderungen bedeuten für die

Unternehmen große Herausforderungen und bedingen die Notwendigkeit der

Kanonisierung aller verfügbaren Ressourcen in den Unternehmen, um innerhalb

dieser sich verändernden Umwelten zu bestehen. Auch das Immobilien-System

der Unternehmen muss hier seinen Beitrag zur Sicherstellung der

Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in Anbetracht der

Umweltentwicklungen leisten. Dies führt in logischer Konsequenz zu einer

Veränderung der Wertschätzung der Immobiliendimension in Unternehmen, was

35

sich auch in der zunehmenden Implementierung von Immobilienmanagement-

Systemen in Non-Property-Unternehmen zeigt.

Diesem Trend können sich auch Eisenbahnunternehmen nicht verschließen. Auch

hier führen Änderungen im Unternehmensumfeld zu einem wirtschaftlichen

Leidensdruck, der die Nutzung aller verfügbaren Ressourcen notwendig macht.

Auf die Aspekte, die besonders Eisenbahnunternehmen in der Betrachtung der

Unternehmensressource „Immobilie“ beeinflussen, wird in der inhaltlichen

Vertiefung unten stehender Abbildung gesondert eingegangen.

Abbildung 6 zeigt die Umweltveränderungen, die bei der Veränderung der

Bedeutung von Immobilien in Unternehmen eine entscheidende Rolle spielen.

Abbildung 6: Umweltentwicklungen als Grund des Bedeutungswandels von Unternehmensimmobilien36

Die Fortentwicklung des technologischen Erkenntnisstandes beeinflusst die

Wettbewerbsverhältnisse und -kräfte in vielen Branchen. Neue Produktions- und

Prozesstechnologien werden zu einem zunehmenden Erfolgs- und

Wettbewerbsfaktor für die Unternehmen und ermöglichen so die Realisierung von

36 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 54.

36

Produktivitätsfortschritten und Flexibilisierungssteigerungen. Allerdings können

diese neuen Technologien nur dann umgesetzt werden, wenn die aus ihnen

resultierende Forderung nach Flexibilität, Multifunktionalität und

Materialeinflussoptimierung der Gebäude von Produktion und Verwaltung durch

eine entsprechende Gebäudeinfrastruktur unterstützt werden.

Diese Technologieentwicklung hat auch eine direkte Auswirkung auf den

Flächenbedarf. Häufig geht mit dem technologischen Wandel eine höhere

Flächenintensität bei gleichzeitig geringerer Flächenextensität einher.37 So

bestimmt der technologische Fortschritt im Bereich der Lokomotiven eine erhöhte

Verlässlichkeit und eine geringere Wartungsintensität. Somit werden zwar

weniger Service-Standorte benötigt, allerdings bedürfen die verbleibenden

Standorte einer spezielleren Gestaltung der Gebäude.

Geringere Flächenextensität aufgrund des technologischen Wandels betrifft nicht

nur Gebäude, sondern auch Grundstücke. So führen technologische

Entwicklungen im Bereich des Eisenbahn-Sicherungswesens zu veränderten

betrieblichen Abläufen und dadurch zu einem Minderbedarf an Verschubanlagen.

Nunmehr nicht betriebsnotwendige Immobilien bedürfen in der Konsequenz

innovativer Handlungskonzepte betreffend ihre Nachnutzung. Die

Immobilienentwicklung von nicht mehr benötigten Produktions- und Bahnanlagen

oder von brachliegenden Gewerbeflächen ist eine Herausforderung, der sich ein

umfassendes Immobilienmanagement stellen muss.

Der Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien in Büro- und

Verwaltungsgebäuden bedingt veränderte Anforderungen an die

Gebäudegestaltung in Bezug auf die Qualität, Flexibilität sowie die technische

Ausstattung.

Darüber hinaus ermöglicht die technische Weiterentwicklung im

Kommunikationsbereich in zunehmendem Maße eine Standortunabhängigkeit der

Unternehmen bzw. des Arbeitens selbst. Dies eröffnet den Unternehmen gerade

vor dem Hintergrund steigender Immobilien- und Grundstückspreise in den City-

Lagen die Chance, im Rahmen von adäquaten Standortstrategien durch die

räumliche Dezentralisierung einzelner Unternehmensfunktionen

Wettbewerbsvorteile zu generieren, für deren Realisierung das

Immobilienmanagement in hohem Maße verantwortlich ist.

37 Vgl. Schäfers (1997), S. 56.

37

Die sich ändernden Anforderungen der Konsumenten an die produzierenden

Unternehmen hinsichtlich Preis, Qualität, Lieferzeiten und Service am Kunden

führen zu einer Verschiebung in den Wirtschaftsstrukturen vom reinen

sekundären Wirtschaftssektor zum tertiären Wirtschaftssektor bzw. zu einer

vermehrten Berücksichtigung des Dienstleistungsaspekts in den

Produktionsbetrieben. Die Unternehmen versuchen, durch Abkehr von

standardisierten Massenprodukten und Hinwendung zu kundenspezifischen

Produkt- und Dienstleistungspaketen den genannten erhöhten

Kundenanforderungen zu begegnen.38 Daraus resultiert eine Zunahme von

Flächen für Bürotätigkeiten sowie eine engere räumliche Verzahnung von

Bürotätigkeiten wie z.B. Forschung & Entwicklung, Konstruktion, Service und

Logistik mit den eigentlichen produzierenden Bereichen und somit eine

Veränderung im Immobiliensystem der Unternehmen.

Die Konsequenz aus dieser Entwicklung ist die Verschiebung des quantitativen

Verhältnisses von Büro- zu Produktionsflächen hin zu Ersteren. Neben den

unmittelbaren baulichen Auswirkungen bedingt der Strukturwandel auch

veränderte Standortanforderungen. Mithin werden der Standort und die

Gestaltung von Unternehmensimmobilien zu einem entscheidenden Katalysator

für den strukturellen Wandel in den Unternehmen.39

Der gestiegene Wettbewerbsdruck führt zur Internationalisierung und

Globalisierung der Unternehmen. Motiv dafür ist nicht so sehr die Erschließung

neuer Absatzmärkte, sondern die Ausnutzung von Kostenvorteilen durch die

Verlagerung von Produktionsstätten an günstigere Standorte und die Gründung

von Kooperationen mit anderen Unternehmen derselben Branche. Die

zunehmende internationale Wirtschaftsverflechtung führt somit zu einer erhöhten

Mobilität der Unternehmensstandorte. In diesem Sinne haben auch

Eisenbahnunternehmen, und hier ist besonders der Bereich der Güterverkehre zu

nennen, in den letzten Jahren eine Vielzahl von Niederlassungen abseits des

„angestammten Betätigungsgebietes“ gegründet. Damit geht in der Regel auch

eine Internationalisierung der immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten

einher. Die Folge ist die Notwendigkeit der besonderen Beachtung der

immobilienrelevanten Agenden im Entscheidungsprozess. Unterschiedliche

Systeme im Raumordnungs-, Bau-, Planungs-, Umweltrecht, Miet- und

Kaufvertragsrecht, Steuerrecht etc. können unter Umständen erhebliche Probleme

darstellen. Die rechtzeitige Erkennung und Bewältigung dieser

38 Vgl. Schäfers (1997), S. 59.39 Vgl. Schäfers (1997), S. 60.

38

immobilienbezogenen Herausforderungen ist daher ein wichtiges Element im

Rahmen der Expansionsüberlegungen eines Unternehmens.40

Als weiterer Aspekt für die Bedeutung von Immobilien in Unternehmen und

deren Management seien auch die baulich-räumlichen Anpassungsprozesse in den

Unternehmen durch die veränderten Bedürfnisse der Mitarbeiter hinsichtlich der

Arbeitsinhalte und -plätze genannt. Begründet durch das ständig steigende

Bildungsniveau greifen Eigeninitiative, dezentrale Kompetenzen und

ganzheitliches Handeln Platz.41 Das Modell der hierarchischen Ordnung wird für

viele Unternehmen zunehmend obsolet. Dies führt zu veränderten

Nutzungsanforderungen an die Planung und die Gestaltung von

Büroarbeitsplätzen und -gebäuden. Von den Gebäuden erwarten die Mitarbeiter

neben optimalen physiologischen Bedingungen einerseits Privatheit, andererseits

aber auch das Angebot von Kommunikations- und Treffpunkten, die Projekt- und

Teamarbeit ermöglichen. Folglich wird die Attraktivität von Arbeitsplätzen

vermehrt ein wichtiger Indikator der Unternehmen in der Konkurrenz um

qualifizierte Mitarbeiter sein. Je höher die Qualifikation der Mitarbeiter, desto

größer der Druck auf die Unternehmen, einen attraktiven Unternehmensstandort

mit einem attraktiven Umfeld und attraktiven Räumlichkeiten zu bieten. In diesem

Zusammenhang ist davon auszugehen, dass das Gewicht von

Unternehmensimmobilien in mitarbeiterorientierten Aspekten in Zukunft weiter

zunehmen wird.

Als letzter Bereich ist noch die Gesetzgebung anzusprechen. Die gesetzlichen

Anforderungen besonders im Bereich des Umweltschutzes, des

Arbeitnehmerschutzes und des Gewerberechts sind ständig im Steigen begriffen

und beeinflussen unmittelbar das Immobiliensystem der Unternehmen. Eine

umweltorientierte Standortwahl, Architektur und Baugestaltung sowie

Grundstücks- und Gebäudebewirtschaftung gewinnen für die Unternehmen immer

mehr an Bedeutung. Dieser Herausforderung muss sich eine immobilienbezogene

Unternehmensführung verstärkt stellen und mit Problemlösungen aufwarten.

Die verschärfte Gesetzgebung im Bereich des Umweltschutzes hat schon

aufgrund der systemimmanenten Umweltbelastungen aus dem Eisenbahnbetrieb

und der Altlasten aus den Zerstörungen von Eisenbahnanlagen in den Weltkriegen

hohe Relevanz für das Immobilienmanagement in Eisenbahnunternehmen. Das

Drohpotential der ausgesprochen kapitalintensiven Sanierung dieser

Umweltbelastungen hat im Bereich der DB zur Ausprägung eines eigenen

Risikomanagements und in allen betrachteten Unternehmen zur Bildung von

40 Vgl. Schäfers (1997), S. 61.41 Vgl. Schäfers (1997), S. 62.

39

umfangreichen Rückstellungen für die Sanierung kontaminierter Immobilien

geführt.

Wenn man weiters davon ausgeht, dass die ehemals staatlichen

Eisenbahnunternehmen de facto noch immer im Eigentum von Staaten stehen, so

hat die Gesetzgebung als Instrument der letztgültigen Artikulierung von

Eigentümerinteressen einen überaus hohen Stellenwert. Die Einflussnahme des

Staates auf die Organisation und die wirtschaftlichen Gestionen von

Eisenbahnunternehmen haben oft unmittelbaren Einfluss auf die

Immobiliendimension des Unternehmens bzw. auf dessen

Immobilienmanagement. So wurden die ÖBB im Zuge ihrer Ausgliederung aus

dem staatlichen Haushalt nicht entschuldet. Dafür wurde das Unternehmen aber

ermächtigt bzw. beauftragt, die übernommenen Verbindlichkeiten über die

Verwertung von nicht betriebsnotwendigen Immobilien zu bedienen, was

wesentliche Auswirkungen auf die strategische, taktische und operative

Ausrichtung des Immobilienmanagements der ÖBB hat.42

Zusammenfassend betrachtet, führen die angesprochenen Umweltentwicklungen

und die sich daraus ergebenden Herausforderungen ohne Zweifel zu einer

deutlichen Aufwertung von Immobilien und deren Management im

Unternehmensgefüge. Es wächst die Notwendigkeit, ganzheitlich richtige

Immobilienentscheidungen zu treffen. Einem entsprechenden strategisch

orientierten Immobilienmanagement, welches auf adäquaten Analyse- und

Planungsinstrumenten fundiert ist, kommt daher eine entscheidende Bedeutung

zu. Dies bedeutet eine klare Abkehr von einer rein reaktiven hin zu einer

proaktiven Einbeziehung der Immobiliendimension in das

Unternehmensgeschehen.43

2.2.1.2 Kosten- und Vermögensdimension von Unternehmensimmobilien als

Herausforderung für die Unternehmen

Die Bedeutung von Immobilien in Unternehmen, und hier besonders in Non-

Property-Unternehmen, wird häufig unterschätzt. Sie führen ein Schattendasein

und sind selten im Fokus strategischer Betrachtungen. Dies ist umso

überraschender, wenn man sich die Dimension der Immobilien-Kosten für den

Unternehmenserfolg vor Augen führt.

42 In diesem Zusammenhang wird auf das Experteninterview mit dem ehemaligen Leiter des Immobilienbereichs der ÖBB im Anhang dieser Arbeit verwiesen.43 Vgl. Schäfers (1997), S. 64.

40

Bei näherer Betrachtung lassen sich Immobilien-Kosten nach der Quelle ihres

Entstehens in Immobilieninvestitionsfolgekosten und Immobilien-Nutzungskosten

unterscheiden. Diese Unterscheidung greift die in der Unternehmenspraxis

übliche Unterscheidung in Kosten der Immobilienbereitstellung und Kosten der

Immobilienbewirtschaftung auf. Unter den Investitionsfolgekosten sind jene

Kosten zu verstehen, die allein aus der Gebäudeinvestition resultieren und somit

primär beim Immobilien-Eigentümer im Zentrum der Betrachtungen stehen. Zu

ihnen zählen die Kapitalkosten, Abschreibungen, Steuern und Versicherungen. An

ihre Stelle treten beim Mieter oder Pächter einer Immobilie die vertraglich

vereinbarten Miet-, Pacht- oder Leasingkosten sowie die nutzungsabhängigen

Nebenkosten, die nicht vom Vermieter getragen werden. Die Immobilien-

Nutzungskosten umfassen diejenigen Kostenbestandteile, die für die vorgesehene

Nutzung der Gebäude und Außenanlagen und für die Gesamtheit der Maßnahmen

zur Bewahrung und Wiederherstellung des Sollzustandes von Gebäuden und

dazugehörigen Anlagen anfallen.44 Dabei ist zu betonen, dass die betriebs- und

produktspezifischen Personal- und Sachkosten nicht zu den Immobilien-

Nutzungskosten gehören. Ebenso sind Kosten, die auf die Änderungen der

Gebäudesubstanz im Rahmen von Umbaumaßnahmen zurückzuführen sind, nicht

als Nutzungskosten zu qualifizieren.

Dennoch mangelt es den Unternehmen am Bewusstsein hinsichtlich der

Kostendimensionen von Unternehmensimmobilien. Zudem werden

Immobilienkosten von den Unternehmen nicht einheitlich erhoben und

zugeordnet, was darauf zurückzuführen ist, dass die Immobilienkosten oftmals

gemeinsam mit anderen, immobilienfremden Kosten abgebildet werden. Dieses

Problem kann anhand des Modells des Immobilienkosten-Eisbergs bildhaft

veranschaulicht werden.

44 Vgl. Schäfers (1997), S. 66.

41

Abbildung 7: Modell des Immobilienkosten-Eisbergs45

Demnach gleichen die mit Immobilien verbundenen Kosten einem im Wasser

treibenden Eisberg. Ein Großteil der Kosten verbirgt sich unter der

Wasseroberfläche und ist dem Immobilien-Eigentümer bzw. -Nutzer oft nur über

differenzierte Tiefenanalysen vollständig zugänglich, beeinflussen aber den

Unternehmenserfolg oft erheblich. Empirische Untersuchungen in amerikanischen

Unternehmen zeigen, dass die Immobilienkosten 3-10% der jährlichen

Umsatzerlöse betragen bzw. sich in einer Größenordnung von 5-15% der

Gesamtkosten bewegen.46 Geht man davon aus, dass erst die völlige Klarheit über

Kosten und deren Strukturen zur Entwicklung und Durchführung zielgerichteter

Steuerungsmaßnahmen führen, so zeigen sich das Bedrohungspotential aus diesen

verdeckten Immobilienkosten bzw. die Chancen für den wirtschaftlichen Erfolg

eines Unternehmens durch ein Bekenntnis zu einem effektiven betrieblichen

Immobilienmanagement.

45 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 67.46 Vgl. Schäfers (1997), S. 66.

42

Ein zweiter wichtiger Aspekt hinsichtlich der Forderung nach einem betrieblichen

Immobilienmanagement ist im Erkennen der Vermögensdimension von

Immobilien in Unternehmen zu sehen. Die finanzwirtschaftliche Bedeutung der

Immobilien spiegelt sich in den Jahresabschlüssen wider. Die Auswertung der

Jahresabschlüsse großer börsennotierter österreichischer Unternehmen zeigt

folgendes Bild:

Abbildung 8: Anteil des Immobilienvermögens am Anlagevermögen ausgesuchter österreichischer Unternehmen

Bezüglich der Details zur Bewertung von (Immobilien-)Anlagen in den

betreffenden Unternehmen wird auf die in den Geschäftsberichten 2003 dieser

Unternehmen dargestellten Richtlinien verwiesen.

Branchen- oder unternehmensspezifisch ist der Anteil der Immobilien am

Anlagevermögen von Unternehmen noch deutlich größer. So liegt dieser Anteil

bei der Österreichischen Post AG bei etwa 55%, bei den Österreichischen

Bundesbahnen bei 50%. 47

47 Die gegenständlichen Daten wurden den Geschäftsberichten 2003 der angeführten Unternehmen entnommen.

43

Dazu ist bezüglich Non-Property-Unternehmen, die hier im Fokus der

Betrachtungen stehen, zu bedenken, dass aufgrund der einschlägigen

handelsrechtlichen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften nur die um die

planmäßige Abschreibung verminderten Anschaffungs- oder Herstellungskosten

des Immobilienvermögens in der Bilanz der Unternehmen ausgewiesen sind.

Diese Buchwerte weichen im Allgemeinen erheblich von den tatsächlichen

Verkehrswerten der Immobilien ab. Denn während die meisten Betriebsmittel

über ihrer Lebensdauer an Wert verlieren, können Immobilien differenziert nach

Lage und Nutzung sowie nach Grundstück und Hochbauanlage eine

Wertsteigerung erfahren, was zur Bildung sog. „Stiller Reserven“ in den Büchern

der Unternehmen führt.

Gleichwohl wird in jüngster Vergangenheit ein neuer Schwerpunkt betont, auf

den strategische Maßnahmen von Unternehmen auszurichten seien. Die

Bedeutung von Unternehmensimmobilien und ihres Managements für den

Unternehmenswert („Shareholder Value“) rückt in der Unternehmenstheorie und

-praxis verstärkt in den Vordergrund.48

Dem Shareholder-Value-Ansatz liegt der Gedanke zugrunde, dass das Finanzziel

unternehmerischen Handelns die Erzielung einer ausreichenden Kapitalverzinsung

bzw. die Optimierung der Vermögenspositionen der Anteilseigener ist. Dieses

Finanzziel lenkt die Aufmerksamkeit des Managements direkt auf die wichtigsten

Hebel zur Steigerung des Unternehmenswertes. Dabei entspricht der

Unternehmenswert den zukünftigen Cash-flows, die mit den gewichteten

Kapitalkosten des Unternehmens oder einem branchenüblichen Zinssatz bzw.

einem Zinssatz aus einem erfolgten Benchmarking mit anderen Unternehmen

diskontiert werden. Aufgrund des engen inhaltlichen Zusammenhangs der

immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten mit dem im Primärbereich der

Unternehmen verfolgten Unternehmensstrategien kommt in Unternehmen mit

großem Immobilienvermögen dem Zusammenwirken von Immobilien- und

Unternehmensstrategien im Hinblick auf den Beitrag der Immobilien zum

Unternehmenswert eine besondere Bedeutung zu.

Gerade in der Bewertung von Immobilien in Eisenbahnunternehmen liegt aber

auch eine große Schwierigkeit:

Die Cash-flow-Ermittlung ist für sich genommen für viele Teile des

Immobilienvermögens in Eisenbahnunternehmen fast schon unmöglich, da diese

den Unternehmensbereichen „for free“ zur Verfügung gestellt werden. Als

Beispiel seien hier die enormen Grundstücksflächen der Schieneninfrastruktur zu

nennen, die in der Regel keiner Bepreisung unterliegen. Aus diesem Grund

48 Vgl. Schäfers (1997), S. 71.

44

führten in der Vergangenheit Vergleiche, die mit Property-Unternehmen getätigt

worden waren, zu schwerwiegenden Verzerrungen in der Interpretation des

Shareholder-Values aus der Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen.

Zudem sind die wirtschaftlichen Potentiale des Immobilienvermögens in

Eisenbahnunternehmen, die sich aus den bestehenden stillen Reserven in der

Bewertung des Immobilien-Anlagevermögens ergeben, in diesen Shareholder-

Value-Betrachtungen nicht durch Cash-flows abbildbar.

Aus den vorangegangenen Ausführungen ist deutlich geworden, dass

Immobilienentscheidungen mit zu den folgenschwersten Entscheidungen in

Unternehmen gehören. Ihre Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg und -wert

werden besonders durch die beträchtliche Höhe der gebundenen Finanzmittel, die

langfristige Bindung, die Erstarrung der Kostenstrukturen und die mangelnde

Korrekturfähigkeit bei Fehlentscheidungen hinsichtlich betrieblicher

Immobilieninvestitionen, und hier im betrieblich besonders relevanten Bereich der

Sonderimmobilien, deutlich.

Daher kommt einer integrierten Unternehmensfunktion „Immobilienmanagement“

zweifelsohne ein hohes strategisches Erfolgs- und Wertsteigerungspotential zu.

Die Ausnutzung dieses Potentials setzt notwendigerweise voraus, Immobilien als

Managementobjekte anzuerkennen, die zielorientiert und systematisch

„gemanagt“ werden müssen.49

2.2.2 Gegenstand und Ansatzpunkte eines strategischen Immobilienmanagements in Unternehmen

Die dargestellten Problembereiche zeigen die Notwendigkeit einer

systematischen, strategisch orientierten Begegnung der immobilienspezifischen

Herausforderungen in den Unternehmen. Trotzdem herrschen hinsichtlich des

Begriffs, der Merkmale und vor allem der Inhalte eines strategischen

Immobilienmanagements in Unternehmen unklare Vorstellungen.

In der anglo-amerikanischen Literatur werden Ansätze einer konzeptionellen,

strategisch orientierten Auseinandersetzung mit der Immobiliendimension in den

Unternehmen als „Corporate Real Estate Management“, „Strategic Facility-

Management“, „Strategic Property Management“ oder „Strategic Management of

Corporate Real Estate“ bezeichnet.50 In der deutschsprachigen Literatur wird für

das strategische Management von Unternehmensimmobilien der Begriff

„Corporate Real Estate Management“ (CREM) geführt.

49 Vgl. Schäfers (1997), S. 73.50 Vgl. Schäfers (1997), S. 81.

45

Das CREM wird in einer ersten Definition als das aktive, ergebnisorientierte,

strategische wie operative Management betriebnotwendiger Immobilien

verstanden. Als unternehmerische Führungskonzeption richtet es sich an Non-

Property-Unternehmen, die im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie über

umfangreichen Grundbesitz verfügen.51

Diese Definition eines betrieblichen Immobilienmanagements greift insofern zu

kurz, als im Immobilien-Portfolio von Unternehmen regelmäßig auch nicht

betriebsnotwendige Immobilien beinhaltet sind, die gemäß der Forderung der

zielgerichteten Kanonisierung aller Unternehmensressourcen einen nicht

unwesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. In diesem

Zusammenhang wird auf die Ausführungen betreffend die betrieblichen

Immobilienarten in Eisenbahnunternehmen im Abschnitt 2.1.1.1 dieser Arbeit

verwiesen.

Eine prozessorientierte Definition beschreibt das den Begriff „Corporate Real

Estate Management“ im Sinne eines strategischen Managements als „eineFührungskonzeption für die Immobiliendimension in Non-Property-companies ..., in deren Mittelpunkt ein spezieller Prozeß steht, der ausgehend von den strategischen Zielsetzungen der Unternehmung durch eine systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten einen Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung leisten will.“52

Hinsichtlich den besonderen Verhältnisse in Eisenbahnunternehmen, die sich in

der notwendigen Verzahnung im Management von betriebsnotwendigen und nicht

betriebsnotwendigen Immobilien in der Umsetzung der übergeordneten

Unternehmensstrategie ergibt, ist der zweiten, prozessorientierten Definition des

CREM zu folgen.

Das Begriffsverständnis zum strategischen Immobilienmanagement in

Unternehmen kann auf Basis diesbezüglicher Entwicklungsstufen näher

beleuchtet werden. Eine Forschergruppe des Massachusetts Institute of

Technology (MIT) hat diesen Prozess in fünf Stufen beschrieben.53

Die Erfahrungen der Unternehmenspraxis und die Erkenntnisse der empirischen

Untersuchungen in den angeführten Eisenbahnunternehmen zeigen, dass die

Systematisierung des Fortgangs der Entwicklung eines strategischen

51 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 45.52 Schäfers (1997), S. 81.53 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 45.

46

Immobilienmanagements in Unternehmen trefflich dazu geeignet ist, den Status

des strategischen Immobilienmanagements in den betrachteten

Eisenbahnunternehmen grundlegend darzustellen.

Die Entwicklungsstufen der vom MIT beschriebenen Systematisierung werden im

Weiteren herausgearbeitet, um Ansatzpunkte für die inhaltliche Ausgestaltung

einer immobilienorientierten Managementkonzeption aufzuzeigen.

Abbildung 9: Entwicklungsstufen im Immobilienmanagement in Unternehmen54

In der als „Taskmaster“ umschriebenen ersten Entwicklungsstufe ist das

betriebliche Immobilienmanagement für die Bereitstellung und Instandhaltung der

Immobilien verantwortlich. Technikorientierte Fähigkeiten und Fertigkeiten

stehen im Mittelpunkt, während Denken in strategischen Kategorien nicht

erforderlich erscheint. Das immobilienbezogene Unternehmensverhalten ist als

reaktiv zu bezeichnen, da immobilienrelevante Erfordernisse erst aufgrund einer

aktuellen Bedarfssituation berücksichtigt werden. Kosten- und Wertaspekte

spielen in dieser Phase keine Rolle. Vielmehr werden die mit der Nutzung der

Immobilien verbundenen Kosten als Gemeinkosten auf

Gesamtunternehmensebene absorbiert. Für das einzelne Unternehmen können sich

54 Abbildung entnommen aus: Schulte/Schäfers, 1998, S. 46.

47

aus diesem reaktiven Verhalten im Immobilienmanagement langfristig Folgen

ergeben, die sich letztendlich negativ auf die Vermögens- und Ertragssituation

auswirken.55

Die zweite Entwicklungsstufe, als „Controller“ bezeichnet, stellt ein effizientes

Immobilien-Kostenmanagement, bedingt durch eine verstärkte Kostenorientierung

und die damit verbundene Suche nach Kostensenkungspotentialen, in den

Vordergrund. Aufgabe des Immobilienmanagements ist die Minimierung der mit

der Nutzung von Immobilien verbundenen Kosten mittels traditioneller

kostenanalytischer Methoden. Die primären Geschäftseinheiten werden vielfach

gleichzeitig mit Nutzungsentgelten in der Höhe der Abschreibungen belegt.

Obwohl der Immobilienbereich im Unternehmen vermehrt die Aufmerksamkeit

der Unternehmensführung erweckt, ist ihr Handeln weiterhin stark operativ

ausgerichtet.56

Die Realisierung von Wertschöpfungspotentialen durch die systematische Neu-

bzw. Umgestaltung betriebsnotwendiger Immobilien sowie eine aktive

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Grundstücke und Gebäude im Rahmen

alternativer Drittnutzungen prägt das Verständnis des Immobilienmanagements in

der als „Dealmaker“ beschriebenen dritten Stufe. Marktvergleiche im Hinblick auf

Kosten und Raumstandards werden zunehmend entscheidungsrelevant. Die

einzelnen Unternehmenseinheiten werden weiterhin mit der Abschreibung

belastet oder müssen gegebenenfalls sogar die Opportunitätskosten des in

Immobilien gebundenen Kapitals tragen. In dieser Entwicklungsstufe wird dem

Immobilienmanagement erstmals die Fähigkeit der Problemlösung in den

Unternehmen zugestanden. Gleichwohl mangelt es weiterhin an einer

konzeptionellen Planung und Steuerung der betrieblichen Immobilienaktivitäten.57

Mit zunehmender Wettbewerbsintensität wenden sich die Unternehmen der

vierten Entwicklungsstufe zu, die mit dem Begriff „Intrapreneur“ belegt ist.

