Fakultät für Betriebswirtschaft Munich School of Management Von On-premises zu On-demand - Zur...
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Fakultät für BetriebswirtschaftMunich School of Management
Von On-premises zu On-demand - Zur Transformation eines Softwareunternehmens durch Cloud-Computing
Prof. Dr. Thomas Hess
Kaiserslautern, 24. Juni 2014Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medienwww.wim.bwl.lmu.de
Von On-premises zu On-demand
Agenda
2
Cloud Computing und die Software-Industrie
Zielsetzung der Studie
Vorstellung von exemplarischen Fällen
Schlussfolgerung
Von On-premises zu On-demand
Hintergründe - Die Bedeutung von Technologiesprüngen in der IT-Industrie
Beispiel 1: Die Einführung des PC
PCs wurden von Mainframe Herstellern zunächst nicht als ernsthafte Bedrohung wahrgenommen. Doch die Nachfrage am Markt wuchs mit der Zeit. Dies hatte zur Folge, dass die etablierten Firmen in Schwierigkeiten kamen und von besser positionierten Unternehmen übernommen wurden. International Computers Limited (ICL) war der letzte unabhängige britische Hersteller von universell
verwendbaren Großrechnern (letztendlich von Fujitsu übernommen).
Beispiel 2: Peer-to-Peer-Systeme
Peer-to-Peer-Modelle wurden vor allem durch die neuen Tauschmöglichkeiten von Musik am Markt erfolgreich. In P2P-Netzen ist die Rollenverteilung aufgehoben. Jeder Teilnehmer kann einen Dienst gleichermaßen nutzen und selbst anbieten. Die Entwicklung von Standards war dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor. JXTA ist ein solcher Standard, der stark von Sun Microsystems unterstützt wurde und Open Source ist.
Etablierte Unternehmen stehen durch Technologiesprünge vor enormen Herausforderungen
Wie kann ein etabliertes Unternehmen mit dem Technologiesprung umgehen?Untersucht am Beispiel Software-as-a-Service
3Steuer, H. (2007). Heißer Draht für das weltweite Netz. Handelsblatt. TECHNOLOGIESPRUNG: Bahnbrechende Ideen erobern neue Märkte – Heute Teil 13: Skype. MITTWOCH, 7. NOVEMBER 2007 | NR. 215.
Von On-premises zu On-demand
Hintergründe – Marktentwicklung insgesamt
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2011 20150
50000
100000
150000
200000
250000
300000
1076326930
208318
244326Software Produkte (L-izenzen + Support)Software as a ServiceIn
Mio
. €
Marwan, P. (2012): Der SaaS-Markt ist erwachsen geworden. Auszug aus PAC's Global View report (2012). Software as a Service - Market development, trends, challenges & risks. http://www.zdnet.de/41560870/studie-der-saas-markt-ist-erwachsen-geworden/
Weltweiter Software Markt, 2011-2015 (in Mio. €)
5% des Gesamt-marktes
10% des Gesamt-marktes
*4,1%
*26,4%
* Jährliche Wachstumsrate
Von On-premises zu On-demand
Hintergründe – Marktentwicklung nach Applikationstypen
5Bayer, M. (2013): Collaboration und CRM haben sich etabliert. http://www.computerwoche.de/a/collaboration-und-crm-haben-sich-etabliert,2532207.
E-Mail; 29
Kommunikation; 18
CRM; 22ERP; 3
HR; 5
BI; 3
Security; 12
Andere; 9
SaaS Marktanteil in % in Deutschland 2013<
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Hintergründe - SaaS eine Herausforderung für etablierte Software-Anbieter (1)
Durch Software-as-a-Servicegibt es zwar neue aber dafürkleinteiligere Erlösformen.
Cloud Unternehmen werden IT Komponenten (Software, Hardware und Services) wieder “aus einem Guss” anbieten(„integrated service across the whole IT stack”).
6Anding, M. (2010). SaaS: A Love-Hate Relationship for Enterprise Software Vendors. In Software-as-a-Service (pp. 43-56). Gabler.
