Fakultät für Wirtschaft 2 Tourismusmanagement Bachelorarbeit · 2015-07-23 · Fakultät für...

Fakultät für Wirtschaft 2

Tourismusmanagement

Bachelorarbeit

Einheitliche Vermarktung der Gastgewerbebetriebe als touristischer

Erfolgsfaktor für die Stadt Tauberbischofsheim – Analyse der

Chancen und Möglichkeiten

Erstprüfer: Prof. Dr. Ralf Bochert

Zweitprüfer: Prof. Dr. Jerzy Jaworski

Von

Margarita Findeisen 177517

Susana Gonzalez-Bachmann 177724

Inhaltsverzeichnis

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................... II

Abbildungsverzeichnis .............................................................................. V

Tabellenverzeichnis .................................................................................. VI

1 Einleitung ................................................................................................. 1

1.1 Problemstellung ................................................................................. 2

1.2 Zielsetzung ........................................................................................ 2

1.3 Vorgehensweise ................................................................................ 3

2 Destination ............................................................................................... 4

2.1 Destinationsarten ............................................................................... 4

2.2 Destinationsmanagement .................................................................. 5

2.3 Destinationsmarketing ....................................................................... 6

2.4 Destination als Marke ........................................................................ 7

2.4.1 Produktpolitik .............................................................................. 9

2.4.2 Preispolitik ................................................................................ 10

2.4.3 Distributionspolitik .................................................................... 12

2.4.4 Kommunikationspolitik .............................................................. 14

3 Kooperationen ....................................................................................... 16

3.1 Kooperationsformen ........................................................................ 16

3.2 Neue Kooperationsarten .................................................................. 18

4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren ..................................... 19

4.1 Lage .................................................................................................. 19

4.1.1 Verkehrsanbindung .................................................................. 20

4.1.2 Landschaft und Klima ............................................................... 21

4.1.3 Daten und Fakten ..................................................................... 21

4.2 Marktsegmente ................................................................................ 22

4.2.1 Urlaubsreise ............................................................................. 22

Inhaltsverzeichnis

III

4.2.1.1 Natururlaub ......................................................................... 23

4.2.1.2 Kulturreise........................................................................... 25

4.2.1.3 Aktivurlaub .......................................................................... 27

4.2.1.4 Familienferien ..................................................................... 29

4.2.2 Geschäftsreise ......................................................................... 30

4.3 Beherbergung .................................................................................. 31

4.3.1 Hotellerie .................................................................................. 32

4.3.1.1 Hotel St. Michael ................................................................. 33

4.3.1.2 Badischer Hof ..................................................................... 35

4.3.1.3 Hotel am Schloss ................................................................ 36

4.3.1.4 Hotel am Brenner ................................................................ 37

4.3.1.5 Das kleine Amtshotel .......................................................... 38

4.3.1.6 Gasthaus zum Engel .......................................................... 39

4.3.1.7 Pension Stein ...................................................................... 40

4.3.1.8 Olympiastützpunkt .............................................................. 41

4.3.2 Parahotellerie ........................................................................... 42

4.4 Gastronomie .................................................................................... 43

4.4.1 Distelhäuser Brauhaus ............................................................. 43

4.4.2 Weitere Gastronomiebetriebe ................................................... 45

4.5 Tourismusorganisation .................................................................... 46

5 Touristische Nachfrage ........................................................................ 48

5.1 Potentielles Besuchervolumen ........................................................ 48

5.2 Zielgruppen...................................................................................... 51

5.3 Ankünfte und Aufenthalte ................................................................ 52

5.4 Allgemeine Entwicklungstendenzen im Tourismus .......................... 54

5.4.1 Demografischer Wandel ............................................................. 55

5.4.2 Fachkräftemangel ..................................................................... 56

Inhaltsverzeichnis

IV

5.4.3 Technologie .............................................................................. 57

6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim ....................... 59

6.1 Stärken ............................................................................................ 60

6.2 Schwächen ...................................................................................... 62

6.3 Chancen .......................................................................................... 64

6.4 Risiken ............................................................................................. 66

7 Konkurrenzanalyse ............................................................................... 67

7.1 Enge Konkurrenz ............................................................................. 68

7.1.1 Bad Mergentheim ....................................................................... 68

7.1.2 Wertheim .................................................................................... 72

7.2 Weitere Konkurrenz ......................................................................... 75

7.3 Zwischenfazit ................................................................................... 77

8 Chancen und Möglichkeiten der einheitlichen Vermarktung ............ 78

9 Herausforderungen für die Zukunft ..................................................... 82

9.1 Handlungsempfehlungen .................................................................. 82

9.2 Weitere Vorgehensweise .................................................................. 92

10 Fazit ...................................................................................................... 93

Literaturverzeichnis ................................................................................. 94

Anhang .................................................................................................... 113

Eidesstattliche Erklärung ...................................................................... 116

Abbildungsverzeichnis

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Destinationsarten .......................................................................... 5

Abbildung 2: Funktionen der Marke aus Kunden- und Anbietersicht .................. 9

Abbildung 3: Preisstrategien der Destinationsmanagementorganisation ......... 11

Abbildung 4: Distributionskanäle für Destinationen .......................................... 13

Abbildung 5: Tauberbischofsheim .................................................................... 20

Abbildung 6: Beherbergungseinrichtungen in Tauberbischofsheim ................. 32

Abbildung 7: Funktionen der Abteilung Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing,

Liegenschaften ................................................................................................. 46

Abbildung 8: Ankünfte der Geschäfts- und Freizeitreisenden 2013 ................. 51

Abbildung 9: Übernachtungen der Geschäfts- und Freizeitreisenden 2013 ..... 52

Abbildung 10: Ankünfte & Übernachtungen in Tauberbischofsheim 2007-13 .. 53

Abbildung 11: Berechnung der Auslastung der Beherbergungsbetriebe .......... 70

Abbildung 12: Handlungsempfehlung zum Aufbau eines Netzwerkes ............. 88

Abbildung 13: Gebietsabgrenzung Deutschland ländlicher Raum ................. 114

Tabellenverzeichnis

VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Risiken und Chancen des Multi-Channel Vertriebs ......................... 14

Tabelle 2: Formen des Cross Marketings ........................................................ 19

Tabelle 3: Fernwanderwege Tauberbischofsheim ............................................ 25

Tabelle 4: Übersicht der Übernachtungen in Tauberbischofsheim ................... 49

Tabelle 5: Berechnung der Aufenthaltsdauer in Tauberbischofsheim .............. 53

Tabelle 6: Beherbergungsbetriebe in Bad Mergentheim 2014 ......................... 69

Tabelle 7: Beherbergungsbetriebe in Wertheim 2014 ...................................... 73

Tabelle 8: Beherbergungsbetriebe in Michelstadt 2014 ................................... 76

Tabelle 9: Beherbergungsbetriebe der Stadt Tauberbischofsheim 2014 ....... 115

1 Einleitung

1

1 Einleitung

Was in den fünfziger und sechziger Jahren begann, setzt sich gegenwärtig fort.

Deutsche Reiseziele gewinnen nach dem Boom der Flugpauschalreise wieder

verstärkt an Bedeutung.

Die deutsche Bevölkerung entdeckt vor allem ländliche Räume als Destination.

Der Wertewandel in der Gesellschaft, ein nachhaltiger Lebensstil, gewachsenes

Umweltbewusstsein, die Suche nach Authentizität und der Trend zu gesunder

Ernährung begünstigen diese Entwicklung (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft

und Technologie 2013, S. 3ff).

Ebenso liegen große Potentiale in der Stadt Tauberbischofsheim, eine im

nördlichen Teil Baden-Württembergs gelegene ländliche Destination, die durch

die geeigneten Maßnahmen zukünftig von dem oben erwähnten Trend profitieren

kann. Die gegenwärtigen Defizite in der Vermarktung einzelner Beherbergungs-

und Gastronomiebetriebe der Stadt sollen mittels gemeinsamer

Marketingkooperation zu einer Aufwertung des Images führen und in diesem

Zuge eine Steigerung der Ankünfte und Übernachtungszahlen bewirken.

Angesichts moderner, digitaler Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten,

zunehmender Reiseerfahrung und Mobilität der Menschen stehen jedoch

Destinationen vor einer neuen Herausforderung (vgl. Bähre; Ahrens; Seidler

2010, S. 24).

Einerseits verlangt der zunehmende Wettbewerb „eine klare und attraktive

Positionierung der Regionen und ein professionelles Marketing“ (Wiesner 2013,

S. 13). Es muss ein Image entwickelt werden, welches für die relevante

Zielgruppe einprägsam ist und darüber hinaus mit positiven Gedanken assoziiert

wird (vgl. Wiesner 2013, S. 13).

Andererseits kann die Konkurrenz aber auch als Chance gesehen werden,

welche die gesamte Destination in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess

einbindet. Schon Robert Bosch, deutscher Industrieller und Firmengründer,

erkannte die Bedeutsamkeit des Wettbewerbes und behauptete: „Wenn ein

Unternehmen auf Dauer bestehen und fortschrittlich bleiben will, gibt es nichts

1 Einleitung

2

Schlimmeres, als keine Wettbewerber zu haben“ (Robert Bosch 1861-1942).

Diese Aussage lässt sich gleichermaßen auf eine Destination übertragen.

Aufgrund der Tatsache, dass eine Destination aus mehreren Leistungsträgern

besteht, ist gerade eine Zusammenarbeit dieser essentiell, um die gewünschte

Zielgruppe für sich zu gewinnen (vgl. Wiesner 2013, S. 41). Hierbei bedarf es

einer Leitung, die eine Strategie entwickelt, welche die gesamte Destination,

einschließlich aller Leistungsträger, konsequent verfolgt (vgl. Bieger; Beritelli

2013, S. 66).

Gerade im Bereich Marketing ist bei Destinationen vermehrt eine

Zusammenarbeit zu beobachten. Private und öffentliche Kooperationspartner

verfolgen durch die richtige Nutzung von Kernkompetenzen sowie den daraus

resultierenden Synergieeffekten das Ziel, wettbewerbsfähiger zu werden (vgl.

Soller 2012, S. 32). Gleichermaßen strebt die Destination eine Steigerung des

Bekanntheitsgrades an, welche dazu verhelfen soll eine feste Marktposition im

Tourismus einzunehmen (vgl. Steinecke 2013, S. 121).

1.1 Problemstellung

Tauberbischofsheim, die nördlichste Kreisstadt Baden-Württembergs,

verzeichnete 2013 rückläufige Ankunfts- sowie Übernachtungszahlen (vgl.

Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2013). Angesichts dieser negativen

Veränderung soll die einheitliche Vermarktung der Gastgewerbebetriebe als

Gegenmaßnahme eingeleitet werden.

Da in Tauberbischofsheim vorwiegend generationsgeführte Beherbergungs- und

Gastronomiebetriebe dominieren, kann im Vergleich zu modernen Marketing-

Ansätzen ihre Vermarktung als nicht mehr zeitgemäß eingestuft werden.

1.2 Zielsetzung

Um die oben geschilderte Problematik zu entschärfen, ist das Bestreben dieser

Ausarbeitung, die Ausgangssituation aus externer Sichtweise der Verfasserinnen

sowie mit Hilfe von Experteninterviews zu analysieren. Ziel ist es, Chancen und

Möglichkeiten für eine gemeinsame Vermarktung der Gastgewerbebetriebe

1 Einleitung

3

aufzuzeigen, die eine positive Veränderung der touristischen Kennzahlen

begünstigen. Es sollen ebenso konkrete Handlungsempfehlungen abgegeben

werden, um ungenutzte Potenziale der Stadt aufzudecken und zukünftig

auszuschöpfen. Dadurch kann eine Steigerung des Bekanntheitsgrades erreicht

und die bestehenden Gastgewerbebetriebe wirtschaftlich gestärkt werden.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Bachelor Thesis gliedert sich in zehn Kapitel. Nach der Einleitung

folgen zwei theoretische Abschnitte, welche die Begriffe Destination sowie

Kooperation definieren und abgrenzen.

Um im weiteren Verlauf der Ausarbeitung Chancen und Möglichkeiten der

einheitlichen Vermarktung von Gastgewerbebetrieben aufzuzeigen, befasst sich

das Kapitel 3 mit den touristischen Angebotsfaktoren der Stadt

Tauberbischofsheim. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der genauen

Beschreibung der einzelnen Beherbergungs- und Gastronomiebetriebe samt

Meinungen der Inhaber über das Vorhaben der Stadt.

Die touristische Nachfrage der Destination Tauberbischofsheim wird im

nachfolgenden Abschnitt genauer durchleuchtet.

Anschließend werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken

der Stadt diskutiert, mit der Absicht, Handlungsempfehlungen daraus abzuleiten.

Im 7. Kapitel wird neben der engen Konkurrenz Bad Mergentheim und Wertheim

die weitere Konkurrenz untersucht. Zum einen sollen positive Aspekte der

Wettbewerber eruiert werden, um aus diesen Erkenntnissen entsprechende

Schlussfolgerungen für Tauberbischofsheim zu ziehen. Andererseits wird im

Rahmen der Konkurrenzanalyse geprüft, ob das vorhandene Angebot die

Nachfrage zufriedenstellend bedient.

Die Chancen und Möglichkeiten, die eine einheitliche Vermarktung mit sich

bringt, werden im darauffolgenden Abschnitt ausführlich erläutert.

Bevor im Fazit die Resultate der vorliegenden Ausarbeitung zusammenfassend

präsentiert werden, erfolgen in Kapitel 9 detaillierte Handlungsempfehlungen für

2 Destination

4

Tauberbischofsheim. Diese sollen die Stadt auf dem weiteren Weg zur

einheitlichen Vermarktung der Gastgewerbebetriebe unterstützen.

2 Destination

Das touristische Produkt zeichnet sich durch seine Besonderheiten wie

beispielsweise die Zusammensetzung aus mehreren Teilleistungen, seine

Immaterialität, Uno-Actu-Prinzip oder auch das Vorhandensein einer

funktionierenden Infrastruktur aus. Der Konsum der Urlaubsreise erfolgt an

einem bestimmten Ort, der Destination (vgl. Steinecke 2013a, S. 61f; Bieger;

Beritelli 2013, S. 53). Hierzu zählen unterschiedliche Zielgebiete, angefangen

von Kommunen über Städte, ihre umliegenden Regionen bis hin zu ganzen

Ländern (vgl. Freyer 2011, S. 22f).

Da keine einheitlich geltende Begriffserklärung für eine Destination existiert,

definiert der Konsument diesen „Raum“ individuell nach seiner eigenen

Wahrnehmung (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S. 53). Beispielsweise wird bei der

Leistungsfunktion das natürliche Angebot einer Destination bereitgestellt (vgl.

Freyer 2013, S. 23).

Steinecke konkretisiert die Destination als „einen Oberbegriff für touristische

Ziele unterschiedlicher Größe und Organisationsform – das können

privatwirtschaftliche Unternehmen sein (Hotelresorts, Clubanlagen,

Themenparks etc.), aber auch öffentliche Akteure (Städte und Gemeinden,

Regionen, Bundesländer, Staaten und sogar Kontinente). Das gemeinsame

Merkmal dieser Destination besteht darin, dass sie von den Konsumenten jeweils

als Zielgebiet einer Urlaubsreise wahrgenommen und genutzt werden; damit

konkurrieren sie miteinander um die Kunden“ (Steinecke 2013a, S. 14).

2.1 Destinationsarten

Steinecke unterteilt die Destination nach ihren Eigentumsverhältnissen in

öffentliche und privatwirtschaftliche Destinationen. Bei Letzterem handelt es sich

um Themenparks, Hotelresorts oder auch Kreuzfahrtschiffe, die unter anderem

als Marke auf dem Markt agieren. Ein weiteres Merkmal zeigt sich im Marketing

und im Qualitätsmanagement, welches fachkundig, kontinuierlich und mit Hilfe

2 Destination

5

des Marketing-Mix betrieben wird. Im Gegensatz dazu bilden Städte,

Gemeinden, Regionen oder auch Länder die öffentlichen Destinationen, die sich

aus mehreren eigenständigen, im Wettbewerb stehenden Einrichtungen

zusammensetzen. Aus diesem Grund ist ein nicht beständiger Marktauftritt

kennzeichnend für diese Destinationen, deren Marketing und

Qualitätsmanagement stark von der fachlichen Kompetenz der einzelnen

Unternehmungen abhängt (vgl. Steinecke 2013a, S. 17).