Zentrale Aufgabe des Immobilienmanagements ist, die Wettbewerbsfähigkeit der

Geschäftseinheiten durch die Formulierung geeigneter strategischer Konzepte zu

sichern bzw. zu stärken. Zu diesem Zweck werden die für die

Immobiliendimension zuständigen Entscheidungsträger erstmalig in den

strategischen Planungsprozess der Unternehmung bzw. der Geschäftseinheit

integriert. Für die Leistung des Immobilienmanagements entrichten die

Unternehmenseinheiten marktübliche Preise. Umgekehrt muss dieses den Wert

seiner Leistungen durch unternehmensinterne und -externe Vergleiche

55 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 46.56 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 47.57 Vgl. Schäfers (1997), S. 84.

48

verdeutlichen. Mit der Hinwendung zu dieser Entwicklungsstufe vollziehen die

Unternehmen einen wichtigen Schritt hin zu einem strategisch orientierten

Immobilienmanagement. Allerdings ist die Aufgabenerfüllung des

Immobilienmanagements in dieser Entwicklungsstufe als reaktiv hinsichtlich der

Zielsetzungen des Unternehmens und der Anforderungen der Geschäftseinheiten

zu sehen. Es fehlt eine kritische Auseinandersetzung mit den Unternehmens- bzw.

Geschäftsfeldstrategien und den ihnen zugrunde liegenden Planungsprämissen in

Bezug auf ihren immobilienrelevanten Gehalt.58

Die letzte Entwicklungsstufe, die mit dem Begriff „Business Strategist“

umschrieben wird, bildet den Endpunkt in diesem Modell. Kennzeichnend ist,

dass sich der Planungs- und Entscheidungshorizont im CREM nicht mehr nur in

der Bewältigung aktueller Probleme erschöpft, sondern vielmehr auf die

Entwicklung langfristiger Erfolgspotentiale gerichtet ist. Dementsprechend muss

sich das Immobilienmanagement aktiv mit der Identifikation und Bewertung

ökonomischer, ökologischer und technologischer Trends auseinandersetzen, die

die zukünftige Struktur des betrieblichen Immobilien-Portfolios und letztlich die

Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens bestimmen. Hieraus ergibt sich

der Anspruch an das Immobilienmanagement, immobilienrelevante

Problemstellungen aus den Unternehmenszielen und -strategien schon im

Entwicklungsprozess zu antizipieren und entsprechende Lösungen zu entwickeln,

bevor sich dies als akuter Bedarf oder Forderung im Unternehmen oder in der es

umgebenden Umwelt manifestiert Diese proaktive Verhaltensausrichtung im

Immobilienmanagement findet nicht zuletzt ihren Niederschlag in einer

integrierten Unternehmens- und Immobilienplanung. Aus instrumenteller Sicht ist

kennzeichnend für diese Phase, dass den Geschäftseinheiten weiterhin

Marktpreise angelastet werden, wobei im Einzelfall eine Überprüfung der

Nutzung im Rahmen der Gesamtzieloptimierung vorgenommen wird.59

Der Grad der Professionalität und Komplexität eines strategischen

Immobilienmanagements hängt diesen Darstellungen zufolge im Wesentlichen

davon ab, inwieweit sich ein Unternehmen im steigenden Wettbewerb behaupten

muss und dazu zur Optimierung des Einsatzes seiner Ressourcen angehalten ist. In

diesem Prozess erfolgt auch der Wandel in der Betrachtung und strategischen

Bewertung bzw. Steuerung der betrieblichen Immobiliendimension.

Gerade Eisenbahnunternehmen mussten sich nach ihrer Verselbstständigung

infolge der Ausgliederung aus den staatlichen Haushalten und der

Liberalisierungspolitik der Europäischen Union im Transport- und

58 Vgl. Schäfers (1997), S. 84.59 Vgl. Schäfers (1997), S. 85.

49

Eisenbahnwesen sehr rasch auf ein Bestehen im Wettbewerb mit anderen

Verkehrsträgern und Eisenbahnunternehmen einstellen. Dies führte zu einem

grundlegenden Wandel in der Ausprägung der Betrachtungsweise und den

Managementaktivitäten, und hier besonders in den strategischen

Managementaktivitäten, betreffend ihre Immobilien. Vertiefend wird dazu im

empirischen Teil dieser Arbeit eingegangen.

Zusammenfassend sollen der traditionelle Ansatz zum betrieblichen

Immobilienmanagement und jener eines strategischen Immobilienmanagements in

ihren verschiedenen Aspekten vergleichend dargestellt werden. Die folgende

Abbildung stellt dies in komprimierter Form dar.

Abbildung 10: Paradigmenwechsel im Immobilienmanagement60

60 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 86.

50

2.2.3 Rolle der Unternehmensführung bei der Festlegung der strategischenGrundausrichtung im Immobilienmanagement

Die vorstehenden Ausführungen haben ein verändertes Bewusstsein in Bezug auf

das Management von Unternehmensimmobilien hin zu einer ganzheitlichen

Betrachtung innerhalb der Unternehmensführung gezeigt.

Die strategischen Vorgaben an das betriebliche Immobilienmanagement leiten

sich in diesem Zusammenhang von den übergeordneten strategischen

Zielsetzungen der Unternehmung ab. Die Festsetzung, Veränderung und

Durchsetzung dieser, allen Bereichen des Unternehmens übergeordneten Strategie

obliegt der Unternehmensführung.

Im Sinne der Notwendigkeit der ganzheitlichen Betrachtung von

Unternehmensimmobilien innerhalb der Unternehmensführung hat diese unter

Berücksichtigung der gegenwärtigen und zukünftigen Umwelt- und

Unternehmensentwicklung Grundsatzentscheidungen hinsichtlich der

Standortauswahl für Immobilien, der baulichen und architektonischen Gestaltung

von Immobilienprojekten, der Wahl und Ausgestaltung von Investitions- bzw.

Bereitstellungsformen für Immobilien für den betrieblich bedingten Bedarf sowie

der Art und Weise der Verwertung nicht betriebsnotwendiger Immobilien etc. zu

treffen.61 Diese Zielsetzungen wirken direkt auf das CREM ein, welches die

Aufgabe der Bereitstellung und Bewirtschaftung von Flächen in der von der

übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleiteten Quantität und Qualität für die

Primär- oder Kernbereiche der Unternehmung hat.

Die Immobilienstrategie eines Unternehmens ist dabei als Querschnittstrategie zu

begreifen. Sie unterstützt zum einen die strategische Ausrichtung des

Unternehmens auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder im Bereich des

betriebsnotwendigen Immobilienbestandes, um dort im Zusammenspiel mit

anderen Funktionsstrategien die Wettbewerbsstrategien des Unternehmens

wirkungsvoll zu verwirklichen. Zum anderen trägt die Immobilienstrategie durch

eigene Geschäftsfeldstrategien im Bereich der Liegenschaften auch selbstständig

zum Unternehmenserfolg im Rahmen der vorgegebenen Unternehmensstrategie

bei.62 Die angeführten Bereiche des strategischen Immobilienmanagements stehen

im engen inhaltlichen Kontext, da die isolierte strategische Betrachtung von

betriebsnotwendigen Immobilien und Liegenschaften schon wegen der in der

Realität bestehenden synergetischen und symbiotischen Verbindung nicht

61 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 49.62 Vgl. Schäfers (1997), S. 89.

51

zweckmäßig ist. So liegen in Eisenbahnunternehmen die standortbezogen

wertvollsten Flächen im Bereich von Bahnhöfen und sind in der Regel mit

Schieneninfrastruktur belegt. Erst die Erstellung einer Immobilienstrategie am

konkreten Standort kann zur Optimierung des Ressourceneinsatzes betreffend die

betriebsnotwendigen Schieneninfrastruktur-Immobilien in Verbindung mit der

Freimachung der „richtigen“, d.h. am Markt erfolgreich platzierbaren

Grundstücksflächen führen. Die taktische und operative Umsetzung dieser

Querschnittstrategie erfolgt im Rahmen eines übergreifenden betrieblichen

Immobilienmanagements (CREM).

Abbildung 11: Immobilienmanagement im Kontext der strategischen Gesamtsicht von Unternehmen63

Die Abbildung macht deutlich, dass die Unternehmensführung unter

Berücksichtigung der geschäfts- und immobilienspezifischen

Wettbewerbssituation die Rolle der Immobiliendimension als

Wettbewerbsparameter zu bestimmen hat, die sich dann in den von der

Unternehmensführung festzulegenden Plänen zur Ressourcenallokation besonders

zu Immobilien manifestiert.

63 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 90.

52

Die Implikationen der übergeordneten Unternehmensstrategie auf die

Immobilienressourcen des Unternehmens können aus drei grundsätzlichen

Perspektiven beschrieben werden:64

1. Flächenbedarf aufgrund übergeordneter Unternehmensziele,

2. strategischer Bedarf an immobiliaren Ressourcen und

3. technischer Flächenbedarf

Der Flächenbedarf aufgrund übergeordneter Unternehmensziele leitet sich aus

dem Unternehmenszweck, den Unternehmensgrundsätzen (grundsätzliche

Regelungen zur Miete-Kauf-Problematik, Gestaltung der Gebäude nach

städtebaulichen Gesichtspunkten, hohe Anforderungen an die architektonische

Qualität und die Ausstattung aufgrund einer starken Mitarbeiterorientierung, hohe

Anforderungen an die Grundstücksnutzung und die verwendeten Baumaterialien

aufgrund einer starken Umweltschutzorientierung etc.) und der Corporate Identity

(durch die Standortwahl, die Architektur und das Erscheinungsbild der Immobilie)

ab.

Der strategisch motivierte Ressourcenbedarf manifestiert sich besonders in der

Senkung der Immobilienkosten zur Stärkung der Wettbewerbsposition

(Gefährdung der Wettbewerbsposition durch ungerechtfertigt hohe Kosten für die

Bereitstellung betrieblicher Immobilien, Beeinträchtigung der Spielräume in der

Preispolitik durch hohe immobilienrelevante Fixkosten), der Verhinderung von

Konkurrenz (Halten von Flächen zur Verhinderung der Stärkung der Position von

Mitbewerbern), aus finanzwirtschaftlichen Erfordernissen (Deckung von

Liquidationsbedarf durch Immobilien-Verkauf oder Sale-and-lease-back-

Verfahren), aus der Notwendigkeit der Sicherung strategischer Optionen

(Vorhaltung von nicht oder suboptimal genutzten Immobilien, deren rechtliche

oder betriebswirtschaftlich sinnvolle Nutzung zu einem späteren Zeitpunkt wieder

von Bedeutung sein kann) und der Abwehr feindlicher Übernahmen (besonders

durch Informationsineffizienzen aufgrund fehlender Möglichkeit der realistischen

Vermögensbewertung bei Immobilien und durch Produktionsineffizienzen wegen

der Unmöglichkeit der Zuführung von Immobilien zu ihrer ständig besten

Verwendung).

Auch der technische Flächenbedarf ergibt sich maßgeblich aus den

übergeordneten Unternehmensgrundsätzen und strategischen Zielsetzungen.

Anders als bei den oben angeführten Einflussgrößen findet die Immobilie hier

allerdings nicht explizit Berücksichtigung in der Planung, sondern der

Flächenbedarf wird aus der übergeordneten Planung abgeleitet und ist

64 Vgl. Pfnür (2004), S. 72ff.

53

entsprechend kostenoptimal bereitzustellen. Als übergeordnete Einflussgrößen

zum technischen Flächenbedarf sind hier Veränderungen in der

Unternehmensgröße, den Leistungserstellungsprozessen, der Produktpalette, der

Flächenproduktivität (besonders durch Reorganisationsprozesse im Unternehmen)

und der Standortverlagerung zu nennen.

Weiters hat die Unternehmensführung für die generelle Überwachung und

Steuerung des Immobilienportfolios zu sorgen. Dies kann durch die

Implementierung eines leistungsfähigen Immobilien-Informationssystems und

durch die Institutionalisierung immobilienspezifischer Zielvereinbarungs-,

Planungs- und Kontrollsysteme gesichert werden.65

Obwohl das Top-Management der betrieblichen Immobiliendimension durchaus

eine hohe Wichtigkeit in der Unterstützung bzw. Verbesserung der

unternehmerischen Zielerreichung zugesteht66, lässt sich in der Realität

beobachten, dass die oberste Unternehmensführung sich bei

immobilienstrategischen Entscheidungen in weitgehender Zurückhaltung übt.

Dies kann seinen Ursprung in der Herkunft und Ausbildung dieser Führungskräfte

haben. Die häufig bemerkbare Überforderung der Unternehmensführung mit

immobilienspezifischen Fragestellungen wird oftmals kompensiert mit

„immobilienwirtschaftlichem Hausverstand“:

„But most senior managers do not have commercial real estate experience, although they may think otherwise, having had experience in buying and selling their personal homes.“67

Andererseits hängt die Effektivität und Effizienz des betrieblichen

Immobilienmanagements von der generellen Grundhaltung des Top-Managements

bezüglich immobilienstrategischer Entscheidungen ab:

„Den Grundhaltungen der obersten Führungskräfte kommt für das immobilienstrategische Verhalten der Unternehmen große Bedeutung zu, da sich die Ausgestaltung des Immobilienmanagements an der entsprechendenGrundhaltung und an den durch sie definierten strategischen Rahmenbedingungen orientiert.“68

65 Vgl. Schäfers (1997), S. 91.66 Vgl. Pfnür (2004), S. 76.67 Vgl. Schäfers (1997), S. 91, zitiert nach Nourse (1989), Corporate Real Estate, S. 1014 - 1030.68 Schäfers (1997), S. 92.

54

Auf dieser Basis lassen sich drei idealtypische Grundhaltungen unterscheiden, die

der folgenden Darstellung zu entnehmen sind.

Abbildung 12: Typologie der immobilienstrategischen Grundhaltungen der Unternehmensführung69

Die obige Darstellung bringt einen Entwicklungsprozess zum Ausdruck, den die

Unternehmensführung in Hinblick auf ihre Sensibilisierung auf die

Immobiliendimension im Unternehmen durchläuft. Mit dem Steigen des Grads

des immobilienorientierten Denkens erhöht sich auch die Effizienz und

Effektivität des betrieblichen Immobilienmanagements. Die Integration der

Immobilienstrategie in die übergeordnete Unternehmensstrategie gewinnt im

gleichen Maß anBedeutung.

Die Rolle der Unternehmensführung bei der strategischen Ausrichtung des

Immobilienmanagements ist einerseits die einer integrierenden Instanz

hinsichtlich der Einbettung der betrieblichen Immobilienstrategie, respektive des

betrieblichen Immobilienmanagements, in die aus den Unternehmens- und

Umweltentwicklungen resultierende übergeordnete Unternehmensstrategie. Dabei

69 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 93.

55

ist die betriebliche Immobilienstrategie auf der Ebene der strategischen

Geschäftsfelder des Unternehmens darzustellen.

Andererseits soll die Unternehmensführung in Anbetracht der Wichtigkeit der

Immobiliendimension als Wettbewerbsparameter aktiv die

immobilienstrategischen Grundsatzentscheidungen aus ihrer Perspektive

mitgestalten und unterstützen. Angesichts der strategischen und

finanzwirtschaftlichen Bedeutung von Immobilien ist klar, dass der professionelle,

strategische Umgang mit Immobilien keine Tätigkeit ist, die an Stäbe oder

Experten delegiert werden kann, sondern ein wesentlicher Anspruch an die

Unternehmensleistung zur Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele.

56

2.3 Bausteine eines strategischen Immobilienmanagements in Eisenbahnunternehmen

In den vorhergehenden Abschnitten wurde neben der Beschreibung der

Grundlagen zum Verständnis der Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen

besonders auf die Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements im

Allgemeinen und dessen grundlegende Ausformung in den betrachteten

Eisenbahnunternehmen Bezug genommen. Dabei wurden die Aussagen aus

Literatur und Lehre jeweils mit den tatsächlichen Erscheinungsformen in der

Unternehmenspraxis in Verbindung gesetzt.

Auf dieser Basis sollen nun in einer vertiefenden Betrachtung die Fundamente

und Bausteine eines strategischen Immobilienmanagements in

Eisenbahnunternehmen nicht weniger praxisorientiert beschrieben werden. Dabei

wird der Bogen von den immobilienorientierten Analysen über die

grundsätzlichen strategischen Ausrichtungen im Immobilienmanagement hin zu

den Fragestellungen der konkreten Implementierung von Instrumentarien und

Organisationsstrukturen gespannt.

2.3.1 Strategische Analysen als informatorische Grundlage im Immobilienmanagement

Strategische Analysen stellen die Basis für die bewusste Ziel- und

Strategieentwicklung dar. Ihre vorrangige Aufgabe sind die problemadäquate

Generierung, Aufbereitung und Bereitstellung strategisch relevanter

Informationen sowie die dadurch bedingte Schaffung eines strategischen

Problembewusstseins.70 Sie beschreiben den Rahmen und geben die Zielsetzung

für ein strategisches Immobilienmanagement.

Die strategische Analyse umfasst Unternehmens- und Umfeldanalyse. Die

Ergebnisse dieser Partialanalysen werden durch die Portfolioanalyse

zusammengeführt.

Dabei ist von den Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zu

den Bedrohungen und Möglichkeiten seines Umfeldes auszugehen. Diese stellen

den Rahmen für die Chancen und Risken im Immobilienmanagement dar. In

Kombination mit den Chancen und Risken des Umfelds wird in den Analysen auf

die Wettbewerbsvorteile und -nachteile des Unternehmens hingewiesen. Weitere

Aufgaben der strategischen Analyse bestehen in der Abgrenzung strategischer

70 Vgl. Schäfers (1997), S. 94.

57

Geschäftsfelder und der Identifizierung von strategischen Erfolgspotentialen des

Unternehmens.71

2.3.1.1 Immobilienorientierte Umweltanalyse

Die Lehre unterscheidet innerhalb der immobilienorientierten Umweltanalyse die

Analyse der globalen und die einer aufgabenbezogenen Umwelt:72

Die globale Umwelt setzt sich aus der Prognose und Diagnose der

technologischen, gesamtwirtschaftlichen, gesellschaftlichen, politisch-rechtlichen

und ökologischen Rahmenbedingungen zusammen. Die Auswirkungen der

globalen Umwelt auf die beschriebenen Eisenbahnunternehmen wurden im

Zusammenhang mit dem Wertewandel im Immobilienmanagement (siehe

Abschnitt 2.2.1.1) bereits dargestellt.

Die aufgabenbezogene Umwelt beschreibt die Faktoren, die von unmittelbarer

Relevanz für das Immobilienmanagement sind, also Aktivitäten der

Immobilienbranche und ihrer Akteure. Maßgeblich dabei ist das Erkennen, wie

das Unternehmen, respektive sein Immobilien-Portfolio, zur Branche steht und

welche Strategien ihm potentiell zur Verfügung stehen.

Hinsichtlich Eisenbahnunternehmen kann hier eine beschaffungsorientierte und

eine absatzorientierte Sichtweise unterschieden werden:

In der beschaffungsorientierten Sichtweise ist der Frage nachzugehen, wie das

Unternehmen in das Branchengefüge als Abnehmer bzw. Mieter hineinwirkt.

Gerade in diesem Bereich hat sich in den letzten Jahren ein merkbarer Wandel im

Selbstverständnis der Eisenbahnunternehmen betreffend die Nutzung externer

Ressourcen vollzogen. Die ehemals grundlegende Ausrichtung der eigenen,

bedarfsgerechten Schaffung von Flächen und Vorhaltung von Personalressourcen

zu Immobilienmanagement-Dienstleistungen besteht nicht mehr. Vielmehr sieht

sich das betriebliche Immobilienmanagement in Eisenbahnunternehmen in einer

„Bestellerfunktion“ hinsichtlich des Zukaufs von operativen Dienstleistungen

vom Drittmarkt. Auch die Anmietung von Flächen im Bereich von Büro- und

Gewerbeimmobilien anstatt der Durchführung von Eigeninvestitionen in diesem

Bereich unterstreicht diese Entwicklung. Der maßgebliche Grund für diese

Änderungen ist im Zurückziehen aus den operativen Dienstleistungen (z.B.

Reinigung, Bau) und in der Konzentration auf die Kerngeschäfte des

71 Vgl. von Jürgensonn (1998), S. 9872 Vgl. Schäfers (1997), S. 100 ff.

58

Unternehmens infolge des ständig wachsenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks

zu sehen.

In der absatzorientierten Sicht kann ein Eisenbahnunternehmen auch als Anbieter

von Immobilien oder Dienstleistungen auftreten, indem Überkapazitäten im

Bereich von Flächen und des Personals am Drittmarkt angeboten werden. In den

betrachteten Eisenbahnunternehmen ist es nahezu eine strategische

Hauptausrichtung des Immobilienmanagements, frei werdende oder nicht

betriebsnotwendige Immobilien einer Entwicklung und/oder Verwertung

zuzuführen und dadurch zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses

beizutragen. Gerade in der Immobilienverwertung wurde aufgrund dieser

strategischen Zielsetzung von einer reaktiven Verwertung von Immobilien

abgegangen und die Immobilienentwicklung und -verwertung durch die bewusste

Analyse von potentiellen Kunden und konkurrenzierenden Mitanbietern in eine

aktive Verwertung gewandelt. Als passende Beispiele für diese Vorgehensweise

seien die Entwicklungsprojekte der betrachteten Eisenbahnen an großen

Personenbahnhöfen genannt, wo weit über die reine Funktion der intermodalen

Verkehrsverknüpfung hinaus kommerzielle Flächen zur potential- und

bedarfsorientierten Versorgung der Reisenden und des Bahnhofsumfeldes

geschaffen wurden.

Schließlich können Eisenbahnunternehmen auch durch das Anbieten von

Immobilienmanagement-Dienstleistungen in die Branche eindringen. Als

Beispiele können hier die Durchführung von Projektentwicklungen, allein oder in

Kooperation mit Developern, das Anbieten von Bauherstellungsleistungen sowie

von Dienstleistungen aus dem Bereich des Facility-Managements genannt

werden.

2.3.1.2 Immobilienorientierte Unternehmensanalyse

Während sich die immobilienorientierte Umweltanalyse mit dem

Handlungsspielraum des Unternehmens betreffend das Management seines

Immobilienbestandes auseinandersetzt, legt die immobilienorientierte

Unternehmensanalyse aus der Analyse der Strukturen und Ressourcen im

Immobilienmanagement heraus den Fokus auf die Frage der konkreten

Handlungsoptionen des Immobilienmanagements innerhalb des Unternehmens.

Als Instrumentarien der immobilienbezogenen Unternehmensanalyse werden die

Stärken/Schwächen-Analyse und das Immobilien-Benchmarking als integrative

Analysetechnik beschrieben.

59

Die Stärken/Schwächen-Analyse analysiert und bewertet die Ressourcenpotentiale

im Immobilienmanagement eines Unternehmens. Dies hat unter dem

Gesichtspunkt der Verfügbarkeit von Ressourcenpotentialen für strategische

Entscheidungen zu erfolgen. Neben der Aufdeckung von Stärken als Chancen und

Schwächen als Risken ist die bewusste und systematische Auseinandersetzung der

Unternehmensführung mit der immobilienorientierten Unternehmenssituation als

Funktion der Stärken/Schwächen-Analyse zu nennen.73 Die Beurteilung der

Unternehmenssituation wird in der Stärken/Schwächen-Analyse in Relation zur

Konkurrenz beurteilt. Dazu wird das eigene Stärken/Schwächen-Profil mit dem

geschätzten Stärken/Schwächen-Profil wichtiger Mitbewerber verglichen.

Die Analyse der Stärken und Schwächen wird dabei in einer zusammenführenden

Betrachtung der Ressourcenpotentiale aus dem Immobilien-Portfolio selber, der

Potentiale aus den Personalressourcen des Immobilienmanagements und dem

Potentialbereich der Systeme, Strukturen und der Organisation im

Immobilienmanagement eines Unternehmens durchgeführt, da diese einzelnen

Potentialbereiche in der Darstellung des Gesamtpotentials jeweils einen Teil zum

Ganzen beitragen und sich dabei gegenseitig ergänzen und beeinflussen.

73 Vgl. Schäfers (1997), S. 106 f.

60

Abbildung 13: Kritische Faktoren der Stärken/Schwächen-Analyse im Immobilienmanagement74

Besonders den finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen und physischen

Ressourcenpotentialen betreffend die Immobiliendimension und das

Immobilienmanagement in den betrachteten Eisenbahnunternehmen kommt große

Bedeutung zu. Der Grund dafür ist in der Tatsache zu sehen, dass die

Konzernplanungen in Eisenbahnunternehmen jeweils auf ein definiertes Ergebnis

aus der Bewirtschaftung des betrieblichen Immobilienbestandes abstellen und im

Einzelfall, besonders in Umstrukturierungsprozessen, sogar darauf ausgerichtet

sind.

Als plakatives Beispiel seien die ÖBB genannt, wo neben dem Ertrag aus der

Verpachtung von schieneninfrastrukturellen Anlagen an die Tochter-

Aktiengesellschaft ÖBB-Infrastruktur Betrieb AG ein definierter Ertrag aus der

Bewirtschaftung und Verwertung von Immobilien zur Bedienung von

übertragenen Verbindlichkeiten aus der Durchführung von Investitionen in die

Schieneninfrastruktur notwendig ist.

74 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 108.

61

Neben den finanzwirtschaftlichen Ressourcenpotentialen ist die Kostendimension

der leistungswirtschaftlichen Ressourcenpotentiale und die Sicherstellung der

Erträge in ihrer Höhe, Stabilität und Nachhaltigkeit durch die physischen

Ressourcenpotentiale des Immobilienportfolios aufgrund der angeführten

Zielsetzung vorrangig zu betrachten. Zudem gewinnt der Aufbau von

infrastrukturellen Ressourcenpotentialen in den betrachteten

Eisenbahnunternehmen wegen der unterstützenden und verstärkenden Funktion

der finanzwirtschaftlichen Ressourcenpotentiale immer mehr an Wichtigkeit.

Ein weiteres Instrument der immobilienorientierten Unternehmensanalyse ist im

Immobilien-Benchmarking zu sehen.

Immobilien-Benchmarking wird als „ein systematischer und kontinuierlicher Prozeß zur Erhebung und Analyse von Daten verstanden, der anhand geeigneter Vergleichsindikatoren eine relative Bestimmung der strategischen Ausgangslage des unternehmenseigenen Immobilien-Portfolios und seines Management im Verhältnis zu anderen Unternehmen ermöglicht.“75

Auch im Immobilien-Benchmarking ist als Ziel die relative Wettbewerbsposition

eines Unternehmens bezogen auf seine Immobiliendimension aus der

Identifikation notwendiger strategischer Managementmaßnahmen zu verbessern.

Gerade die großen Immobilienbestände von Eisenbahnunternehmen eröffnen die

Möglichkeit, über den Vergleich der eigenen Objekte untereinander und deren

Messung am errechneten Durchschnitt eines benchmarkfähigen Wertes oder eines

anderen Zielwertes in einem definierten Immobilien-Cluster des eigenen

Bestandes erste Aussagen zum Veränderungsziel bzw. den

Veränderungsmaßnahmen zu treffen. Als wesentlich ist auch hier die Auswahl

von vergleichbaren Objekten und deren Zusammenfassung im auszuwertenden

Cluster im Sinne eines „apples-to-apples“-Vergleiches zu sehen.

Wenngleich hier die Messung der Effizienz des eigenen Immobilienmanagements

bzw. des eigenen Immobilienbestandes nicht relativ zum Immobilienbestand eines

anderen Unternehmens stattfindet, sondern am eigenen Immobilienbestand

durchgeführt wird, ist die Durchführung des „internen Immobilien-

Benchmarkings“ dennoch von hoher praktischer Relevanz:

Gerade im Bereich von Sonderimmobilien, wie es sie in Eisenbahnunternehmen

zuhauf gibt, stehen oft nicht genügend repräsentative Daten für

unternehmensübergreifende Vergleiche zur Verfügung. Um nun dennoch die

75 Schäfers (1997), S. 116.

62

Effizienz in der Bewirtschaftung des eigenen Immobilienbestandes zu erheben

und daraus strategische Entscheidungen im Immobilienmanagement abzuleiten,

ist der Vergleich von Immobilien der gleichen Art im eigenen Bestand ein

taugliches Mittel zur Generierung von Basisdaten. Voraussetzung dafür ist auch

hier eine genügend große Anzahl von Immobilien in einem definierten

Immobilien-Cluster, innerhalb dem Daten erhoben und Vergleiche gezogen

werden.