Von On-premises zu On-demand
Hintergründe - SaaS eine Herausforderung für etablierte Software-Anbieter (2)
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Agenda
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Cloud Computing und die Software-Industrie
Zielsetzung der Studie
Vorstellung von exemplarischen Fällen
Schlussfolgerung
Von On-premises zu On-demand
Themenstellung
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Generell
Wie können etablierte Softwareunternehmen die durch Cloud-Computinganstehenden Transformation erfolgreich bewältigen?
Fokus
Transformation des Softwareunternehmens durch passende Management-Konzepte.
Stand des Projekts Completed Research: The Disruptive Potential of Softwrae as a Service: Validation and
Application of an Ex-Ante Methodology (Präsentation auf der ICIS 2013, Mailand). Completed Research: From On-premises to On-demand: Learning from tow Cases of
Transformation of Software Companies (Präsentation auf der ECIS 2014, Tel Aviv). Research in Progress: Managing disruptive Changes in Software Companies: Learning from
Transforming to Cloud Computing (geplanter Journal Beitrag; nachfolgend ein Auszug)
Von On-premises zu On-demand
Hintergrund (1): Die Theorie disruptiver Innovationen
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Eine disruptive Technologie ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie/Produkt/Dienstleistung möglicherweise vollständig vom Markt verdrängt. Sie adressiert andere Bedürfnisse eines Nutzers und ist zunächst unterlegen.
Christensen (1997)
Von On-premises zu On-demand
Hintergrund (2): Managementimplikation
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Empfehlungen um Technologiesprüngen
zu begegnen
separate Einheit bilden
relativ früh in den neuen Markt treten
Expertenmeinungen einholen
Testmärkte/-produkte schaffen
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Die untersuchten Fälle
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Company A Company B Company C Company D Company E
Place of Origin Germany Germany Germany Germany Germany
Year of Foundation
1972 1988 1990 1997 1988
Branch, Software-segment
B2B,Enterprise Resource Planning
B2B,Document Management
B2B,Enterprise Content Management
B2B, E-Commerce
B2B,Project Management
Turnover16,8 Billion €(2013)
20 Mio. €(2012)
single-digit Million €(2013)
110 Mio. US$(2012)
No information available
Turnover with On-demand Products (2012)
10 % 1% 20% 20% 40%
Number of Employees
65.000 120 50 1.000 15
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Agenda
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Cloud Computing und die Software-Industrie
Zielsetzung der Studie
Vorstellung von exemplarischen Fällen
Schlussfolgerung
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Fall 1 - Hintergründe
Das Unternehmen Branche: Dokumentenmanagement-Systeme Gründung: Ende 80iger Jahren Niederlassungen: weltweit (120 Mitarbeiter) Software: 16 Sprachen und in über 70 Ländern verfügbar
Disruptivität der Technologie Die On-premise Software war bereits so angelegt, dass sie multimandantenfähig und skalierbar
war. Damit hatte sie bereits wichtige Eigenschaften einer On-demand Software.
Umsatz des Unternehmens Insgesamt ca. 20 Mio. €, davon knapp 1% mit Cloud Produkten
Kernaussage des Unternehmens
„Das Management muss absolut hinter dem Schritt in die Cloud stehen. Nur wenn ein starkes Management die Entwicklung vorantreibt und protegiert ist eine Transformation möglich.“
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Von On-premises zu On-demand
Fall 1 - Kernpunkte der Transformationsstrategie
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Transformationsstrategie
Separate Online-Gruppe
On-demand Geschäft ist Chefsache
Beide Softwarevarianten im Portfolio
Vertriebsstruktur direkt oder finanzielle Intensivierung
Knowhow durch Weiterbildung,
Kooperation mit Universitäten und Kauf anderer Unternehmen
Unternehmensinterne Testung, schnelle Feedback Loops
An Markt herantasten durch zunächst kleine
Lösungen
Siehe Christensen (1997)
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Fall 2 - Hintergründe
Das Unternehmen Wichtige Produkte: ERP, heute weitere Produkte in den Bereichen CRM, SRM, SCM, DBMW Gründung: Anfang 70ger Jahren Niederlassungen weltweit (65.000 Mitarbeiter) Software: mehrere Sprachen, in über 120 Ländern verfügbar
Disruptivität der Technologie für das Unternehmen Die On-premise Software war nicht für die Cloud konzipiert. Die Größe und Komplexität der
Produkte musste stark reduziert werden und auf eine cloudbasierte Infrastruktur angepasst werden.