Aufgrund der Vielzahl von Destinationsarten wird zum besseren Verständnis eine

Aufteilung nach festgelegten Kriterien vorgenommen.

Abbildung 1: Destinationsarten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer 2011, S. 23

2.2 Destinationsmanagement

Mit Hilfe des Destinationsmanagements verfolgt die Tourismusorganisation ihr

Ziel, sowohl das natürliche als auch abgeleitete touristische Produkt erfolgreich

auf dem Markt zu etablieren (vgl. Linkenbach 2003, S. 13). Unter natürlichem

oder auch ursprünglichem Angebot versteht Freyer Gegebenheiten einer

Destination, die nicht explizit für den Tourismus geschaffen wurden. Neben dem

natürlichen Angebot wie der Landschaft, Wetter und Naturdenkmäler zählt auch

das sozio-kulturelle Angebot wie die Kultur, Sprache oder Mentalität aber auch

die allgemeine Infrastruktur wie Politik, Bildung und Verkehrswesen zum

ursprünglichen Angebot (vgl. Freyer 2011, S. 301). Im Gegensatz dazu wird das

2 Destination

6

abgeleitete Angebot wie beispielsweise das touristische Transportwesen,

künstlich angelegte Wander- und Radwege oder auch Messen und Tagungen

speziell für Touristen erschaffen. Diese Angebotserweiterung stellt auch für die

ansässige Bevölkerung einen Nutzen dar (vgl. Hartmann 2014, S. 32).

Ebenso ist das Destinationsmanagement gekennzeichnet durch

Einschränkungen im Tun und Handeln aufgrund von politischen

Regularien und unterschiedlichen Stakeholdern

die zusätzliche Verantwortung gegenüber den einzelnen Produzenten

touristischer Leistungen

die Problematik einer einheitlichen Zielfestlegung, aufgrund der

individuellen Ziele der einzelnen Leistungsträger (vgl. Berger 2012, S.

30f).

Laut zahlreichen Autoren bedarf es einer touristischen Organisation, die eine

Koordinierungsfunktion ausübt und gleichzeitig die entsprechende Vermarktung

und Verwaltung der Destination übernimmt (vgl. Bieger 2008, S. 69). Diese

kundenorientierte Destinationsmanagementorganisation legt ihren Fokus auf

langfristige Wettbewerbsfähigkeit, indem sie sich bestimmten Aufgaben stellt.

Nach der Organisationsplanung sowie der Konkretisierung der Vision muss diese

sowohl dem Touristen als auch dem Ortsansässigen kommuniziert werden. Eine

weitere Aufgabe besteht in der Kreation und Weiterentwicklung eines vielfältigen

Angebotes. Darunter fallen Freizeiteinrichtungen, die touristische Infrastruktur

und die Kundenbetreuung. Zugleich agiert die Organisation als

Interessenvertretung und ist für das Marketing verantwortlich, welches im

Folgenden näher erläutert wird (vgl. Berger 2012, S. 33f).

2.3 Destinationsmarketing

Die Vielzahl an Wettbewerbern und der daraus resultierende Konkurrenzdruck

erfordert von der Destinationsmanagementorganisation ein einheitliches sowie

zielgruppenorientiertes Marketing (vgl. Linkenbach 2003, S. 13).

2 Destination

7

Konträr zum Marketing von Konsumgütern verlangt die Destination aufgrund

besonderer Merkmale (vergleiche Kapitel Destination) eine spezielle

Vermarktung. Hierbei unterscheidet die Literatur zwischen dem Außen- und

Innenmarketing. Das Außenmarketing ist darauf ausgerichtet, die

Aufmerksamkeit des Gastes für eine Destination zu erwecken. Anschließend

muss der Kunde überzeugt werden, sich in Zukunft wiederholt für dieselbe

Destination zu entscheiden (vgl. Linkenbach 2003, S. 19). Das Innenmarketing,

auch Binnenmarketing genannt, sieht vor, verschiedene touristische Akteure wie

Mitarbeiter von Fremdenverkehrsämtern aber auch unterschiedliche Betriebe,

die Teil der touristischen Leistungskette sind, zu bündeln und zusätzlich in ein

einheitliches Marketingkonzept zu integrieren. Dabei verfolgt das

Binnenmarketing vier wesentliche Ziele. Während es bei der

Personalorientierung unter anderem um die Aneignung einer Servicementalität

anhand von Schulungen geht, zielt die Qualitätsorientierung durch bestimmte

Zertifizierungen auf eine Umsetzung der erwünschten Qualität ab. Mit Hilfe des

dritten Zieles, der Identitätsorientierung, soll eine Corporate Identity mittels der

Entwicklung und Verfolgung von Leitbildern geschaffen werden. Abschließend

möchte die Destinationsmanagementorganisation durch die Partizipations-

orientierung, sowohl die Einbindung der Reisenden als auch die der Bewohner

am Tourismus erreichen (vgl. Freyer 2011, S. 741ff). Linkenbach erwähnt in

diesem Kontext den Begriff des Internen Marketings, welches das Außen- und

Innenmarketing erweitert. Einerseits wird eine Implementierung des Marketings

als Prozess innerhalb des Unternehmens beabsichtigt, andererseits strebt das

Interne Marketing nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter sondern auch die der

Kunden an (vgl. Linkenbach 2003, S. 19).

2.4 Destination als Marke

Von außen betrachtet, wird die Marke eines Konsumgutes subjektiv

wahrgenommen, mit bestimmten Qualitätsmerkmalen assoziiert und stößt

infolgedessen auf Ablehnung oder auf Zuspruch. Ist dieses Phänomen einer

Marke ebenfalls auf Destinationen übertragbar?

Thorsten Kausch, Peter Pirck sowie Peter Strahlendorf behandeln diese

Thematik in ihrem Buch „Städte als Marken – Strategie und Management“ und

2 Destination

8

formulieren folgenden Gedanken: „Städte konkurrieren um Bewohner, Touristen,

Unternehmen und Investoren – um Köpfe und Institutionen also, die Geld in die

Stadt tragen und sie damit letztlich finanzieren. Daher tun Städte gut daran,

Kommunikation und Außendarstellung aller Akteure so auszurichten, dass

systematisch Vorstellungen in den relevanten Zielgruppen aufgebaut

werden…Im Vergleich zu Produktmarken ist dieser Prozess bei Stadtmarken

jedoch ungleich komplexer und erfordert ein spezifisches Know-how“ (Kausch;

Pirck; Strahlendorf 2013, S. 3).

Scherhag unterstreicht ergänzend, dass mittels einer Destinationsmarke

Urlaubsreisenden ein besonderes und einmaliges Erlebnis zugesichert wird,

welches ausschließlich mit diesem einen Zielgebiet assoziiert werden soll (vgl.

Scherhag 2003, S. 44).

Zudem weist Esch der Marke die Identifikations- und Differenzierungsfunktion zu.

Der Prozess einer Entscheidungsfindung wird durch eine Marke vereinfacht, da

das Produkt oder die Dienstleistung im Voraus mit bestimmten Eigenschaften

und individuellen Emotionen im Kopf des Interessenten behaftet ist (vgl. Esch

2012, S. 79ff).

Zusammenfassend zur Definition der Marke liefert die folgende Abbildung eine

Übersicht zur Markenführung, speziell für die Hotellerie und Gastronomie, aus

Anbieter- und Nachfragesicht (vgl. Gardini 2011, S. 27f).

2 Destination

9

Abbildung 2: Funktionen der Marke aus Kunden- und Anbietersicht

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gardini 2011, S. 27f

Durch die Markenbildung versucht die Destination ein Alleinstellungsmerkmal zu

erschaffen, mit Hilfe dessen eine feste Positionierung innerhalb des

Tourismusmarktes angestrebt wird (vgl. Steinecke 2013a, S. 78). Die Marketing-

Mix Instrumente Produkt-, Preis-, Distributions-, Kommunikationspolitik, die im

deutschsprachigen Raum von dem 4-P-System (Product, Price, Place,

Promotion) des Professors McCarhy abgeleitet wurden, unterstützen die

Markenbildung (vgl. Becker 2013, S. 487).

2.4.1 Produktpolitik

Die Produktpolitik befasst sich mit der Erstellung und Gestaltung des

touristischen Angebotes, welches aus unterschiedlichen Komponenten besteht

(vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 170). Im Zusammenhang mit der Produktpolitik

differenziert Freyer an dieser Stelle zwischen Kern- und Zusatzleistung (vgl.

Freyer 2011, S. 456f).

Marke

Aus Kundensicht

Identifikationsfunktion

Orientierungsfunktion

Vertrauensfunktion

Qualitätsvermittlungsfunktion

Prestigefunktion

Aus Anbietersicht

Absatzfördernde Wirkung

Differenzierung, Profilierung, Präferenzbildung

Markenbindung, -treue

Erstellung Leistungsangebot

Marken-,Unternehmensimage

Schaffung eines preispolitischen Spielraums

2 Destination

10

Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, bedarf es einer selbständigen

Bestandsaufnahme des Kern- und Zusatzangebotes der jeweiligen Destination.

Beinahe alle deutschen Destinationen verfügen über ein Basisangebot

touristischer Gegebenheiten wie die naturräumliche Ausstattung (Klima,

Landschaft), die infrastrukturelle Einrichtung (Verkehr, Kommunikation) sowie

das Humanpotential (Sprache, Kultur) und die touristische Infrastruktur

(Gastronomie, Beherbergung). Aus diesem Grund ist es heutzutage

unabdingbar, sich anhand von Zusatzleistungen von der Konkurrenz abzuheben

(vgl. Steinecke 2013a, S. 85ff). Zusätzliche unerwartete Leistungen unterstützen

hierbei die Kundenzufriedenheit und bewirken durch die Faszination einen

positiven Effekt. Um Unzufriedenheit und Unsicherheit bei Kunden zu

minimieren, stellen Normen und Qualitätssiegel bestimmte Grundleistungen

sicher (vgl. Wiesner 2013, S. 171f).

Unzählige Angebote sowie Sättigungstendenzen auf dem touristischen Markt

stellen Destinationen vor die Herausforderung, ihre Attraktivität kontinuierlich zu

halten und auszubauen (vgl. Wiesner 2013, S. 173). Hierzu stehen der

Destination unterschiedliche Instrumente zur Verfügung (vgl. Bieger; Beritelli

2013, S. 177). Neben Innovationen können diese Instrumente die bestehenden

Leistungen modifizieren, das Leistungsangebot erweitern und die Serviceleistung

erhöhen oder noch verbessern (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 169).

Jedoch stößt eine Destination früher oder später innerhalb der Produktpolitik

durch Anwendung der oben beschriebenen Instrumente an Grenzen. Da die

natürlichen Gegebenheiten einer Zielregion wie das Klima und die Landschaft

nur bedingt veränderbar sind, zudem die einzelnen Leistungsträger eine

individuelle Produktpolitik verfolgen, ist ein Einfluss nur in einem geringen Maß

möglich (vgl. Freyer 2011, S. 472f).

2.4.2 Preispolitik

Begriffe wie Kontrahierungs-, Entgelt-, oder Konditionenpolitik werden in der

Fachliteratur je nach Erscheinungsjahr als Synonyme für die Preispolitik

verwendet (vgl. Hartmann 2014, S. 159). Nach der Definition von Freyer

beinhaltet die Preispolitik im engeren Sinne die monetäre Preisfestlegung sowie

Preisgestaltung. Während die Preispolitik im weiteren Sinne das Preis-

2 Destination

11

Leistungsverhältnis miteinschließt als auch die Preispräsentation, zu der die

Kontrahierungs-, Entgelt-, oder Konditionenpolitik zählt (vgl. Freyer 2011, S.

476).

Aus Sicht der Nachfrager kann der Preis oftmals als ein Erkennungszeichen für

Qualität gedeutet werden, das mit bestimmen Merkmalen behaftet ist. Der Kunde

erhofft sich durch den Kauf eines teureren Produktes oder einer kostenintensiven

Dienstleistung mehr Freude und ein höheres Maß an Wohlbefinden. Subjektiv

gesehen, stellt ein höherer Preis die Garantie für Zufriedenheit dar (vgl. Bieger;

Beritelli 2013, S. 198).

Für die Gestaltung des Preises greift eine Destination auf unterschiedliche

Strategien zurück, die partiell Auswirkungen auf die Nachfragesteuerung

nehmen. Abbildung 3 veranschaulicht diese (vgl. Steinecke 2013a, S. 104f).

Abbildung 3: Preisstrategien der Destinationsmanagementorganisation

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinecke 2013a, S. 104f

Preispositionierung: Diese Strategie legt den Preis nach der angebotenen

Qualität der Destination fest. Möglichkeiten der Preisgestaltung liegen hierbei im

Hoch-, Mittel- oder Niedrigpreissegment (vgl. Steinecke 2013a, S. 104).

Preisdifferenzierung: Einkommensschwache Personengruppen wie Schüler,

Studenten und Rentner bekommen meist bei kulturellen Attraktionen einen

Rabatt auf den Eintrittspreis, der gleichzeitig zur Steuerung der Nachfrage

innerhalb einer Destination genutzt werden kann (vgl. Steinecke 2013a, S. 104).

Eine detaillierte Beschreibung liefert Hartmann, indem er die Preisdifferenzierung

in unterschiedliche Formen gliedert. Er unterscheidet zwischen der zeitlichen

(Zeitpunkt des Erwerbes zum Beispiel beim Flugticketkauf), räumlichen

(unterschiedliche Preise für verschiedene Länder), quantitativen (unter anderem

Mengenrabatt, Bonussysteme), Mehr-Personen-Preisdifferenzierung

(beispielsweise Familienrabatt oder Gruppentarife), Preisbündelung

(Angebotszusammenstellung mehrerer Leistungen wie Verbundnetztarife) und

Preispositionierung Preisdifferenzierung Preisvariation Preisbündelung

2 Destination

12

spezifischen Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen (Yield Management) (vgl.

Hartmann 2014, S. 162).

Preisvariation: Mit dieser Form von Preisgestaltung können saisonale

Schwankungen ausgeglichen werden. So kann in der Vor- und Nachsaison eine

höhere Nachfrage durch vergünstigte Preise erzielt werden.

Außerdem kann die Destination mit besonders reizvollen Events über eine

Limitierungsstrategie das Angebotsvolumen regulieren und agiert somit als

Verkäufermarkt, der seine Preise selbst bestimmen kann (vgl. Steinecke 2013b,

S. 66f).

Preisbündelung: Wie bereits erwähnt, basiert diese Strategie auf der

Verknüpfung mehrerer verschiedener Leistungskomponenten zu einem Angebot,

welches der Käufer zu einem Endpreis erwerben kann (vgl. Hartmann 2014, S.

162). Die Destination Card ist ein Paradebeispiel für die Preis- und

Produktbündelung, mit dem Ziel, die einzelnen Leistungsträger im Wettbewerb

zu stärken (vgl. Steinecke 2013, S. 105).

Nichtsdestotrotz stoßen Tourismusorganisationen aufgrund von mangelnder

Einflussnahme sowie eingeschränkter Umsetzbarkeit bei der Preisgestaltung an

Grenzen (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 175). Der Destination stehen dazu

direkte und indirekte Möglichkeiten der Einflussnahme zur Verfügung. Eine

Möglichkeit ergibt sich durch den direkten Einfluss auf politische

Entscheidungsträger in Bezug auf Steuern, Abgaben und Kurtaxen. Allerdings

führt dies meist zu einer Umlagerung der Kosten, beispielsweise vom Touristen

auf den Einheimischen (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S. 199).