Besonderes Augenmerk ist auf die Auswahl der Benchmarking-Kriterien zu legen.

Diese sollen zu einer raschen Beurteilung der, gemessen an anderen

Unternehmen, relativen Effizienz im Immobilienmanagement führen. Dazu sind

als Benchmarking-Kriterien geeignete Vergleichsmaßstäbe bzw. Kennzahlen zu

verwenden, die auf einem hohen Abstraktions- bzw. Verdichtungsniveau eine

schnelle Eingrenzung der relativen Positionen des Unternehmens bei der Nutzung

seiner Immobilien-Ressourcen ermöglichen.

Schäfers versucht aus der Vielzahl möglicher Immobilien-Benchmarks eine

sinnvolle Klassifizierung zu entwerfen und gibt folgendes Raster:

Abbildung 14: Systematisierung von Immobilien-Benchmarks76

76 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 119.

63

Danach werden leistungswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Kriterien

unterschieden. Innerhalb der leistungswirtschaftlichen Kategorie können

quantitative Benchmarks von den qualitativen unterschieden werden. Die

Anwendung leistungswirtschaftlicher Kriterien erscheint insoweit wesentlich, als

erst über die Einbeziehung der zugrunde liegenden leistungswirtschaftlichen

Prozesse und Faktoren jene Maßnahmen im eigenen betriebsnotwendigen

Immobilien-Portfolio vorgenommen werden können, die die Kosten nachhaltig

beeinflussen.

Die finanzwirtschaftlichen Indikatoren liefern zum einen inputorientierte

Informationen bezüglich der Schaffung, Bereitstellung und Aufrechterhaltung der

Immobilienressourcen im Unternehmen, zum anderen stellen sie eine Beziehung

des erreichten Outputs zu den dafür eingesetzten Immobilienressourcen her.

Grundvoraussetzung für die Schaffung einer möglichst hohen Diagnose- und

Aussagekraft ist die einheitliche Definition von Kosten- und Flächenstandards.

Auch sind die Immobilien-Nutzungsart, die Altersstruktur und die

eigentumsrechtliche Situation der Nutzung in die Unterschiedsbetrachtung im

Sinne eines „apples-to-apples“-Vergleiches differenziert einzubeziehen. Die

festgestellten Unterschiede sind zwingend einer Analyse ihrer Ursachen und

Einflussgrößen zu unterziehen. Die direkte Anwendung der erhobenen Zahlen

generiert nicht jene Qualität der Informationen und Informationsschlüsse, die dazu

geeignet ist, seriös Veränderungsziele und -maßnahmen aus dem Immobilien-

Benchmarking abzuleiten.77

2.3.1.3 Immobilienorientierte Portfolioanalyse

Die Ergebnisse der oben dargestellten immobilienorientierten Partialanalysen sind

in einem weiteren Schritt zu einer Totalanalyse zu integrieren. Zielsetzung dabei

ist die Schaffung eines Überblicks über die strategische Gesamtsituation im

Immobilienmanagement, um daraus Anknüpfungspunkte zur Formulierung

immobilienbezogener Unternehmensstrategien zu erhalten.

Die Notwendigkeit dieser Integration ergibt sich aus dem Problem, dass sich

Handlungsoptionen im Immobilienmanagement zur nachhaltigen Erreichung der

strategischen Zielsetzungen nicht allein auf der Basis vielfältiger, objektbezogener

Einzelanalysen entwickeln lassen, sondern vielmehr auf einer Gesamtsicht der

bislang isoliert betrachteten Analyse- und Planungsobjekte beruhen sollten. Die

Portfolioanalyse liefert dazu einen zentralen Beitrag, da sie die erforderliche

Integrationsfunktion übernimmt.

77 Vgl. Schäfers (1997), S. 122.

64

Wie vertiefend im Abschnitt 2.3.3.2 ausgeführt wird, ist der Grundgedanke jeder

Portfolioanalyse, die einzelnen Produkt-/Marktkombinationen,

Ressourcenpotentiale etc. als Analyseobjekte in Bezug auf unterschiedliche

Markt- und Umweltentwicklungen darzustellen und parallel dazu ihre spezifische

Stärken/Schwächen-Situation im relativen Vergleich auszuweisen. Somit ist Ziel

der Portfolioanalyse, ein Referenzsystem zur strategischen Positionierung zu

bieten und Anhaltspunkte zur Ausgewogenheit der Zusammensetzung und

Ausprägung gemessen an vorstehenden Zielsetzungen aus einer gesamthaften

Perspektive zu gewinnen.

Zum Zweck der immobilienorientierten Portfolioanalyse in ihrer integrierenden

Rolle hinsichtlich immobilienorientierter Analysen werden die in der

„traditionellen“ Portfoliomethodik verwendeten Dimensionen „Marktattraktivität“

und „Relativer Wettbewerbsvorteil“ um die Attribute der immobilienorientierten

Umweltsituation und -entwicklung sowie der immobilienorientierten

Unternehmenssituation und -entwicklung sinnadäquat modifiziert.

In diesem Zusammenhang spiegelt die Marktdimension die weitgehend

unternehmensextern determinierten Chancen- und Risikopotentiale wider, die mit

dem Einsatz bzw. der Nutzung der Immobilien für das Unternehmen verbunden

sind und auf die das Immobilienmanagement nicht oder nur sehr begrenzt

einwirken kann. Demgegenüber umschreibt die Objektdimension in erster Linie

die größtenteils der Steuerung des Unternehmens unterliegende

Stärken/Schwächen-Position der einzelnen Immobilie bzw. des

Immobilienmanagements.78

Somit stellt sich ein Instrument bzw. Konzept dar, das es gestattet, Immobilien als

strategische Analyse- und Planungsobjekte gleichrangig in die

Unternehmensplanung aufzunehmen. Der Portfolioanalyse kommt dabei die

Aufgabe zu, zum jeweiligen Planungszeitpunkt Möglichkeiten aufzuzeigen, wie

die für die Immobiliendimension zuständigen Entscheidungsträger den ihnen

anvertrauten Immobilienbestand aus einer konzeptionellen Gesamtsicht heraus

führen bzw. steuern können, um die Ziele der Gesamtunternehmung in künftigen

Perioden zu erreichen.

Der allgemeine Kritikpunkt an dieser Konzeption liegt darin, dass dadurch nicht

alle immobilienstrategischen Entscheidungssituationen in den Unternehmen

berücksichtigt werden, sodass sich die Generierung verschiedener Alternativen

bei der Formulierung strategischer Optionen im Immobilienmanagement nicht

ausschließlich an der Portfoliomethode orientieren kann. In diesem

78 Vgl. Schäfers (1997), S. 126 f.

65

Zusammenhang erschweren die oben beschriebene Heterogenität im

Immobilienbestand von Eisenbahnunternehmen hinsichtlich der breiten Fächerung

der Objektarten und die Vielschichtigkeit der Nutzungsarten innerhalb eines

Objektes die Formulierung eindeutiger strategischer Optionen für einen

Immobilien(teil)bestand. Zudem bedarf die Anwendung dieses Konzepts einer

ausgezeichneten Informations- und Datenlage zu Immobilienmärkten und zu den

einzelnen Immobilien.79 Daraus resultiert die Problematik für

Eisenbahnunternehmen hinsichtlich der Anwendung dieses Konzepts, da die

notwendigen Daten über den gesamten Immobilienbestand in aller Regel (noch)

nicht verfügbar sind.

Obwohl diese Rahmenbedingungen in Eisenbahnunternehmen die Anwendung

der immobilienorientierten Portfolioanalyse gegenüber dem klassischen

Anwendungsbereich in einem Property-Unternehmen schwieriger machen, ist

dieses Instrument dennoch zumindest ein taugliches Mittel zur Darstellung der

Potentiale und Chancen von betrieblichen Immobilien(teil)beständen als

Bezugsrahmen zur Sensibilisierung der obersten Unternehmensleitung und der

nutzenden Geschäftsbereiche in Eisenbahnunternehmen, und wohl auch anderen

Non-Property-Unternehmen.

2.3.2 Strategische Ausrichtung des Immobilienmanagements

Die Notwendigkeit der Einbettung einer Immobilienstrategie in die

Gesamtunternehmensstrategie sowie der Ableitung der Immobilienstrategie eines

Unternehmens aus den übergeordneten Unternehmenszielen wurden bereits

ausgeführt.

Geht man nun davon aus, dass es das eine Unternehmensziel nicht gibt, sondern

dass vielmehr mehrere Ziele angestrebt werden, so ergibt sich ein Zielsystem.

Derartige Zielsysteme sind das Ergebnis eines komplexen Zielbildungsprozesses.

Die Vielfältigkeit des Zielsystems eines Unternehmens setzt sich in den

Immobilienzielen fort, sodass diese ebenfalls als Zielsystem darzustellen sind.80

Richtschnur des immobilienpolitischen Zielsystems muss ein Orientierungssystem

sein, welches aus den allgemeinen unternehmenspolitischen Grundsätzen

abgeleitet wird und die Transformation der in den obersten

Unternehmensgrundsätzen zum Ausdruck kommenden Vorstellungen in das

79 Vgl. Schäfers (1997), S. 133.80 Vgl. Schäfers (1997), S. 135.

66

immobilienpolitische Zielsystem unter Berücksichtigung der spezifischen,

immobilienorientierten Umwelt- und Unternehmenssituation gewährleistet.

Die Rolle des Immobilienmanagements in der Durchführung der

Unternehmensstrategie muss dabei keinesfalls eine den Kernbereichen des

Unternehmens untergeordnete oder dienende sein. Das Immobilienmanagement

kann hier auch als treibende Instanz in der Umsetzung der übergeordneten

Unternehmensstrategie fungieren.

Dies ist natürlich in Abhängigkeit vom Stellenwert des Immobilienmanagements

im Unternehmen und den zur Verfügung stehenden Instrumentarien der Steuerung

eines solchen Prozesses zu sehen. So hat das Immobilienmanagement der ÖBB

besonders durch die Verrechnung und Steuerung von unternehmensinternen

Mieten für die Nutzung von Immobilien an die Kernbereiche des Unternehmens

durchaus die übergeordnete Unternehmensstrategie der Kosten- und

Anlagenoptimierung vorangetrieben. Zudem wurden aus diesem Prozess heraus

sowie aus der gewonnenen Transparenz in der Immobiliendimension

Verwertungspotentiale im Sinne von Erfogspotentialen für das Unternehmen

systematisch erschlossen. Die weitergehende Fokussierung auf die

Kostendimension von Immobilien, und dort besonders auf die Kosten der

Betreuung, führte zur Professionalisierung der Immobilienbetreuung und der

Facility-Management-Services. Die Praxis zeigt aber auch, dass die Umsetzung

solcher Prozesse und deren Integration in das Gesamtunternehmen allerdings

eines starken Rückhalts des Immobilienmanagements in der

Unternehmensführung bedürfen.

Auf die sonstigen Spezifika hinsichtlich Eisenbahnunternehmen wird in

Ergänzung zur Darstellung möglicher Orientierungsgrundsätze nach Schäfers an

geeigneter Stelle Bezug genommen.81

Dienstleistungsorientierung

Hier richtet sich das Immobilienmanagement verstärkt an den Bedürfnissen der

Geschäftseinheiten als „Kunden“ aus. In der Abkehr von der rein technischen oder

verwaltungsorientierten Betrachtung der Immobilie stehen hier die besonderen

Probleme und Anforderungen der Nutzer an die Immobilie bzw. das

Immobilienmanagement im Mittelpunkt.

Diese Zielorientierung ist in Bezug auf das Immobilienmanagement in

Eisenbahnunternehmen von besonderer Wichtigkeit. Durch die Vielzahl von

81 Vgl. Schäfers (1997), S. 138 ff.

67

Sonderimmobilien sowie die spezifischen rechtlichen Rahmenbedingungen in der

Verwaltung von Anlagen der Schieneninfrastruktur und der Betriebsführung

dieser Anlagen ist die Ausprägung eines spezialisierten Immobilienmanagements

zur Sicherstellung eines reibungslosen Ablaufs in den Kernaufgaben maßgeblich.

In diesen Bereichen hat sich das Immobilienmanagement den Kernbereichen der

Eisenbahnunternehmen unterzuordnen. Allerdings ist es auch gerade durch die

Ausprägung von Spezialwissen um die Besonderheiten von Immobilien in

Eisenbahnunternehmen als Dienstleister nicht substituierbar.

Kostenorientierung

Die Optimierung der Immobilien-Kosten zur Sicherstellung des Erfolgs und der

Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist eine grundsätzliche Ausrichtung in

der Unternehmensstrategie.

Dem Immobilienmanagement kommt hier einerseits die Zielsetzung der

Formulierung und Durchführung geeigneter Strategien zur Optimierung der

mittel- bis langfristigen Lebenszykluskosten in Abhängigkeit von den

Nutzeranforderungen zu. Wesentliche Voraussetzung ist die Transparenz der

Immobilienkosten.

Auf der anderen Seite kann das Immobilienmanagement aber auch auf die

Kostendimension für Immobilien im Unternehmen generell Einfluss nehmen.

Durch die Implementierung geeigneter Instrumentarien zur Verrechung von

Immobilienkosten im Sinne der Bepreisung der Immobiliennutzung an die

nutzenden Geschäftsfelder des Unternehmens kann der Rationalisierung und

Optimierung im Flächenverbrauch Vorschub geleistet werden. Allerdings wird die

Kostenoptimierung erst durch die Verwertung bzw. den Abbruch von leer

stehenden Objekten realisiert. Gerade in der Ausrichtung auf die Verwertung von

ehemals betriebsnotwendigen Immobilien ist daher auf die Steuerung der

Freimachung von am offenen Immobilienmarkt verwertbaren Objekten Bedacht

zu nehmen.

Wettbewerbsorientierung

Die kompetitive Ausrichtung im Immobilienmanagement erfolgt mit dem Ziel,

auch die betrieblichen Immobilienaktivitäten mit marktlichen Alternativen zu

konfrontieren, also die Immobilienaktivitäten im Unternehmen an Leistungen und

Preisen am offenen Immobilienmarkt zu messen. Dadurch soll eine überschüssige

Ressourcenbindung sowohl betreffend die Immobilien als auch bezüglich der

68

unternehmensinternen immobilienrelevanten Dienstleistungs- und Servicebereiche

vermieden werden.

Dazu ist anzuführen, dass die spezifische Problematik in Eisenbahnunternehmen

zur Wettbewerbsorientierung bezüglich den eisenbahnaffinen Sonderimmobilien

in der mangelnden Vergleichbarkeit ihrer Wert- und Kostendimension mit

Immobilien im unternehmensexternen Bereich liegt.

Erschwerend kommt hinzu, dass das Immobilienmanagement in

Eisenbahnunternehmen oftmals angehalten ist, aus unternehmensökonomischen

Gründen im Unternehmen bestehende, nicht immer effektive, Personalressourcen

im Rahmen von Insourcing-Leistungen mit notwendigen immobilienrelevanten

Leistungen zu „beauftragen“. Durch die Zurechnung von im Vergleich zum Markt

überhöhten Kosten wird der Ausweis des Erfolgs im Immobilienbereich

verfälscht. Hier ist zumindest der gesonderte Ausweis der, im Verhältnis zum

Markt überschießenden Kostenbestandteile in einer Cost- oder Profit-Center-

Darstellung erforderlich.

Kooperationsorientierung

Die Kooperationsorientierung umschreibt die Bereitschaft der Unternehmung, im

Bereich des Immobilienmanagements Kooperationen mit Leistungsträgern der

Bau- und Immobilienwirtschaft einzugehen. Das Spektrum zieht sich von einer

generellen Kooperationszurückhaltung bis hin zu einer großen

Kooperationsoffenheit und umfasst gleichzeitig den Bogen von einer einmaligen,

transaktionsbezogenen Bindung bis zum Eingehen strategischer Allianzen.

Von dieser Frage ist nicht nur die Möglichkeit der Auslagerung betrieblicher

Immobilienaktivitäten betroffen, sondern auch die Möglichkeit zum Vorstoß mit

eigenen Ressourcen und Know-how in neue Märkte und Geschäftsfelder.

Die Kooperationsorientierung impliziert bei Eisenbahnunternehmen ein

Umdenken in der Durchführung von meist operativen Immobilienmanagement-

Aktivitäten. War das operative Immobilienmanagement vor allem im Bereich der

Immobilienentwicklung und -verwertung von einer höchstmöglichen

Selbstständigkeit in der Durchführung geprägt, so führt der steigende

Ergebnisdruck zu einer vermehrten Auslagerung dieser Leistungen zu Anbietern

am offenen Immobilien-Dienstleistungsmarkt.

Andererseits werden die Erfahrungen in der Gestaltung von Aufbau- und

Ablauforganisationen sowie aus dem Management von Sonderimmobilien von

69

den Eisenbahnen in jüngster Zeit ebenfalls in Form von Consulting- und Facility-

Management-Dienstleistungen dritten Unternehmen angeboten. Als Beispiele in

diesem Bereich sind die DB und die ÖBB zu nennen.

Marktorientierung

Unter der Marktorientierung ist die Grundsatzentscheidung einer Unternehmung

zu verstehen, auf der Grundlage der vorhandenen Immobilienressourcen eine

eigenständige marktliche Ausrichtung im Immobilienmanagement zu verfolgen,

indem die Immobilien und die mit ihnen verbundenen Managementaktivitäten zu

einem eigenen Geschäftsfeld erhoben werden.

Dabei ist zu bedenken, dass ein traditionelles Non-Property-Unternehmen mit der

typischerweise vorherrschenden Binnenorientierung im Immobilienmanagement

nicht kurzfristig zu einem Property-Unternehmen mutieren kann. Dies bedarf

vielmehr eines Entwicklungsprozesses, welcher im Bekenntnis der

Unternehmensführung zum marktorientierten Engagement hinsichtlich der

Immobilien-Aktivitäten des Unternehmens seinen Ausgang nimmt. Die

Unternehmensführung hat konsequenterweise für den Aufbau bzw. die

Bereitstellung der notwendigen personellen, finanziellen und materiellen

Ressourcen zu sorgen. In diesem Zusammenhang kommt der

Unternehmensführung vornehmlich die Aufgabe zu, eventuelle

Interessenkonflikte mit den bereits vorhandenen Unternehmens- und

Geschäftsbereichen im Hinblick auf die Ressourcenallokation einer Lösung

zuzuführen.

Die Entscheidung zur marktlichen Ausrichtung ist bei allen betrachteten

Eisenbahnunternehmen gegeben. Als hauptsächliches Betätigungsfeld in diesem

Bereich ist die Definierung und Verwertung von nicht betriebsnotwendigen

Immobilien zu sehen. In diesem Zusammenhang ist in Ergänzung zu den

vorangegangenen Ausführungen betreffend die Verantwortlichkeiten der

Unternehmensführung in der Schaffung von entsprechenden Rahmenbedingungen

zur Marktorientierung anzumerken, dass auch hinsichtlich der Definierung und

„Akquirierung“ von nicht betriebsnotwendigen Immobilien zur Verwertung

innerhalb des Unternehmens regelmäßig Konflikte zwischen den

Geschäftsbereichen und dem Immobilienmanagement entstehen. Die

Unternehmensführung ist dazu angehalten, taugliche Instrumentarien und klare

Regulative im Bekenntnis zur Marktorientierung der Immobilienaktivitäten zu

implementieren, um so hinsichtlich der Klassifizierung von Immobilien als nicht

betriebsnotwendig und somit als verwertbar bereits im Vorfeld entstehenden

70

Interessenkonflikten zwischen den „nutzenden“ Geschäftsbereichen und dem

Immobilienmanagement zu begegnen.

Umweltorientierung

Mit der Umweltorientierung wird im Allgemeinen die Art und Weise

angesprochen, wie mit den Anspruchsgruppen im Immobilienmanagement

umgegangen wird und nach welchen Prinzipien Austauschprozesse mit diesen

gesteuert werden sollen. Damit sind die generellen Spielregeln gemeint, wie die

Beziehungen und der Dialog zu Kapitalgebern, Mitarbeitern, Behörden,

Öffentlichkeit, Medien etc. gepflegt werden. Hierbei ergibt sich im Grundsatz ein

Spektrum möglicher Orientierungen von einer tendenziell konservativ orientierten

Philosophie bis hin zu einer dynamisch-offensiven Philosophie des Umgangs und

des Dialogs mit den Anspruchsträgern, deren Einstellung und Verhalten den

Erfolg im Immobilienmanagement in aller Regel mitbeeinflussen.

Generell stehen die Tätigkeiten von Eisenbahnunternehmen aufgrund ihrer

staatsnahen Positionierung im öffentlichen Interesse. Somit kommt den

Fragestellungen zur Umweltorientierung in Eisenbahnunternehmen grundsätzlich

große Bedeutung zu. Gerade die Immobilienaktivitäten von

Eisenbahnunternehmen generieren dabei eine besondere Wirkung und

Interessenlage in der Öffentlichkeit, wie Entwicklungs- und Bauprojekte an

Personenbahnhöfen, aber auch das Interesse an den Ergebnissen der Verwaltung

und Bewirtschaftung dieser Immobilien, zeigen. Hier ist ein dynamisch-offensives

Vorgehen angebracht und geradezu unumgänglich.

Entsprechend den immobilienpolitischen Prioritätensetzungen der

Unternehmensführung werden unterschiedliche Ziele, Strategien und Maßnahmen

in den Mittelpunkt gestellt. Dabei ist festzuhalten, dass die dargestellten

Orientierungsdimensionen nicht singulär auf das immobilienspezifische

Zielsystem eines Unternehmens wirken, sondern gerade bei heterogenen

Immobilien-Portfolios, wie jenen von Eisenbahnunternehmen, durchaus

nebeneinander stehen bzw. sich in Interdependenzen zueinander ergänzen und

verstärken.

Als Beispiel dazu kann die in den letzten Jahren massiv durchgeführte und

anhaltende Attraktivierung und Kommerzialisierung der jeweils größten,

frequenz- und potentialstärksten Personenbahnhöfe in den betrachteten

Eisenbahnunternehmen genannt werden. Als Verkehrsknotenpunkte und

kommunale Zentren von oftmals übergeordneter Bedeutung sowie als Imageträger

für die Eisenbahnunternehmen erfordert diese eine starke Umweltorientierung des

71

Immobilienmanagements in der Konzeption, Planung und auch der Finanzierung

dieser Immobilienprojekte hin zu Bund, Städten, Investoren und der

Öffentlichkeit. Gleichzeitig bedeutet die Kommerzialisierung dieser Immobilie

die Marktorientierung des Immobilienmanagements und die Forderung nach einer

professionellen Entwicklung, Planung, Verwertung und Betrieb dieser Flächen

sowie die Notwendigkeit der Kooperationsorientierung im

Immobilienmanagement des Eisenbahnunternehmens.

2.3.3 Aspekte der Implementierung des strategischen Immobilienmanagements

Abgeleitet von den übergeordneten Unternehmenszielen, den

immobilienpolitischen Prioritätensetzungen der Unternehmensführung sowie den

Ergebnissen der immobilienorientierten Umwelt- und Unternehmensanalyse,

umfasst die Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements alle

Maßnahmen und Einrichtungen zur Sicherstellung der Voraussetzungen für die

Erfolgswirksamkeit der Unternehmensziele und -strategien.

Im Weiteren werden als Bereiche der Implementierung eines strategischen

Immobilienmanagements das strategische Zielsystem, das Immobilien-

Portfoliomanagement in seiner Ausprägung als integrativer Managementansatz im

betrieblichen Immobilienmanagement, das Immobilien-Controlling in seiner

Funktion der Operationalisierung der strategischen Vorgaben, Aspekte der

Organisation des Immobilienmanagements sowie die besonderen Instrumente

„Immobilien-Verrechungspreise“ und „Immobilien-Datenbanksysteme“

behandelt.

2.3.3.1 Zielsystem des Immobilienmanagements

Im Abschnitt 2.3.2 wurden die allgemeinen strategischen Zielsetzungen des

Immobilienmanagements in Unternehmen dargestellt. Durch die Formulierung

dieser allgemeinen Grundsätze in der strategischen Ausrichtung sind in einer noch

recht allgemeinen Form das Aufgabenfeld, die Rollenerwartungen und der

Stellenwert des Immobilienmanagements aus Sicht des Unternehmens bzw. der

Unternehmensführung abgesteckt. In einem weiteren Schritt ist es erforderlich,

die generellen Absichten bzw. Stoßrichtungen durch die Setzung strategischer

Ziele im Immobilienmanagement zu konkretisieren. Die Integration von

immobilienorientierten Zielen in das unternehmerische Zielsystem stellt dafür

eine notwendige Voraussetzung dar.

72

Die Literatur beschreibt ein zweidimensionales Zielkonzept, welches jedes Ziel

als Kombination aus zwei sachbezogenen Merkmalen auffasst.82 Dieses Modell

erscheint für die Belange eines Eisenbahnunternehmens insoweit tauglich, als es

einerseits die Zielsetzungen an die Immobiliendimension eines

Eisenbahnunternehmens im Hinblick auf die Differenzierung nach

betriebsnotwendigen Immobilienvermögen und Liegenschaften abbildet und

andererseits auch auf den Bereich der Sonderimmobilien Anwendung finden

kann.

Abbildung 15 zeigt das beschriebene Zielkonzept in grafischer Form.

Abbildung 15: Struktur eines strategischen Zielkonzepts im Immobilien-Management83

Danach umfasst die erste Zieldimension Input-, Struktur-, Effizienz- und

Outputziele. Inputziele sichern die Bereitstellung der für die Leistungserbringung

im Primärbereich notwendigen Immobilienressourcen. Strukturziele beziehen sich

auf die Schaffung und Aufrechterhaltung von Eigentums-, Organisations-,

Leistungs- und Finanzpotentialstrukturen im Immobilien-Management und haben

82 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 220 f.83 Abbildung entnommen aus: Schulte/Schäfers (1998), S. 221.

73

den Zweck, die unternehmerische Flexibilität zu verbessern. Die Effizienzziele

beschreiben das Verhältnis der eingesetzten Ressourcen zu den damit erreichten

Ergebnissen. Outputziele umschreiben schließlich die Art und Weise der Beiträge

des Immobilienmanagements an die relevanten Umweltsegmente.

Die zweite Zieldimension teilt die Ziele in leistungswirtschaftliche,

finanzwirtschaftliche und soziale Ziele ein. Art und Inhalt der anzustrebenden

Leistungsbeiträge werden in den leistungswirtschaftlichen Zielen beschrieben,

deren monetärer Ausdruck sich in den finanzwirtschaftlichen Zielen verkörpert.

Soziale Ziele umfassen jene Zielgrößen, die intern auf die Mitarbeiter und extern

auf die weitere Öffentlichkeit ausgerichtet sind.

Die strategischen Zielsetzungen bedürfen zu ihrer Operationalisierung der

Spezifizierung der Zielinhalte durch die Bestimmung der Maßstäbe, des

Ausmaßes und des Zeitbezugs der Ziele. Taugliche Instrumentarien sind dazu die

Immobilien-Benchmarks, aber auch Kennzahlensysteme im Immobilien-

Controlling. Adressaten dieser spezifizierten Zielinhalte sind die im Immobilien-

Management tätigen Bereiche im Unternehmen.

Somit kann von einer Aufspaltung des Zielbildungsprozesses gesprochen werden:

Aussagen über Art und Richtung der Ziele der Strategieentwicklung im

Immobilienmanagement sind voranzustellen, während sich konkrete inhaltliche

Handlungsziele erst in der oder im Anschluss an die Strategie- und

Maßnahmenwahl bestimmen lassen.84 Auch darin muss der oben angeführte

iterative Charakter des Zielbildungsprozesses zum Ausdruck kommen. Die

beschriebenen Ebenen der Zielbildung stehen sich nicht isoliert gegenüber,

sondern beeinflussen einander laufend. Eine rein hierarchische Top-down-

Vorgehensweise würde dazu führen, dass sich die übergeordnete

Strategieentwicklung von der Unternehmenswirklichkeit abhebt und dass es zu

keinem Feedback aus den umsetzenden Bereichen kommt. In der

Unternehmensrealität würde dies zu einer Abkoppelung der operativen den

strategiegebenden Bereichen führen. In einem solchen Fall würde die

übergeordnete Unternehmensstrategie zu einer substanzlosen Hülle degenerieren.