Umsatz des Unternehmens Insgesamt ca. 16 Mrd. €, davon knapp 10% mit Cloud Produkten
Kernaussage des Unternehmens
„In diesem Business frisst nicht der Größere den Kleineren, sondern der Schnellere den Langsameren!“
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Von On-premises zu On-demand
Fall 2 - Kernpunkte der Transformationsstrategie
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Transformationsstrategie
Separate Organisationseinheit
“innovativ-erfahren” Mitarbeiter
Step-by-Step Vorgehen beim Markteintritt
Aktive Nutzung des Markennames
Strategischer Zukauf von Unternehmen
Ökosystem: Co-Innovation Ansatz
Software testen (Qualitätssicherung) vor Rollout am Markt
Siehe Christensen (1997)
Von On-premises zu On-demand
Die Fälle im Überblick
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Prozentualer Umsatzmit SaaS
Größe desUnternehmens
2
Das Großunternehmen sieht sich selbst als SaaS Unternehmen, das den Transformationsprozess fast vollständig abgeschlossen hat. Das große Ökosystem bietet dabei eine große Hilfsstellung. In den nächsten Jahren geht es darum den Umsatzanteil erhöhen.
Das mittelständische Unternehmen hat ein eigenständiges On-demand Produkt-sortiment, und sieht sich in einer komfortablen Position aufgrund der von Anfang an verfolgten Leader Strategie.
0% 25% 50%
1
3
Das Unternehmen profitiert stark von Kooperations-beziehungen, Networking Veranstaltungen und Aktivitäten in Verbänden.
4
5
Das schnellwachsende Unternehmen sieht den Schlüssel zur Transformation in den richtigen Anreizstrukturen für verschiedenste Interessengruppen.
Die kleine Firma hat die Erfahrung gemacht, dass man nur mit großen Partnern den SaaS Massenmarkt erreichen kann.
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Agenda
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Cloud Computing und die Software-Industrie
Zielsetzung der Studie
Vorstellung von exemplarischen Fällen
Schlussfolgerung
Von On-premises zu On-demand
Erste Schlussfolgerungen auf Basis der 5 Fälle
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Nr. Strategie Empfehlung
1 Spin-offSeparate Organisationseinheit bzw. Grünung eines möglichst separaten Online-Teams
2 Leader Markteintritt zu einem möglich frühen Zeitpunkt
3Expert Opinion
Expertenmeinung in Entscheidungsprozessen Gehör schenken (z.B. Techniker, potentielle Kunden, Kooperationspartner), Forderungen von Shareholdern relativieren
4Trial & Error
Zunächst Testprodukte entwickeln und auf kleineren Testmärkten ausprobieren (Qualitätssicherung besonders im B2B Business wichtig!).
Von On-premises zu On-demand
Erste Schlussfolgerungen auf Basis der 5 Fälle
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Nr. Strategie Empfehlung
5 RecruitmentMitarbeiter rekrutieren, die möglichst innovativ und erfahren sind. Auch Kooperationen mit Universitäten können wertvollen Input liefern.
6Direct Sales
On-demand Software hat im Direktvertrieb gegebenenfalls bessere Chancen; denkbar sind auch finanzielle Anreize für Zwischenhändler.
7 Step-by-Step
Der Transformationsprozess sollte mit einem Herantasten an den Markt einhergehen. Eine Möglichkeit ist, die erste On-demand Version für kleinere Kunden anzubieten. Die Softwarelösung kann dann mit diesen Kunden mitwachsen.
8 PartnershipGroße Partner auswählen und versuchen durch diese an Kunden zu gelangen. Inkubatoren als Kooperationspartner wählen.
9 ManagementManager sollten die Idee der Transformationen vertreten und hinter der Umsetzten stehen.
Von On-premises zu On-demand
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
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