Auf der anderen Seite bewirkt das gemeinsame Preiskonzept der Leistungsträger

einer Destination, eine feststehende Struktur auf die die Tourismusorganisation

nur bedingt, vielmehr indirekt, Einfluss nehmen kann (vgl.Bieger; Beritelli 2013,

S. 199).

2.4.3 Distributionspolitik

Grundsätzlich kann sich eine Destination einer Vielzahl an Vertriebswegen

bedienen, um damit den Endverbraucher beziehungsweise die gewünschte

2 Destination

13

Zielgruppe anzusprechen (vgl. Becker 2013, S. 527). Zunächst soll Abbildung 4

die verschiedenen Distributionswege, gegliedert in direkten Eigen- und indirekten

Fremdenvertrieb, bildlich veranschaulichen. Im Nachhinein werden bedeutende

Distributionskanäle aufgezeigt, die innerhalb der letzten Jahre erheblich an

Bedeutung gewonnen haben (vgl. Wiesner 2013, S. 211).

Abbildung 4: Distributionskanäle für Destinationen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner 2013, S. 211

Sowohl der direkte als auch indirekte Absatzweg birgt Vor- und Nachteile für

Destinationen. Auf einer Seite kann durch eine direkte Distribution der

persönliche Kontakt zum Endverbraucher hergestellt werden. Ebenso ermöglicht

die direkte Ansprache zum Kunden eine vollständige Kontrolle über das

Absatzgeschehen. Andererseits erfordert diese Vertriebsform einen erhöhten

Zeit- sowie Organisationsaufwand, der wiederum nur eine gewisse Anzahl an

Personen, nicht die breite Masse, erreicht. Die Zwischenschaltung eines

zusätzlichen Absatzmittlers, der die Distribution im Auftrag der Destination

übernimmt, stellt ein Vorteil für den indirekten Absatzweg dar. Jedoch sorgt diese

Distribution

Direkt im Eigenvertrieb

Zentral

- Direktbuchung

- Internet

- CRS - IRS

- Callcenter

- DRTV

Dezentral

- Dachorganisationen

- Tourist-Infos

- Kulturbüros

- Sportämter

- Messen

Indirekt durch Fremdenvertrieb

Brancheneigen

- Reisebüro

- Reiseveranstalter

- Mitveranstalter

- Reise-TV

Branchenfremd

- Einzelhandel

- Banken

- Vereine

- Kirchen

- Parteien

2 Destination

14

Auslagerung für eine diffizile Kontaktaufnahme zum Endverbraucher (vgl. Becker

2013, S. 529).

Mit Hilfe der Multi-Channel-Strategie können Nachteile des direkten und

indirekten Vertriebsweges kompensiert werden (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S.

179). Diese Vertriebsart wird als „…neue kooperative und integrierte Form des

Vertriebs.“ (Bruhn 2012, S. 258) bezeichnet und spielt vor allem im Zeitalter des

Internets sowie dem Aufkommen neuer Technologien eine entscheidende Rolle.

Ziel ist es in erster Linie, durch die Ansprache eines breiteren Kundenkreises

einen höheren Umsatz zu erwirtschaften, um dadurch dem Wettbewerb

standzuhalten (vgl. Freyer 2011, S. 523f).

Der Wechsel des Konsumentenverhaltens, der sich durch eine höhere

Sensibilität im Preis sowie einer rund um die Uhr Disponibilität charakterisieren

lässt, gibt Destinationen Grund, auf dieses Mehrkanalsystem zurückzugreifen

(vgl. Bruhn 2012, S. 258f).

Tabelle 1: Risiken und Chancen des Multi-Channel Vertriebs

Risiken Chancen

Mögliche Konflikte zwischen

Vertriebspartnern (Steuerung,

Kontrolle…)

Berücksichtigung der veränderten

Kundenansprüche

Verwirrung auf Kundenseite aufgrund

mehrerer Ansprechpartner

Umfangreiche Marktbearbeitung

Hoher und komplexer

Organisationsaufwand

Kosteneinsparung bei der

Distribution

Anschaffungskosten Aufbau einer Marke

Quelle: vgl. Bruhn 2012, S. 258ff; Freyer 2011, S. 525

2.4.4 Kommunikationspolitik

Nachstehend wird näher auf die Kommunikationspolitik eingegangen, deren

Aufgabe darin besteht, mit ausgewählten Kommunikationsinstrumenten den

Kontakt zur entscheidenden Zielgruppe herzustellen (vgl. Bruhn 2012, S. 199).

Im Wesentlichen ist das Bestreben der Kommunikationspolitik:

2 Destination

15

Kaufimpuls beim Kunden setzen

Aufmerksamkeit erregen

Positive Gefühle wecken

Bekanntheitsgrad erhöhen

Markenimage steigern

Konkurrenzvorteile sichern (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 177; Wiesner

2013, S. 187ff).

Innerhalb der Kommunikationspolitik stehen einer Organisation beziehungsweise

einem Unternehmen verschiedenartige Instrumente zur Verfügung, die je nach

Verfasser unterschiedlich gegliedert werden. Hartmann grenzt die traditionellen

Instrumente („above the line“) wie Printmedien und Rundfunkwerbung von den

„below the line“ Instrumenten ab. Zu Letzterem zählen unter anderem Event- und

Social Media Marketing, als auch Product-Placement (vgl. Hartmann 2014,S.

173).

Eine weitere Aufteilung liefert Wiesner und differenziert zwischen der klassischen

Werbung (Zeitung, Zeitschrift, Radio), dem direkten Marketing (Email, Katalog,

Newsletter), Face-to-Face (Key Account, Vertreter, Niederlassungen), der

Verkaufsförderung (Display, Werbegeschenk, Gewinnspiel), dem Sponsoring

(Sport, Kultur, Social), dem Product-Placement (Filme, elektronische Spiele,

Werbung), Events & Messen (Ausstellungen, Verkaufsmesse, Road Show) und

der Corporate Identity Politik (Corporate Design, Corporate Behaviour, Corporate

Communication) (vgl. Wiesner 2013, S. 187).

Grundsätzlich gilt es innerhalb der Kommunikationsplanung einer Destination

herauszufinden, welche Instrumente eingesetzt werden können, um die

gewünschte Zielgruppe bestmöglich sowie effektiv zu erreichen. Hierbei stellt das

begrenzte Budget die Destination vor die Herausforderung, mit gegebenen

Mitteln den größtmöglichen Erfolg zu erlangen. Gleichermaßen entwickelt die

Destination innovative Instrumente für einen geeigneten Kommunikationsmix, um

interaktiv mit der Zielgruppe in Verbindung zu treten (vgl. Steinecke 2013, S. 80).

3 Kooperationen

16

3 Kooperationen

Der Begriff Kooperation wird in der Betriebswirtschaftslehre als „…freiwillige

Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen auf

vertraglicher Basis“ (Wöhe; Döring 2013, S. 248) definiert. Die

Kooperationspartner, mindestens bestehend aus zwei Beteiligten, beabsichtigen

mit einer Vereinigung ihren ökonomischen Profit zu maximieren (vgl. Soller 2012,

S. 29). Friedl nennt die Globalisierung als Grund für die Entwicklung von

Kooperationsformen im Tourismus (vgl. Friedl 2007, S. 123). In Bezug auf

Destinationen ermöglicht eine Zusammenarbeit:

das Interesse eines größeren Kundenkreises zu wecken

Kosteneinsparungen beispielsweise durch Synergieeffekte zu erzielen

vom Know-how anderer Partner zu profitieren

zukünftige Hilfe und Unterstützung von Netzwerkpartnern, vor allem aus

der Politik und Wirtschaft

sich gegenüber Wettbewerbern zu profilieren (vgl. Steinecke 2013, S.

121).

Mit der Absicht eine Win-Win Situation für alle Kooperationspartner zu schaffen,

werden Funktionen beziehungsweise Aufgaben aus Unternehmensabteilungen

wie Marketing oder Distribution, der jeweils Beteiligten zusammengeführt oder

auch übertragen (vgl. Freyer 2011, S. 536). Daher ist die Wahl des adäquaten

Kooperationspartners mit gleichartigen Unternehmensgrundsätzen und Normen

entscheidend für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf beiden Seiten (vgl.

Soller 2012, S. 29). Dennoch bedeutet der Zusammenschluss einen Verlust der

eigenen Entscheidungsfreiheit, der je nach Kooperationsart unterschiedlich groß

ausfällt (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 315).

3.1 Kooperationsformen

Die Bandbreite an unterschiedlichen Kooperationsformen ist vielseitig und reicht

von Interessengemeinschaften, Franchising, Arbeitsgemeinschaften über

3 Kooperationen

17

Supply-Chain-Management, virtuelle Unternehmen und Strategische Allianzen

(vgl. Killich 2007, S. 12).

Prinzipiell handelt es sich bei einem Zusammenschluss von mindestens zwei

Unternehmen auf derselben Wertschöpfungsebene der gleichen Branche um

eine horizontale Kooperation (vgl. Hartmann 2014, S. 133). Übertragen auf

Destinationen schließen sich demnach mindestens zwei Destinationen mit

äquivalentem Angebot zusammen. Zwar stehen beide Destinationen in

gegenseitiger Konkurrenz zueinander, dennoch können sie gemeinsam wegen

ihrer Ähnlichkeit positive Effekte wie beispielsweise Kostenersparnisse oder eine

größere Marktmacht erzielen (vgl. Steinecke 2013, S. 121).

Eine vertikale Kooperation, oder auch Integration genannt, basiert auf einem

Zusammenschluss von Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen

derselben Branche. Diese Kooperationsform erfolgt bei Destinationen mit

Produkten oder Leistungen von Unternehmen aus vor- oder nachgelagerten

Stufen der touristischen Wertschöpfungskette (vgl. Wöhe 2013, S. 244; Freyer

2011, S. 536).

Die primäre Aufgabe der Destinationsmanagementorganisation ist die Bündelung

der einzelnen Produkte und Dienstleistungen (Unterkunft, Transport…). Aufgrund

dessen steht diese kontinuierlich vor der Herausforderung ihre Partner zur

Entwicklung eines harmonischen Gesamtangebotes zu ermutigen. Die

Umsetzung führt jedoch zu Schwierigkeiten, wenn Anbieter ihren eigenen Profit

in den Vordergrund stellen und den Konkurrenzgedanken nicht beiseitelegen

(vgl. Steinecke 2013, S. 124).

Eine vertikale Zusammenarbeit innerhalb der Destination kann auf

unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Mögliche Formen sind die Realisierung

gemeinsamer Marketingmaßnahmen, die Bündelung von touristischen

Einzelleistungen zu einem Gesamtpaket sowie die gegenseitige Vernetzung mit

Informations- und Reservierungssystemen (vgl. Steinecke 2013, S. 124).

Die diagonale oder laterale Kooperationsform liegt dann vor, wenn Unternehmen

aus unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen und Branchen zusammenarbeiten

(vgl. Freyer 2011, S. 537). Die Vereinigung zwischen Kooperationspartnern setzt

3 Kooperationen

18

ein kollektives Ziel wie in etwa eine Attraktivitäts- oder Umsatzsteigerung voraus

(vgl. Steinecke 2013, S. 125).

3.2 Neue Kooperationsarten

Seit den 90er Jahren findet das Cross-Marketing, eine spezielle Form der

diagonalen Kooperation, im Marketingbereich Anwendung. Eine präzise

Definition liefern Meyer und Schade in ihrem Buch „Cross-Marketing – Allianzen,

die stark machen“. „Cross-Marketing ist ein übergeordneter Begriff für die

unterschiedlichsten Formen der Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Partner

im Marketing (sowohl auf Unternehmens- als auch Markenebene). Dabei werden

spezifische Kompetenzen und Ressourcen von den Partnern in die Kooperation

eingebracht, um unter Nutzung ausgewählter Marketing-Mix-Instrumente die

jeweiligen Ziele des Cross-Marketings effizienter als im alleinigen Vorgehen zu

erreichen“ (Meyer; Schade 2007, S. 7).

Cross-Marketing versucht mit konstanten Kosten einen möglichst hohen Nutzen

beziehungsweise Mehrwert für alle Partner zu schaffen. Speziell die

Zusammenarbeit der Beteiligten aus unterschiedlichen Branchen erweist sich als

vorteilhaft, da kein direkter Wettbewerb untereinander besteht (vgl. Hartmann

2014, S. 135).

Besonders Destinationen eignen sich aufgrund ihrer hohen Besucherfrequenz

als Cross-Marketing-Partner für Konsumgüterproduzenten, da sie geringe

Streuverluste aufweisen (vgl. Steinecke 2013, S. 125).

Das Cross-Marketing gliedert sich in vier Formen, die jeweils unterschiedliche

Merkmale und verschiedene Ziele verfolgen (vgl. Tabelle 2).

4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren

19

Tabelle 2: Formen des Cross Marketings

Formen des Cross-Marketings Merkmale

Cross Selling / Advertising Kooperativer Vertrieb/Marketing von

eigenen Angeboten ohne

gemeinsame Produktneuentwicklung

Co-Branding Für Dritte sichtbare Kooperation von

mindestens zwei Marken für eine

Leistung/Produkt, vor & nach

Kooperation: eigenständige Marken

nach Außen

Cross Promotion Kooperative Beteiligung an Aktivitäten

unterschiedlicher Art, wie Road

Shows, Messeauftritte, Events

Cross Referencing Kooperationspartner empfehlen sich

gegenseitig, zum Beispiel Link auf

Website des Partners

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartmann 2014, S. 134


4.1 Lage

Die Stadt Tauberbischofsheim liegt im nordöstlichen Teil des deutschen

Bundeslandes Baden-Württemberg, in der Region Heilbronn-Franken und grenzt

östlich an den Freistaat Bayern (vgl. Landeszentrale für politische Bildung Baden-

Württemberg 2014). Der Markierungskreis auf dem folgenden Kartenausschnitt

veranschaulicht die geografische Lage der nahezu 13.000 Einwohner Stadt,

innerhalb des Regierungsbezirkes Stuttgart (vgl. Regierungspräsidien Baden-

Württemberg 2014).


20

Abbildung 5: Tauberbischofsheim

Quelle: vgl. Diercke 2014

Die Stadt verdankt ihren Namen dem gleichnamigen Fluss Tauber mit einer

Gesamtlänge von 131 Kilometern, dessen Quelle in Klingenbrunnen entspringt.

Die Tauber fließt entlang der Stadt Tauberbischofsheim und mündet bei

Wertheim in den Main (vgl. Liebliches Taubertal 2014). Mit einer Gesamtfläche

von 69,31 Quadratkilometern befindet sich die Kreisstadt Tauberbischofsheim

mit ihren sechs Stadtteilen: Dienstadt (336 Einwohner), Distelhausen (942

Einwohner), Dittigheim (1002 Einwohner), Dittwar (764 Einwohner), Hochhausen

(712 Einwohner) und Impfingen (1044 Einwohnern) im Landkreis Main-Tauber-

Kreis (vgl. Tauberbischofsheim 2014a). Laut der Studie „Der demographische

Wandel und seine Auswirkungen auf die ländlichen Räume in Deutschland“ vom

Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung wird der geographische

Raum der Stadt Tauberbischofsheim als ländliche Region definiert. Eine

kartographische Abbildung inklusive der gesamten Gebietseingrenzung von

Deutschland ist dem Anhang zu entnehmen (vgl. Maretzke 2013, S. 3).

4.1.1 Verkehrsanbindung

Im Lieblichen Taubertal gelegen, verfügt Tauberbischofsheim über eine

hervorragende Verkehrsanbindung an die Autobahn A81. Die Entfernung von

größeren Ballungszentren wie zum Beispiel Stuttgart beträgt 110 Kilometer, von


21

Frankfurt 130 Kilometer und von Würzburg 30 Kilometer (vgl.

Tauberbischofsheim 2014b). Tauberbischofsheim ist Mitglied im

Verkehrsverbund Rhein-Neckar und somit an das flächendeckende Verkehrsnetz

der Deutschen Bahn angeschlossen (vgl. Verkehrsverbund Rhein-Neckar 2014).

Infolgedessen besteht eine direkte Verbindung zum ICE in Würzburg (vgl.

Tauberbischofsheim 2014b).

4.1.2 Landschaft und Klima

Das kontrastreiche Taubertal ist geprägt durch diverse Seitentäler, angrenzende

Höhenzüge und gut ausgebaute Rad- und Wanderwege, die zu jeder Jahreszeit

Sport- und Kulturinteressierten ein geeignetes Ausflugsziel bieten (vgl. Main

Tauber Kreis 2014). Einerseits besticht das Liebliche Taubertal, das seinen

Zusatz „Lieblich“ aufgrund seines facettenreichen Landschaftsbildes erhalten

hat, durch steile und karge Trockenhänge, anderseits durch malerische

Weinberge, Streuobstwiesen sowie weitläufige Wälder (vgl.