Die Notwendigkeit eines iterativen Prozesses im strategischen

Immobilienmanagement in Unternehmen bedarf daher der Schaffung eines

tauglichen Umfeldes für diese Abstimmungen sowie Vor- und Rückkoppelungen

in den Prozessen, der Organisation und den Instrumentarien des

Immobilienmanagements im Unternehmen. In der unternehmerischen Praxis hat

84 Vgl. Schäfers (1997), S. 144.

74

sich der Ansatz des integrierten Immobilienmanagements im Sinne des CREM als

zielführend für die Schaffung dieser Umwelt herausgestellt.

2.3.3.2 Immobilien-Portfoliomanagement als integrativer Managementansatz

Obwohl das Immobilien-Portfoliomanagement als Instrument und

Managementansatz seinen ursprünglichen Anwendungsbereich im institutionellen

Immobilien-Investment hat, wird dieses Konzept in jüngster Zeit vermehrt

hinsichtlich der Bedürfnisse von Non-Property-Unternehmen adaptiert.

Das auf Markowitz zurückgehende und in der Kapitalmarkttheorie entwickelte

Konzept der Portfoliotheorie diente ursprünglich als Instrument zur rendite- und

risikoorientierten Diversifikation von Wertpapieren. Diese Idee hat in der

Entwicklung des Portfoliomanagements für die strategische

Unternehmensplanung ihren Niederschlag gefunden. Entscheidend bei diesem

Konzept ist, dass die finanziellen Restriktionen des gesamten Unternehmens den

Rahmen für die Entscheidungen der einzelnen Geschäftseinheiten bilden. Das

gesamte Unternehmen wird dabei als ein Komplex aus Investitionen betrachtet.

Die einzelnen Investitionen, in der Regel die strategischen Geschäftseinheiten,

werden ihrer Situation angemessen im Unternehmensportfolio eingeordnet und

die strategische Planung wird unter Beachtung der Restriktionen des

Gesamtunternehmens vorgenommen. Der Nutzen eines Portfolio-Modells ist

daher, dass die Aktivitäten des Unternehmens strukturiert werden und ein

Überblick über die Investitionssituation gewonnen wird.85

Zur Definition eines Immobilien-Portfolios im Kontext dieser Arbeit wird auf den

Abschnitt 1 verwiesen.

In der professionellen Immobilienwirtschaft wurde der oben beschriebene

Portfoliomanagement-Ansatz für die Zwecke der Eigentümervertretung und der

Verantwortlichkeit für die Erreichung der von den Investoren gesetzten Ziele

weiterentwickelt. Für den Erfolg des Immobilien-Portfolios sind der Erfolg der

einzelnen Immobilienwerte und die Synergieeffekte, die sich durch das kollektive

Management einer Gruppe von Immobilien ergeben, ausschlaggebend.

Grundlegende Aufgabe des Portfoliomanagements in diesem Sinn ist das

strategische Management des gesamten Immobilienbestandes durch dessen

Gestaltung entsprechend den Investorenzielen und die Überwachung und

Steuerung des Erfolgs der einzelnen Immobilie.

85 Vgl. von Jürgensonn (1998), S. 87 f.

75

Im Portfoliomanagement wird durch die strikte Analyse und Strukturierung aller

Objekte in Segmente oder Cluster die für ein effizientes Management notwendige

Transparenz geschaffen, wobei diese Segmentierung auch gleichzeitig eine

Bedingung für die Auswahl und Implementierung der zu ermitteltenden Portfolio-

Strategien darstellt. Diese spezifischen Portfoliostrategien werden direkt aus den

übergeordneten Unternehmensstrategien abgeleitet und stehen daher innerhalb des

strategischen Immobilienmanagements auf der hierarchisch obersten

Strategieebene.

In einem engen Bezug zum Portfoliomanagement steht das Asset-Management. In

der Praxis werden diese Management-Bereiche oftmals nicht unterschieden. Der

Zusammenhang zwischen den beiden Bereichen lässt sich insofern erklären, als

das Portfoliomanagement dem Asset-Management übergeordnet ist und

Synergieeffekte sowie Risikoaspekte des gesamten Portfolios zum Inhalt hat.

Asset-Management als Analyse- und Entscheidungsinstrument der

Vermögensverwaltung hat die Optimierung der Immobilie als Finanzwert zum

Ziel.86 Das Asset-Management orientiert sich somit in seinen Erfolgszielen und in

der strategischen Planung der einzelnen Immobilien bzw. Immobiliengruppen am

Gesamtkontext des Portfolios.87

Die Lehre grenzt das klassische Immobilien-Portfoliomanagement mit einem

starken Bezug auf Ertrags-Risiko-Kombinationen auf nicht betriebsnotwendige

Immobilien institutioneller Investoren ein. Dies liegt daran, dass die Optimierung

der Ertrags-Risiko-Kombinationen durch Diversifizierung innerhalb eines

Immobilien-Portfolios nur dann durchführbar ist, wenn Immobilien-Objekte und

Grundstücke gegebenenfalls abgestoßen werden können. Diese Vorgehensweise

ist in Bezug auf die betriebsnotwendigen Immobilien von Non-Property-

Unternehmen meist nicht möglich. Das Management von

Unternehmensimmobilien bedarf daher des CREM, welches den

Immobilienbestand in betriebsnotwendiges Immobilienvermögen und

Liegenschaften aufspaltet. Nur für Letztere ist die Anwendung eines klassischen

und artreinen Immobilien-Portfoliomanagements sinnvoll.

Gerade aus diesem Grund wird das Immobilien-Portfoliomanagement, im Sinne

des Managements großer Immobilienbestände, in der Praxis oft mit CREM

verschmolzen. Dabei kommt die integrative Funktion des Portfoliomanagements

zum Tragen, das heißt, dass das Immobilien-Portfoliomanagement aufgrund

seiner zwingend strategischen Ausrichtung und der universellen

Gesamtbestandssichtweise, wie bereits in Abschnitt 2.3.1.3 ausgeführt, als

86 Vgl. Wellner (2003), S. 46.87 Vgl. von Jürgensonn (1998), S. 89.

76

Rahmen der anderen Methoden des Immobilienmanagements aufgefasst werden

kann. Es ist dabei jedoch keine übergeordnete Funktion, sondern eher ein

integrierender Ansatz, der die anderen Verfahren als Voraussetzung für seine

Funktionsfähigkeit benötigt. Der Portfolio-Manager kann daher als Koordinator

bezeichnet werden.88

Der in Abbildung 16 dargestellte Zusammenhang soll diese Sichtweise im

idealtypischen Sinn verdeutlichen.

Abbildung 16: Zusammenhang zwischen Portfoliomanagement und anderen Immobilienmanagement-Methoden89

CREM steht demzufolge neben dem Portfoliomanagement, weil es diesem die

nicht betriebsnotwendigen Immobilien, also die Liegenschaften, zuweist. Das

Portfoliomanagement wählt dann die Objekte mit der optimalen Rendite-Risiko-

Struktur für ein effizientes Portfolio aus. Das Asset-Management unterstützt

diesen Prozess. Das Immobilien-Controlling beschafft die nötigen Daten auf der

Basis eines Kennzahlensystems und plant, organisiert und kontrolliert das

Bestandsmanagement. Facility-Management in der Unterfunktion der

88 Vgl. Wellner (2003), S. 47.89 Abbildung in Anlehnung an: Wellner (2003), S. 48.

77

Immobilienverwaltung übernimmt die technische, kaufmännische und

infrastrukturelle Bewirtschaftung der Gebäude über den gesamten Lebenszyklus.

Dabei ist dieser Prozess geprägt von einem ständigen Feed-back und Feed-

forward zwischen den einzelnen Management-Ebenen.

Um die Komplexität von großen Immobilienbeständen, die meist historisch

gewachsen sind, zu fassen sowie rechtzeitig auf Entwicklungen in Unternehmen

und die Anforderungen an die Immobiliendimension reagieren zu können, ist die

Bildung kompakter strategischer Einheiten notwendig. Diese Einteilung des

Immobilienbestandes in steuerbare Einheiten, die sogenannte „Segmentierung“,

gründet auf der Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE). Strategische

Geschäftseinheiten sind als Immobilien- bzw. Objektmehrheit zu verstehen,

welche die Ableitung der übergeordneten Unternehmenszielsetzungen auf den

betrieblichen Immobilienbestand strategisch zielorientiert und transparent

gestalten. Die Segmentierung des Immobilienbestandes dient der weiteren

Erhöhung der Transparenz und der strategischen Zielorientierung im betrieblichen

Immobilienmanagement.

Die Segmentierung stellt sich in der Praxis meist als langfristiger Prozess dar, der

wesentlich auf Analyseergebnisse und Erfahrungswissen der Entscheidungsträger

angewiesen ist. In der Regel erfolgt die Segmentierung durch eine multikriterielle

Abgrenzung, die mehrere Kriterien in einem multidimensionalen Segment bzw.

Cluster kombiniert.

Zusammengefasst kann eine allgemein empfohlene Grobabgrenzung

vorgenommen werden nach:90

• den beteiligten Teilmärkten im Sinne von Kundengruppen (Privat,

Unternehmen, öffentliche Hand etc.),

• den Eigenschaften der Immobilie: wie Alter, Größe, Flächen usw.

• Verschiedenen Immobiliennutzungen: z.B. Produktion, Büro, Lager,

Sonderimmobilien, Wohnen usw.,

• Eigentumskriterien: Miet- oder Kaufobjekte, Fremdvermietung, im eigenen

Management oder in der Fremdverwaltung, outgesourcte Einheiten usw.,

• dem Kriterium der Verwendbarkeit: Bauland, Projektentwicklung, fertig

gestelltes Immobilienobjekt,

• räumlichen Kriterien (gemeinsamer Mikro- bzw. Makro-Standort etc.)

Die so dargestellten SGE sind, um strategisch zielorientierte Entscheidungen im

Immobilienmanagement treffen zu können, zueinander in Bezug zu setzen. Im

90 Vgl. Wellner (2003), S. 177.

78

Immobilien-Portfoliomanagement wird dazu die „Portfolio-Matrix“ als

wichtigstes Instrument verwendet. Die Portfolio-Matrix dient zur Visualisierung

und Auswertung des Immobilienbestandes. Dabei können SGE eines

Unternehmens zueinander ebenso dargestellt werden, wie die einer SGE

zugeordneten einzelnen Immobilien zueinander. Am häufigsten findet der

zweidimensionale Ansatz einer Vier-Felder-Matrix Anwendung., welche durch

die BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Anfang der 1970er Jahre

entwickelt wurde.

Gemäß dem grundlegenden Konzept der Portfolio-Matrix werden alle SGE eines

Immobilien-Portfolios bzw. Objekte einer SGE im Rahmen des

Portfoliomanagements nach einer umfassenden internen und externen Analyse mit

den Dimensionen „Marktwachstum“, welches durch die Konkurrenten am Markt

vorgegeben wird, und „relativer Marktanteil“ dargestellt und bewertet. Die

Bewertung wird über den Vorgang des „Scorings“ anhand der Gewichtung der

Eigenschaften der einzelnen Immobilie in den beiden angeführten Dimensionen

nach einem einheitlichen Schema durchgeführt.

Ziel des BCG-Ansatzes ist es, die Immobilien eines Portfolios in Abhängigkeit

von ihrer Portfolio-Position zu steuern. Durch die Analyse werden die Immobilien

einer Unternehmung abhängig davon, ob ihr prognostiziertes Marktwachstum und

der Marktanteil niedrig oder hoch sind, in vier Klassen eingeteilt. Danach werden

die einzelnen Immobilien in den Feldern „Stars“, „Cash-Cows“, „(Poor) Dogs“

und „Question Marks“ positioniert und durch verschieden große Kreise

dargestellt, deren Größe Umsätze, Erträge oder andere Erfolgsgrößen des

jeweiligen Produkts ausdrückt. Die Immobilien eines Feldes werden mit einer

Normstrategie belegt. Das Feld „(Poor) Dogs (meist renovierungsbedürftige

Immobilien mit hohem Instandhaltungsaufwand (niedriger Marktanteil / niedriges

Marktwachstum)) ist mit einer Desinvestitionsstrategie, das Feld „Cash-Cows“

(voll ertragsfähige, am Markt eingeführte Immobilien (hoher Marktanteil /

niedriges Marktwachstum)) mit einer Abschöpfungsstrategie, das Feld „Stars“

(fertig gestellte, aber noch nicht voll vermietete Immobilien (hoher Marktanteil /

hohes Marktwachstum)) mit einer Investitionsstrategie und das Feld „Question

Marks“ (Immobilien im Bau oder Projektstatus befindlich) mit selektiven

Strategien verbunden.91

91 Vgl. Gondring (2004), S. 503.

79

Abbildung 17: Darstellung der Vier-Felder Matrix nach der BOSTON CONSULTING GROUP

Zielsetzung des strategischen Portfoliomanagements ist es, ein gemessen an der

individuell bestimmbaren Anlagestrategie des Unternehmens optimales Portfolio

zu erhalten. Es geht bei diesem Ansatz weniger um die Optimierung von Ertrags-

und Risikoaspekten als um eine Entscheidungshilfe für die Auswahl strategisch

sinnvoller Immobilieninvestitionen. Es wird ein einheitliches Analyseraster

geschaffen, mit dem Immobilien qualitativ bewertet und Interdependenzen der

Immobilieninvestition aufgezeigt werden können. Dadurch ist es möglich, den

Gesamt- bzw. einen Teilbestand an Immobilien in einem Unternehmen auf

einfache Weise systematisch darzustellen.

Wie bereits im Abschnitt 2.3.1.3 beschrieben, kann die Portfolio-Matrix auch als

ein sehr flexibles Instrument zur Darstellung verschiedenster Situationen und

Relationen in Immobilienbeständen bzw. -teilbeständen eingesetzt werden. Aus

diesem Grund soll der Beschreibung dieses Instruments in dieser Arbeit auch

entsprechend Raum gegeben werden, und es sollen verschiedene

Anwendungsfälle aus der Literatur und der Praxis beschrieben werden.

80

Durch die Veränderung der Zusammensetzung, Bewertung bzw. Gewichtung von

Beurteilungskriterien für die Dimensionen „Marktattraktivität“ und „Relativer

Wettbewerbsvorteil“ erweist sich das Instrument der Immobilien-Portfolio-Matrix

als für verschiedene Analyse- oder Strategie-Zielsetzungen universell einsetzbar..

In diesem Zusammenhang wird bereits an dieser Stelle auf die portfoliomäßige

Darstellung von mittleren Personenbahnhöfen der ÖBB im Anhang 2 dieser

Arbeit verwiesen. Darin werden 47 Aufnahmegebäude nach erfolgter Analyse und

einem durchgeführten Scoring in einer BCG-Matrix dargestellt. Referenz der

relativen Darstellung der Objekte ist jeweils ein imaginäres Objekt, das sich

anhand der Durchschnittswerten der relevanten Objekte darstellt.

Einen besonders für Non-Property-Unternehmen erstellten und auf der

Immobilien-Portfolio-Matrix basierenden Ansatz beschreibt von Jürgensonn.

Besonders beachtenswert ist dieses Modell dadurch, dass es die Anwendbarkeit

des Portfoliomanagement-Ansatzes, respektive der Immobilien-Portfolio-Matrix,

auf das CREM zeigt:92

Von Jürgensonn geht davon aus, dass im Falle des CREM der Investor ein Non-

Property-Unternehmen und das vorderste Ziel die Deckung des Flächenbedarfs

ist. Somit ist das Portfoliomanagement an die strategische Planung des

Unternehmens gebunden. Für Non-Property-Unternehmen kann das Risiko der

Flächenverfügbarkeit und des daraus abzuleitenden Investitionsbedarfs für

Immobilien als ein Kriterium für das Portfoliomanagement herangezogen werden.

Die Verteilung des Flächenverfügbarkeitsrisikos kann anhand der Einteilung der

Flächen nach ihrer Nähe zum Marktwert und dem zukünftigen Bedarf der Flächen

betrachtet werden. Hierbei ist das Ziel des Unternehmens relevant, entweder einen

Standort über eine möglichst lange Zeit zu erhalten oder die grundsätzliche

Minimierung der Immobilieninvestitionen zu erreichen.

Für die Darstellung im Portfolio können betriebsnotwendige Immobilien in einer

Matrix angeordnet werden. Der Zeitpunkt der Aufnahme der Immobilie in den

Immobilienbestand des Unternehmens ist auf der senkrechten Achse abgebildet

und die Fristigkeit bis zur Aufgabe des Standortes auf der waagrechten Achse.

Diese Darstellung ermöglicht einen Überblick über zukünftig zu tätigende

Investitionen in das Immobilienvermögen des Unternehmens. Der Zeitpunkt der

Aufnahme in den Immobilienbestand gibt Aufschluss über das Verhältnis der

Gebäude- und Raumkosten zum Marktwert der Flächen. Je länger eine Immobilie

im Immobilienbestand eines Unternehmens ist bzw. die Verträge für die Nutzung

von Immobilien bestehen, desto größer kann der wirtschaftliche Vorteil unter der

92 Vgl. von Jürgensonn (1998), S. 90 ff.

81

Annahme sein, dass sich aus dem Immobilienmarkt steigende Mieten und

Marktpreise ergeben. Dieser wirtschaftliche Vorteil macht sich durch eine

Differenz zwischen Buchwert und Verkehrswert und/oder vertraglich vereinbarter

Miete und Marktmiete bzw. Leasingraten bemerkbar. Je kürzer der Zeitpunkt der

Anmietung von Flächen zurückliegt, desto eher entsprechen die tatsächlich

anfallenden Beträge dem Marktwert. Die Fristigkeit bis zur Aufgabe des

Standortes lässt eine Aussage über den Zeitpunkt zukünftiger Investitionen zu.

Kurzfristig zu ersetzende Flächen bedeuten eine bevorstehende

Immobilieninvestition zum Marktwert. Diese Art der Darstellung ermöglicht die

Verbindung des Produktionsfaktoraspektes mit finanziellen Auswirkungen von

Immobilieninvestitionen auf das gesamte Unternehmen.

Es ergeben sich auch hier vier Klassen von Immobilien, an denen zu erkennen ist,

wie das Immobilienvermögen des Unternehmens bezüglich des

Verfügbarkeitsrisikos verteilt ist.

Abbildung 18: Einteilung von betriebsnotwendigen Immobilien nach dem Verfügbarkeitsrisiko93

93 Abbildung entnommen aus: von Jürgensonn (1998), S. 92.

82

Cashflächen

Diese Immobilien sind schon eine lange Zeit im Eigentum des Unternehmens und

die Differenz zwischen Verkehrswert und Buchwert ist sehr groß. Diese

Immobilienklasse ist wünschenswert für Unternehmen, die einen festen Standort

bevorzugen. Die Gebäude- und Raumkosten sind nach Buchwerten relativ niedrig,

können jedoch unabhängig vom Verkehrswert kalkulatorisch sehr hoch sein. Eine

Prüfung der Ausnutzung des Wertpotentials durch das Unternehmen selbst ist

durchzuführen.

Potentialflächen

Diese Immobilien sind erst vor kurzem vom Unternehmen gekauft, geleast oder

gemietet werden. Gebäude- und Raumkosten bewegen sich um den Marktwert, es

besteht aber die Möglichkeit, diese Immobilien über lange Zeit im

Immobilienbestand des Unternehmens zu belassen. Diese Immobilienklasse

beinhaltet wünschenswerte neue Akquisitionen für Unternehmen, die einen festen

Standort bevorzugen und Gebäude- und Raumkosten gering halten wollen.

Problemflächen

Diese Immobilien sind kürzlich vom Unternehmen akquirierte Flächen und sind

nur für kurze Zeit verfügbar. Gebäude- und Raumkosten entsprechen dem

Marktwert. Diese Flächen eignen sich für Unternehmen, die kleine Flächen

beanspruchen, flexibel bezüglich des Standortes sind und moderate

Immobilieninvestitionen tätigen wollen.

Ersatzflächen

In dieser Immobilienklasse sind die Gebäude- und Raumkosten gering im

Vergleich zum Marktwert, die Flächen stehen aber nur noch kurze Zeit zur

Verfügung. Diese Flächen müssen in Kürze ersetzt werden und die Gebäude und

Raumkosten werden dem Marktwert entsprechen. Diese Immobilien sind

möglicherweise im Immobilienbestand, weil ein Unternehmen sich bezüglich

seines Standortes noch nicht festlegen wollte. Sie sind generell wünschenswert.

Im Zusammenhang mit dem Ersatz von Flächen ist die Verteilung der

(Investitions-)Zeitpunkte, an denen Flächen ersetzt werden müssen, von

Bedeutung für die Liquidität des Unternehmens. Ein Flächenersatz bedeutet eine

neue Investition in Immobilienvermögen und je nach Anzahl zu ersetzender

Flächen zum selben Zeitpunkt einen entsprechend großen Kapitalbedarf. Eine

83

strategische Planung des Flächenersatzes und von Flächenexpansionen sollte die

Zeitpunkte von Immobilieninvestitionen so steuern, dass diese verteilt und

abgestimmt mit der Finanzsituation des Unternehmens vorgenommen werden

können.

Dieser Ansatz unterstreicht die Relevanz des Immobilien-Portfoliomanagements

auch in der Anwendbarkeit seines ursächlichen systematischen Ansatzes als

umfassendes Konzept für die strategische Steuerung von

Unternehmensimmobilien. Der Portfoliomanagement-Ansatz kann somit für das

CREM ebenso eingesetzt werden wie für das professionelle

Immobilienmanagement in Property-Unternehmen.

Auf den gesamten Unternehmenskontext bezogen, besteht mit dem

Portfoliomanagement-Ansatz die Möglichkeit, betriebsnotwendige Immobilien

und Liegenschaften zu mischen und deren Erfolg getrennt zu steuern, d.h. für

Flächen als Produktionsfaktor und als Finanzwert unterschiedliche strategische

Ziele festzulegen. Aufgrund der Kapitalbindungswirkung und der

Finanzierungsmöglichkeiten des Immobilienvermögens, die die Kapitalkosten

bzw. die Kapitalstruktur des gesamten Unternehmens entscheidend beeinflussen,

ist eine enge Zusammenarbeit mit der Finanzfunktion des Unternehmens

unerlässlich.

2.3.3.3 Immobilien-Controlling

Der Begriff des Immobilien-Controllings und seine Aufgaben werden in der

Literatur sehr weit definiert. So beschreibt Metzner den Begriff „Immobilien-

Controlling“ wie folgt:94

„Immobiliencontrolling ist ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, welches selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien unter Beachtung ihres Umfeldes entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt.“

In der Betrachtung der Ebenen des Immobilien-Controllings lässt sich auf dieser

Basis das strategische und das operative Immobilien-Controlling unterscheiden:95

Das strategische Immobilien-Controlling entspricht dem Immobilien-

Portfoliomanagement in seinen koordinierenden und integrierenden Funktionen

im Immobilienmanagement. Das strategische Immobilien-Controlling umfasst die

94 Metzner (2002), S. 50.95 Vgl. Metzner (2002), S. 121 ff.

84

langfristige Ziel- und Strategieplanung entsprechend den vorgegebenen

Oberzielen sowie die entsprechende Kontrolle, Steuerung und

Informationsversorgung. Ergebnisse des strategischen Controllings sind vor allem

Langfristplanungen, allgemeine Konzepte sowie Vorschläge für

Grundsatzentscheidungen.

Das operative Immobilien-Controlling konkretisiert die Vorgaben des

strategischen Immobilien-Controllings und setzt diese durch. Operatives

Immobilien-Controlling ist stets kurzfristig orientiert und führt Planungen und

Analysen in einem hohen Genauigkeitsgrad durch. Das Betrachtungsobjekt ist in

der Regel das Einzelobjekt. Aufgrund der Wichtigkeit der Berichte und

aggregierten Daten des operativen Immobilien-Controllings als Basis für die

strategische Ebene, besteht zwischen dem strategischen und dem operativen

Immobilien-Controlling eine enge Koppelung.

Die im operativen Controlling notwendigen Datensammlungen und

-auswertungen durch die Bildung geeigneter Kennzahlen sind die

Grundvoraussetzung eines funktionierenden strategischen Immobilien-

Controllings (Immobilien-Portfoliomanagements). Beide

immobilienwirtschaftlichen Ansätze benötigen eine Immobiliendatenbank als

Grundlage für ein Kennzahlensystem, aus dem sie jeweils unterschiedliche

Benchmarks generieren. Während sich das operative Immobilien-Controlling um

die Zusammentragung der Daten kümmert und diese auswertet, verwendet das

strategische Immobilien-Controlling (Immobilien-Portfoliomanagement) nur

einzelne aggregierte Top-Kennzahlen des operativen Controllings.96

Im Fokus dieses Abschnittes steht das operative Immobilien-Controlling, welches

im Weiteren als „Immobilien-Controlling“ bezeichnet wird.

Die Aufgabenfelder, Module und Instrumente des Immobilien-Controllings

können zweckmäßigerweise am Lebenszyklus einer Immobilie dargestellt werden.

Es werden die Phasen der Entstehung, der Nutzung und der Verwertung einer

Immobilie unterschieden.

96 Vgl. Wellner (2003), S. 44.

85

Abbildung 19: Lebenszyklusorientierte Darstellung des Immobilien-Controllings97

Im Folgenden werden die Ausprägungen des Immobilien-Controllings in den

angeführten Nutzungsphasen erörtert.

Immobilien-Controlling in der Entstehungsphase

Aus der Sicht des Immobilien-Controllings ist in der Entstehungsphase von

Immobilien bereits die Berücksichtigung der Nutzungsfunktionalität und

Nutzungsflexibilität von Gebäuden für den Erfolg der Immobilie entscheidend, da

der spätere Vermietungs- oder Verkaufserfolg bzw. die Nutzerzufriedenheit

maßgeblich davon abhängt. Die Drittverwendungsfähigkeit kann das

entscheidende Kriterium sein, falls es zum Leerstand kommen sollte. Dabei

sollten bereits in der Entstehungsphase Vorkehrungen zur Anpassung an den

technologischen, sektoralen, sozialen Wandel sowie den Wandel der

Unternehmensumwelt getroffen werden und somit das Gebäude nach Möglichkeit

so flexibel geplant werden, dass Anpassungen an die Umwelt möglich sind.98

97 Abbildung in Anlehnung an: Schulte/Schäfers (1998), S. 193.98 Vgl. Gondring (2004), S. 554.

86

In instrumenteller Sicht steht dem Immobilien-Controlling in der

Entstehungsphase mit dem Immobilien-Projektcontrolling ein zentrales

Instrument zur Verfügung. Im Rahmen des Immobilien-Projektcontrollings erfolgt

eine zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle des Mengen-, Wert- und

Zeitgerüsts bei der Realisierung von Immobilienprojekten. Zielgrößen sind

dementsprechend Kosten, Termine und Qualität.99

Immobilien-Controlling in der Nutzungsphase

Die ausgedehnteste Phase im Lebenszyklus von Immobilien bildet deren Nutzung.

In dieser Phase ist es die Aufgaben des Immobilienmanagements, die Immobilie

und ihre technischen Systeme kontinuierlich zu betreiben, funktionsfähig zu

halten und an die sich wandelnden Anforderungen anzupassen mit dem Ziel, eine

optimale Wertschöpfung im Hinblick auf die Nutzbarkeit,

Kostenwirtschaftlichkeit, Werthaltigkeit und Ertragskraft der Immobilie zu

gewährleisten.

Vor diesem Hintergrund können das Immobilien-Kostencontrolling, das

Immobilien-Instandhaltungscontrolling und das Immobilien-Marketingcontrolling

als zentrale Handlungsfelder des Immobilien-Controllings in der Nutzungsphase

angesehen werden.

Eine taugliche Darstellung der Immobilien-Kosten nimmt die National

Association of Accountants (NAA) in ihrer Differenzierung zwischen den Kosten

der Immobilien-Bereitstellung („Cost of providing the fixed assets“) und den

Kosten der Immobilien-Nutzung („Cost of operation“) vor, die in der folgenden

Abbildung dargestellt wird.

99 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 194.