Regierungspräsidium Stuttgart 2007). Vergleichbar mit dem Klima im

mediterranen Raum zählt das Taubertal zu den trockensten und wärmsten

Gebieten in ganz Deutschland. Diese Gegebenheit begünstigt in erster Linie den

Weinanbau, bietet darüber hinaus Lebensräume für diverse Tier- und

Pflanzenarten (vgl. Regierungspräsidium Stuttgart 2007).

4.1.3 Daten und Fakten

Im Jahr 2010 hatte die Bevölkerung von Tauberbischofsheim ein

Durchschnittsalter von 44 Jahren. Innerhalb von zwei Jahren hat sich aufgrund

des demographischen Wandels das Durchschnittsalter der Bewohner von

Tauberbischofsheim erhöht. Die größte Altersklasse bilden hierbei die 45 bis 65

Jährigen mit 30,28 Prozent der Einwohner (vgl. Tauberbischofsheim 2014b).

Diese Tendenz zeichnet sich gleichermaßen in Baden-Württemberg ab. 2012

bilden die 40 bis 65 Jährigen mit beachtlichem Abstand die größte Altersgruppe

des Bundeslandes mit 3.842.010 Personen, gemessen an der

Gesamtbevölkerung von 10.569.111 Einwohnern (vgl. Statistisches Landesamt

Baden-Württemberg 2014a).

Anhand der Statistiken von Tauberbischofsheim lässt sich die Beschäftigungs-

struktur des Jahres 2012 detaillierter charakterisieren. Von den insgesamt 7.580


22

Beschäftigten arbeiten 2.954 Personen im produzierenden Gewerbe, 1.045

Personen im Handel, Verkehr und dem Gastgewerbe. 3.559 Erwerbstätige sind

bei sonstigen Dienstleistern angestellt. Ebenso dominiert die Altersklasse 45 plus

in der Beschäftigungsstruktur. Diese Altersgruppe bildet mit 49 Prozent den

größten Anteil an er Gesamtzahl der Erwerbstätigen (vgl. Tauberbischofsheim

2014b).

4.2 Marktsegmente

Um spezifische Marketingziele für die Stadt Tauberbischofsheim zu entwickeln,

ist eine genaue Marktsegmentierung durchzuführen (vgl. Bruhn 2012, S.45).

Zusätzlich ermöglicht die Zerlegung des Marktes in homogene Teile eine

präzisere Ansprache der jeweiligen Nachfragegruppe. Ziel ist es, potentielle

Besucher zu akquirieren und bestehende Kunden an die Stadt zu binden (vgl.

Gardini 2009, S. 160).

Im Folgenden werden die für Tauberbischofsheim relevanten Marktsegmente

nach Urlaubs- und Geschäftsreisen untergliedert, näher beleuchtet und

hinsichtlich ihrer Potentiale genauer analysiert.

4.2.1 Urlaubsreise

Die Urlaubsreise erfolgt nicht aus geschäftlichem Zweck, sondern aus eigener

Motivation heraus (vgl. Groß 2011, S. 9). Laut der Theorie verlässt hierbei der

Reisende seinen gewohnten Wohnsitz, um sich in erster Linie dem Bedürfnis der

individuellen Entspannung für ein bis vier Wochen zu widmen (vgl. Freyer 2006,

S. 3).

Für eine differenzierte Zielgruppenansprache der jeweiligen Marktsegmente

erfolgt eine weitere Untergliederung der Urlaubsreise in unterschiedliche Arten

(vgl. Hänssler 2011, S. 22). In der Literatur gibt es keine allgemein gültige

Abgrenzung der jeweiligen Urlaubsreisearten. Je nach Quelle, Verfasser und

Jahr wird unterschiedlich definiert, bewertet und aufgeteilt. So kann

beispielsweise das Wandern oder auch Radfahren einerseits als Aktivurlaub,

andererseits als Natururlaub charakterisiert werden. In der vorliegenden

Ausarbeitung wird die Klassifikation in Anlehnung an die Reiseanalyse 2010 von

der Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen vorgenommen.


23

4.2.1.1 Natururlaub

Tauberbischofsheim bietet ideale Gegebenheiten für einen Urlaub in der Natur.

Durch das bereits 1989 initiierte Pflegeprojekt des Regierungspräsidiums

Stuttgart gemeinsam mit dem Main-Tauber Kreis konnten bis dato

zufriedenstellende Ergebnisse in Bezug auf den Schutz der landschaftstypischen

Trockenhänge durch gezielte Maßnahmen erreicht werden. Hauptanliegen

dieses Vorhabens bestand in der Wiederherstellung einer 800 Hektar großen

Fläche, die unter anderem den Lebensraum bedrohter Tierarten stabilisieren

sollte (vgl. Regierungspräsidium Stuttgart 2007).

Hinzu kommen farbenfrohe Streuobstwiesen und zahlreiche Weinberge,

idyllische Flussabschnitte an der Tauber sowie Wälder und grüne Felder, die das

Landschaftsbild vorteilhaft gestalten (vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches

Taubertal 2011, S. 10).

Radfahren

Die zahlreichen und gut ausgebauten Fahrradwege verleihen der Stadt nicht nur

Attraktivität, sondern locken ganzjährig eine wichtige Zielgruppe an. Die

Radwege Liebliches Taubertal, Odenwald-Madonnen oder auch Romantische

Straße bilden ein hervorragendes Radwegenetz und somit die passende

Infrastruktur für diese Urlaubsreiseart. Durch die Listung einiger Hotels und

Gaststätten im Bett+Bike Verzeichnis wird interessierten Radfahrern,

entsprechend ihren Bedürfnissen, die passende Unterkunft angeboten (vgl.

Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 8f).

Bereits 2009 kristallisierte sich der Trend zum Radfahren in Deutschland heraus.

Nicht nur der Wertewandel hin zu naturbewusstem Lebensstil, sondern auch die

erhöhten Spritpreise ließen die Nachfrage innerhalb dieses Segmentes erheblich

steigen (vgl. Deutscher Tourismusverband 2009, S. 4). Seitdem ist ein

kontinuierliches Wachstum auf dem deutschen Markt ersichtlich und immer mehr

Bürger planen in Zukunft das Fahrrad häufiger zu benutzen (vgl.

Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur 2013, S. 46).

In diesem Zusammenhang erweiterte Tauberbischofsheim bereits seine

Angebotspalette in Form von diversen Verleihstationen zum Beispiel in Hotels,


24

geführten Touren und entsprechend dem anhaltenden Trend des E-Bikes

verschiedene Touren und Ladestationen (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim

2014, S. 8).

Wandern

Mit 144.000 Arbeitsplätzen und zahlreichen Wanderwegen in nahezu allen

Bundesländern Deutschlands zählt der Wandertourismus mit einer

Wertschöpfung von 3,7 Milliarden Euro im Jahre 2009 zu einem elementaren

Marktsegment im Tourismus (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und

Technologie 2010, S. 10). Verglichen mit dem Jahr 2010 ist ein sichtbarer Anstieg

des Wanderns zu registrieren, 69 Prozent der deutschen Bundesbürger gliedern

sich in die Kategorie aktive Wanderer ein (vgl. Project M 2014, S. 3).

Der Wanderer von heute möchte seiner Gesundheit etwas Gutes tun, die Natur

hautnah erleben und sich mit Gleichgesinnten austauschen. Sowohl Männer als

auch Frauen unterschiedlicher Altersklassen, jedoch überwiegend Personen ab

55 Jahren, zeigen Interesse für das Wandern (vgl. Project M 2014, S. 5;

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2010, S. 33).

Geprägt durch zahlreiche Wanderwege wie unter anderem der Weitwanderweg

Romantische Straße oder der Main-Donau Wanderweg erfüllt

Tauberbischofsheim die notwendigen Voraussetzungen für eine Wander-

destination (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 7). Bedeutsam für die

Region ist in diesem Zusammenhang der Panoramawanderweg Liebliches

Taubertal, der seit Ende 2011 das Qualitätssiegel „Wanderbares Deutschland“

vom deutschen Wanderverband trägt. Der 133,3 Kilometer lange Wanderweg

erstreckt sich über fünf Etappen, beginnend in Rothenburg ob der Tauber über

Tauberbischofsheim bis nach Freudenberg (vgl. Wanderbares Deutschland

2014). Genaue Informationen und Auskünfte zu allen Wanderwegen in und um

Tauberbischofsheim liefert die Homepage der Kreisstadt Tauberbischofsheim

oder die des Lieblichen Taubertals, die gleichzeitig mit der Homepage des

deutschen Wanderverbandes verlinkt ist (vgl. Tauberbischofsheim 2014c).

Tabelle 3 liefert eine Zusammenfassung der wichtigsten Fernwanderwege, die

Tauberbischofsheim als Etappenstopp einschließen.


25

Tabelle 3: Fernwanderwege Tauberbischofsheim

Wanderweg Länge Start / Ende

Jakobswanderweg 170 Km Miltenberg / Rothenburg

Main-Donau

Wanderweg 229 Km Wertheim / Donauwörth

Europäischer

Fernwanderweg 8 4.000 Km Irland / Bulgarien

Wanderweg Baden-

Württemberg HW3 550 Km Wertheim / Lörrach

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 7

4.2.1.2 Kulturreise

Laut der Definition von Christoph Becker nutzt der Kulturtourismus „…Bauten,

Relikte und Bräuche in der Landschaft, in Orten und in Gebäuden, um dem

Besucher die Kultur-, Sozial-, und Wirtschaftsentwicklung des jeweiligen

Gebietes durch Pauschalangebote, Führungen, Besichtigungsmöglichkeiten und

spezifisches Informationsmaterial nahezubringen. Auch kulturelle

Veranstaltungen dienen häufig dem Kulturtourismus“ (Becker 1993, S. 8). Die

Bundeszentrale für politische Bildung dehnt den Kulturbegriff weiter aus,

demnach umfasst dieser im weiteren Sinne ebenso das Essen, die Musik und die

Kunst (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2014).

Die oben aufgeführten theoretischen Voraussetzungen, die Touristen in eine

Destination ziehen, sind in Tauberbischofsheim gegeben. Neben den regionalen

Spezialitäten der tauberfränkischen Kultur, beeindrucken den Besucher vor allem

die Geschichte sowie die historischen Bauten, die gleichzeitig das Stadtbild

prägen.


26

Essen und Trinken

Auf Grundlage des Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnisses Tauber-

bischofsheim kristallisiert sich eine vielseitige kulinarische Angebotspalette

heraus. Abgesehen von der gehobenen Küche stellt die Stadt ihren Gästen vor

allem traditionelle Speisen aus der Region bereit. Besonders populär erweist sich

die Spezialität des Grünkerns, der auf verschiedene Art und Weise zubereitet

werden kann. Äußerst beliebt sind außerdem das qualitativ hochwertige Fleisch

aus Freilandhaltung, das Wild und die Tauberforelle. Birnen, Äpfel und Kirschen

von den zahlreichen Streuobstwiesen runden das gastronomische Angebot ab

(vgl. Tourismusgemeinschaft Liebliches Taubertal 2011, S. 9ff).

Bedingt durch das mediterrane Klima herrschen optimale Verhältnisse für den

Weinanbau. Besonders erwähnenswert ist der Tauberbischofsheimer Edelberg,

auf dem für die Region typischen Rebsorten Silvaner, Müller-Thurgau und

Schwarzriesling heranwachsen (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014,S. 11).

Nicht zu vernachlässigen ist der Gerstenanbau, deren Weiterverarbeitung zum

Bier unter anderem in der überregional bekannten Distelhäuser Brauerei erfolgt

(vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 11).

Sehenswürdigkeiten

Als älteste Stadt im Taubertal, deren erste Besiedelung im Jahr 735 erfolgte,

verfügt Tauberbischofsheim über zahlreiche historische Bauten (vgl. Schwarz

2014). Das 1865 errichtete Rathaus im neugotischen Stil am Marktplatz verfügt

über einen großen Saal, der aufgrund der Holzdecke eine besonders klangvolle

Raumakustik aufweist. Nicht nur in Vergangenheit stellte diese Räumlichkeit

einen idealen Austragungsort für musikalische Events dar, sondern ist auch

heutzutage eine beliebte Location für Veranstaltungen jeglicher Art (vgl. Schwarz

2014; Tauberbischofsheim 2014d).

Eingeschlossen von über tausend Jahre alten Fachwerkhäusern, die unter

Denkmalschutz stehen, bildet der Marktplatz den Mittelpunkt der Stadt. In

unmittelbarer Nähe schließt sich die Fußgängerzone mit Einzelhandels-

geschäften an (vgl. Schwarz 2014).


27

Symbolisiert wird der historische Kern der Stadt durch den Türmersturm, der sich

nur wenige Schritte vom Kurmainzischen Schloss befindet, in dem das

Tauberfränkische Landschaftsmuseum integriert ist (vgl. Tauberbischofsheim

2014e). Über die Geschichte der Region informieren weitere Museen wie das

Bauernhof-, Apotheken-, oder auch Schulmöbelmuseum (vgl. Kreisstadt

Tauberbischofsheim 2014, S. 12).

Ergänzt wird das Kulturangebot durch Gastvorstellungen der „Badischen

Landesbühne“ in der Stadthalle (vgl. Tauberbischofsheim 2014f). Außerdem

arrangiert der Kunstverein für Interessierte verschiedene Kurse, Exkursionen und

Ausstellungen (vgl. Kunstverein Tauberbischofsheim e.V. 2014).

Tauberbischofsheim richtet je nach Jahreszeit und Zielgruppe öffentliche

Veranstaltungen aus, die auf der Homepage unter der Rubrik

Veranstaltungskalender abgerufen werden können (vgl. Tauberbischofsheim

2014g).

4.2.1.3 Aktivurlaub

Der Wunsch, sich aktiv im Urlaub zu betätigen, erhält nicht nur von jungen

Reisenden mehr und mehr Zuspruch. Neusten Ergebnissen zufolge zeigen 50,7

Prozent der 50 bis 59 Jährigen und 50,4 Prozent der über 60 Jährigen Interesse

an dem Urlaubssegment Aktivreisen. Obgleich diese Form der Freizeitgestaltung

eine Schnittstelle zum Naturlaub aufweist, steht das Motiv Spaß, Erlebnis und

Abenteuer bei sportlichen Aktivitäten im Vordergrund (vgl. Bundesministerium für

Wirtschaft und Technologie 2013, S. 11ff).

Angesichts der zurückliegenden olympischen Erfolge und der daraus

resultierenden Bedeutung des Fechtens für Tauberbischofsheim, bereichert

diese sportliche Disziplin das Angebot in der Sparte Aktivurlaub.

Dementsprechend wirbt der ortsansässige Olympiastützpunkt des Fechtclubs

Tauberbischofsheim e.V. auf seiner Homepage mit diversen Aktivitäten und

Leistungen wie unter anderem:

Physiotherapie Sauna

Fechten Hallenbad


28

Badminton Fitnessraum

Tanzen Gymnastikhalle

Tischtennis Kraftraum

(vgl. Olympiastützpunkt 2014a)

Angeschlossen an das Sportzentrum ist ein Beherbergungstrakt mit 14 Zimmern,

der für maximal 52 Personen Übernachtungsmöglichkeiten bereit stellt (vgl.

Märtsch 2014).

Im Gegensatz zum Fechten kann die Trendsportart Nordic Walking, die der

Kategorie Outdoor Aktivität zuzuordnen ist, an der frischen Luft ausgeübt werden

und zielt auf ein Ganzkörpertraining ab. Diese Sportart erfordert außer zwei

Stöcken keine weiteren Hilfsmittel und eignet sich hervorragend zur Ausübung in

der Gruppe (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2013, S. 2). Da innerhalb der

letzten zwei Jahre, von 2012 bis 2014 die Begeisterung für die Sportart

tendenziell gestiegen ist, sollte ein angemessenes Angebot entsprechend der

wachsenden Nachfrage offeriert werden (vgl. Statista 2014a).

Diesem Thema widmet sich Anja Fichtel, Olympiasiegerin und Weltmeisterin im

Florettfechten, sie als Nordic Walking Patin der Stadt Tauberbischofsheim.

Aufgrund ihrer Initiative wurde der Gold- und Silber-Parcours sowie der Bronze-

und Anja Fichtel-Weg konzipiert. Die sieben, elf, vierzehn und sechzehn

Kilometer langen Strecken mit unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden können

von Nordic Walkern in professioneller Begleitung zurückgelegt werden (vgl.

Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 7; Tauberbischofsheim 2014h).

Vorteilhaft für Wasserbegeisterte erweist sich die Nähe zum Fluss Tauber. In den

Sommermonaten können hier unterschiedliche Kanutouren oder

Bootswanderungen organisiert werden. Die Homepage des Lieblichen

Taubertals verweist auf zahlreiche Privatanbieter, die individuelle Touren mit

unterschiedlichen Haltepunkten und optional buchbaren Zusatzleistungen im

Taubertal verkaufen. Für Paddelinteressierte offeriert das Unternehmen Kanu

Touristik Drescher beispielsweise die Pauschaltour Bad Mergentheim –

Distelhausen, die sich mit einer Dauer von vier Stunden über vierzehn Kilometer


29

erstreckt. Der Preis für die Tour beträgt 35 Euro (vgl. Kanu-Touristik Drescher

2014).

Angesichts der landschaftlich bergigen Kulisse mit ausreichenden Ab- und

Anstiegen eignet sich das Taubertal fabelhaft für Mountainbike-affine

Urlaubsinteressierte. Im Gegensatz zu herkömmlichen Fahrradwegen erfordert

das Ausüben des Mountainbikings einen Boden, dessen Oberfläche aus nicht

mehr als 30 Prozent Asphalt besteht. Wegen der rapiden Wechsel an

Höhenmetern entstehen unterschiedliche Schwierigkeitsgrade, die der

Extremsportart ihren Reiz verleihen (vgl. Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club

2014).

Von dem umfangreichen Angebot an Mountainbike-Touren im Lieblichen

Taubertal startet eine nennenswerte Route „Links der Tauber“ in

Tauberbischofsheim. Die 40 Kilometer lange, mit Wegweisern gekennzeichnete

Tour, dauert zweieinhalb bis drei Stunden und erreicht 840 Höhenmeter, bevor

sie am Schlossplatz in Tauberbischofsheim endet (vgl. Tauberbischofsheim

2014i).

4.2.1.4 Familienferien

Der Anstieg der Familienreisen mit Kindern bis zu 13 Jahren stellt trotz

Geburtenrückgang sowohl für Deutschland als auch explizit für

Tauberbischofsheim ein wichtiges und zukunftssicheres Marktsegment dar (vgl.

Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen 2012a, S. 1). Wenn diese Art von

Urlaubsreisenden sich für einen Aufenthalt im ländlichen Raum entschließt, soll

in erster Linie Kindern die Tierwelt sowie das Landleben nahe gebracht werden.

Familien mit schulpflichtigen Kindern verreisen ausschließlich in der

Schulferienzeit, meist mit dem PKW und legen großen Wert auf ein

kinderfreundliches Angebot (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und

Technologie 2013, S. 13).

Öffentliche Einrichtungen speziell für Kinder

Neben der touristischen Infrastruktur befinden sich städtische Kinderspielplätze

in allen Stadtteilen Tauberbischofsheims, die von der Reisegruppe Familien mit

Kindern genutzt werden können. Additional stellen das Freibad „Frankenbad


30

Tauberbischofsheim“ sowie die Mediathek als auch das öffentliche Jugendhaus

mögliche Freizeitaktivitäten für Kinder dar (vgl. Tauberbischofsheim 2014j).

Urlaub auf dem Bauernhof

Die naturnahe und authentische Unterkunft auf dem Bauernhof wird vor allem

von Familien mit Kindern präferiert. In Kombination mit breitgefächerten

Zusatzattraktionen wie unter anderem das Reiten, das Pflegen sowie Füttern der

hofeigenen Tiere wendet sich dieses Angebot an die gesamte Familie und

ermöglicht einen Urlaub mit Bildungscharakter (vgl. Bundesministerium für

Wirtschaft und Technologie 2013, S. 11).

Der Bauernhof Jürgen Dölzer in Tauberbischofsheim bedient die oben

beschriebene Zielgruppe mit seinen vorhandenen Angeboten. Neben

Übernachtungsmöglichkeiten stehen den Gästen eine Pferdekoppel, ein

Hofladen und weitere Spieleinrichtungen zur Verfügung (vgl. Bauernhof-Doelzer

2014).

4.2.2 Geschäftsreise

Entsprechend der Marktsegmentierung dienen alle Arten von Geschäftsreisen

dem Produktionsprozess und erfolgen während der Arbeitszeit. Die Investition in

eine Geschäftsreise strebt die Verbesserung einer unternehmerischen Tätigkeit

an (vgl. Freyer 2006, S. 94f).

Deutschland nimmt nicht nur europaweit sondern auch auf internationaler Ebene

eine essentielle Rolle als Geschäftsreiseland ein. 2012 sicherte sich das Land

innerhalb Europas die Spitzenposition und weltweit den zweiten Platz nach den

Vereinigten Staaten von Amerika und vor Spanien (vgl. German Convention

Bureau 2013, S. 6).

Das Segment Geschäftsreise verzeichnete nach der Wirtschaftskrise 2008 ein

stetiges Wachstum und konnte von 2009 auf 2013 einen Zuwachs von nahezu

18 Prozent auf eine Anzahl von 171,1 Millionen geschäftlich motivierte Reisen

generieren (vgl. Statista 2014b). Im Vergleich zu den 70,7 Millionen getätigten

Urlaubsreisen in 2013 zeichnet sich der Sektor Geschäftsreise als bedeutende

Einnahmequelle für Deutschland ab (vgl. Statista 2014c).


31

Ausgehend von der bereitstehenden Infrastruktur, den städtischen Einrichtungen

sowie den vorteilhaft gelegenen Grundstücken zur privaten Bebauung präsentiert

sich Tauberbischofsheim als bedeutsamer Wirtschaftsstandort des Main-Tauber-

Kreises. Zudem begünstigen ansässige, international ausgerichtete

Industrieunternehmen wie Hansa Flex AG oder Konecranes GmbH sowie Weinig

AG Holzbearbeitungs-Maschinen und MAFI Transport-Systeme GmbH den

Tourismus, besonders das Geschäftsreisesegment (vgl. Tauberbischofsheim

2014k).

Die städtische Beherbergungsstatistik registrierte einen Anstieg der geschäftlich

motivierten Übernachtungen im Jahr 2012 von 31,44 Prozent auf 42,04 Prozent

im Jahr 2013. Dies unterstreicht die Bedeutung der Dienstreise für die Stadt (vgl.

Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2012; Stadtverwaltung Tauber-

bischofsheim 2013).

Laut der Begriffserweiterung von Thomas Bieger und Pietro Beritelli zählt die

MICE-Industrie (Meetings Incentives Conventions Events) im weiteren Sinne

ebenso zum Geschäftsreisemarkt dazu (vgl. Bieger; Beritelli 2012, S. 4). Sowohl

die Tauberbischofsheimer Hotellerie als auch öffentliche Veranstaltungszentren

stellen adäquate Räumlichkeiten für diese Zielgruppe zur Verfügung. Das

Technologie- und Gründerzentrum offeriert Tagungsmöglichkeiten in

unterschiedlich großen und abgrenzbaren Konferenz- und Seminarräumen für

maximal 120 Personen (vgl. Tauberbischofsheim 2014k). Das Hotel St. Michael

arrangiert Tagungen oder Veranstaltungen inklusive Rahmenprogramm für circa

110 Personen (vgl. Hotel St. Michael 2014a). Für private und sonstige

Veranstaltungen können Räumlichkeiten in weiteren Gastgewerbebetrieben der

Stadt angemietet werden.

4.3 Beherbergung

Tauberbischofsheim verfügt gegenwärtig über ein vielfältiges Angebot an

unterschiedlichen Beherbergungsbetrieben. Sowohl die traditionelle als auch die

ergänzende Hotellerie (Parahotellerie) der Stadt bietet je nach individuellem

Bedarf des Gastes eine adäquate Übernachtungsmöglichkeit (vgl. Gardini 2009,

http://www.tauberbischofsheim.de/city_info/webaccessibility/index.cfm?region_id=232&waid=308&design_id=10068&item_id=849356&modul_id=23&record_id=7468&keyword=0&eps=20&cat=0&id=7468

http://www.tauberbischofsheim.de/city_info/webaccessibility/index.cfm?region_id=232&waid=308&design_id=10068&item_id=849356&modul_id=23&record_id=7468&keyword=0&eps=20&cat=0&id=7468

32

S. 29). Die folgende Abbildung demonstriert einen groben Überblick der

Beherbergungseinrichtungen:

Abbildung 6: Beherbergungseinrichtungen in Tauberbischofsheim

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gardini 2009

4.3.1 Hotellerie

Grundsätzlich ist festzustellen, dass nur drei Hotels in Tauberbischofsheim nach

den Richtlinien der DEHOGA klassifiziert sind. Das System der standardisierten

Bewertung, welches auf freiwilliger Teilnahme beruht, dient in erster Linie dem

Gast, der im Voraus die notwendige Kenntnis und Transparenz über das jeweilige

Hotel erlangen kann. Darüber hinaus begünstigt die deutsche

Hotelklassifizierung ebenso die Beherbergungsbetriebe in Bezug auf eine

zielgerichtete Vermarktung des eigenen Hauses (vgl. Deutscher Hotel- und

Gaststättenverband e.V. 2011, S. 78f). Hinsichtlich der Hotels in

Tauberbischofsheim ist anzumerken, dass die restlichen acht Beherbergungs-

betriebe teilweise die notwendigen Mindestanforderungen sowie zusätzlichen

Leistungen erfüllen, jedoch auf eine Teilnahme an der DEHOGA Klassifizierung

verzichten.

Die Beherbergungsbetriebe reichen vom drei Sterne Hotel St. Michael mit 75

Betten, dessen Eigentümer des Caritasverbandes im Tauberkreis e.V. ist, bis hin

zum sieben Betten Betrieb Gasthaus Zum Engel, der mittlerweile in vierter

Generation geführt wird.

In den nächsten Kapiteln erfolgt eine deskriptive Beschreibung der bestehenden

Hotel- und Gastronomiebetriebe. Hierbei werden nur diejenigen berücksichtigt,

Beherbergung in Tauberbischofsheim

Hotellerie (traditionelle)

Hotel

Gasthof

Pension

Parahotellerie (ergänzende)

Privatzimmer

Ferienwohnung

Jugendzeltplatz

33

mit denen Experteninterviews durchgeführt wurden. Mittels persönlicher

Gespräche mit den Geschäftsführern sowie Eigentümern konnten zudem

relevante Informationen zu den Chancen und Möglichkeiten der gemeinsamen

Vermarktung der Hotellerie in Tauberbischofsheim eingeholt werden.

4.3.1.1 Hotel St. Michael

Das drei Sterne Superior Hotel St. Michael bietet nicht nur 44 Zimmer, aufgeteilt

in 22 Doppel- und 15 Einbett-, fünf Twin- und zwei Dreibettzimmer, sondern

darüber hinaus auch ein großzügiges Restaurant inklusive einer Terrasse.

Individuelle Veranstaltungsmöglichkeiten wie zum Beispiel Hochzeiten sowie

Taufen in der hauseigenen Kapelle und Kirche oder Tagungsmöglichkeiten für

maximal 110 Personen sind in den sechs Konferenzräumen des Hotels gegeben

(vgl. Hotel St. Michael 2014b). Seit dem Jahr 2009 wird das Integrationshotel von

der Direktorin Frau Lang geführt und befindet sich im Eigentum des

Caritasverbandes Tauberkreis e.V. (vgl. Lang 2014). Die Besonderheit eines

Integrationshotels besteht in der behindertengerechten Ausstattung sowie in der

Zusammensetzung der Mitarbeiter, Menschen mit und ohne Behinderung (vgl.

Caritas 2014).

Zur Zielgruppe des Hotels zählen 70 Prozent Businessgäste und 30 Prozent

Freizeitreisende. Diese lassen sich grundsätzlich nach zwei Reisemotiven weiter

kategorisieren: die Sport- und Kulturinteressierten. Entsprechend der Nachfrage

konzipiert das Hotel für diese Angebote und Arrangements. Für die sportlich

Motivierten stehen das hauseigene Fitnessstudio und die integrierte Sauna zur

Verfügung. Das ADFC (Allgemeiner Deutscher Fahrradclub) –zertifizierte Haus

bietet ein abgestimmtes Programm zu den Themen Wandern und Radfahren in

Kombination mit Übernachtung und Verpflegung an. Für den Kultururlauber

arrangiert das Hotel St. Michael als Partnerhotel der bekanntesten deutschen

Ferienstraße, der „Romantischen Straße“, ein Verwöhnprogramm und

kulinarische Erlebnisse in Verbindung mit Übernachtungen (vgl. Lang 2014).

Um bestehende und potentielle Gäste zielgerecht anzusprechen, erfolgt die

Distribution des St. Michael über diverse Kanäle. Neben dem Direktvertrieb über

die Homepage des Hotels und des Caritasverbandes nutzt St. Michael die

Buchungsplattform Booking.com (vgl. Lang 2014).

34

Das Integrationshotel verfolgt eine konstante Preispolitik, die sich weder nach

Saison noch nach Veranstaltung richtet. Ganzjährig kostet das Einzelzimmer 65

Euro und das Doppelzimmer 98 Euro pro Tag mit Frühstück. Außerdem offeriert

das Hotel für seine Gäste kostenfreie Angebote, wie beispielsweise den

hauseigenen Parkplatz, den Internetzugang und die Benutzung der Bibliothek

(vgl. Hotel St. Michael 2014c).

Aufgrund der Zugehörigkeit zum Caritasverband e.V. erlangt das Hotel durch die

bereits vorhandenen Netzwerke eine überregionale Bekanntheit. Diese soll mit

Hilfe von Marketingaktivitäten ausgebaut und zur Verkaufsförderung beitragen.

Durch die Verwendung von 2,2 Prozent des Gesamtbudgets wird die

Kommunikationspolitik gesteuert. Die Aktivitäten reichen von Messeauftritten

beispielsweise auf der CMT (Caravan, Motor, Touristik), über Listungen im

Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim, sowie

des Lieblichen Taubertals, bis hin zu regionalen Veranstaltungen wie die „Tour

de Ländle“, die vom SWR (Südwestrundfunk) organisiert wird (vgl. Lang 2014).

Grundsätzlich ist festzustellen, dass die Hotelauslastung, die in den Jahren 2011

61 Prozent, 63 Prozent im Jahr 2012 und 58 Prozent im Jahr 2013 erreichte, über

dem deutschen Durchschnitt von 42 Prozent liegt und nicht zuletzt auf die

Investitionen im Bereich Marketing zurückzuführen ist (vgl. Lang 2014; Statista

2014d).

Auch zukünftig soll in diesem Bereich weiter investiert werden, um die Auslastung

zu erhöhen, den nationalen Bekanntheitsgrad auszubauen und neue Gäste für

das Konzept zu gewinnen. Als unterstützende Maßnahme zur Erreichung dieser

Ziele befürwortet die Direktorin des Integrationshotels eine einheitliche

Vermarktung aller vorhandenen Beherbergungsbetriebe in Tauberbischofsheim.

Durch eine gemeinsame Kooperation und in Zusammenarbeit mit der Stadt

könnte ein positiver Effekt erzielt werden, von dem jeder einzelne Betrieb

profitiert. Nach ihrer Ansicht sollte jede Maßnahme, die zu einer Verbesserung

der individuellen wirtschaftlichen Situation der Beherbergungsbetriebe führt und

zu dem sich daraus ergebenden Multiplikatoren Effekt für die Stadt

Tauberbischofsheim, verfolgt werden (vgl. Lang 2014).