87

Abbildung 20: Immobilienkosten nach NAA100

Dem Immobilien-Instandhaltungscontrolling kommt in der Unternehmenspraxis

aufgrund der Höhe dieser Aufwandsposition in Relation zu den Immobilien-

Kosten insgesamt eine besondere Stellung im Immobilien-Controlling zu. Zur

Instandhaltung werden die Kosten der Wartung und Inspektion als Teil der

Betriebskosten sowie der Bauunterhaltung im Sinne der Instandsetzung

(Wiederherstellung des Soll-Zustandes) als eigene Kostenposition gezählt.101

Das Immobilien-Marketing-Controlling dient der Analyse des tatsächlich erzielten

Erfolgs im Bereich der Vermietung bzw. Verpachtung von Grundstücks- oder

Gebäudeflächen, der Prüfung der plangerechten Maßnahmendurchführung und

der Bewertung der Erfolgskomponenten im Hinblick auf das Planen zukünftiger

Maßnahmen. Besonders wird dabei auf die Optimierung des objektspezifischen

Marketing-Mix gelegt.102

100 Abbildung entnommen aus: Schulte/Schäfers (1998), S. 198.101 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 197.102 Vgl. Gondring (2004), S. 395 f.

88

Immobilien-Controlling in der Verwertungsphase

Die Verwertung der Immobilien kann einerseits deren Abriss und

Neuentwicklung zur Folge haben, sodass aus der Sicht des Immobilien-

Controllings das Investitions- und Projektcontrolling als zentrale Instrumente zur

Anwendung kommen. Andererseits kann durch Vermietung oder Verkauf eine

Verwertung am Immobilienmarkt vorgenommen werden, wodurch die klassischen

Instrumente des Absatz- bzw. Marketing-Controllings zur Anwendung

gelangen.103

2.3.3.4 Organisation des Immobilienmanagements

Auf organisatorische Fragestellungen des Immobilienmanagements wird in der

bislang zur Verfügung stehenden Literatur nur am Rande eingegangen. Geht man

davon aus, dass Organisation letztlich die Voraussetzung einer zielkonformen

Aufgabenerfüllung darstellt, erstaunt die unbefriedigende Auseinandersetzung mit

organisatorischen Problemstellungen des Immobilienmanagements umso mehr.

Die Aufgaben, die im Rahmen des betrieblichen Immobilienmanagements

anfallen, sind in der Regel komplex. Dies betrifft sowohl die Bereitstellung und

Verwertung als auch die Bewirtschaftung von Immobilien. Pierschke formuliert

dazu treffend:

„Begrenztes Wissen, begrenzte Informationsverarbeitungskapazität, begrenzte finanzielle Mittel und knappe Zeit machen es notwendig, die Aufgaben des Immobilienmanagements zu zerlegen und zu verteilen, um sie trotz der erwähnten Kapazitätsgrenzen zielgerecht zu erfüllen. Eine optimale Aufgabenerfüllung kann nur dann gewährleistet werden, wenn Strukturen existieren, die das arbeitsteilige Vorgehen und Zusammenwirken der Beteiligten möglichst zielwirksam gestalten.“104

Das Erkennen von Immobilien als wesentliche Unternehmensressource bedingt

das bewusste Organisieren des betrieblichen Immobilienmanagements. Dabei

umfasst die Organisation alle generellen Gestaltungsfragen im Hinblick auf eine

strategiegerechte Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen. Geprägt ist

dieser Prozess von der Einsicht, dass die Durchsetzung einer strategisch

orientierten Ausrichtung des Managements von Unternehmensimmobilien in aller

Regel die Schaffung geeigneter organisatorischer Voraussetzungen verlangt.105

103 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 198.104 Pierschke (2001), S. 3.105 Vgl. Schäfers (1997), S. 203.

89

Konsequenterweise ist somit die organisatorische Effektivität die primäre

Zielgröße der organisatorischen Gestaltung. Sie bringt zum Ausdruck, welchen

Beitrag eine Gestaltungsmaßnahme zur Realisation der Ziele der zu

organisierenden Einheit leistet.106 Wesentlich für die organisatorische Effektivität

sind die Ausprägung einer höchstmöglichen Führungseffizienz und die

Möglichkeit der klaren und ungeteilten Zuordnung von

Ergebnisverantwortlichkeiten zu einem definierten Unternehmensbereich.107 Aus

diesem Gedanken heraus ist der Ausbildung des betrieblichen

Immobilienmanagements als eigene Geschäftseinheit der Vorrang zu geben.

Wie Abbildung 21 zeigt, bestehen weitere Einflussgrößen für die organisatorische

Gestaltung, welche die Situation des Unternehmens und somit auch die Grenzen

der Gestaltungsspielräume bestimmen:

Abbildung 21:Rahmenbedingungen der organisatorischen Gestaltung108

Für die weitere Erörterung werden jene Rahmenbedingungen gesondert

dargestellt, die in Bezug auf das betriebliche Immobilienmanagement von

Eisenbahnunternehmen von besonderer Relevanz sind.

106 Vgl. Pierschke (2001), S. 74.107 Vgl. Wellner (2003), S. 175.108 Abbildung entnommen aus: Pierschke (2001), S. 78.

90

Unternehmensgröße

Der Unternehmensgröße kommt hinsichtlich der Gestaltung des betrieblichen

Immobilienmanagements zweifache Bedeutung zu. Einerseits kann davon

ausgegangen werden, dass große Unternehmen auch über einen umfangreichen

Immobilienbestand verfügen, der ein entsprechendes Management notwendig

macht. Andererseits ist damit zu rechnen, dass sich mit zunehmender

Unternehmensgröße die Aufgabenerfüllungsprozesse stärker spezialisieren und

diversifizieren.

Die mit einem großen Immobilienbestand verbundene Komplexitätszunahme der

zu erfüllenden immobilienbezogenen Aufgaben kann nur bewältigt werden, wenn

eine Erhöhung der (funktionalen oder objektorientierten) Spezialisierung

vorgenommen wird.109 Um die Zusammenfassung der immobilienbezogenen

Unternehmensaktivitäten im Sinne einer gesamthaften, strategieadäquaten

Steuerung zu gewährleisten, ist die Implementierung einer koordinierenden

Immobilienmanagement-Einheit ins Auge zu fassen. Für große Immobilien-

Bestände empfiehlt sich daher jedenfalls die Implementierung eines

eigenständigen Immobilienmanagement-Bereichs.

Branchenzugehörigkeit

Die Gestaltung des betrieblichen Immobilienmanagements ist auch von der

Branchenzugehörigkeit abhängig, da die Struktur des Immobilienbestandes von

der Branche determiniert wird und daraus die Anforderungen an das betriebliche

Immobilienmanagement gestellt werden. Hiervon ist in letzter Konsequenz das

Aufgabenspektrum des betrieblichen Immobilienmanagements abhängig.

Zu dieser Fragestellung sind sowohl der Umfang des betrieblichen

Immobilienvermögens als auch die sich daraus ergebende Komplexität der

Immobilienbewirtschaftung zu beachten. Dieser Faktor hat bezüglich des

Immobilienmanagements in Eisenbahnunternehmen besondere Bedeutung, da,

wie bereits oben mehrfach ausgeführt worden ist, Eisenbahnunternehmen nicht

nur über sehr große Immobilienbestände verfügen, sondern auch eine Vielzahl

von Spezial-Immobilien im Portfolio führen. Dieser Umstand führt dazu, dass

beispielsweise der Bedarf an diesen Immobilien nicht über Anmietung am Markt,

sondern nur durch das Unternehmen selbst gedeckt werden kann.

Hierzu ist auch die Relevanz von gesonderten Rechtsvorschriften für das nationale

Eisenbahnwesen, die für wesentliche Bereiche des betrieblichen

Immobilienvermögens von Eisenbahnunternehmen Geltung haben, zu nennen.

109 Vgl. Pierschke (2001), S. 79.

91

Die Befolgung dieser Normen bedingt eine besondere Qualifikation bzw.

spezielles Know-how der durchführenden Personen bzw. Organe, welche nicht

durch Leistungszukäufe am Markt kompensiert werden können.

Immobilienzuordnung

Die Zuordnung von Immobilien im Unternehmen beeinflusst wesentlich die

Organisation des betrieblichen Immobilienmanagements. Es bestehen die

Varianten der zentralen und konzentrierten Zuordnung des wirtschaftlichen,

respektive des zivilrechtlichen, Eigentums an Immobilien zu einer

Unternehmenseinheit bzw. Konzerntochter, welche dann Immobilien den

verschiedenen Nutzern zur Verfügung stellt, oder eben der Zuordnung von

Immobilien zum jeweils (überwiegend) nutzenden Bereich eines Unternehmens.

Im Falle der Zuordnung von Immobilien an den jeweils nutzenden Bereich ist

durch die Bestrebungen der jeweils nutzenden Bereich, ihrer wirtschaftlichen

Verantwortlichkeit für die übertragenen Immobilien jeweils durch eigene

Immobilienmanagement-Bereiche zu begegnen, die Gefahr von

Doppelgleisigkeiten in der Immobilienbewirtschaftung in Unternehmen gegeben.

Zur Ausschöpfung von bestehenden Synergiepotentialen durch ein zentrales

Management der Immobilien-Betreuung auf Basis interne Dienstleistungen durch

eine zentrale Organisationseinheit ist der Implementierung eines zentralen

Immobilienmanagement-Bereichs im Unternehmen bzw. dem Konzern der

Vorrang zu geben.

Geographische Verteilung

Die Verteilung des betrieblichen Immobilienvermögens bedarf einer

Berücksichtigung in der Gliederung der Organisation des betrieblichen

Immobilienmanagements. Jedoch sind nicht alle Leistungsbereiche des

betrieblichen Immobilienmanagements entsprechend der geographischen

Situierung des Immobilienbestandes zwingend zu dezentralisieren.

Leistungsbereiche, die die Präsenz des betrieblichen Immobilienmanagements vor

Ort erfordern, wie das Facility-Management oder die Immobilienverwertung,

empfehlen sich für eine dezentralisierte Gliederung. Die strategischen

Immobilienmanagementbereiche, wie etwa das Immobilien-Portfoliomanagement,

schöpfen ihren Mehrwert im Unternehmen aus der Integration der Informationen

und Steuerungsaufgaben und sollten daher auch zentral eingesetzt sein.

92

Marktorientierung

Die im Abschnitt 2.3.3 dieser Arbeit angeführte Marktorientierung des

Unternehmens, also die Zielsetzung, auf der Grundlage der vorhandenen

Immobilienressourcen eine eigenständige marktliche Ausrichtung im

Immobilienmanagement zu verfolgen, indem die Immobilien und die mit ihnen

verbundenen Managementaktivitäten zu einem eigenen Geschäftsfeld erhoben

werden, stellt ebenfalls eine wesentliche Bedingung für die Ausgestaltung des

betrieblichen Immobilienmanagements dar. Hier gewinnt das betriebliche

Immobilienmanagement die Bedeutung eines neuen Produkt- bzw.

Leistungsbereichs im Sinne einer Diversifikation.

Die aufgrund der übergeordneten Unternehmensziele hinsichtlich der

Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen mit ihren Ansprüchen an die

Ertragshaltigkeit des Immobilienbestandes, respektive der Liegenschaften,

zwingend gegebene Marktorientierung bedingt daher in ihrer Konsequenz die

Ausgestaltung eines eigenständigen Immobilienbereichs in diesen Unternehmen.

Qualifikation und Motivation des Managements und der Mitarbeiter

Weiterhin bestimmt die spezifische Qualifikation der mit immobilienbezogenen

Aufgaben betrauten Mitarbeiter und des Managements die Gestaltung des

betrieblichen Immobilienmanagements. Im Einzelnen ist dabei das Wissen,

Können und Verhalten des vorhandenen Personals zu betrachten. Die konkreten

Auswirkungen der Qualifikation auf die organisatorische Ausgestaltung des

betrieblichen Immobilienmanagements können sehr unterschiedlich sein:

Verfügt das Unternehmen über eine Vielzahl hochqualifizierter Mitarbeiter im

Immobilien-Bereich, so ermöglicht dies nicht nur die Durchführung der

immobilienbezogenen Aufgaben im eigenen Haus, sondern auch die

Dezentralisation von Entscheidungen, die Vergrößerung der Leistungsspanne

sowie die Einführung ergebnisorientierter Kontrollen.

Steht dagegen nur wenig qualifiziertes Personal zur Verfügung, so ist es eher

erforderlich, Aufgabenerfüllungsprozesse so weit wie möglich zu externalisieren,

Entscheidungen in der Unternehmensspitze zu zentralisieren und eindeutige

Regelungen zu schaffen.110

110 Vgl. Pierschke (2001), S. 81 f.

93

Die Entwicklung und Einführung entsprechender Organisationsstrukturen muss

sich an dem vorhandenen Grundgefüge des Unternehmens orientieren, da gerade

bei Non-Property-Unternehmen mit der Einführung der Teilfunktion

„Betriebliches Immobilienmanagement“ keine Reorganisation der grundlegenden

Rahmenstruktur des Unternehmens verbunden sein wird. Vielmehr ist das

betriebliche Immobilienmanagement in die bestehende Aufbaustruktur des

Unternehmens einzubinden. Dabei sind zwei Parameter zu berücksichtigen:111

1. Die horizontale Einbindung bezieht sich auf die Konzentration der Aufgaben

des betrieblichen Immobilienmanagements in einem eigenen Bereich bzw.

deren Diffusion auf verschiedene Unternehmensbereiche.

Bei der Wahl des Grades der Konzentration oder Diffusion müssen besonders

die unternehmensinternen (z.B. aufgrund innerbetrieblicher Verflechtung) und

-externen (z.B. aufgrund externer Leistungseinkäufe zur selben

Aufgabenstellung) Interdependenzen beim Immobilienmanagement

berücksichtigt werden. Grundsätzlich wird die Berücksichtigung von

Interdependenzen die Tendenz zur Konzentration fördern.

Bei der Entscheidung zwischen Konzentration und Diffusion muss zudem

beachtet werden, inwieweit die wirtschaftliche Erfüllung der Aufgaben des

Immobilienmanagements gewährleistet wird. Die Notwendigkeit zur Hebung

von Spezialisierungs- und Synergieeffekten, die Vermeidung eines hohen

Koordinationsaufwandes sowie die Transparenz und Kontrollierbarkeit der

Immobilien-Aktivitäten im Unternehmen dürften tendenziell zu einer

Konzentration der Aufgaben des betrieblichen Immobilienmanagements

führen.

2. Im Rahmen der vertikalen Einbindung wird festgelegt, welche Stellung das

Immobilienmanagement in der Unternehmenshierarchie einnehmen soll, also

mit welchen Kompetenzen das betriebliche Immobilienmanagement

ausgestattet wird. Die dazu relevanten Kompetenzarten können hierarchisch

dargestellt werden. Die erste beinhaltet die geringste Autonomie, die letzte die

größte:

Ausführungskompetenz: Während andere Unternehmensbereiche über die Art

der immobilienbezogenen Maßnahmen entscheiden, liegt bei der

Immobilieneinheit lediglich das Recht, über die Art und Weise der

Auftragserfüllung zu entscheiden. Sie übernimmt hier gleichsam bloß

Servicefunktion.

111 Vgl. Pierschke (2001), S. 87.

94

Verfügungskompetenz: Der Immobilienbereich erhält das Recht zugestanden,

auf bestimmte Objekte oder aber auch Informationen zuzugreifen.

Antragskompetenz: Es handelt sich hierbei um ein Initiativrecht, bei dem die

Entscheidungsvorbereitung mehr oder weniger vollständig auf den

Immobilienbereich übertragen wird. Die übergeordneten Instanzen

überprüfen, ob die beantragten Entscheide im größeren Rahmen richtig sind,

modifizieren diese gegebenenfalls oder lehnen sie ab.

Mitsprachekompetenz: Damit ist für den Immobilienbereich das Recht

verbunden, bei immobilienbezogenen Entscheidungen anderer

Unternehmensbereiche mitzuwirken. In seinen Ausprägungen kann es sich

dabei um ein bloßes Mitberatungsrecht (Anhörungsrecht), ein

Mitentscheidungsrecht (in seiner stärksten Ausprägung ein Vetorecht) oder

um ein Fachentscheidungsrecht handeln, wobei hier betreffend Immobilien

abschließend Entscheidungen getroffen werden können.

Entscheidungskompetenz: In seiner Ausprägung als Maßnahmenkompetenz

hat der Immobilienbereich das Recht, im eigenen Bereich zwischen

Handlungsalternativen zu wählen. Als Richtlinienkompetenz ausgeprägt, ist

der Immobilienbereich gegenüber anderen Unternehmenseinheiten

weisungsberechtigt. Als typischer Weisungsbereich sind hier Entscheidungen

über generelle Strategien in den diversen Bereichen der Durchführung des

operativen Immobilienmanagements zu nennen.

Anordnungskompetenz: Damit hat der Immobilienbereich das Recht, anderen

Unternehmensbereichen ein bestimmtes Tun oder Unterlassen anzuordnen.

Diese Kompetenz muss aus rationalen Gründen eng mit der

Entscheidungskompetenz korrelieren, denn eine Entscheidungskompetenz

ohne Anordnungsrecht bleibt wirkungslos.

Vertretungskompetenz: Mit der Vertretungskompetenz ist das Recht

verbunden, den Immobilienbereich nach außen zu vertreten, wobei zwischen

dem Recht, sich gegenüber Dritten zu verpflichten

(Verpflichtungskompetenz), und dem Recht, vertragliche Inhalte gegenüber

Dritten einzufordern (Forderungskompetenz), unterschieden wird.

Grundsätzlich ist festzustellen, dass die Agenden der Immobilienstrategie

aufgrund ihrer langfristigen Auswirkungen, ihrer Bindung erheblicher finanzieller

und personeller Ressourcen sowie ihrer großen Bedeutung für die Vermögens-

und Ertragslage des Unternehmens eine hohe hierarchische Positionierung

95

notwendig machen. Die Agenden des taktischen und operativen

Immobilienmanagements, welche sich durch einen höheren Konkretisierungsgrad

und ihre Mittel- bzw. Kurzfristigkeit auszeichnen, können auf nachgelagerte

Hierarchieebenen übertragen werden.

Die aufgezeigten Möglichkeiten der hierarchischen Einbindung und Zuordnung

der Aufgaben des betrieblichen Immobilienmanagements führen in der Praxis zu

den verschiedensten organisatorischen Lösungen. In der Folge werden die für

Eisenbahnunternehmen relevanten Organisationsformen dargestellt. Aufgrund der

bestehenden Größe von Eisenbahnunternehmen wird hier auf die

Organisationsformen von divisional organisierten Unternehmen eingegangen,

nicht hingegen auf die Gestaltungsalternativen bei funktional organisierten

Unternehmen, weil hierzu keine Relevanz gegeben ist.

Dezentrale Einbindung auf Divisionsebene

In großen Unternehmen mit diversifiziertem Leistungsprogramm ist die

Spartenorganisation die vorherrschende Organisationsform. Divisional

organisierte Unternehmen weisen auf der zweithöchsten Hierarchieebene eine

Gliederung nach Produkten oder Regionen auf. Den Divisionen werden alle

Verrichtungen zugeordnet, die für die Bearbeitung ihres betreffenden

Objektbereichs notwendig sind (sog. Sparten). In Abhängigkeit vom

Autonomiegrad der Sparten können diese zentral bei geringer Autonomie oder

dezentral bei hoher Autonomie organisiert sein.112

Aufgrund der vorher beschriebenen Idee der Zuordnung aller für die Bearbeitung

des betreffenden Objektbereichs notwendigen Verrichtungen zu einer Division,

wird das Management der relevanten Immobilien-Ressourcen ebenfalls an die

Division übertragen und als Sparte organisiert.

Die dezentrale Verankerung des betrieblichen Immobilienmanagements als Sparte

einer Division hat den besonderen Vorteil der hohen Nutzerorientierung. Sie

ermöglicht darüber hinaus eine rasche und unkomplizierte Koordination zwischen

den mit den Immobilien-Aktivitäten betrauten Aufgabenträgern und den

eigentlichen Immobiliennutzern, wodurch geänderte Bedürfnisse schneller

aufgenommen und bearbeitet werden können. Nicht zuletzt stärkt die

Verantwortung für die Immobilien als Vermögens- und Erfolgsposition den

Grundsatz der Kosten- und Ergebnisautonomie der Geschäftsbereiche.

Die wesentliche Schwäche der dezentralen Einbindung des betrieblichen

Immobilienmanagements auf Divisionsebene liegt darin, dass die Gesamtsicht auf

112 Vgl. Pierschke (2001), S. 100.

96

die Immobilien eines Unternehmens verloren geht. Zudem werden bestehende

Synergiepotentiale in der Beschaffung, dem Flächenbedarf der Divisionen und der

Bindung von Personalressourcen an das Management der betrieblichen

Immobilien nicht ausgeschöpft, was in Summe zu einer Verteuerung der

Unternehmensressource „Immobilie“ führt.113

Die genannten Mängel dieser Einbindungsvariante können vermieden werden,

indem die Immobilienaktivitäten teils dezentral in den Geschäftsbereichen und

teils als Zentralbereich eingegliedert werden. Die unten stehende Abbildung zeigt

diesen Lösungsansatz in grafischer Form.

Abbildung 22: Dezentrale Einbindung des betrieblichen Immobilienmanagements bei teilweiser Zentralisation114

Zentralbereiche entstehen durch die Zusammenfassung von gleichartigen

Aufgaben in gesonderten, bereichsübergreifenden Einheiten. Es handelt sich dabei

um Aufgaben, die allen Geschäftsbereichen eines Unternehmens zugute kommen.

Als typische Beispiele können angeführt werden: Personalwesen, EDV, Revision,

Controlling, Finanz- und Rechnungswesen, Steuern, Recht, Kommunikation.

113 Vgl. Pierschke (2001), S. 103 f.114 Abbildung entnommen aus: Pierschke (2001), S. 105.

97

Sind die Aufgaben von Zentralbereichen nicht delegierbar und müssen daher auf

der oberen Führungsebene eines Unternehmens wahrgenommen werden, so

stehen die Zentralbereiche über den Unternehmensbereichen. Werden aus den

Unternehmensbereichen gleichartige Aufgaben ausgegliedert, so stehen

Zentralbereiche neben anderen Unternehmensbereichen.

Die Idee der Ausbildung eines Zentralbereichs lässt sich auf die Zielsetzung

zurückführen, eine professionelle und kostengünstige Versorgung mit

Unterstützungsleistungen zu gewährleisten. Da mit der Bildung eines

Zentralbereichs eine Aufgabenspezialisierung verbunden ist, kommt es gleichsam

zu einer Poolung von Expertenwissen. Dadurch kann das betriebliche

Immobilienmanagement professionalisiert werden.115

Die Kritik an der Implementierung von Zentralbereichen stützt sich besonders auf

die wachsende Distanz zwischen den Divisionen als nutzenden Einheiten und der

zentralen Immobilienmanagement-Einheit, wodurch sich die Entscheidungswege

verlängern und die Nutzerorientierung eingeschränkt wird.

Einbindung als eigenständige Division

In Anbetracht der Wichtigkeit der Unternehmensressource „Immobilien“ und

besonders in Unternehmen mit großen Immobilienbeständen entwickelt sich das

betriebliche Immobilienmanagement von einer reinen Unterstützungsfunktion zu

einem eigenständigen Geschäftsfeld. Die konkrete Ausprägung kann dabei die

eines Cost-Centers, eines Profit-Centers und die einer Division mit eigener

Rechtsform sein.116

Eine Division wird als Cost-Center bezeichnet, wenn ihr lediglich die Planung,

Steuerung und Kontrolle von Kosten obliegt. Zielsetzung ist meist die Einhaltung

eines definierten Kostenbudgets oder die generelle Minimierung von Kosten

innerhalb gewisser Restriktionen. Dieser weit verbreitete Ansatz unterstützt

jedoch aufgrund der letztendlichen Überwälzung der immobilienrelevanten

Kosten nicht den Wettbewerbsdruck auf die leistungserstellenden

Immobilienmanagementbereiche.

Das Konzept des Profit-Centers ist hingegen in seinen Zielsetzungen, Aufgaben,

Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf Erfolgsgrößen wie Gewinn, Rendite,

Cash-flow etc. ausgerichtet. Dazu muss die als Profit-Center geführte Division

direkten Zugang zum externen Markt haben bzw. unter Zuhilfenahme interner

115 Vgl. Pierschke (2001), S. 109.116 Vgl. Pierschke (2001), S. 113 ff.

98

Verrechnungspreise einen fiktiven Markt innerhalb des Unternehmens schaffen.

Das Profit-Center muss gleichzeitig mit weitreichenden Kompetenzen ausgestattet

sein, um alle gewinn- bzw. ergebnisbestimmenden Größen durch die eigene

Maßnahmensetzung beeinflussen zu können.

In Bezug auf das betriebliche Immobilienmanagement fördert die Profit-Center-

Konzeption besonders die Nutzung vorhandener Immobilien-Ressourcen. Durch

die Einführung von marktorientierten Verrechnungspreisen für die Nutzung von

Gebäude- bzw. Grundstücksflächen werden die Nutzer angehalten, nur diejenigen

Flächen-Ressourcen in Anspruch zu nehmen, die sie auch wirtschaftlich vertreten

können.

Darüber hinaus konkurriert das betriebliche Immobilienmanagement mit externen

Flächen- und Dienstleistungsanbietern, da den Immobilien-Nutzern in diesem

Konzept häufig die Möglichkeit eingeräumt wird, ihren Bedarf auch extern zu

decken. Sollte die Inanspruchnahme von externen Flächen und Dienstleistungen

aufgrund von unternehmensstrategischen Überlegungen nicht gewünscht sein, so

muss dies in eindeutigen Richtlinien bestimmt werden, da ansonst die Ablehnung

dieses Ansatzes durch die Nutzer aufgrund einer „wirtschaftlichen

Entmündigung“ der Bereiche droht.

Einbindung als rechtlich eigenständiges Unternehmen

Die weitestgehende Form der Autonomie des betrieblichen

Immobilienmanagements liegt in der organisatorischen Einbindung des

Immobilienmanagements als rechtlich selbstständige Einheit. Dieser

Lösungsansatz bietet sich vor allem dort an, wo Unternehmen ihre Immobilien-

Aktivitäten als eigenständiges Geschäftsfeld sehen.

Aufgrund ihrer weit reichenden Folgewirkungen im Bereich der

Managementaktivitäten, der finanzwirtschaftlichen Gesichtspunkte und von zivil-

und steuerrechtlichen Aspekten kann die rechtliche Verselbstständigung des

betrieblichen Immobilienmanagements als Instrument der strategischen

Unternehmensplanung gesehen werden.117

Besondere Vorteile liegen in der Mitarbeitermotivation. Durch die größere

Autonomie wird die Kreativität, die Initiative und die Identifikation der

Mitarbeiter mit dem Unternehmen positiv beeinflusst. Durch die klare Erfolgs-

und Misserfolgszurechnung erhöhen sich der Gewinndruck und das

Verantwortungsbewusstsein des Managements der Tochtergesellschaft.

117 Vgl. Pierschke (2001), S. 117 ff.

99

Als rechtlich selbstständige Einheit kann der Immobilienbereich selbst

Eigenkapital beschaffen und ist damit in geringerem Maß von der Finanzkraft der

Muttergesellschaft abhängig. Die individuelle Finanzkraft der Tochtergesellschaft

bestimmt deren Investitionsmöglichkeiten und sorgt damit für eine effiziente

Allokation der Investitionsmittel.

2.3.3.5 Instrumente des Immobilienmanagements

In der Praxis des strategischen Immobilienmanagements in Non-Profit-

Unternehmen im Allgemeinen und in Eisenbahnunternehmen im Besonderen

haben sich besonders zwei Instrumentarien herauskristallisiert, die für eine

strategische Steuerung der Immobiliendimension in diesen Unternehmen als

unabdingbar erscheinen: Immobilienverrechnungspreise und Immobilien-

Datenbanksysteme.

2.3.3.5.1 Immobilien-Verrechnungspreise

Die Zielsetzung von Immobilienverrechnungspreisen liegt in ihrer Hilfestellung

gegenüber den für die Immobiliendimension zuständigen Handlungs- und

Entscheidungsträger, um einen zielgerichteten Einsatz der Immobilienressourcen

im Unternehmen sicherzustellen.