35

4.3.1.2 Badischer Hof

Mit seinen zehn Einzel-, neun Doppel-, acht Dreibettzimmern, dazu ein

Familienzimmer befindet sich das drei Sterne Hotel Badischer Hof nunmehr seit

acht Generationen in Familienbesitz. Integriert im ältesten Hotel der Stadt

Tauberbischofsheim, dessen Geschichte bis in das Jahr 1733 zurückreicht, ist

ein Filmtheater (vgl. Hotel Badischer Hof 2014a). Überdies bietet das zugehörige

Restaurant mit seinen 75 Sitzplätzen und angeschlossenem Nebenzimmer

fränkische Küche an und verfügt über den notwendigen Komfort für Hochzeiten,

Taufen oder sonstige Familienfeiern. Im Innenhof des Grundstücks stellt der

Biergarten etwa 60 Sitzplätze für diverse Feierlichkeiten und Sommerevents

bereit (vgl. Hotel Badischer Hof 2014b). Weitere Serviceleistungen des Hotels

wie ein eigener Fahrradverleih, kostenlose Parkplätze im Hof und Internetzugang

ergänzen das Angebot (vgl. Hotel Badischer Hof 2014a).

Die durchschnittliche Auslastung von 40 Prozent wird hauptsächlich durch

Freizeitreisende, Fahrrad- und Wandertouristen erreicht. Dennoch generieren die

Inhaber Derr den stärksten Umsatz durch das Restaurant und bezeichnen dieses

als Alleinstellungsmerkmal ihres Betriebes. Der Verkauf der Zimmer wird über

die Buchungsportale HRS, Booking.de und über die hoteleigene Homepage

abgewickelt, zudem ist das Hotel auf der Website der Stadt Tauberbischofsheim

im Unterkunftsverzeichnis gelistet (vgl. Derr 2014). Die Zimmerpreise des

Badischen Hofs betragen ganzjährig 59 Euro für das Einzel-, 69 Euro für das

Doppel-, 99 Euro für das Dreibett-, und 109 Euro für das Familienzimmer (vgl.

Hotel Badischer Hof 2014c). Darüber hinaus offeriert das Hotel saisonale

Arrangements wie zum Beispiel ein Motorradwochenende oder ein

Weihnachtsspecial.

In Zukunft möchten die Eigentümer in die Renovierung des Filmtheaters

investieren und auch weiterhin die Gästezimmer modernisieren, sodass bei

Übergabe des Betriebes von der nächsten Generation das Anwesen auf dem

neusten Stand der Technik ist (vgl. Derr 2014).

Als Privateigentümer des Hauses legt die Familie Derr verständlicherweise ihre

Prioritäten auf anfallende Instandhaltungen und Renovierungen noch vor der

Durchführung von Marketingaktivitäten. Die Notwendigkeit dieser Investition ist

36

den Besitzern zwar bewusst, kann aber aus Kostengründen nicht getätigt

werden. Um diese erfolgreich realisieren zu können, bedarf es der

umfangreichen Betreuung eines qualifizierten Mitarbeiters, der aufgrund der

gegenwärtigen Auslastung des Personals nicht zur Verfügung steht (vgl. Derr

2014).

4.3.1.3 Hotel am Schloss

Mitten im Zentrum von Tauberbischofsheim liegt das familiengeführte Hotel am

Schloss. Die zwei Einzel-, vier Doppel-, ein Dreibettzimmer und zwei Apartments

bieten ausreichend Platz für maximal 17 Gäste. Die Zimmerraten liegen das

ganze Jahr über konstant bei 40 Euro für das Einzel- und 58 Euro für das

Doppelzimmer inklusive Frühstück. Seit neun Jahren leitet Herr Peter Eckert, der

alleinige Eigentümer, den Familienbetrieb. Aufgrund seines fortgeschrittenen

Alters sucht der Inhaber derzeit einen potentiellen Käufer oder Pächter, der das

Hotel in naher Zukunft übernimmt (vgl. Eckert 2014).

Das Restaurant, in dem das reichhaltige Frühstücksbüffet angeboten wird, ist im

Hotel integriert und befindet sich im Erdgeschoss. Kostenlose Parkmöglichkeiten

für Fahrräder und PKWs stehen den Gästen als zusätzlicher Service zur

Verfügung (vgl. Eckert 2014).

Herr Eckert beherbergt überwiegend Walk-In Gäste, die zum größten Teil aus

Rad- und Wandertouristen bestehen und direkt am Tag der Übernachtung, ohne

Vorreservierung, ihre Zimmer vor Ort buchen. Eine offizielle Homepage für das

Hotel wurde bislang nicht eingerichtet, sodass Interessierte sich lediglich über

das Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim oder telefonisch über

das Haus informieren können.

Mithilfe der Mund-zu-Mund Propaganda, die auf das langjährige Hotelbestehen

zurückzuführen ist, kann eine zufriedenstellende Auslastung für den Betrieb

erreicht werden. Nach Angaben des Inhabers werden keine weiteren

Marketingaktivitäten realisiert oder für die Zukunft geplant. Angesichts der

baldigen Veräußerung der Immobilie würden sich die anfallenden Investitionen

für weitere Werbemaßnahmen kurzfristig gesehen nicht mehr amortisieren. Herr

Eckert sieht jedoch grundsätzlich eine gemeinsame Kooperation der

Gastgewerbebetriebe in Tauberbischofsheim als große Chance und

37

Notwenigkeit in Bezug auf eine wirtschaftliche Verbesserung der Stadt. (vgl.

Eckert 2014).

4.3.1.4 Hotel am Brenner

Das an einem Hang mit Panoramablick auf das Zentrum von Tauberbischofsheim

gelegene Hotel am Brenner wurde 1984 gegründet und befindet sich nun in

zweiter Generation unter der Leitung von dem Ehepaar Hebenstreit (vgl. hotel-

am-brenner 2014a; Hebenstreit 2014). Mit aktuell acht Einzel-, 16 Doppel-, zwei

Dreibett- und einem Familienzimmer hebt sich das Hotel vor allem durch seine

einladende Terrasse hervor (vgl. hotel-am-brenner 2014b). Das drei Sterne Hotel

verfügt über ein Restaurant mit einer maximalen Kapazität von 60 Personen (vgl.

hotel-am-brenner 2014c). Zudem reicht das Serviceangebot von Sauna und

Solarium im Haus, bis hin zu Gästeparkplätzen, Fahrradverleih und

Unterstellmöglichkeiten. Ebenso können Gäste durch die Kooperation mit einem

ortsansässigen Kosmetikstudio Wellnessanwendungen direkt über das Hotel

buchen. Ein Arrangement, welches mehrere Leistungen des Hotels

kostengünstig bündelt, kann unter anderem über die Homepage gebucht werden

(vgl. hotel-am-brenner 2014d).

Die Zielgruppe des Hotels setzt sich nicht nur aus Freizeitbesuchern, speziell

natur- und sportinteressierten Rad- und Wandertouristen, sondern auch aus

Businessreisenden der umliegenden Firmen zusammen. Tagungsgäste finden in

den hoteleigenen Konferenzräumen, die für bis zu 30 Personen ausgelegt sind,

eine Möglichkeit für eine Zusammenkunft.

Die Zimmer sind je nach Kategorie und Verpflegung (Halb- oder Vollpension) zu

einem Preis von 61 Euro für das Einzel-, 89 Euro für das Doppel-, 110 Euro für

das Dreibettzimmer und 115 Euro für die Ferienwohnung inklusive

Frühstücksbüffet buchbar (vgl. hotel-am-brenner 2014b).

Der Verkauf der Zimmer erfolgt über die Homepage des Hauses, aber auch über

Buchungsportale wie beispielsweise HRS und Booking.com. Ebenso werden

Zimmerkontingente über Expedia.de und Hotel.de angeboten. Des Weiteren

vermarktet sich das Beherbergungsunternehmen über das

Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim und ist zugleich auf dem

Tourismusportal „Liebliches Taubertal“ gelistet. Regionale sowie überregionale

38

Marketingaktivitäten wie zum Beispiel Messeauftritte oder Anzeigenschaltungen

wurden in der Vergangenheit durchgeführt, führen derzeit jedoch nicht mehr zu

den erwünschten Ergebnissen. Dementsprechend wird aktuell auf

verkaufsfördernde Maßnahmen verzichtet.

Die Eigentümer befürworten dennoch die Möglichkeit einer Kooperation der

ortsansässigen Beherbergungsbetriebe und sehen es als Chance für die Stadt

die Beherbergungssituation positiv zu beeinflussen (vgl. Hebenstreit 2014).

4.3.1.5 Das kleine Amtshotel

In Distelhausen, einem der sechs Stadtteile Tauberbischofsheims, gründete

Familie Skazel 2008 das kleine Amtshotel. Nach langjähriger Selbständigkeit

entwickelte sich eine konkrete Vorstellung über die Eröffnung eines eigenen

Hotels, welches ursprünglich Radfahrer als Hauptzielgruppe ansprechen sollte.

So wurde nach dem Erwerb des Grundstücks, einer ehemaligen Hofreite, ein

individuelles Konzept zur Gestaltung des Ex- und Interieurs entworfen. Das

kleine Amtshotel ist nicht zertifiziert, da die strikten Regularien, die für eine

Hotelklassifizierung der DEHOGA notwendig sind, mit den individuellen

Wünschen des Ehepaares an ihr Hotel partiell nicht übereinstimmten (vgl. das

kleine Amtshotel 2014a; Skazel 2014).

Die modern ausgestatteten neun Doppelzimmer zu 80 Euro sowie die

Familienwohnung ab 100 Euro inklusive Frühstück sprechen zu circa 70 Prozent

Businessgäste und 30 Prozent Rad- und Wandertouristen aber auch

Durchreisende, aufgrund der Nähe zur Autobahn, an. Zu dem Hotel gehören das

Bistro, ein Gewölbekeller, in dem Veranstaltungen wie beispielsweise

Bierverkostungen oder kleinere Familienfeiern stattfinden, ein mit Antiquitäten

ausgestatteter Aufenthaltsraum und das Highlight des Hotels, ein

Wellnessbereich mit zwei Bierbädern. Dieses einmalige Wellnesskonzept vereint

heißen Weizen, Hefe oder Hopfen mit Wasser und sorgt für Entspannung sowie

Wohlbefinden (vgl. das kleine Amtshotel 2014b).

Optional offeriert Familie Skazel unter dem Namen „Skazel Rad- und

Freizeittouristik“ drei organisierte Erlebnistouren unter anderem im Lieblichen

Taubertal. Diese Pauschalen beinhalten die Übernachtung im kleinen Amtshotel,

39

Transferleistungen und die Möglichkeit, Fahrräder auszuleihen (vgl. Rad- und

Freizeittouristik 2014).

Nach Aussage des Hotelbesitzers werden aufgrund der hohen Provisionssätze

und der limitierten Anzahl an Hotelzimmern verfügbare Kapazitäten lediglich über

das Hotel angeboten. Mittels der Mund-zu-Mund Propaganda konnte der

Eigentümer Auslastungen von 90 Prozent verzeichnen und sieht aufgrund dieser

Tatsache keine Notwendigkeit, andere Vertriebskanäle zu nutzen. Ausschließlich

die Listung im Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim sowie in der

Tourismusgemeinschaft Liebliches Taubertal dient als zusätzliches Medium der

Verkaufsförderung (vgl. Skazel 2014).

Durch verschiedene Aktivitäten wie beispielsweise die Inanspruchnahme von

Produkten der Metzgerei „Bauer’s Brotzeit“, des Caterings und der Abnahme

verschiedener Biersorten kooperiert das Hotel mit der Brauerei Distelhäuser.

Ebenso werden durch gegenseitige Empfehlungen Netzwerke der beiden

Unternehmen miteinander verknüpft. Es entsteht eine klassische Win-Win

Situation (vgl. Skazel 2014).

Besonders hervorzuheben ist die positive Entwicklung des Hotelbetriebes, die

der konsequenten Strategie und dem persönlichen Engagement des Ehepaares

Skazel zu verdanken ist.

Eine Intensivierung der Zusammenarbeit unter den Gastgewerbebetrieben der

Stadt Tauberbischofsheim erscheint Herrn Skazel prinzipiell als förderlich.

Mögliche konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der gemeinsamen Kooperation

erfordern aber eine gründliche Prüfung. Das verfügbare Budget ist bereits den

notwendigen Posten zugewiesen und bietet nur begrenzten Spielraum im Falle

einer Umverteilung (vgl. Skazel 2014).

4.3.1.6 Gasthaus zum Engel

Das in Dittigheim gelegene Gasthaus zum Engel wird mittlerweile in vierter

Generation von Familie Straub geführt. Der Betrieb verfügt über vier

Gästezimmer aufgeteilt in zwei Doppel-, ein Zweibett- und ein Einzelzimmer,

dem Restaurant mit 25 Sitzplätzen, einem Nebenzimmer mit weiteren 25

Platzeinheiten und dem Biergarten, welcher für maximal 40 Personen ausgelegt

40

ist. Das Kerngeschäft fokussiert sich in erster Linie auf die Gastronomie, die den

größten Gewinnanteil des Betriebes erwirtschaftet. Lediglich zehn bis 15 Prozent

des Umsatzes werden durch das Übernachtungsgeschäft generiert (vgl. Straub

2014).

Überwiegend weist die Klientel einen Altersdurchschnitt von über 50 Jahren auf.

30 Prozent der Gäste sind Familien, zuzüglich Stammgäste aus den

angrenzenden Ortsteilen und Gemeinden sowie Freizeitreisende. Grundsätzlich

wird an den Wochenenden, vor allem in der Hauptsaison von März bis Oktober,

die höchste Auslastung durch größtenteils Familienfeiern und Vereinstreffen

erreicht. Jedoch bewirkte die Eröffnung eigener Vereinsheime einen

Nachfrageeinbruch bei dieser Zielgruppe. Eine Möglichkeit der Neuakquise sieht

der Inhaber in der Organisation thematischer Veranstaltungen während der

Sommermonate, um den bestehenden Nachfrageausfall zu kompensieren.

Hierbei erschweren jedoch Restriktionen, wie das Lärmschutzgesetz, eine

optimale Durchführung (vgl. Straub 2014).

Auch das Gasthaus zum Engel nutzt den Vertriebskanal über das

Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim und des Lieblichen

Taubertals. Vorwiegend nimmt Familie Straub aber ihre Reservierungen der

Gästezimmer direkt per Telefon oder über die eigene Homepage entgegen.

Weitere Marketingaktivitäten erscheinen der Familie Straub aufgrund der

geringen Anzahl an Gästezimmern, im Verhältnis zur notwendigen Investition als

unrentabel (vgl. Straub 2014).

Mit einer gemeinsamen Vermarktung der Gastgewerbebetriebe besteht nach

Meinung des Inhabers die Chance zur Verbesserung der allgemeinen

touristischen Situation in Tauberbischofsheim (vgl. Straub 2014).

4.3.1.7 Pension Stein

Im Stadtkern von Tauberbischofsheim gelegen, betreibt Familie Stein seit 1992

mit 20 Gästebetten die Pension Stein. Für 60 Euro pro Nacht inklusive Frühstück

können die zehn Doppelzimmer, je nach Wunsch, als Einzel- oder

Familienzimmer, gebucht werden. Zusammen mit der kleinen Außenterrasse für

circa 30 Personen bietet die Pension eine geeignete Anlaufstelle sowohl für

41

Motorrad-, Fahrrad- und Wandertouristen als auch für Geschäftsreisende und

Touristen, die sich auf der Durchreise befinden. Die höchste Auslastung der

Gästezimmer wird in den Monaten Juni bis Oktober erreicht.

Das Buchungsverhalten der Freizeittouristen ist durch kurzfristige

Reservierungen oder Walk-In Buchungen gekennzeichnet, während

Businessreisende und Stammgäste der Pension Stein ihren Aufenthalt längere

Zeit im Voraus planen. Hierbei fungieren die eigene Homepage, aber auch das

Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim und die des Lieblichen

Taubertals als gängige Vertriebskanäle (vgl. Stein 2014).

Sonstige verkaufsunterstützende Maßnahmen werden von der Familie Stein zur

Generierung weiterer Buchungen nicht angewendet, da bereits ein

zufriedenstellender Kundenstamm existiert und die Mund-zu-Mund Propaganda

einen großen Anteil der Selbstvermarktung übernimmt (vgl. Stein 2014). Des

Weiteren versucht die Eigentümerin eigenständig über ihre Homepage

unterschiedliche Arrangements wie zum Beispiel mit einem gemeinsamen Nordic

Walking zusätzliche Gäste zu akquirieren (vgl. Pension Stein 2014).

4.3.1.8 Olympiastützpunkt

Emil Beck, einer der weltweit erfolgreichsten Fechttrainer, initiierte 1986 das

Spitzensportzentrum Olympiastützpunkt Tauberbischofsheim mit dem Vorsatz

Fechten als Olympiadisziplin zu forcieren. Darüber hinaus zielt das Vorhaben auf

die individuelle Entfaltung Jugendlicher sowie die Integration von Menschen mit

Behinderung innerhalb der Sportart Fechten ab (vgl. Olympiastützpunkt

Tauberbischofsheim 2014b).

Auf dem Areal des Olympiastützpunktes befinden sich ein Teil- und Vollinternat,

drei Fechthallen, Seminar- und Tagungsräume, ein Kraft- und Fitnessraum, ein

Hallenschwimmbad, eine Gymnastik- und Sporthalle sowie eine Kantine und

Übernachtungsmöglichkeiten (vgl. Olympiastützpunkt Tauberbischofsheim

2014a; Olympiastützpunkt Tauberbischofsheim 2014c). Charakteristisch für das

Beherbergungsangebot sind die 14 Zimmer, die eine sportlergerechte

Ausstattung aufweisen. Je nach Auslastung besteht die Möglichkeit, die Zimmer

von zwei bis maximal vier Betten aufzustocken (vgl. Märtsch 2014).

42

In erster Linie dienen die Räumlichkeiten als Unterkunft für Sportler während

diverser Trainingslager. International gesehen handelt es sich bei den

Übernachtungsgästen vorwiegend um Fechter, auf nationaler Ebene beherbergt

der Olympiastützpunkt auch andere Sportvereine wie beispielsweise die des

Handballs. Lediglich drei Prozent der Gäste sind traditionelle Freizeitreisende wie

zum Beispiel Radtouristen oder Wanderer. Durch die Erfüllung der ADFC –

Qualitätskriterien darf der Olympiastützpunkt sein Angebot im Bett+Bike

Verzeichnis platzieren und erweitert somit seinen Bekanntheitsgrad bei dieser

Zielgruppe (vgl. Bett+Bike 2014). Infolgedessen unterbreitet der

Olympiastützpunkt, der als Zuschussbetrieb nicht gewinnorientiert wirtschaftet,

sein Beherbergungsangebot nur innerhalb des Deutschen Fechter-Bundes,

somit verzichtet er auf klassische Vertriebskanäle wie die Buchungsportale HRS

oder Booking.com. Größtenteils werden die Marketingaktivitäten durch den

Deutschen Fechter-Bund zentral gesteuert und durchgeführt. Bezogen auf den

Olympiastützpunkt Tauberbischofsheim besteht keine Notwendigkeit, sich an

gemeinsamen Vermarktungsaktivitäten der Stadt zu beteiligen (vgl. Märtsch

2014).

4.3.2 Parahotellerie

Das Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnis Tauberbischofsheims gliedert sich

in drei Rubriken. Unter die erste Kategorie Hotels/Gasthöfe/Pension fallen die 11

oben beschriebenen Beherbergungsbetriebe. Ergänzt wird die traditionelle

Hotellerie durch 18 Ferienwohnungen, der zweiten Kategorie, die je nach Größe,

Ausstattung sowie Zimmeranzahl variieren. Hinzu kommen fünf Anbieter von

privaten Zimmern, darunter Bauernhöfe und Gästehäuser, die das Angebot

komplettieren. Nicht gelistet, jedoch nennenswert, ist der Jugendzeltplatz Dittwar,

der laut Fremdenverkehrsstatistik in den letzten sieben Jahren durchschnittlich

4.511 zusätzliche Übernachtungen generierte. Die Buchung erfolgt direkt über

den Anbieter (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 23ff). Da der

Schwerpunkt dieser Ausarbeitung auf den Unterkunftsformen Hotel, Gasthof und

Pension liegt, wird auf dieses zusätzliche Angebot an Beherbergung nicht

detaillierter eingegangen.

43

4.4 Gastronomie

Von der gängigen Systemgastronomie, über moderne Bars sowie traditionelle

Cafés, bis hin zu zahlreichen Restaurants mit regionaler und internationaler

Küche bietet die Stadt Tauberbischofsheim ein vielfältiges Gastronomieangebot

(vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 28f).

Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang das Distelhäuser

Brauhaus, welches im Marketingbereich durch diverse Aktivitäten und

Werbemaßnahmen kontinuierlich seinen Bekanntheitsgrad steigert. Aus diesem

Grund wird im Folgenden dieser Gastronomiebetrieb genauer beschrieben.

4.4.1 Distelhäuser Brauhaus

In dem Stadtteil Distelhausen gelegen, befindet sich die Distelhäuser Brauerei,

seit 1876 ein Generationsunternehmen, im Besitz der Familie Bauer (vgl.

Distelhäuser 2014a). Die Klientel besteht zum größten Teil aus Tagestouristen,

die sich zu 95 Prozent aus Reisenden der Region zusammensetzen. Da das

Taubertal vor allem von Wanderern und Radfahrern bevorzugt wird, dient eine E-

Bike Ladestation als zusätzlicher Anziehungspunkt für die erwünschte Zielgruppe

(vgl. Poetzsch 2014).

Zu dem Unternehmen zählen die alte Füllerei, welche zwei Räume für Tagungen

und diverse Veranstaltungen bietet, das Wirtshaus mit integriertem Biergarten,

sowie eine im Maßstab von 1:100 eingerichtete Brauwerkstatt, in der

Interessierte die Möglichkeit haben, aktiv die Kunst des Bierbrauens zu erleben

(vgl. Distelhäuser 2014b; Distelhäuser 2014c). Die regionalen Produkte, die unter

anderem im Wirtshaus angeboten werden, stammen aus der hauseigenen

Metzgerei Bauer, die bei Deutschlands größter Fachmesse für die

Fleischbranche, der SÜFFA, mit vier Medaillen ausgezeichnet wurde (vgl.

Distelhäuser 2014d).

Mit 147 Mitarbeitern und einem Produktsortiment von 21 unterschiedlichen

Biersorten verfolgt die Brauerei als Unternehmensziel höchste Qualität, indem

nicht nur die Kundenzufriedenheit ganz oben auf der Prioritätsskala steht,

sondern auch das Wohl der Belegschaft (vgl. Distelhäuser 2014a; Distelhäuser

2014e).

44

Darüber hinaus agiert der Familienbetrieb nach den Prinzipien der Slow Food

Bewegung und setzt dabei nicht auf Quantität bei den Portionen der Speisen,

hingegen vielmehr auf ein gerechtfertigtes Preis-Leistungsverhältnis sowie

Qualität in Sinne von Transparenz hinsichtlich des Anbauverfahrens

beziehungsweise der artgerechten Tierhaltung (vgl. Distelhäuser 2014f;

Poetzsch 2014; Slow Food 2014). Ferner trägt die Distelhäuser Brauerei die

Zertifizierung „Qualitätsgastgeber Wanderbares Deutschland“ und erlangt durch

diese Auszeichnung eine höhere Bekanntheit innerhalb der Sparte

Wandertourismus (vgl. Petzsch 2014).

Seit mehr als drei Jahren liegt die Leitung des Veranstaltungsbereichs „Alte

Füllerei“ und des Wirtshauses „Distelhäuser Brauhaus“ in Händen von Herrn

Holger Poetzsch. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung in der

Gastronomiebranche legt er großen Wert auf einen ausgewogenen Mix an

Marketingaktivitäten. Hierzu zählt die Listung im Portal Yelp, auf dem Gaststätten

einerseits die Möglichkeit erhalten, Informationen wie Öffnungszeiten und

Speisekarten zu platzieren und Kunden andererseits die Chance bekommen, das

Angebot und den Service subjektiv zu bewerten. Ebenso vermarktet sich der

Betrieb durch die Listung bei Google Place und stellt detaillierte Informationen für

Interessierte zur Verfügung. Selbstverständlich zählen die Homepage, die

Eintragung im Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnis der Stadt

Tauberbischofsheim sowie die Erwähnung im Prospekt der

Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ zu den weiteren Vertriebskanälen.

Die zunehmende Komplexität und kontinuierliche Aktualisierung dieser

unterschiedlichen Medien erfordert eine fachgerechte Betreuung. Hierfür wurde

eine eigene Marketingabteilung geschaffen, die auch für Messe- und

Eventteilnahmen wie beispielsweise der Messe „Genuss & Gesund“ in

Tauberbischofsheim zuständig ist (vgl. Poetzsch 2014).

Am bestehenden Marketingplan soll auch in Zukunft festgehalten werden, um

eine höhere Frequenz zu erreichen und dadurch die Marktpräsenz sowohl

regional als auch national auszubauen. Des Weiteren ist beabsichtigt, nach

Aussagen des Brauhausleiters, den Veranstaltungsbereich stetig

weiterzuentwickeln mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit zu steigern und

45

dadurch die Mund-zu-Mund Propaganda als Kommunikationskanal bestmöglich

zu nutzen. Weiterhin setzt der Betrieb zukünftig auf traditionelle

Werbemaßnahmen wie Anzeigen in regionalen Tageszeitungen für spezielle

Veranstaltungen wie beispielsweise Grillen im Sommer. In den kommenden

Jahren soll das Marketinginstrument Messe durch die Teilnahme an der CMT in

Stuttgart intensiviert werden.

Herr Poetzsch signalisierte Bereitschaft und Interesse in Bezug auf die Idee einer

gemeinsamen Vermarktung der Gastgewerbebetriebe in Tauberbischofsheim.

Dennoch ist das eigene Marketingkonzept bereits positiv umgesetzt worden und

die Notwendigkeit einer gemeinsamen Vermarktung ist nur dann gegeben, wenn

weiterer Profit für das eigene Unternehmen generiert werden könnte. Die aktuelle

Kooperation durch gegenseitige Empfehlung mit dem Hotel St. Michael und

Kleines Amtshotel hat bereits einen positiven Effekt erzielt und ist für alle

Beteiligten von Nutzen (vgl. Poetzsch 2014).

4.4.2 Weitere Gastronomiebetriebe

Ergänzt wird das gastronomische Angebot durch das Restaurant „Zum alten

Türmle“, das den Namen aufgrund seines Standortes trägt. Die Küche ist vor

allem durch traditionelle und saisonale Einflüsse geprägt und stellt seine

Räumlichkeiten für private Feierlichkeiten zur Verfügung (vgl. Zum alten Türmle

2014).

Die Schmitz Tapas Bar offeriert nicht nur spanische Köstlichkeiten sondern hat

sich auch durch ihren Sonntagsbrunch und das vielfältige Cocktailangebot bei

Jung und Alt in der Region einen Namen gemacht (vgl. Schmitz Tapas Bar 2014).

Ebenso bietet das 1979 erbaute Schlosscafé mit integrierter Terrasse in der

Fußgängerzone warme Gerichte, vor allem aber verschiedene Variationen von

Kuchen und Torten an (vgl. Schlosscafé Tauberbischofsheim 2014).

Hier ist anzumerken, dass die oben erwähnten Gastronomiebetriebe nicht das

vollständige kulinarische Angebot der Stadt repräsentieren, darüber hinaus

existieren weitere internationale sowie traditionelle Restaurants. Allesamt nutzen

das Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnis sowie die eigene Homepage zur

46

Verkaufsförderung und Kundenakquise (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim

2014, S. 28f).

4.5 Tourismusorganisation

Mit der Planung, Angebotsgestaltung, dem Marketing und der Interessen-

vertretung beschäftigt sich in Tauberbischofsheim die Abteilung für

Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing, Liegenschaften. Diese Bereiche zählen zu

den Hauptaufgaben einer Tourismusorganisation und können laut Bieger und

Beritelli öffentlich oder privat geführt werden (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S. 70).

Des Weiteren übernimmt die Abteilung die unten aufgeführten Funktionen.

Abbildung 7: Funktionen der Abteilung Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing, Liegenschaften

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nagel 2014

Unter Kooperationen fällt sowohl die Zusammenarbeit mit externen

Gesellschaften und Unternehmen, als auch mit dem ortsansässigen

Wirtschaftsforum Pro Tauberbischofsheim e.V. (WPT). Hierbei fungiert die

Abteilung für Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing, Liegenschaften als

Schnittstelle zwischen der Stadt sowie dem Wirtschaftsforum und unterstützt bei

der Planung und Umsetzung von Veranstaltungen, welche in regelmäßigen

Treffen besprochen werden (vgl. Nagel 2014).

Ebenso wie die kontinuierliche Pflege und Aktualisierung der Website und die

Suche nach neuen Anregungen und Ideen für die Stadt, ist die Betreuung von

Stadtmarketing

Tauber-bischofsheim

Wirtschafts-förderung

Kooperationen

Citymanagement

Veranstaltungen

Leerstands-management

47

Projekten ein Teilbereich des Citymanagements und stellt einen großen

Themenblock im Zusammenhang mit den Aufgaben des Stadtmarketings in

Tauberbischofsheim dar (vgl. Nagel 2014).

Zusätzlich beinhaltet der Bereich Veranstaltung die Organisation, Koordination

und Durchführung von internen und externen Events sowie der Bereich

Leerstandsmanagement die komplette Pflege der Datenbank, die Akquise neuer

Geschäfte und Interessenten und die ständige Interaktion zwischen

Einzelhändlern, Gastronomen, Dienstleistern und Eigentümern (vgl. Nagel 2014).

Darüber hinaus agiert das Amt für Kultur und Tourismus als Supporter bei der

allgemeinen Vermarktung der Stadt, in Absprache mit dem Bürgermeister und

dem Gemeinderat. Das Amt für Kultur und Tourismus gliedert sich innerhalb der

Stadtverwaltung Tauberbischofsheim in das Dezernat Allgemeine Verwaltung

ein. Diese Stelle koordiniert und beschließt sämtliche Entscheidungen, die dem

Tourismus zuzuordnen sind (vgl. Hörner 2014).

Tauberbischofsheim kooperiert, abgesehen vom Tourismusverband Liebliches

Taubertal, dessen Sitz Tauberbischofsheim ist, mit folgenden Organisationen

und Verbänden in Form von Listungen (vgl. Hörner 2014).

Romantische Straße Touristik Arbeitsgemeinschaft GbR

Fränkisches Weinland Tourismus GmbH

Tourismusverband Franken e.V.

Es existiert derzeit weder ein Marketingplan, noch ein touristisches Leitbild,

welches explizit für Tauberbischofsheim erstellt wurde und allen integrierten

Leistungsträger die zukünftige Richtung für den Tourismus der Stadt weist.

Jedoch wird gegenwärtig mit den finanziellen Mitteln des Stadtmarketings, die

jährlich neu für den Haushaltsplan angesetzt werden, eine „identitätsbasierte

Innenstadt-Revitalisierung mit Markenbildung“ (Nagel 2014) begonnen.

Gemeinsam mit einer externen Beratungsfirma soll eine Marke für

Tauberbischofsheim kreiert werden, aus der ein Corporate Design abgeleitet wird

(vgl. Nagel 2014).

5 Touristische Nachfrage

48

In diesem Zusammenhang ist auch das bedeutende Projekt der Fußgängerzone

in unmittelbarer Planung, welches in drei Bauabschnitte gegliedert ist und dessen

vollständige Fertigstellung für Herbst, spätestens für Winter 2017, vorgesehen ist

(vgl. Nagel 2014).


Als Ergänzung zum gegenwärtigen Angebot wird im folgenden Kapital die

touristische Nachfrage der Stadt Tauberbischofsheim näher beleuchtet. Neben

dem Aufzeigen der allgemein relevanten Kennzahlen im Tourismus, wie

beispielsweise der Ankunft oder auch Übernachtung, sollen generelle

Zukunftsprognosen, –tendenzen und -trends dem betroffenen Ort verdeutlichen,

dass die Beachtung dieser nahezu unerlässlich ist. Um sich erfolgreich als

Destination zu positionieren, erfordert es demzufolge die Entwicklung konkreter

und vorbeugender Maßnahmen (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S. 113).