Von ihrer Definition her handelt es sich bei Verrechnungspreisen allgemein um

Wertansätze, die für den Transfer von Produktionsfaktoren in Unternehmen

angesetzt werden. Dementsprechend finden sie Anwendung bei der internen

Nutzung und Überlassung von Kapital, (Vor-)Produktlieferungen oder

Dienstleistungen sowie Gegenständen des Anlagevermögens (z.B. Anlagen- und

Raumkapazitäten), die als Objekte der Verrechnung gelten.118

Grundgedanke ist dabei die Übertragung des marktlichen Preismechanismus in

Unternehmen zur internen Koordination quasi-autonomer, aber interdependenter

Unternehmenseinheiten, um die Ausrichtung der Entscheidungen in den

Teileinheiten auf das Gesamtzielsystem sicherzustellen. Die marktliche

Abstimmungsfunktion von Preisen wird auf den innerbetrieblichen Gütertransfer

angewendet, um eine optimale Allokation und Nutzung der

Unternehmensressourcen herbeizuführen.119

Legt man diesen Grundgedanken auf das strategische Immobilienmanagement in

Non-Property-Unternehmen um, so dienen immobilienspezifische

Verrechnungspreise dem Zweck, die Überlassung bzw. Nutzung der im

118 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 204.119 Vgl. Schäfers (1997), S. 216.

100

Unternehmenseigentum befindlichen Immobilien zwischen der Immobilieneinheit

und den operativen Geschäftseinheiten im Sinne eines Eigentümer-Mieter-

Verhältnisses marktnah abzubilden.

Die Leistungsverrechnung für die Nutzung von Grundstücks- und Gebäudeflächen

übt auf die nutzenden Unternehmensbereiche einen Druck zur wirtschaftlichen

Nutzung der überlassenen Flächen- oder Raumeinheit aus. Der Zwang zur

internen Preiskalkulation für die Flächennutzung führt zu einer kritischen

Betrachtung der Bedarfsanforderung und regt zu Ideen der Flächenreduktion bzw.

Steigerung der Flächenproduktivität an. Dieser Druck nimmt mit steigender Höhe

des Verrechnungspreises zu. Im Einzelfall erfolgt eine Überprüfung der Prämisse,

dass die Bereitstellung von Raumkapazitäten für die Leistungserstellung in den

operativen Einheiten alternativen Nutzungen vorzuziehen sei. In diesem Fall

müssen die Geschäftseinheiten ihre Flächeninanspruchnahme rechtfertigen.

Mithin wird vor allem einer Lenkungsfunktion von Verrechnungspreisen

Rechnung getragen, indem die Immobilien in diejenige Verwendung gelenkt

werden, mit der sie optimal zum Unternehmenserfolg beitragen.

Für die Immobilieneinheiten eines Unternehmens sind Verrechnungspreise

demgegenüber eine zwingende Voraussetzung zur Erzielung von Erlösen und

damit zur Ausbildung einer eigenständigen Ergebnisverantwortung. Zudem kann

durch den Ansatz entsprechender Verrechnungspreise eine Vergleichbarkeit der

Leistungserstellung des innerbetrieblichen Immobilienbereiches mit Anbietern der

Bau- und Immobilienwirtschaft hergestellt und der Druck zur wirtschaftlichen

Leistungserstellung ausgeübt werden.

Bezüglich der Anforderungen an Verrechnungspreissysteme lassen sich aus der

Lehre und der Praxis folgende Voraussetzungen beschreiben: 120

Bestimmbarkeit von Verrechnungspreisen

Zur Festlegung von Verrechnungspreisen kommen Kosten- und Marktpreise in

Betracht. Kostenorientierte Verrechnungspreise lassen sich zwar unmittelbar aus

dem betrieblichen Rechnungswesen entnehmen, jedoch üben sie nur einen sehr

beschränkten Druck zur wirtschaftlichen Nutzung der Grundstücke und Gebäude

aus. Zudem entsteht in diesem Fall nicht der notwendige Wettbewerbsdruck auf

die leistungserstellende Immobilieneinheit, die hier Kosten lediglich überwälzt.

Werden hingegen marktpreisorientierte Verrechnungspreise angesetzt, so kann

dies einerseits zu einer überschießenden Belastung der nutzenden

Unternehmenseinheiten mit Immobilien-Nutzungskosten führen, andererseits aber

120 Vgl. Schäfers (1997), S. 220 ff.

101

im Falle einer undifferenzierten Bewirtschaftung von unternehmenseigenen

Immobilien auch zu einer Entlastung der nutzenden Unternehmenseinheiten in

Relation zu kostenorientierten Ansätzen von Verrechnungspreisen.

Zudem ist neben der bestehenden Schwierigkeit der marktpreislichen Bewertung

von Sonderimmobilien auch die Frage nach dem Rollenverständnis der

Immobilieneinheit in Non-Property-Unternehmen zu stellen. Angebracht erscheint

die Überlegung, ob durch die Festlegung von Wertansätzen im Korridor zwischen

Kosten- und Marktpreisen (sogenannte „Kosten-Plus-Preise“ oder „Kosten-

Minus-Preise“) ein adäquater marktlicher Anreiz, unter Umständen in

Abhängigkeit von der Immobilienart und der Lage der Immobilie, simuliert

werden kann.

Eine Entscheidung in Richtung einer dieser Optionen ist nur im

gesamtunternehmerischen Kontext möglich und muss aufgrund der

weitreichenden Auswirkungen auf die beteiligten Bereiche eng mit der

immobilienbezogenen Unternehmensstrategie verknüpft sein.

Nachstehende Abbildung stellt die Stufen der Bemessung von Immobilien-

Verrechnungspreisen im betrieblichen Immobilienmanagement dar.

102

Abbildung 23: Alternative Bemessungsgrundlagen für Verrechnungspreise121

Transparenz und Konsens zur Verrechnungspreisbestimmung:

Der Konsens über das Verfahren der Bestimmung von Verrechnungspreisen

sowie die Offenlegung der zugrunde liegenden Datenbasis (z.B. Kostenarten) sind

eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von Verrechnungspreisen

durch die nutzenden Unternehmensbereiche. Zudem ist entsprechend zu

definieren, welche konkreten Leistungseinheiten (z.B. m² Gebäudeflächen) oder

Leistungsbündel (z.B. Flächeneinheiten mit bestimmten Serviceleistungen als

Zusatzleistungen) bepreist werden. Eine zusätzliche Differenzierung der

Verrechnungspreise hinsichtlich der Objektqualität und -lage ist zu empfehlen.

Konsens über das organisatorische Verfahren der Verrechnungspreisbestimmung:

Dazu lassen sich zentral durch die Unternehmensführung festgelegte

Verrechnungspreise und dezentral zwischen den Unternehmensbereichen und der

Immobilieneinheit ausgehandelte Verrechnungspreise unterscheiden. Die

erstgenannte Vorgehensweise führt wohl eher zu einer Akzeptanz der

121 Abbildung entnommen aus: Schulte/Schäfers (1998), S. 206.

103

Verrechnungspreise durch die Unternehmensbereiche, wirkt aber demotivierend

und entlässt diese letztendlich aus ihrer kostenmäßigen Verantwortung. Die

zweitgenannte Vorgehensweise geht konform zu der am externen Markt.

Allerdings sind hierzu die realen Machtverhältnisse zwischen den

Unternehmensbereichen des Kerngeschäfts und der Immobilieneinheit zu

beachten.

Realorganisatorische Trennung in Kern- und Immobiliengeschäftssystem:

Die klare Trennung der am Leistungstransfer beteiligten Organisationseinheiten

zum Zweck der eindeutigen Bestimmbarkeit der transferierten Leistungen und der

klaren Zuordnung der unternehmerischen Verantwortung ist Grundvoraussetzung

für die innerbetriebliche Verrechnung von Immobilienpreisen.

Entscheidungsspielräume hinsichtlich immobilienbezogener Leistungen:

Die Simulation eines funktionierenden internen Markts setzt Wettbewerb voraus.

Damit ist gemeint, dass den am internen Markt beteiligten Bereichen der

Entscheidungsspielraum einzuräumen ist, ggf. extern zu kontrahieren.

Diese Wahlmöglichkeit ist aufgrund der drohenden mangelhaften Auslastung der

unternehmenseigenen Ressourcen mit Vorsicht einzuräumen. Eine differenzierte

und abgestimmte Ausgestaltung des Erfolgsverantwortungs- und

Verrechungspreissystems, ist in diesem Fall zentrales Element, um die

Immobilieneinheit sowie im Vorfeld die unternehmensinternen

Immobiliendienstleister zu konkurrenzfähigen Angeboten und die

Geschäftsbereiche zur wirtschaftlichen Nutzung der unternehmenseigenen

Immobilien-Ressourcen zu bewegen.

2.3.3.5.2 Immobilien-Datenbanksystem

Für ein effizientes (strategisches) Immobilienmanagement ist die Verfügbarkeit

einer Vielzahl von Informationen über Immobilien essenziell. Der

Informationsbedarf geht jedenfalls über die einer Anlagenbuchhaltung zu

entnehmenden oder vergleichbare Daten und Informationen weit hinaus.

Charakteristisch ist dabei, dass in der Regel eine Vielzahl von Daten zu

Immobilien in Unternehmen in verschiedenen Bereichen bereits vorhanden sind,

aber zu ihrer Verwendbarkeit einer Aktualisierung, Qualitätssicherung, Ergänzung

und Integration in einem gemeinsamen System bedürfen. Basis eines modernen

104

Immobilienmanagements ist deshalb ein zentrales Immobilien-Datenbanksystem,

das alle relevanten Daten enthält.122

Der Aufbau eines Immobilien-Datenbanksystems ist eine grundlegende

strategische Aufgabe, denn Inhalte einer solchen Datenbank und die verwendeten

Datenmodelle und -strukturen schaffen langfristige Bindungen. Ein Immobilien-

Datenbanksystem muss kaufmännische, technische, infrastrukturelle und

marktbezogene Daten vereinen. Im Bereich des betrieblichen

Immobilienmanagements ist die Integration von Marktdaten sowohl aus dem

unternehmensinternen als auch -externen Bereich wesentlich.

Abbildung 24 zeigt den möglichen Aufbau eines Immobilien-Datenbanksystems:

Abbildung 24: Aufbau eines Immobilien-Datenbanksystems

Neben der Redundanzfreiheit sind die Daten-Konsistenz sowie die Datenintegrität

und -aktualität die wichtigsten Grundsätze für die Errichtung einer Datenbank.

Dabei gilt es, so viele Informationen wie nötig anhand so weniger Daten wie

122 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 100.

105

möglich aufzunehmen. Ebenfalls wird die automatische Vornahme der

Datenverarbeitung und -aktualierung empfohlen.123

Ein umfassendes, aber kontrolliertes Research stellt die Grundlage einer

Datenbank dar. Dabei ist zwischen eigenen Erhebungen (Field Research) und der

Verwendung bereits getätigter Untersuchungen (Desk Research) zu unterscheiden.

Zudem wird zwischen den Datenzugriffsarten Primär- und Sekundärerhebung

unterschieden. Erstere ist genau auf den Analysezweck ausgerichtet, aber oft sehr

aufwendig und kostenintensiv. Besonders hier gilt es ein Optimum zwischen

Aufwand und Nutzen zu finden, welches die Arbeit mit der Datenbank gerade

noch ermöglicht, aber den Aufwand so gering wie möglich hält.

Sekundärerhebungen verwenden bereits vorhandene Analysen anderer

Untersuchungen, die grundsätzlich schneller verfügbar sind, jedoch

gegebenenfalls nicht genau auf den Analysegegenstand zugeschnitten sind. Hier

wird zwischen externen und internen Datenquellen unterschieden, wobei die

Letzteren im Unternehmen selbst vorrätig sein sollten und die anderen am

externen Markt zuzukaufen sind.

Externe Datenquellen können Datenbanken von Marktforschungsinstituten,

geographische Informationssysteme (GIS) und Daten von statistischen Ämtern

sein. Interne Datenquellen sind konventionelle Liegenschaftsdatenbanken,

Datenbanken vorhandener Immobilienverwaltungssoftware (z.B. SAP R3-RE),

das betriebliche Rechnungswesen sowie für verschiedene funktionsunterstützende

Zwecke im Unternehmen vorgehaltene Datenbanken.124

Im Bereich von Eisenbahnunternehmen empfiehlt sich die Hinzunahme von Daten

betreffend Reisendenfrequenzen an Personenbahnhöfen bzw. das

Güteraufkommen an Frachtenbahnhöfen. Die Verknüpfung der

immobilienrelevanten Informationen mit denen der streckenbezogenen

(infrastrukturellen) Master- bzw. Projekt-Planung hat sich in der Praxis bewährt.

Die Integration grafischer Daten aus CAFM-, CAD-, GIS- und

Grundstückinformationssystemen (insbesondere betreffend

schieneninfrastruktureller Einbauten in Grundstücken und Gebäuden) stellt eine

äußerst sinnvolle Ergänzung eines Immobilien-Datenbankinformationssystems

dar.

123 Vgl. Wellner (2003), S. 244 f.124 Vgl. Wellner (2003), S. 245 f.

106

2.4 Empirische Untersuchung des Immobilienmanagements in zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen

Im Folgenden soll nun die dargelegte Theorie eines Immobilienmanagements in

Eisenbahnunternehmen der mittels einer empirischen Untersuchung erfassten

gegenwärtigen Managementpraxis im Immobilienbereich der Unternehmen

Deutsche Bahn, Österreichische Bundesbahnen und Schweizerische

Bundesbahnen gegenübergestellt werden.

Es soll an dieser Stelle auf den Umstand hingewiesen werden, dass der Autor

bereits in den vorangehenden Abschnitten die Ergebnisse der empirischen

Untersuchungen sowie die eigenen Erfahrungen aus seiner beruflichen Praxis an

geeigneter Stelle angeführt hat. Aus diesem Grund und im Sinne der

Verhinderung von inhaltlichen Wiederholungen unterbleibt die Darstellung der

bereits angeführten Sachverhalte.

2.4.1 Gegenstand und Umfang der empirischen Untersuchung

Gegenstand und Ziel der Untersuchung ist es, Erkenntnisse und Aussagen über die

Ausgestaltung des Immobilienmanagements in der Unternehmenspraxis der

angeführten Unternehmen zu generieren. Dazu wurde der Status der Unternehmen

im Immobilienmanagement auf Basis der Entwicklung des jeweiligen

Unternehmens und der unterschiedlichen Zielsetzungen erhoben.

In der Folge werden die angeführten Erhebungen zu den einzelnen Unternehmen

vor dem Hintergrund der theoretischen Ausführungen des vorangegangenen Teils

dieser Arbeit bewertet. Eine vergleichende und kritische Analyse der Ergebnisse

zu den untersuchten Unternehmen soll einen Leitfaden für die Anwendbarkeit und

Übertragbarkeit besonders auf die Eisenbahnunternehmen der EU-

Erweiterungsstaaten generieren.

Die empirischen Untersuchungen wurden in Form von qualifizierten Interviews

mit ausgewiesenen Experten aus den Immobilienbereichen der genannten

Eisenbahnunternehmen durchgeführt. Bei der Auswahl der Gesprächspartner

wurde besonders auf deren umfassende und langjährige Erfahrung im

Immobilienmanagement in Eisenbahnunternehmen sowie auf deren

generalistische und fundierte immobilienwirtschaftliche Ausbildung Wert gelegt.

Aufgrund der Komplexität und Vielschichtigkeit des Themas sowie wegen der

Notwendigkeit der Betrachtung der historischen Entwicklung des

Immobilienmanagements wurden die Experteninterviews in der Form von

107

persönlichen Gesprächen geführt. Der inhaltliche Rahmen der Gespräche wurde in

einem einheitlichen Gesprächsleitfaden festgelegt, welcher hier eine

größtmögliche Flexibilität in der konkreten Fragestellung und Fragetiefe

gewährleistete. Der angeführte Gesprächsleitfaden liegt als Anhang 3 dieser

Arbeit bei.

Neben der historischen Entwicklung des Immobilienmanagements stellt der Status

der Bausteine des strategischen Immobilienmanagements in den dargestellten

Unternehmen den Schwerpunkt der Untersuchungen dar. Der quantitative

Vergleich der Immobiliendimension in den Unternehmen war wegen des nicht

einheitlichen qualitativen Ausweises der Basisdaten im Sinne eines „apples-to-

apples“ nicht möglich.

Als ergänzende Datenquellen fungieren seitens der befragten

Eisenbahnunternehmen zur Verfügung gestellte unternehmensinterne Unterlagen

und die publizierten Geschäftsberichte aus dem Geschäftsjahr 2003.

2.4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Wesentlich für das Verständnis des strategischen Immobilienmanagements in den

betrachteten Eisenbahnunternehmen in seiner derzeitigen Erscheinungsform ist

das Wissen um seine historische Entwicklung und um die strategischen

Zielsetzungen der Unternehmen, denen es Rechnung tragen muss.

Die Immobilienbestände der betrachteten Eisenbahnunternehmen ähneln sich in

ihrer Struktur und ihrem Inhalt sehr stark. Die Darstellung des typischen

Immobilien-Portfolios in einem Eisenbahnunternehmen wurde im Abschnitt 2.1.1

dieser Arbeit dargestellt. Eine Ausnahme stellen die ÖBB insofern dar, als sie

einen größeren Bestand an Wohngebäuden im Immobilienvermögen verzeichnen.

Die Eisenbahnerwohnungen der DB wurden bereits im Zuge der Privatisierung

des Unternehmens ausgegliedert, die Eisenbahnerwohnungen in der Schweiz

haben eigene Genossenschaften inne.

Die historische Entwicklung der Immobilienbereiche in den betrachteten

Eisenbahnunternehmen nahm jeweils ihren Ausgangspunkt in regional

organisierten, auf ein rein administratives Immobilienmanagement und eine

reaktive Vermarktung ausgerichteten Organisationseinheiten, die ihren Fokus

auch nicht im Bereich der Immobilien hatten, sondern das

Immobilienmanagement als angehängte Nebenfunktion bewerkstelligten. Dies

war im Bereich der DB mit dem (sehr schlank gehaltenen) Zentralbereich

Immobilien in der Hauptverwaltung gemeinsam mit 15 regionalen

Niederlassungen, bei den ÖBB in den regionalen Rechtsbereichen und bei den

108

SBB innerhalb des Departments „Verkehr“ gegeben. Ausschlaggebend war aber

bereits zu dieser Zeit, dass die Aufgabenstellungen schwerpunktmäßig im Bereich

der Immobilienverwertung, also bei den Liegenschaften, gelegen sind. Die

Betreuung des betrieblichen Immobilienvermögens erfolgte durch technische

Bereiche, an erster Stelle durch die Baubereiche, der Unternehmen und unterlag

zu dieser Zeit keiner zielgerichteten Steuerung.

In den SBB wurde dem Gedanken der Optimierung der Erträge aus dem

Immobilienvermögen durch die Schaffung einer eigenständigen

Organisationseinheit bereits im Jahr 1969 gefolgt, allerdings wurden diese

Bestrebungen vorerst nicht umgesetzt. Als Grund ist hier die zu diesem Zeitpunkt

noch ausgesprochen starke Fokussierung des Unternehmens auf das ursächliche

Kerngeschäft zu sehen.

Die Veränderung der Betrachtung der Immobiliendimension hin zur

potentialträchtigen Unternehmensressource und des Immobilienmanagements als

probates Mittel zur Hebung und Steuerung dieses Potentials durch die

Unternehmensleitung, wie in Abschnitt 2.1.3 angeführt, bedurfte in den

Eisenbahnunternehmen entsprechender Motivatoren. Diese Motivatoren sind in

allen Fällen in der Ausgliederung der Eisenbahnunternehmen aus den staatlichen

Haushalten zu sehen, die zu einem zunehmenden Versiegen der staatlichen

Subventionsleistungen an die Unternehmen und zur Notwendigkeit der

Darstellung der Unternehmen im Rahmen der einschlägigen handels- und

aktienrechtlichen Normen führte. So war es bei allen Unternehmen in der Zeit des

Umbaus eine wirtschaftliche Notwendigkeit, das Unternehmensergebnis im Sinne

der Kanonisierung aller Unternehmensressourcen durch die Generierung

definierter Erträge aus der Bewirtschaftung von Immobilien zu stützen. Innerhalb

der Unternehmen waren besonders die Infrastrukturbereiche von dieser

Entwicklung betroffen, was in den Fällen der DB und der SBB in einem ersten

Schritt zu einer Zuordnung der Immobilien und deren Erträge gemeinsam mit dem

Immobilienmanagement in diesen Unternehmensbereich führte. In den ÖBB

wurde das wirtschaftliche Eigentum am gesamten Immobilienvermögen innerhalb

dieser Entwicklung dem neu geschaffenen „Zentralbereich Immobilien“

übertragen.

Die hohe wirtschaftliche Relevanz der Immobiliendimension für die Gebarung der

Unternehmen fand ihren Ausdruck bei den DB und den ÖBB weiters dadurch,

dass durch die Verwertung von Liegenschaften sog. „Altschulden“ aus der Zeit

vor der Ausgliederung der Unternehmen getilgt werden sollten. Während die DB

allerdings entschuldet worden war und ein maßgeblicher Teil der Liegenschaften

gar nicht in das neue Unternehmen übertragen wurde, war es Aufgabe des

109

Zentralbereichs Immobilien der ÖBB, innerhalb des Unternehmens die

übertragenen Verbindlichkeiten durch die Entwicklung und Verwertung von

Liegenschaften zu tilgen.

Eine weitere Facette der wirtschaftlichen Relevanz der Immobiliendimension in

Eisenbahnunternehmen zeigt sich in einer Übertragung von Immobilienvermögen

im Rahmen der Erstellung der Eröffnungsbilanzen der Tochter-

Aktiengesellschaften in der DB, in denen sich der bilanzielle Stellenwert der

Immobiliendimension in diesem Eisenbahnunternehmen widerspiegelt.

Überhaupt stellt das Ausmaß der Zersplitterung des Immobilienvermögens auf

verschiedene wirtschaftliche und zivilrechtliche Eigentümer bei den DB eine

Ausnahme innerhalb der betrachteten Eisenbahnunternehmen dar. Bei den SBB

wurden lediglich die schieneninfrastrukturellen Hochbauanlagen der Division

„Infrastruktur“ in deren wirtschaftliches Eigentum übertragen, bei den ÖBB

wurde das gesamte Immobilienvermögen, nach einer kurzen Phase der

Zuscheidung eines Teilbestandes der Hochbauanlagen in den technischen Werken,

gesamthaft in einem Bereich dargestellt.

Die Entscheidung für die Zuteilung des zivilrechtlichen, aber zumindest des

wirtschaftlichen, Eigentums an Immobilien an verschiedene Tochter-

Aktiengesellschaften folgte neben der angeführten notwendigen

Eigenkapitalausstattung in den Eröffnungsbilanzen auch der Idee, die Komplexität

des Managements aus der Heterogenität des Immobilienbestandes durch die

Übertragung der jeweils betriebsnotwendigen Immobilien an den Nutzer selbst zu

mindern. Aus heutiger Sicht wird die gewählte Vorgehensweise letztendlich als

Irrweg gesehen, da doch gerade die Zerteilung des Immobilienbestandes eine hohe

Komplexität und Doppelgleisigkeiten im Immobilienmanagement der DB, den

Verlust der Gesamtsicht des Konzerns auf die Immobilienkosten, -erträge und

-werte sowie einen entsprechenden Verlust der Synergien aus der gesamthaften

strategischen Betrachtung und Steuerung des Immobilienbestandes impliziert. Bei

den DB wird diesen offen zutage getretenen Problemstellungen und Defiziten mit

der Schaffung eines Bereichs „CREM“ im Sinne eines übergreifenden,

strategischen Immobilienmanagements auf der Holding-Ebene begegnet.

Diese primäre Aufgabenstellung der Immobilienbereiche in

Eisenbahnunternehmen, nämlich die Aufgabe der optimalen Verwertung von

nicht betriebsnotwendigem Immobilienvermögen, besteht bis heute. Dabei ist

allerdings folgende Differenzierung aus den empirischen Erhebungen besonders

anzumerken:

110

Die SBB haben angesichts der Analyse ihres Immobilienportfolios und der

wirtschaftlichen Bedeutung der Immobiliendimension im Unternehmen das

Immobilienmanagement zu einem Kernbereich erhoben. Die beiden anderen

Eisenbahnunternehmen betrachten die Immobiliendimension weiterhin vor allem

als Instrument zur Generierung von Erträgen aus der Entwicklung und

Verwertung von Liegenschaften sowie zur Organisation und Optimierung der

internen Immobiliennutzung.

Der wesentliche Aspekt der Definierung von entwickel- und verwertbaren

Liegenschaften ist im Grunde genommen gleichartig gelöst. Das

Immobilienmanagement der Eisenbahnunternehmen stellt selbst keine

Instrumentarien für die Clusterung von Liegenschaften zur Verfügung. Erst der

selbstständige Rückzug der nutzenden Bereiche aus bislang betriebsnotwendigen

Immobilien macht diese für das Immobilienmanagement entwickel- und

verwertbar. Gestützt wird diese „Freigabe“ von Immobilien durch die Bepreisung

der Immobiliennutzung und den dadurch verschärften Kostendruck auf die Nutzer

und nur im Rahmen von einzelnen Immobilien-Entwicklungsprojekten aus einer

bereichsübergreifenden Standortplanung durch das Immobilienmanagement

heraus.

Nach der Umsetzung von ersten Maßnahmen zur Steigerung der Erträge aus der

Verwertung von Liegenschaften gewann auch die Reduzierung der

Kostenkomponente aus dem Erkennen dieser Dimension und ihres

Optimierungspotentials (siehe dazu auch Abschnitt 2.2.1.2) in der

Immobilienbewirtschaftung in den Eisenbahnunternehmen an Bedeutung.

Begründet war dies generell durch den zunehmenden Kostendruck auf die

produzierenden Bereiche in den Eisenbahnunternehmen, der die Reduktion der

Kosten für die Nutzung von Immobilien notwendig machte. Auch wurde

zunehmend ein Benchmarking zu den Kosten der Immobilienbereitstellung in den

Eisenbahnunternehmen im Vergleich zu den Kosten aus einem Zukauf von

Flächen am Drittmarkt durchgeführt. Dies führte in der Konsequenz zu einer

zunehmenden Konzentration der Aufgabenbereiche des Immobilienmanagements

in einer spezialisierten Organisationseinheit. Als ein Meilenstein in dieser

Entwicklung wird dabei die Übernahme der Managementfunktionen im Bereich

der Immobilieninstandhaltung von den Baubereichen der Unternehmen gesehen,

weil damit eine wesentliche Kostenkomponente in die Immobilienplanung und -

steuerung integriert werden konnte. Eine Ausnahme in dieser Entwicklung stellt

dabei die DB insofern dar, als der „DB Services Immobilien GmbH“ aufgrund der

abgesprochenen Aufsplitterung des Immobilienbestandes auf die Tochter-

Aktiengesellschaften der DB per se „nur“ das Management des nicht

betriebsnotwendigen Immobilienvermögens der DB AG Holding obliegt. Zum

111

Management der Immobilienbestände der anderen Tochter-Aktiengesellschaften

sind gesonderte Dienstleistungsverträge abzuschließen.

Allerdings sind die Immobilienbereiche aller Eisenbahnunternehmen als

Immobilienmanagement-Dienstleister und als Besteller von operativen Leistungen

in der Bewirtschaftung von Immobilien aufgestellt. Nur der Bereich „SBB

Immobilien“ verfügt noch zusätzlich über eine große Anzahl von

Reinigungskräften zur Durchführung der Reinigung auf den hochwertigen und

äußerst kundenrelevanten Flächen an Personenbahnhöfen.

Das Verhältnis des betrieblichen Immobilienmanagements zum EU-rechtlich

besonders sensiblen Bereich der Schieneninfrastruktur gestaltet sich in den

betrachteten Unternehmen durchaus verschieden, wobei die SBB, obwohl diesen

Regulativen nicht unterworfen, dennoch die Trennung der Infrastruktur- und

Absatz-Bereiche umgesetzt haben. Bei der DB sind alle schieneninfrastrukturellen

Produktionsanlagen, somit auch alle relevanten Immobilien, in das zivilrechtliche

Eigentum der DB Netz AG übergeführt worden. Die SBB haben alle

Hochbauanlagen und Grundstücke mit hoher schieneninfrastruktureller Bedeutung

in das wirtschaftliche Eigentum der Division „Infrastruktur“ übertragen. Der

Immobilienbereich der ÖBB hat bis Ende 2004 dem Unternehmensbereich

Infrastruktur für die Nutzung von schieneninfrastrukturellen Hochbauanlagen und

Grundstücken ein Entgelt in der Höhe des tatsächlichen Aufwands für die

Vorhaltung und Betreuung dieser Anlagen verrechnet.

2.4.3 Vergleichende Darstellung der empirischen Befunde vor dem Hintergrund der Bausteine des strategischen Immobilienmanagements

Im vorigen Abschnitt wurden die Darstellung und der Vergleich der historischen

und der, angesichts der strategischen Zielsetzung, zielorientierten Entwicklung der

betrachteten Eisenbahnunternehmen durchgeführt.

Nunmehr wird auf den Status der Umsetzung des strategischen

Immobilienmanagements vor dem Hintergrund der Darstellungen im Abschnitt

2.3.3 Bezug genommen.

2.4.3.1 Zielsystem des Immobilienmanagements

Im Abschnitt 2.3.3.1 wurde ein zweidimensionales Zielsystem für die

Beschreibung der strategischen Ziele im Immobilienmanagement vorgestellt. Die

so konkretisierten Ziele leiten sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen

ab und werden so operationalisiert.

112

Innerhalb dieses strategischen Zielkonzepts sind die Zielsetzungen der

Eisenbahnunternehmen an das strategische Immobilienmanagement in ihrem

Schwerpunkt finanzwirtschaftlicher Natur. Im Bereich der Liegenschaften sind

innerhalb dieser Dimension die Outputziele vorrangig, da diese innerhalb der

Immobiliendimension die Funktion eines „Cash-Generators“ innehaben.

Zu den betriebsnotwenigen Immobilien werden leistungswirtschaftliche Ziele

besonders durch die Träger der Facility-Management-Funktionen verfolgt. In der

finanzwirtschaftlichen Zieldimension werden die Zielsetzungen zum

betriebsnotwendigen Immobilienvermögen in den Effizienzzielen abgebildet.

Innerhalb der sozialen Ziele wird bei den betrachteten Eisenbahnunternehmen

besonders den externen Zielen in Bezug auf die Personenbahnhöfe große

Bedeutung zugemessen. Alle drei Eisenbahnunternehmen setzen

Investitionsschwerpunkte an großen und mittleren Personenbahnhöfen. Zudem

wird durch das Verwalten und Betreiben dieser Immobilien im Rahmen einer

besonderen Immobilienbewirtschaftung der nachhaltigen Qualität dieser

exponierten und kundenrelevanten Immobilien besondere Aufmerksamkeit

geschenkt.

2.4.3.2 Immobilien-Portfoliomanagement

Aufgrund der beschriebenen Zielsetzungen in Eisenbahnunternehmen und der

bereits angesprochenen synergetischen und symbiotischen Beziehungen zwischen

betriebsnotwendigen Immobilien und Liegenschaften ist das Portfoliomanagement

in den Eisenbahnunternehmen in der Form des in Abschnitt 2.3.3.2 beschriebenen

integrativen Managementansatzes, also in einer Verschmelzung von klassischem

Portfolio-Management und CREM, ausgebildet.

Unterschiedlich sind allerdings die konkreten Zielsetzungen im Immobilien-

Portfoliomanagement in den Eisenbahnunternehmen:

Ausschlaggebend für die Schaffung eines Portfolio-Managements in der DB war

das aufgrund des hohen Grades der Zersplitterung in der Führung des

Immobilienbestandes der DB entstandene Problem des Nicht-Bestehens einer

Gesamtsicht auf den Immobilien-Bestand und des Fehlens einer übergreifenden,

strategischen Steuerung. Somit hat der Bereich „CREM“ die Aufgabe,

konzerneinheitliche Regelungen betreffend die Bewirtschaftung und

kostenmäßige Abbildung von Immobilien im Konzern darzustellen, und hat damit

also Richtlinienkompetenz. Zudem übt der Bereich „CREM“ auch die

Eigentümerfunktion für die Immobilien der DB AG Holding (das sind die

Liegenschaften des Konzerns) aus. Unter anderem soll aus diesen Aufgaben bzw.

113

Zielsetzungen heraus auch die Vorbereitung des Börseganges der DB AG

informatorisch unterstützt werden.

Die SBB haben das Immobilien-Portfoliomanagement hinsichtlich zweier

Schwerpunkte in der strategischen Steuerung ausgestaltet: Einerseits werden in

einem Bestandsmanagement die Bildung und Entwicklung von Teilportfolios, die

Entwicklung von Standort- und Objektstrategien und das Datenmanagement

durchgeführt. Andererseits erfolgen in einem Development und Baumanagement

die Planungen, Vorstudien und Projektierungen von Entwicklungsarealen erstellt

sowie Ausschreibungen und Vergaben.

Die ÖBB üben im Immobilien-Portfoliomanagement die Eigentümerfunktionen

zum Immobilienbestand aus. Durch die Ableitung von Teil-Portfoliostrategien aus

der Immobilien-Strategie und die Erstellung der Taktik für deren Umsetzung in

Abstimmung mit anderen Geschäftsbereichen und Organisationseinheiten des

Bereichs „Immobilien“ werden die Anliegen des betrieblichen

Immobilienmanagements im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie vertreten

und umgesetzt.

Zielsetzung des Portfoliomanagements ist es weiters, Chancen der Verwertung

aus dem Anlagenbestand zu erkennen, um aus einem Bottom-up-Prozess

Ertragssteigerungs- und Kostenreduzierungspotentiale zu identifizieren.

Andererseits sollen aus der Betrachtung von Immobilien in Clustern

Handlungsanweisungen für die Objektverwaltungen zur Steuerung von Objekten

gegeben werden.

In der Clusterung wird in der DB nur zwischen produktionsnotwendigem

(betriebsnotwendigem) Immobilien und Liegenschaften unterschieden.

Die projektmäßige Implementierung eines Immobilien-Portfoliomanagements bei

den ÖBB führte bislang zur Schaffung der Portfoliomanagementeinheiten

„Personenbahnhöfe“ und „Wohnungen“, teilweise auch zum Teil-Portfolio

„Güterbahnhöfe“. Die Implementierung der Teil-Portfolios „Dienstgebäude“,

„Infrastruktur-Immobilien“ und „Sonstige Immobilien“ ist im Projekt vorgesehen.

Die SBB haben im Rahmen der Erstellung der Immobilienstrategie folgende Teil-

Portfolios aus dem Immobilienbestand des Bereichs „Immobilien“ geschaffen:

„RailCity“ (7 Standorte), „Bahnhof+“ (22 kommerziell interessante

Personenbahnhöfe), „Flächen“ (alle übrigen Objekte), „Entwicklungsareale“,

„Büros und kommerzielle Geschäftsgebäude“, „Wohnen“. Weiters ist die Bildung

114

eines eigenen Teil-Portfolios „Betriebsgebäude“ (für Werkstätten, Lokremisen

etc.) angedacht.

2.4.3.3 Immobilien-Controlling

Keines der betrachteten Eisenbahnunternehmen führt ein integriertes Immobilien-

Controlling im Sinne einer Kosten- und Erlösverfolgung an der einzelnen

Immobilie über deren Lebenszyklus hinweg durch. Schwerpunktmäßig wird in der

Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase ein klassisches Projektkosten-Controlling

durchgeführt. In der Bewirtschaftungsphase werden die Kosten und Erlöse zwar

auf der Objektebene erfasst, aber aufgrund der nicht durchgeführten Planung auf

Objektebene erfolgt das Controlling auf der Ebene der regionalen Kostenstellen.

Das Marketing-Controlling in der Verwertungsphase wird ebenfalls auf der Ebene

der dezentralen Organisationseinheiten durchgeführt.

Die jeweilige Controllingebene spiegelt dabei die jeweilige Ebene der

Ergebnisverantwortung wider. Eine Ausnahme dazu stellen die SBB dar, wo die

Ergebnisverantwortung beim für die einzelne Immobilie verantwortlichen

„Immobilienbewirtschafter“ liegt.

Auf die Besonderheiten im Immobilien-Controlling in den einzelnen

Eisenbahnunternehmen wird in der Folge eingegangen:

Durch die Verteilung der Immobilien an die verschiedenen Konzerngesellschaften

bei der DB sind Umfang, Organisation und die Prozesse des Immobilien-

Controllings durch eine ausgesprochene Heterogenität geprägt. Einheitliche

Vorgaben zu diesen Themen werden durch den Bereich „CREM“ erarbeitet.

Für die Liegenschaften werden objektgenaue Daten zu Kosten und Erträgen durch

entsprechende Kontierungen in SAP R3 – RE generiert. Im Jahr 2005 werden

erstmalig für diese Immobilien auch Planungen auf der Objektebene (Soll, Ist,

Vorschau) durchgeführt. Für die anderen Immobilien im Konzern besteht diese

Qualität im Immobilien-Controlling nicht. Hier werden Kosten zu Immobilien auf

Kostenstellen, deren Inhalt oft nicht artenrein zu Immobilien besteht, geplant und

erfasst. Die Vertriebsplanung wird bis in die Mittelfristplanung hinein

objektbezogen durchgeführt. Sie ist stark durch die Tätigkeiten des

Portfoliomanagements determiniert.

Bei den ÖBB werden die Planungsvorgaben an die dezentralen

Organisationseinheiten durch die Bereichsleitung unter Einbindung des

Portfoliomanagements ausgearbeitet. Die Immobilienplanung erfolgte in einem

iterativen Planungsprozess unter der Federführung der zentralen Controlling-

115

Stelle des Bereichs. Geplant wurde auf der Ebene der Organisationseinheiten,

durch eine besondere Kostenstellenstruktur, welche die Immobilien-Portfolios

wieder spiegelt, ist eine Kosten- und Ertragsverfolgung auf Portfolioebene

möglich. Eine Planung auf Projekt- oder Objektebene unter Verwendung der

Möglichkeiten des SAP R3 - RE ist bis dato nicht erfolgt. Allerdings erfolgt die

Zielkontierung der Objektkosten und -erlöse auf die in SAP R3 - RE hinterlegten

Objekte, was eine Auswertung von Kosten und Erlösen objektweise ermöglicht.

Die grundsätzliche Controlling-Ebene bei den SBB ist bei den dezentralen

(regionalen) Organisationseinheiten des Bereichs „Immobilien“ gegeben. Eine

Zielkontierung von Objektkosten und -erlösen auf der Objektebene im Rahmen

des Einsatzes von SAP R3 - RE wird durchgeführt. Eine Planung auf Objektebene

erfolgt derzeit noch nicht. Allerdings wird zu einzelnen Immobilien, wie z.B. zu

den „RailCity“-Standorten, durch eine Kosten- und Erlösplanung auf Objektebene

eine Profitcenter-Rechnung erstellt.

2.4.3.4 Organisation des Immobilienmanagements

Die gravierendsten Unterschiede betreffend die Bausteine des strategischen

Immobilienmanagements zeigen sich in der Ausformung der jeweiligen

Organisation des Immobilienmanagements in den Eisenbahnunternehmen.

Die Organisation des (strategischen) Immobilienmanagements bei der DB ist

einmal mehr geprägt von der Zersplitterung des Immobilienvermögens. Im

strategisch wichtigen Bereich der Steuerung und Bewirtschaftung der

Liegenschaften sowie der Durchführung der Immobilien-Projektentwicklung und

Immobilienverwertung liegen die Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb

der DB AG bei der „DB Services Immobilien GmbH“ als rechtlich

eigenständigem Unternehmen. Dieser Management-Dienstleister steht heute

gleichberechtigt neben allen anderen Konzerntöchtern. Die „DB Services

Immobilien GmbH“ weist eine regionale Struktur auf, die an ihren

Niederlassungen jeweils die zentrale Organisationsstruktur widerspiegelt

(Liegenschafts-, Bewirtschaftungsmanagement, Vertrieb).

Die im Kerngeschäft der DB AG tätigen Bereiche führen das

Immobilienmanagement für den eigenen Immobilienbestand selbstständig durch,

wobei die Immobilienmanagement-Abteilungen in den Divisionen dezentral

eingegliedert sind.

In seiner Klammerfunktion über die gesamte Immobiliendimension der DB

hinweg ist im Bereich „CREM“ das strategische Immobilienmanagement des

Konzerns auf der Holding-Ebene im Ressortbereich des Finanz-Vorstandes

116

gepoolt. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass in der DB dem

Immobilienbestand in seiner Wert-, Kosten- und Ertragsdimension hohe

Wichtigkeit für das Ergebnis des gesamten Konzerns zugestanden wird.

Bei den ÖBB war der „Zentralbereich Immobilien“ bis Ende 2004 als Profit-

Center im Ressortbereich des Generaldirektors der ÖBB situiert. Er hatte die

Eigentümer- und Bestellerfunktion auszuüben und ihm oblag auch die

Ergebnisverantwortlichkeit. In seiner Aufbauorganisation setzte sich der

Zentralbereich zusammen aus der Stabsstelle „Personal/Rechnungswesen/

Controlling/IT“ (PRC-IT; ehemals PRC), dem Stab „Immobilien-

Portfoliomanagement“ als zentraler strategischer Steuerungseinheit, dem zentralen

Bereich „Immobilien-Projekte“ mit seiner Immobilienentwicklungsfunktion sowie

vier regionalen Organisationseinheiten, welche die Verwertungs- und Teile der

Verwaltungsfunktionen ausüben. Daneben bestand ein eigener Geschäftsbereich

„Facility-Management“, der ebenfalls dem Ressort des Generaldirektors der ÖBB

zugehörte und ebenfalls in vier regionalen Organisationseinheiten diese Agenden

wahrnahm. Aufgrund der Doppelgleisigkeiten und Schnittstellenprobleme

zwischen diesen Bereichen hat sich diese Form der organisatorischen Darstellung

nicht bewährt.

Im Zuge der Neu-Strukturierung der ÖBB und der Überleitung des Unternehmens

in eine Holding-Struktur wurden der Zentralbereich „Immobilien“ und der

Geschäftsbereich „Facility-Management“ zum Immobilienmanagement-

Dienstleister „ÖBB-Immobilienmanagement GmbH“ verschmolzen, welche eine

Tochter des generellen Immobilieneigentümers „ÖBB-Infrastruktur Bau AG“ ist.

Die Agenden und Funktionen der ÖBB-Immobilienmanagement GmbH sind im

Konzept auf ein integriertes Immobilienmanagement im Sinne eines CREM

ausgerichtet. Mit der Umsetzung des genannten Konzepts wurde zum

Jahresbeginn 2005 begonnen und war zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit

noch im Gange. Diskutiert wurden besonders die Schnittstellen zum

Immobilieneigentümer und die Möglichkeiten des Durchgriffs der ÖBB-Holding

auf das operative Geschäft der ÖBB-Immobilienmanagement GmbH.

Das Immobilienmanagement bei den SBB wird gesamthaft durch die Division

„SBB Immobilien“ in einer Profit-Center-Funktion durchgeführt. Die

Organisation des Bereichs orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie unter

Beachtung des Portfolios. Neben den Stabstellen „Finanzen/IT“, „Personal“ und

„Corporate Services“ bestehen die Organisationseinheiten „Immobilienrechte“

(Kauf, Verkauf, Grundeigentümerrechte), „Portfolio Management“ (zentrale

Eigentümerfunktion, Bestandsmanagement, Projektentwicklung),

„Bewirtschaftung“ (Bewirtschaftung aller Immobilien in der Ertrags- und

117

Kostensteuerung inklusive kleinerer Projektentwicklungen am Objekt,

ausgenommen die „RailCity“-Standorte), „RailCity“ (wie „Bewirtschaftung“, aber

für sieben definierte Standorte, gilt als Abbildung der Portfolio-Struktur) und

„Clean“ (Reinigung im Kundenbereich, besonders auf Personenbahnhöfen). Die

angeführten Sparten zeigen jeweils regionale Niederlassungen, wobei sich diese

von ihren Standorten her unterscheiden. Der Geschäftsleiter dieser Division

berichtet direkt an den Vorsitzenden der Geschäftsleitung der SBB.

2.4.3.5 Instrumente des strategischen Immobilienmanagements

Als besondere Instrumente der strategischen Immobilienmanagements wurden im

Abschnitt 2.3.3.5 Immobilien-Verrechnungspreise und Immobilien-

Datenbanksysteme genannt.

Hinsichtlich der Immobilien-Verrechnungspreise wird hier auf die Regulative für

unternehmens- bzw. konzerninterne Bestandgaben eingegangen. Der

Vollständigkeit wegen sei angemerkt, dass alle Eisenbahnunternehmen bei der

Bestandgabe von Flächen an Dritte Marktpreise ansetzten.

Bei der DB erfolgt die Verrechnung von „Mieten auf Opportunitätskostenbasis“

für die Nutzung von Gebäudeflächen zwischen den Tochter-Aktiengesellschaften

auf einem unterem Marktpreisniveau unter Einbeziehung von Ausstattungskosten

und Rückbaukosten (nur bei von Dritten angemieteten Immobilien). Die

Bepreisung der Nutzung von betriebsnotwendigen Gebäudeflächen erfolgt

innerhalb der nutzenden Tochter-Aktiengesellschaften auf der Basis von

„Subventionierten Mieten“ gemäß der Abbildung 23 dieser Arbeit.

Die ÖBB führten bis Ende des Jahres 2003 eine Verrechnung auf der Basis von

Kostenmieten durch. Seit dem Jahr 2004 wird ein sehr differenziertes

kalkulatorisches Mietpreissystem geführt, das Gebäudeflächen nach Raumarten,

Ausstattungsqualitäten und Standorten verschieden bepreist. Auch werden

befestigte Grundflächen (Parkplätze, Lagerplätze) mit Mietkosten belegt.

Innerhalb des Unternehmens SBB wird seit dem Jahr 2000 eine Kostenmiete (zu

Selbstkosten) verrechnet. Teil des Flächenpreises ist auch die Verzinsung des

Gebäudewerts (derzeit 5% des Gebäudewerts). Die Bepreisung differenziert

sowohl nach Lage und Qualität des Standortes als auch nach Lage und Fläche

innerhalb des Standortes.

Hinsichtlich der Immobilien-Datenbanksysteme in den betrachteten

Eisenbahnunternehmen ist vorweg anzumerken, dass alle EDV-gestützte

118

Raumbücher und das System SAP R3-RE zur kaufmännischen

Immobilienverwaltung verwenden.

Die DB haben einen hohen Entwicklungsstand hinsichtlich der Datenaufbereitung

erlangt. Dabei ist besonders das geographische Informationssystem „FLIMAS“

zur graphischen Darstellung des gesamten Grundstücksbesitzes der Tochter-

Aktiengesellschaften des Konzerns anzuführen. Dieses System machte erst die

Clusterung des Immobilienbestandes für die Ausgliederung von

Immobilienpaketen („AURELIS“, „VIVICO“) möglich. Hinkünftig werden in

diesem Informationssystem auch sonstige rechtliche Verhältnisse an

Grundstücken (z.B. Dienstbarkeiten) abgebildet werden.

Die ÖBB führen auf der Basis der Daten aus SAP R3-RE ein Data Warehouse-

System in dem hinkünftig auch die bilanziellen Daten der Immobilien abgebildet

werden sollen. Die Gebäudeinstandhaltung wird in einem eigenentwickelten Tool

objektgenau, in ihrer Historie und Planung dargestellt.

Bei den SBB werden im System „IMMORAIL“ alle grundbuchsrelevanten Daten

zu Immobilien geführt. Altlasten in Immobilien wurden bundesweit erhoben und

als Altlastenkataster in einem GIS (Geographischen Informationssystem)

abgebildet. Die Flächen der „RailCity“-Standorte sind in einem ICFM-System

(Integrated Costumized Facility-Management) zum Zwecke der Unterstützung des

Flächenmanagements eingetragen.

2.4.4 Weitere Entwicklungstendenzen im strategischen Immobilienmanagement

Hinsichtlich der Entwicklungstendenzen im strategischen Immobilienmanagement

in den betrachteten Eisenbahnunternehmen kann zwischen jenen, die sich aus den

Veränderungen des Unternehmens und seiner Umwelt selbst heraus und solchen,

die sich aus den Erfahrungen in der Unternehmenspraxis heraus im Sinne von

„lesson learned“ ergeben, unterschieden werden. In diesem Abschnitt sollen die

weiteren Entwicklungen im strategischen Immobilienmanagement im zweiten

Sinn dargestellt werden.

In den Immobilienmanagement-Bereichen aller betrachteten

Eisenbahnunternehmen wird nach der nunmehr langjährigen Fokussierung auf den

Verkauf von Immobilien zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses der

Schwerpunkt zunehmend auf die Generierung laufender Erträge und besonders

auf die Verbesserung der Kostensituation an den bestehenden Immobilien

verlagert. Dies bedarf einer Weiterentwicklung des bestehenden Immobilien-

119

Controllings und einer Verfeinerung seiner Instrumente hin zu einer Steuerung

des Immobilienbestandes am einzelnen Objekt.

Im Sinne des in den Eisenbahnunternehmen durchgängig geforderten optimierten

Einsatzes von Unternehmensressourcen ermöglicht die Darstellung von

Objektergebnissen in der Folge auch die Schaffung von

Argumentationsgrundlagen hinsichtlich der Klassifizierung einer Immobilie als

nicht betriebsnotwendig und führt so zu einer fundierten Anlagenreduktion im

Immobilienbereich.

Damit in engem Zusammenhang steht die Weiterentwicklung der bestehenden

Immobilien-Verrechnungspreissysteme. Hier wird zunehmend eine

Differenzierung der „Mietansätze“ hinsichtlich Lage und Qualität der genutzten

Flächen und an ausgewählten Flächen bzw. Standorten, besonders im Bereich der

Liegenschaften, eine Miete auf Opportunitätskostenbasis angestrebt.

Als grundlegender Trend in der Entwicklung des Immobilienmanagements in den

betrachteten Eisenbahnunternehmen ist dessen Rückzug aus den operativen

Leistungs- und Funktionsbereichen der Immobilienbewirtschaftung und der

weiteren Stärkung als Besteller der angeführten Leistungsbereiche zu sehen.

Bei der DB wird die Zersplitterung des Immobilienvermögens im Konzern aus

heutiger Sicht als ausgesprochen kritische Entwicklung aus der Vergangenheit

gesehen. Derzeit wird im Rahmen des CREM zumindest eine Zusammenfassung

von Informationen zu den Immobilien und eine übergeordnete strategische

Steuerung des Immobilienbestandes im Konzern versucht.

Als ein Lösungsansatz abseits der Veränderung der Eigentumsverhältnisse an

Immobilien wird die Ermöglichung eines integrierten Zugriffs einer definierten

Organisationseinheit auf alle Immobilien bzw. deren Verfügungsrechte genannt.

Im weiteren Ausbau der Immobilien-Informationssysteme bildet die Darstellung

des Immobilienbestandes in einem geographischen Informationssystem, und hier

besonders die Verarbeitung von Informationen zu Einbauten

schieneninfrastruktureller Art und zu Altlasten im Sinne von Kontaminierungen,

einen Schwerpunkt. Daneben wird in allen Eisenbahnunternehmen an der

Verknüpfung der bestehenden digitalen Informationsträger zu einem integrierten

Immobilien-Datenbanksystem gearbeitet.

Die angeführten Entwicklungstendenzen weisen im Grundsatz auf die in der

Literatur „Intrapreneur“ genannte Entwicklungsstufe im betrieblichen

120

Immobilienmanagement hin. Dies ist besonders durch die zunehmende

Ausrichtung des Immobilienmanagements auf strategische und taktische

Leistungsinhalte und den Vergleich der Leistungen der Immobiliendimension im

Unternehmen mit dem Drittmarkt gegeben. Die weitere Betrachtung der

Immobiliendimension in den Eisenbahnunternehmen als wichtige Stütze in der

Erzielung des Unternehmensergebnisses macht angesichts des bereits weit

fortgeschrittenen „Ausverkaufs“ von relativ leicht entwickel- und verwertbaren

Liegenschaften eine verstärkte Einbindung des Immobilienmanagements in die

übergreifenden strategischen Planungsprozesse des Gesamtunternehmens bzw.

der Geschäftseinheit notwendig. In diesem Zusammenhang wird auch auf die

Ausführungen im Abschnitt 2.2.2 verwiesen.

2.4.5 Schlussfolgerungen aus der empirischen Analyse

Die Schlussfolgerungen aus den vorgehenden Ausführungen sind als ein

konzentriertes Substrat aus den Ansätzen der Lehre und den Erfahrungen aus der

Unternehmenspraxis zu betrachten. Sie sollen dem Leser dieser Arbeit und

besonders den Eisenbahnunternehmen der EU-Erweiterungsstaaten eine

Richtschnur für die Entwicklung der Immobiliendimension, respektive des

Immobilienmanagements, in Eisenbahnunternehmen auf der angeführten Basis

von Lehre und Empirie geben.

• Die Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen ist als wertvolle

Unternehmensressource erkannt worden. Ihr kommt hohe Wichtigkeit aus

bilanzieller und erfolgsrechnerischer Sicht zu. Exponierte Immobilien, wie

etwa Personenbahnhöfe, gelten als wichtige Imageträger der

Eisenbahnunternehmen und unterstützen wesentlich deren Corporate Identity.

Zur Sicherstellung und zum weiteren Ausbau dieser Funktionen der

Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen als Non-Property-

Unternehmen, sind Immobilien als wichtiger Teil der strategischen Führung

des Gesamtunternehmens zu sehen.

• Die Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements im Sinne

des integrativen Managementansatzes des Immobilien-Portfoliomanagements

ist eine notwendige Voraussetzung für die strategische und taktische

Gesamtsteuerung der Immobiliendimension über die Grenzen von

betriebsnotwendigen Immobilienvermögen und Liegenschaften hinweg.

• Zur Sicherstellung der wirtschaftlichen Vorteile aus der symbiotischen und

synergetischen Betrachtung des Immobilienbestandes und zur Vereinfachung

der Durchsetzung von Steuerungsmaßnahmen betreffend die betriebliche

Immobiliendimension sollte zumindest das wirtschaftliche Eigentum am

121

Immobilienvermögen in einem Unternehmensbereich (Division) konzentriert

sein. Die Weitergabe von Immobilien an andere Unternehmensbereiche zur

Nutzung erfolgt über eine unternehmensinterne Bestandgabe gegen einen

definierten Immobilien-Verrechnungspreis.

• Die Eindeutigkeit der Ergebnisverantwortung und die Reduzierung bzw.

Ausräumung der Schnittstellenproblematik in der Immobilienbewirtschaftung

empfiehlt die Zusammenführung aller Immobilienmanagement-Funktionen in

einem Unternehmensbereich (Division). Dieser muss sich nicht

zwingendermaßen mit dem innehabenden Unternehmensbereich decken,

allerdings würde dies die Eindeutigkeit in der Ergebnisverantwortung fördern.

Die strategischen und taktischen Immobilienmanagement-Funktionen sind

gemäß dem Besteller-Ersteller-Prinzip organisatorisch von den in der

Immobilienbewirtschaftung operativ tätigen Bereichen zu trennen.

• Die weitestgehende Schaffung von Informationsgrundlagen zum

Immobilienbestand ist Basis für die Segmentierung und die Steuerung von

betrieblichen Immobilien. In der Unternehmenspraxis stellt eine professionelle

und qualitätsgesicherte Datenaufbereitung allerdings meist eine schwierige

Herausforderung dar. Empfehlenswert ist hier in einem ersten Schritt die

Zusammenfassung und Integration der historisch gewachsenen Datenbestände

der verschiedenen immobilienbetreuenden Stellen.

• Der Aufbau eines Immobilien-Verrechnungspreissystems ist zwingende

Voraussetzung für die nachhaltige Berücksichtigung der betrieblichen

Immobiliendimension in den strategischen Planungen des Unternehmens und

besonders der nutzenden Geschäftsbereiche (und in der Folge somit

Voraussetzung für die Generierung von Liegenschaften). Die

Unternehmenspraxis zeigt allerdings auch, dass der Ausweis von

Immobilienkosten bzw. -erträgen über ein Immobilien-

Verrechnungspreissystem nicht nur den Leidensdruck hinsichtlich eines

rationalen Umgangs mit der Unternehmensressource „Immobilie“ im

Unternehmen, respektive den nutzenden Bereichen, erhöht, sondern auch als

Ansporn für die Weiterentwicklung und Verbesserung der strategischen

Ansätze und der Ansätze im Management der Immobilienbewirtschaftung

durch den Immobilienbereich von Eisenbahnunternehmen wirkt.

Abschließend soll, basierend auf den obigen Darstellungen, ein idealtypisches

Stufenkonzept zum Aufbau eines integrierten Immobilienmanagements in

Eisenbahnunternehmen stehen:

122

Abbildung 25: Prozessschritte in der Einführung eines integrierten Immobilienmanagements

Das obige Stufenkonzept fasst in seiner Darstellung die Erfahrungen in den

Immobilienbereichen der betrachteten Eisenbahnunternehmen im Sinne von

„lesson learned“ zusammen. Die einzelnen Prozessschritte sind inhatlich

verknüpft und bauen aufeinander auf.

Nach der Erhebung aller Tätigkeiten im Unternehmen zur Verwaltung von

Immobilien soll als erster Schritt die Zusammenführung dieser Agenden in einem

Bereich stehen. Ihre Erweiterung und Ergänzung finden die Immobilien-

Verwaltungsagenden mit der Integration und dem Aufbau von Facility-

Management-Kompetenzen, wobei die Fokussierung der Aufgabenstellungen an

diesen Bereichs auf die Funktionen eines Bestellers von operativen Facility-

Management-Dienstleistungen (technisches und infrastrukturelles Facility-

Managements) empfohlen wird.

Um der Wichtigkeit des Immobilienmanagements im Unternehmen Rechnung zu

tragen, sollten die Organisationsbereiche zum Immobilienmanagement von denen

123

des Kerngeschäfts getrennt werden, da ansonst die Überlagerung der Agenden des

Immobilienmanagements mit jenen des Kerngeschäfts droht.

Wesentlich für das Erkennen und das Steuern der Immobiliendimension ist die

schnellstmögliche Erstellung von Datengrundlagen für die Schaffung von

Transparenz hinsichtlich der Kosten- und Ertragssituation. Dabei kann zu Beginn

auf bestehendes Datenmaterial aus den (historisch) immobilienbetreuenden

Bereichen zurückgegriffen werden, welches allerdings zur Vermeidung von

Redundanzen strukturell vereinheitlicht und dessen Qualität gesichert werden

muss.

Wie oben angeführt, sind Immobilien-Verrechnungspreissysteme wichtige

Instrumente für die Steuerung der Immobiliendimension in Unternehmen. Hier

besteht die Forderung, dass mit zunehmender Datentiefe und -qualität das

Immobilien-Verrechnungssystem laufend weiterentwickelt werden soll, was auch

den Bedürfnissen und Forderungen der nutzenden Bereiche entspricht. Welches

Immobilien-Verrechnungspreissystem letztendlich als Zielsystem fungieren soll,

ist eine strategische Entscheidung des Unternehmens und ist von den erwarteten

Effekten im Vergleich und in der Abwägung zum notwendigen Aufwand in der

Erstellung und Pflege des Immobilien-Verrechnungssystems abhängig.

Der Bepreisung der Immobiliennutzungen folgt die Notwendigkeit der

Optimierung der Kosten- und Ertragsposition hinsichtlich Immobilien und der

Sicherstellung einer ungeteilten und umfassenden Verantwortung für das

Management der Immobiliendimension im Unternehmen. Diese Erfordernisse

empfehlen die organisatorische Verselbstständigung der Immobilieneinheit. In der

Weiterführung des Besteller/Ersteller-Prinzips soll diese organisatorische Einheit

die Eigentümer- bzw. Bestellerfunktionen hinsichtlich aller immobilienrelevanten

Agenden wahrnehmen.

Letztendlich erfolgt die Steuerung der Immobilienkosten, -erträge und -werte am

einzelnen Objekt. Als Instrument dazu braucht es das Immobilien-Controlling.

Auch reichen die auf das Kerngeschäft ausgerichteten Controllingsysteme in Non-

Property-Unternehmen für das immobilienspezifische Controlling meist nicht aus.

Ein funktionierendes Immobilien-Controlling und die informatorischen

Grundlagen aus einem Immobilien-Datenbanksystem stellen die Voraussetzungen

zur Implementierung eines integrierten Immobilienmanagements im Sinne eines

Asset- bzw. Portfolio-Managements dar. Aus diesem heraus ist die Sicherstellung

der nachhaltigen Erfüllung der strategischen Zielsetzungen hinsichtlich des

wirtschaftlichen Ergebnisses aus der Immobiliendimension möglich.

124

Als zusätzlichen Prozessschritt in der Entwicklung eines integrierten

Immobilienmanagements wird die Ausgliederung und rechtliche

Verselbstständigung des Immobilienbereichs angeführt. Die Durchführung dieses

Schritts muss in enger Abstimmung mit und im Rahmen der

Gesamtunternehmensstrategie erfolgen. Als die wesentlichen Vorteile sind

einerseits die Beschleunigung in der Einführung von Marktverhältnissen

bezüglich der Nutzung von Immobilien im Unternehmen sowie der

Immobilienbewirtschaftung und andererseits die Erleichterung der Ausbildung

von strategischen Partnerschaften mit anderen Unternehmen in der

Bewirtschaftung, der Entwicklung und der Verwertung der betrieblichen

Immobilien des Unternehmens zu sehen.

125

3 Nachwort

In ihren Grundlagen stellte die vorliegende Untersuchung auf die Darstellung des

spezifischen Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens und dessen

Klassifikation nach den durch die Lehre bereitgestellten Ansätze sowie anhand

der in der Unternehmenspraxis wichtigen Klassifikationen nach

Betriebsnotwenigkeit, Drittverwendungsfähigkeit und Eigentumsfähigkeit ab.

Dabei wurde auch ein Modell zur systematisierten Einteilung des

Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens vorgestellt.

Über die Eingrenzung und Definition des Begriffs des „Strategischen

Managements“ wurde auf die Entwicklung und des Statun des strategischen

Managements in Eisenbahnunternehmen eingegangen. In der Folge war die

Einbindung der betrieblichen Immobiliendimension in das strategische

Management in Eisenbahnunternehmen Betrachtungsgegenstand.

Zur Vorstellung einer Konzeption eines strategischen Immobilienmanagements

wurde vorweg die Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements in

Unternehmen aufgrund der Veränderungen in der Unternehmensumwelt und der

Kosten- und Vermögensdimension von Immobilien in Unternehmen erörtert, und

es wurden die möglichen Ausprägungen eines strategischen

Immobilienmanagements anhand seiner Entwicklungsstufen dargestellt. Die Rolle

der Unternehmensführung in der Einbindung der Immobiliendimension in den

strategischen Kontext eines Unternehmens bildete den Abschluss der konzeptiven

Darstellung eines strategischen Immobilienmanagements.

Die strategischen Analysen, allen voran die immobilienorientierte

Portfolioanalyse, als Grundlagen für den Aufbau eines strategischen

Immobilienmanagements leiteten zu den praxisrelevanten Aspekten der

Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements über. Hier wurden

die Gestaltung eines immobilienorientierten Zielsystems, die integrative Funktion

des Immobilien-Portfoliomanagements im strategischen Immobilienmanagement,

das Immobilien-Controlling in seiner Funktion als Bindeglied zwischen

strategischer und taktischer Steuerung hin zu operativen

Immobilienmanagementfunktionen, die Varianten der organisatorischen

Einbindung des strategischen Immobilienmanagements sowie ausgewählte

Instrumente des strategischen Immobilienmanagements dargestellt. Dies diente als

Bezugsrahmen für die Darstellung der empirischen Erhebungen zum Status, zu

den Erscheinungsformen und den Entwicklungstendenzen des (strategischen)

Immobilienmanagements in den untersuchten Eisenbahnunternehmen DB, ÖBB

und SBB.

126

Die empirischen Erhebungen wurden in der dargestellten Struktur zueinander in

Bezug gesetzt und verglichen sowie Entwicklungstendenzen aus diesem Status

und den Erfahrungen aus der spezifischen Unternehmenspraxis beschrieben.

Daraus wurden Schlussfolgerungen aus der Vernetzung von Lehre und Empirie

als Leitfaden für andere Eisenbahnunternehmen, und hier besonders für die

Eisenbahnunternehmen der EU-Erweiterungsländer, gezogen.

Angesichts der theoretischen und empirischen Erhebungen zur vorliegenden

Arbeit sowie aus der beruflichen Praxis heraus wird die Empfehlung gegeben,

dass die Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen nicht nur als wichtige,

sondern auch als eine wert- und ertragsmäßig nachhaltige Unternehmensressource

betrachtet werden sollte. Dazu ist es notwendig, die Wichtigkeit des

Immobilienmanagements durch geeignete strategische und organisatorische

Einbindung in die Unternehmen festzuschreiben. Besonders die

Unternehmensführungen seien aufgerufen, das Immobilienmanagement seines

weit außerhalb des Kerngeschäfts stehenden „Exoten-Daseins“ zu entheben und

nach dem Vorbild der SBB zu einem ernsthaften und stabilen Mitgestalter des

Unternehmenserfolges zu formen.

Für weitere wissenschaftliche Forschungsarbeiten und empirische Analysen

ergeben sich aus den vorliegenden Untersuchungen verschiedene Ansatzpunkte.

In diesem Zusammenhang kommt der Untersuchung zur wirtschaftlich äußerst

relevanten Klassifikation nach der Betriebs- und Eigentumsnotwendigkeit von

Immobilien in Unternehmen, der Untersuchung und Konzeption von Immobilien-

Datenbanksystemen und der Darstellung von ziel- bzw. strategiebezogenen

Immobilien-Verrechnungssystemen in Unternehmen besondere Bedeutung zu.

I

Executive Summary (Deutsch)

Die vorliegende Arbeit beschreibt den Status und die Erscheinungsformen des

strategischen Immobilienmanagements in zentraleuropäischen

Eisenbahnunternehmen, wobei die Deutsche Bahn, die Österreichischen

Bundesbahnen und die Schweizerische Bundesbahnen den Bezugspunkt der

empirischen Betrachtung bilden.

Staatliche Eisenbahnunternehmen im zentraleuropäischen Raum verfügen in aller

Regel über ein enormes Immobilienvermögen und gehören zu den größten

nationalen Immobilieneigentümern. Dieses Immobilienvermögen weißt in seiner

Zusammensetzung eine hohe Heterogenität auf: So befinden sich Bürogebäude

und Wohnungen ebenso im Immobilienbestand wie eine Vielzahl von

Spezialimmobilien. Dieser Umstand und die Notwendigkeit der Berücksichtigung

der besonderen Normen zum Eisenbahnwesen sowie die besonderen

Zielsetzungen und Erwartungen der Eisenbahnunternehmen an ihre

Immobiliendimension generieren den Bedarf nach einer speziellen Art der

Betrachtung und des Managements von Immobilien in Eisenbahnunternehmen.

Diese Arbeit folgt dem funktionalen Managementbegriff, der Management als

einen Prozess der zielorientierten Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von

Unternehmen interpretiert. Vor diesem Hintergrund ist auch die Entwicklung der

dargestellten Unternehmen von Staatsbahnen zu am Markt und im internationalen

Wettbewerb operierenden Unternehmen mit der laufenden Erhöhung der

Komplexität im strategischen Management zu verstehen. Die betrachteten

Eisenbahnunternehmen haben inzwischen einen hohen Entwicklungsstatus in

ihrem strategischen Management erreicht, dessen Charakteristikum darin besteht,

Trends und Annahmen der Langfristplanung infrage zu stellen und aus der

systematischen Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens ein

langfristiges Zielkonzept bzw. strategische Stoßrichtungen zu bestimmen.

Verbunden mit den sich ändernden Rahmenbedingungen der

Eisenbahnunternehmen ist deren Entwicklung im Verhältnis und in der

Betrachtungsweise ihres Immobilien-Portfolios zu sehen. Maßgeblich für das

Erkennen des Wertes der Immobilien in Eisenbahnunternehmen ist die Änderung

der Betrachtungsweise der Immobilien. In der Forderung nach „Orchestrierung

aller Ressourcen zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils“ mutieren die

Immobilien von reinen Betriebsmitteln hin zur wertvollen

Unternehmensressource. Dabei fußt ihre Wichtigkeit auf ihrer finanz- und

bilanzpolitisch hohen Relevanz für die Unternehmen.

II

Mit den Herausforderungen und den veränderten Erwartungen an die

Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen entwickelt sich auch dessen

Management. Anhand eines Prozessmodells des Massachusetts Institute of

Technology (MIT) können die Entwicklungsstufen im Immobilienmanagement in

Unternehmen beschrieben werden. In der weiteren Betrachtung ist erkennbar, dass

das Immobilienmanagement in den dargestellten Eisenbahnunternehmen die

zentrale Aufgabe innehat, die Wettbewerbsfähigkeit der Geschäftseinheiten durch

die Formulierung geeigneter strategischer Konzepte zu sichern bzw. zu stärken.

Zu diesem Zweck werden die für die Immobiliendimension zuständigen

Entscheidungsträger in den strategischen Planungsprozess der Unternehmung

bzw. der Geschäftseinheit integriert. Für die Leistung des

Immobilienmanagements entrichten die Unternehmenseinheiten marktübliche

Preise. Umgekehrt muss dieses den Wert seiner Leistungen durch

unternehmensinterne und -externe Vergleiche belegen. In der Literatur wird dieser

Entwicklungsstatus mit dem Begriff „Intrapreneur“ bezeichnet.

Die betriebliche Immobilienstrategie ist somit als Querschnittstrategie zu

begreifen. Sie unterstützt zum einen die strategische Ausrichtung des

Unternehmens auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder im Bereich des

betriebsnotwendigen Immobilienbestandes, um dort im Zusammenspiel mit

anderen Funktionsstrategien die Wettbewerbsstrategien des Unternehmens

wirkungsvoll umzusetzen. Zum anderen trägt die Immobilienstrategie durch

eigene Geschäftsfeldstrategien im Bereich der Liegenschaften auch selbstständig

zum Unternehmenserfolg im Rahmen der vorgegebenen Unternehmensstrategie

bei.

Betreffend die Rolle der Unternehmensführung ist auszuführen, dass den

Grundhaltungen der obersten Führungskräfte für das immobilienstrategische

Verhalten der Unternehmen große Bedeutung zukommt, da sich die Ausgestaltung

des Immobilienmanagements an der entsprechenden Grundhaltung und an den

durch sie definierten strategischen Rahmenbedingungen orientiert.

Als Basis für die bewusste Ziel- und Strategieentwicklung sind strategische

Analysen zu sehen. Ihre vorrangigen Aufgaben sind die problemadäquate

Generierung, Aufbereitung und Bereitstellung strategisch relevanter

Informationen sowie die dadurch bedingte Schaffung eines strategischen

Problembewusstseins. Sie beschreiben den Rahmen und geben die Zielsetzung für

ein strategisches Immobilienmanagement. Die strategische Analyse umfasst

Unternehmens- und Umfeldanalyse. Die Ergebnisse dieser Partialanalysen werden

durch die Portfolioanalyse zusammengeführt.

III

Dabei ist von den Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zu

den Bedrohungen und Möglichkeiten seines Umfeldes auszugehen. Diese stellen

den Rahmen für die Chancen und Risken im Immobilienmanagement dar. In

Kombination mit den Chancen und Risken des Umfelds wird auf die

Wettbewerbsvorteile und -nachteile des Unternehmens hingewiesen. Daraus lässt

sich die strategische Ausrichtung des Immobilienmanagements im Unternehmen

bestimmen.

Abgeleitet von der strategischen Ausrichtung sind auch die Aspekte der

Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements zu sehen:

• Ein strategisches Zielsystem konkretisiert die generellen Absichten bzw.

Stoßrichtungen durch die Setzung strategischer Ziele im

Immobilienmanagement.

• Im Immobilien-Portfoliomanagement kommt die integrative und

koordinierende Funktion des Portfoliomanagements zum Tragen, indem das

Immobilien-Portfoliomanagement aufgrund seiner zwingend strategischen

Ausrichtung und der universellen Gesamtbestandssichtweise als Rahmen der

anderen Methoden des Immobilienmanagements aufgefasst werden kann.

• Das operative Immobilien-Controlling konkretisiert die Vorgaben des

strategischen Immobilien-Portfoliomanagements und setzt diese am einzelnen

Objekt durch.

• Das Erkennen von Immobilien als wesentliche Unternehmensressource

bedingt das bewusste Organisieren des betrieblichen

Immobilienmanagements. Dabei umfasst die Organisation alle generellen

Gestaltungsfragen im Hinblick auf eine strategiegerechte Aufbau- und

Ablauforganisation im Unternehmen.

• Als besondere Instrumente zur Erstellung und Durchsetzung der betrieblichen

Immobilienstrategie gelten Immobilien-Verrechnungspreise für die Steuerung

des zielgerichteten und wirtschaftlichen Einsatzes der Immobiliendimension

durch die Geschäftseinheiten des Unternehmens sowie Immobilien-

Datenbanksysteme zur Vereinigung von kaufmännischen, technischen,

infrastrukturellen und marktbezogenen Daten hinsichtlich der Schaffung einer

fundierten informatorischen Grundlage.

Im empirischen Teil der Arbeit wird vor dem Hintergrund der spezifischen

Entwicklungen des Immobilienmanagements der Status des strategischen

Immobilienmanagements in den betreffenden Eisenbahnunternehmen verglichen.

Aus der Analyse der empirischen Befunde und deren Verknüpfung mit der

aufbereiteten Theorie werden einerseits Schlussfolgerungen und andererseits in

der zusätzlichen Berücksichtigung der Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis

IV

Empfehlungen im Sinne eines Leitfadens für andere Eisenbahnunternehmen,

besonders für die staatlichen Eisenbahnunternehmen der EU-Erweiterungsstaaten,

generiert.

V

Executive Summary (Englisch)

The present paper describes the status and the outward forms of the strategic real

estate management at Central European railway companies, with the German

railway Deutsche Bahn, the Austrian railway Österreichischen Bundesbahnen and

the Swiss railway Schweizer Bundesbahnen providing the empirical basis for this

study.

State railway companies in Central Europe generally have enormous real estate

assets at their disposal, which makes them to some of the largest national property

owners. This real estate wealth is highly heterogeneous in composition: offices

and apartments are just as much a part of the real estate as are a number of special

purpose properties. This peculiarity and the necessity of considering the particular

standards of the railway industry as well as the unique objectives and expectations

the railway companies have for their real estate produce a need for a special point

of view and for a special means of managing the real estate found in railway

companies.

This paper follows the functional definition of management that views

management as a process of target-oriented design, control and development of

companies. Against this backdrop, the development of the illustrated companies

from state railways to enterprises operating on the market and under international

competition with an increasing complexity in strategic management has to be

understood. The discussed railway companies have by now achieved a high state

of development in their strategic management, characterised by questioning the

trends and assumptions of long-term planning and by determining a long-term

target concept or strategic direction for the firm from a systematic analysis of its

strengths and weaknesses.

Combined with the evolving framework conditions for railway companies, their

development should be viewed in relationship and from the perspective of their

real estate portfolios. An important measure for knowing the value of real estate in

railway companies is the change in the way real estate is viewed form that of

operating aids to valuable company resources. The importance of real estate is

based on its heavy relevance to the company in terms of finances and the balance

sheet policies.

With the challenges and the changed expectations for the real estate dimension of

railway companies, its management has also evolved. The development stages of

real estate management in the company can be described on the basis of a process

model from the Massachusetts Institute of Technology (MIT). At a deeper level, it

VI

can be seen that real estate management in the discussed firms has the central role

of securing or strengthening the competitiveness of the business units by

formulating suitable strategic concepts. For this purpose, the decision-makers

responsible for real estate are integrated into the strategic planning process in the

company or in the business unit. The company units pay standard market prices

for the services of their real estate management arms. On the other hand, this has

to make the value of their services clear through internal and external comparisons

of the company. This development status is described in the literature using the

term Intrapeneur.

The company real estate strategy is thus to be thought of as a cross-sectional

strategy. On the one hand, it supports the strategic orientation of the company at

the level of the strategic business fields in the area of the real estate portfolio

required for running the company in order to realise effectively the competitive

strategies of the company in interaction with other functional strategies. On the

other hand, the real estate strategy also independently contributes to the success of

the company in terms of the given company strategy with its own business

contribution in the area of properties.

As for the role of the company management, it must be noted that the basic

attitude of the highest managers is very important for the real estate strategic

behaviour of the company because the application of real estate management is

oriented to this attitude and to the strategic framework conditions that it defines.

Strategic analyses are to be considered as a basis for conscious target and strategic

development. Their primary roles are to generate, prepare and provide

strategically relevant information adequate to the problems at hand and, as a result

of this, to establish a strategic awareness of problems. These describe the

framework and provide the objectives for strategic real estate management. The

strategic analysis covers analyses of the company and its environment. The results

of these partial analyses are brought together by the portfolio analysis.

The strengths and weaknesses of the company are to be assumed in relationship to

the threats and opportunities afforded by its environment. These represent the

framework for the opportunities and risks in real estate management. In

combination with the opportunities and risks of the environment, the competitive

advantages and disadvantages of the firm are emphasised. This allows the

strategic orientation of real estate management in the company to be determined.

The aspects of implementing the strategic real estate managements can be seen as

derived from the strategic orientation:

VII

• A strategic target system makes the general intentions and directions clear by

setting strategic targets in real estate management.

• The integrative and co-ordinating function of portfolio management begins

producing results in real estate portfolio management by allowing real estate

portfolio management to be perceived as a framework of other methods of real

estate management due to its necessary strategic orientation and the universal

view of total assets.

• Operative real estate controlling solidifies the instructions of strategic

portfolio management and forces these at individual properties.

• Recognising real estate as an essential company resource requires consciously

organising company real estate management. In this, the organisation covers

all the general design questions with regard to a strategic structure and process

organisation within the company.

• Real estate calculation prices serve as special instruments for creating and

implementing the business real estate strategy for controlling the targeted and

economic use of the real estate dimension by the business units in the

company and real estate database systems for cleaning up commercial,

technical, infrastructural and market-related data with respect to creating a

well-founded informational foundation.

The status of strategic real estate management in the respective railways is

compared against the backdrop of specific developments in real estate

management in the empirical section of the study. By analysing the empirical

findings and their connections to the prepared theories, both conclusions and

recommendations are generated in the sense of guidelines for other railway

companies – but especially for the state railway companies in the new EU

member states – under additional consideration of experiences from everyday

company practice.

VIII

Abkürzungsverzeichnis

CREM Corporate Real Estate Management

DB Deutsche Bahn

EU Europäische Union

ÖBB Österreichische Bundesbahnen

SBB Schweizerische Bundesbahnen

IX

Literaturverzeichnis

FALK, Bernd (Hrsg.): (2000) Fachlexikon Immobilienwirtschaft, 2. Aufl., Köln:

R. Müller

GONDRING, Hanspeter (Hrsg.): (2004) Immobilienwirtschaft: Handbuch für

Studium und Praxis, München: F. Fahlen

GRÜNERT, Lars: (1999) Wertorientierte Steuerung betrieblicher Immobilien,

Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag

HENS, Markus: (1999) Marktwertorientiertes Management von

Unternehmensimmobilien, in: Schriften zur Immobilienökonomie, hrsg. von

SCHULTE, Karl-Werner, Bd. 13, Köln: R. Müller

JÜRGENSONN, Insa von: (1998) Strategische Optionen für das Corporate Real

Estate Management. Beiträge zum Shareholder Value-Management, in:

Europäische Hochschulschriften, Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft, Bd.

2375, Frankfurt am Main: P. Lang

METZNER, Steffen: (2002) Immobiliencontrolling: Strategische Analyse und

Steuerung von Immobilienergebnissen auf Basis von Informationssystemen, in:

Reihe Immobilienmanagement, hrsg. von PELZL, Wolfgang, Bd. 1, Norderstedt:

Books on Demand

PFNÜR, Andreas: (2004) Modernes Immobilienmanagement, 2. Aufl., Wien-New

York: Springer

PIERSCHKE, Barbara: (2001) Die organisatorische Gestaltung des betrieblichen

Immobilienmanagements, in: Schriften zur Immobilienökonomie, hrsg. von

SCHULTE, Karl-Werner, Bd. 14, Köln: R. Müller

SCHÄFERS, Wolfgang: (1997) Strategisches Management von

Unternehmensimmobilien. Bausteine einer theoretischen Konzeption und

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Schriften zur

Immobilienökonomie, hrsg. von SCHULTE, Karl-Werner, Bd. 3, Köln: R. Müller

SCHULTE, Karl-Werner: (2000) Immobilienökonomie. Betriebswirtschaftliche

Grundlagen, in: Immobilienökonomie, hrsg. von SCHULTE, Karl-Werner, Bd. 1,

2. Aufl., München-Wien: Oldenbourg

X

SCHULTE, Karl-Werner / SCHÄFERS, Wolfgang: (1998) Handbuch corporate

real estate management, Köln: R. Müller

WELLNER, Kristin: (2003) Entwicklung eines Immobilien-

Portfoliomanagement-Systems: Zur Optimierung von Rendite-Risiko-Profilen

diversifizierter Immobilien-Portfolios, in: Reihe Immobilienmanagement, hrsg.

von PELZL, Wolfgang, Bd. 3, Norderstedt: Books on Demand

XI

Verzeichnis sonstiger Quellen

BÖHLER UDDEHOLM AG (2003): Geschäftsbericht 2003

Bundesbahngesetz 1957 in: BGBl. 38/2004

DEUTSCHE BAHN AG (2003): Geschäftsbericht 2003

EVN AG (2003): Geschäftsbericht 2003

MAYR-MELNHOF KARTON AG (2003): Geschäftsbericht 2003

OMV AG (2003): Geschäftsbericht 2003

ÖSTERREICHISCHE BUNDESBAHNEN (2003): Anhang zum Handbuch zur

rechnerischen Trennung in die Bereiche Absatz und Infrastruktur (interne

Unterlage), Version 1/2003, Wien

ÖSTERREICHISCHE BUNDESBAHNEN (2003): Geschäftsbericht 2003

ÖSTERREICHISCHE POST AG (2003): Geschäftsbericht 2003

RHI AG (2003): Geschäftsbericht 2003

SCHWEIZERISCHE BUNDESBAHNEN (2003): Geschäftsbericht 2003

VOESTALPINE AG (2003): Geschäftsbericht 2003

WIENERBERGER AG (2003): Geschäftsbericht 2003

XII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gebäude- und Grundstückstypen eines zentraleuropäischen

Eisenbahnunternehmens am Beispiel der ÖBB .............................................7

Abbildung 2: Typologische Betrachtung nach den Immobiliennutzern ...............12

Abbildung 3: Klassifizierung der Gebäudetypen aus dem Immobilienbestand der

ÖBB nach Immobilienarten ........................................................................15

Abbildung 4: Systematisierung betrieblicher Immobilien nach ihrer

Betriebsnotwendigkeit ................................................................................19

Abbildung 5: Entwicklungsstufen zum strategischen Management .....................26

Abbildung 6: Umweltentwicklungen als Grund des Bedeutungswandels von

Unternehmensimmobilien...........................................................................35

Abbildung 7: Modell des Immobilienkosten-Eisbergs.........................................41

Abbildung 8: Anteil des Immobilienvermögens am Anlagevermögen ausgesuchter

österreichischer Unternehmen.....................................................................42

Abbildung 9: Entwicklungsstufen im Immobilienmanagement in Unternehmen .46

Abbildung 10: Paradigmenwechsel im Immobilienmanagement .........................49

Abbildung 11: Immobilienmanagement im Kontext der strategischen Gesamtsicht

von Unternehmen .......................................................................................51

Abbildung 12: Typologie der immobilienstrategischen Grundhaltungen der

Unternehmensführung ................................................................................54

Abbildung 13: Kritische Faktoren der Stärken/Schwächen-Analyse im

Immobilienmanagement .............................................................................60

Abbildung 14: Systematisierung von Immobilien-Benchmarks...........................62

Abbildung 15: Struktur eines strategischen Zielkonzepts im Immobilien-

Management ...............................................................................................72

Abbildung 16: Zusammenhang zwischen Portfoliomanagement und anderen

Immobilienmanagement-Methoden ............................................................76

Abbildung 17: Darstellung der Vier-Felder Matrix nach der BOSTON

CONSULTING GROUP ............................................................................79

Abbildung 18: Einteilung von betriebsnotwendigen Immobilien nach dem

Verfügbarkeitsrisiko ...................................................................................81

Abbildung 19: Lebenszyklusorientierte Darstellung des Immobilien-Controllings

...................................................................................................................85

Abbildung 20: Immobilienkosten nach NAA......................................................87

Abbildung 21:Rahmenbedingungen der organisatorischen Gestaltung ................89

Abbildung 22: Dezentrale Einbindung des betrieblichen Immobilienmanagements

bei teilweiser Zentralisation........................................................................96

Abbildung 23: Alternative Bemessungsgrundlagen für Verrechnungspreise .....102

Abbildung 24: Aufbau eines Immobilien-Datenbanksystems ............................104

XIII

Abbildung 25: Prozessschritte in der Einführung eines integrierten

Immobilienmanagements..........................................................................122

Anhang 1a

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Anhang 2

Anhang 3