5.1 Potentielles Besuchervolumen

Entscheidend für das Angebot von touristischen Leistungen ist das

Nachfrageverhalten der Besucher. Aus diesem Grund soll nun mittels der

Addition von Tagesreisenden und Übernachtungen ein potentielles

Besuchervolumen errechnet werden. Hierzu wird primär die Übernachtungs-

anzahl der Gäste von Tauberbischofsheim herangezogen, welche im Vergleich

zu der Anzahl der Tagesreisenden jährlich erfasst wird und folglich eine

belegbare Zahl darstellt. Tabelle 4 veranschaulicht in diesem Kontext die

Auflistung der Gästeübernachtungen aus den Jahren 2007 bis 2013 der Stadt.


49

Tabelle 4: Übersicht der Übernachtungen in Tauberbischofsheim

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2007-2013

Die Fremdenverkehrsstatistik wird jährlich von der Stadt erfasst und beinhaltet

die Übernachtungen in den Beherbergungsbetrieben Adlerhof, Hotel am Brenner,

Das kleines Amtshotel, Hotel am Schloss, Hotel Badischer Hof, Gasthaus zum

Engel, Gasthof zum Grünen Baum, Pension Stein, Pension Stern, Hotel St.

Michael, Olympiastützpunkt und Landhotel am Mühlenwörth. Unter

Berücksichtigung der Tatsache, dass das kleine Amtshotel erst 2008 eröffnete

und das Hotel Adlerhof von 2010 bis August 2012 ausschließlich als Herberge

geführt wurde, ist in den Jahren 2007 bis 2010 ein Rückgang der

Übernachtungszahlen erkennbar (vgl. Stadtverwaltung Tauberbischofsheim

2007-2012). Nicht zuletzt ist diese Abnahme ein Resultat der Wirtschaftskrise,

die deutschlandweit alle Branchen beeinträchtigte. Im Tourismus verzeichnete

vor allem das Geschäftsreise- und Kurzreisesegment spürbare Einbrüche (vgl.

Deutsche Zentrale für Tourismus 2014). Gleichermaßen ist beim Landkreis Main-

Tauber ein Übernachtungsrückgang von annähernd 1,8 Prozent im Zeitraum von

2008 bis 2009 sowie von 2009 bis 2010 von 1,6 Prozent zu beobachten (vgl.

Statistisches Landesamt Baden-Württemberg 2014b). In den darauffolgenden

Jahren bis 2012 erholte sich die wirtschaftliche Lage und führte auch in

Tauberbischofsheim zur signifikanten Zunahme der Übernachtungszahlen (vgl.

Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2010-2012). In der letzten Aufzeichnung

aus dem Jahre 2013 registrierte die Stadt 43.278 Übernachtungen (vgl.

Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2013). Diese Zahl dient als Grundlage zur

weiteren Berechnung des Besuchervolumens.

Wie bereits erwähnt, existiert aufgrund des erheblichen organisatorischen

Aufwandes keine Erfassung der Tagesreisenden. Infolgedessen errechnet die

Jahr Übernachtungen Prozentuale Veränderung

2007 46.676

2008 46.168 - 1,1 %

2009 45.997 - 0,4 %

2010 43.600 - 5,2 %

2011 47.876 + 9,8 %

2012 48.277 +0,8 %

2013 43.278 -10,4


50

Studie der Universität München „Tagesreisen der Deutschen“ des Deutschen

Wissenschaftlichen Instituts für Fremdenverkehr e.V. einen Faktor, der die

Übernachtung in Relation zu den Tagesreisenden setzt. Ein geringer Faktor

deutet auf ein Gebiet mit verhältnismäßig mehr Übernachtungen hin. Gemäß

dieser Studie ergibt sich für die Region Nördliches Baden-Württemberg, zu der

geografisch gesehen Tauberbischofsheim zählt, ein Faktor von 10,1. Dieser

besagt, dass auf eine Übernachtung 10,1 Tagesreisende in der Region entfallen.

Bei Betrachtung weiterer Faktoren der Studie wie die der Metropolen München

oder Berlin ist ein geringerer Faktor als in ländlichen Regionen wie der

Schwäbischen Alb oder auch der Odenwald-Bergstraße-Neckartal Region

ersichtlich. Daraus lässt sich schließen, dass der Faktor 10,1 für die Stadt

Tauberbischofsheim als durchaus realistisch anzusehen ist, da vorstädtische

Regionen tendenziell mehr Tagesreisende verzeichnen.

Die Berechnung des Besuchervolumens erfordert im ersten Schritt die

Multiplikation des Faktors 10,1 mit der Übernachtungsanzahl der Stadt

Tauberbischofsheim. Anschließend wird das Ergebnis zu der zugrundeliegenden

Übernachtungsanzahl aus dem Jahre 2013 addiert.

Übernachtungen Tauberbischofsheim 43.278

Tagesreisende (10,1) 437.107 Personen

Besuchervolumen 480.385 Personen

Gemäß der Rechnung ergibt sich für Tauberbischofsheim ein potentielles

Besuchervolumen von 480.385 Personen pro Jahr, dementsprechend 1.316

potentielle Personen pro Tag.

Damit die Nachfrage zufriedenstellend bedient werden kann, bedarf es einer

angemessenen touristischen Infrastruktur, wie einer ausreichenden Anzahl an

Beherbergungsbetrieben, gut ausgebauten Rad- und Wanderwegen sowie des

notwendigen Einzelhandels.


51

5.2 Zielgruppen

Da bei der Vermarktung einer Destination die zielgruppenspezifische

Kundenansprache Streuverluste minimieren kann, empfiehlt es sich den Markt in

homogene Zielgruppen zu segmentieren (vgl. Freyer 2011, S. 609). In der

Literatur finden sich verschiedene Ansätze der Segmentierung wieder, wobei

unter anderem zwischen der soziodemografischen-, verhaltensorientieren- und

psychografischen Segmentierung unterschieden wird. Aber auch diverse

Typologien wie Lifestyle, Sinus-Milieus oder die eindimensionale oder

mehrdimensionale Typenbildung liefern Vorgehensweisen zur Einteilung der

Zielgruppen.

Bis dato liegt in Tauberbischofsheim keine Gästebefragung vor, die genaue

Angaben über die Zielgruppenstruktur der Stadt liefert. Nach Aussagen der

Inhaber der Gastgewerbebetriebe wird lediglich nach dem Reiseanlass in

Freizeit- und Geschäftsreisende unterschieden. Die folgenden zwei Abbildungen

stellen prozentual die Verteilung innerhalb der Kennzahlen Ankünfte und

Übernachtungen nach den zwei Hauptzielgruppen Geschäfts- und

Freizeitreisende dar.

Abbildung 8: Ankünfte der Geschäfts- und Freizeitreisenden 2013

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2013

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Geschäftsreisende Freizeitreisende

42,18%

57,82%


52

Abbildung 9: Übernachtungen der Geschäfts- und Freizeitreisenden 2013

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2013

Aus Abbildung 8 und 9 geht hervor, dass sowohl bei den Ankünften als auch bei

den Übernachtungszahlen die Zielgruppe Freizeitreisende die der

Geschäftsreisenden überwiegt.

Es liegen demgemäß in Tauberbischofsheim zwei divergente Zielgruppen vor,

die außer ihrem Urlaubsverhalten verschiedene Wünsche und Bedürfnisse

während ihres Aufenthaltes im Zielgebiet aufweisen. Nicht nur der Reisezweck

und das Motiv sind von Grund auf unterschiedlich, sondern auch das

Buchungsverhalten, die Reisedauer und nicht zuletzt die Verhaltensmerkmale.

Mit Hilfe dieser Informationen kann eine optimale und individuelle

Zusammenstellung eines Marketing-Mixes für jede Zielgruppe vorgenommen

werden (vgl. Freyer 2011, S. 189). Gerade im Dienstleistungssegment ist die

Einbeziehung der Kundenwüsche und -bedürfnisse in alle Aktivitäten des

Marketings entscheidend, um ein bestmögliches Resultat zu erlangen (vgl.

Kolbeck; Rauscher 2012, S. 162).

5.3 Ankünfte und Aufenthalte

Abbildung 10 gibt Aufschluss über die Ankünfte sowie Übernachtungen der Jahre

2007 bis 2013 in Tauberbischofsheim. Im angegebenen Zeitraum von 2007 bis

2013 ist sowohl bei den Übernachtungen als auch bei den Ankünften eine

deutliche Abnahme um 7,3 und um 10,1 Prozent festzustellen. Innerhalb dieser

Zeitspanne verzeichnete die Stadt 2008 mit 23.397 die geringste Anzahl an

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Geschäftsreisende Freizeitreisende

42,04%

57,96%


53

Ankünften und im darauf folgenden Jahr 2009 die höchste Anzahl mit 27.271

Ankünften.

Abbildung 10: Ankünfte und Übernachtungen in Tauberbischofsheim 2007-13

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2007-2013

Anhand der Daten aus der Fremdenverkehrsstatistik lässt sich die

durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Übernachtungsgäste errechnen. Hierfür

wird die Anzahl an Übernachtungen herangezogen und durch die

Gesamtankünfte dividiert (vgl. Hänssler 2011, S. 284).

Im Folgenden wird die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Jahre 2007 bis

2013 in Tauberbischofsheim berechnet.

Tabelle 5: Berechnung der Aufenthaltsdauer in Tauberbischofsheim

Jahr Übernachtungen Ankünfte Aufenthaltsdauer

in Tagen

2007 46.676 24.417 1,91

2008 46.168 23.397 1,97

2009 45.997 27.271 1,68

2010 43.600 24.042 1,81

2011 47.876 23.727 2,02

2012 48.277 25.032 1,93

2013 42.278 21.970 1,92

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2007-2013

Aus diesen Informationen ermittelt sich in den Jahren 2007 bis 2013 eine

durchschnittliche Aufenthaltsdauer von 1,89 Tagen. Verglichen mit den

0

10000

20000

30000

40000

50000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

24.41723.397

27.27124.042 23.727 25.032

21.970

46.676 46.168 45.99743.600

47.876 48.277

43.278

Ankünfte Übernachtungen


54

touristischen Kennzahlen der Bundesrepublik Deutschland, die sich 2013 auf

411,8 Millionen Übernachtungen und 155,2 Millionen Ankünfte beliefen, lässt sich

eine Aufenthaltsdauer von 2,65 Tagen berechnen und liegt damit deutlich über

der der Stadt Tauberbischofsheim (vgl. Statista 2014e; Statista 2014f).

Allerdings muss an dieser Stelle kritisch angemerkt werden, dass einerseits in

die Berechnung der gesamtdeutschen Aufenthaltsdauer sowohl Metropolen, als

auch ländliche Regionen mit unterschiedlichen saisonalen Schwankungen

eingeschlossen werden. Andererseits weisen Städte mit bestimmten

touristischen Anziehungspunkten wie beispielsweise Kongresszentren oder

Freizeit- und Erlebnisparks mehr Übernachtungen und somit eine höhere

Aufenthaltsdauer auf. Demzufolge erweist sich ein direkter Vergleich mit

Tauberbischofsheim als schwierig.

5.4 Allgemeine Entwicklungstendenzen im Tourismus

Ländliche Räume lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien definieren.

Tauberbischofsheim wird aufgrund der geographischen Lage in Kapitel 4.1 dem

ländlichen Raum zugeordnet. Darüber hinaus kategorisiert die Organisation für

wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung Gemeinden mit einer

Bevölkerungsdichte bis zu 150 Einwohner pro Quadratkilometer als ländlichen

Raum (vgl. Ostdeutscher Sparkassenverband 2010, S. 139).

Das Ministerium für Ernährung und ländlichen Raum Baden-Württembergs

erhöht die Bevölkerungsdichte auf 179 Einwohner pro Quadratkilometer als

Definitionsmerkmal (vgl. Ministerium für Ernährung und ländlichen Raum 2011,

S. 15). Tauberbischofsheim wird mit einer Bevölkerungsdichte von 189

Einwohner pro Quadratkilometer, trotz minimaler Abweichung, in dieser

Ausarbeitung als ländlicher Raum definiert (vgl. Tauberbischofsheim 2014b).

Dies ist darin begründet, dass sich ländliche Räume heterogen entwickeln und

dementsprechend die Grenzen von Stadt zu Land immer weiter ineinander

übergehen (vgl. Ostdeutscher Sparkassenverband 2010, S. 139).

Nach dieser Zuordnung, können im folgenden Kapitel konkrete Aussagen über

zukünftige Entwicklungstendenzen getroffen werden. Ernst Burgbacher,

Staatssekretär im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie und


55

Beauftragter der Bundesregierung für Mittelstand und Tourismus sieht, im

Vergleich zum Städtetourismus, ein geringeres Wachstum, welches in Zukunft

optimiert werden kann. Des Weiteren äußert er sich zum ländlichen Tourismus

wie folgt: „Die ländlichen Räume in Deutschland besitzen ein großes touristisches

Potential“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 2),

welches jedoch durch den demografischen Wandel, den Fachkräftemangel und

die Technologie eingeschränkt wird (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und

Technologie 2013, S. 10ff).

5.4.1 Demografischer Wandel

Bedingt durch eine niedrige Geburtenrate und sinkende Sterblichkeitsrate, führt

der demografische Wandel zu einer Veränderung innerhalb der

Bevölkerungsstruktur (vgl. Linne; Dreyer; Endreß 2007, S. 15). Bezogen auf

Deutschland ist seit 2003 eine stetige Abnahme der Bevölkerungszahl zu

beobachten. Prognosen zufolge wird sich die Einwohnerzahl von 80,5 Millionen

aus dem Jahr 2012 um 13,1 bis 19,3 Prozent in den nächsten 48 Jahren

minimieren. Experten rechnen bis 2060 mit einer Bevölkerungszahl von 65 bis 70

Millionen Menschen in Deutschland (vgl. Bundesministerium des Innern 2014).

Weiter beeinflusst wird die Bevölkerungsstruktur in ländlichen Räumen durch die

Abwanderung der jüngeren Generation, die eine Vernachlässigung der

Infrastruktur, wie zum Beispiel kultureller Einrichtungen, mit sich führt. Häufig

wird aufgrund mangelnder Nachfrage auf eine Instandhaltung verzichtet oder die

Einrichtung geschlossen, da diese verhältnismäßig hohe Investitionen erfordert

(vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 16).

Ähnlich sieht die Situation in der Destination Tauberbischofsheim aus. Infolge der

sinkenden Übernachtungszahlen sowie der Abwanderung Jugendlicher und

junger Erwachsener ist eine negative Entwicklung der touristischen Infrastruktur

zu beobachten. Die Stadt verliert in erster Linie durch Schließungen, verkürzte

Öffnungszeiten sowie einer Schmälerung des Produktangebotes im Einzelhandel

und in der Gastronomie an Attraktivität (vgl. Hörner 2014).

Der demografische Wandel wirkt sich auch auf ehrenamtliche Tätigkeiten aus,

die in Tauberbischofsheim überwiegend von der älteren Generation ausgeübt


56

werden. Als konkretes Beispiel steht das Tauberfränkische Landschaftsmuseum

in naher Zukunft vor der Herausforderung, Nachfolger zur Weiterführung und

Aufrechterhaltung der touristischen Attraktion zu finden (vgl. Schwarz 2014).

In diesem Zusammenhang wird es auch in der Tauberbischofsheimer Hotellerie

in zehn bis 15 Jahren einen Wendepunkt geben. Teilweise ist die

Nachfolgegeneration bereits abgewandert, andere Hoteleigentümer werden

nach ihrem Renteneintritt den Betrieb schließen oder zum Verkauf anbieten (vgl.

Derr; Eckert; Hebenstreit; Lang; Märtsch; Poetzsch; Skatzel; Stein; Straub 2014).

5.4.2 Fachkräftemangel

Eng verbunden mit der Problematik des demografischen Wandels ist der

Fachkräftemangel. Insbesondere in ländlichen Räumen fehlt es an gut

qualifiziertem Personal und neuen Lehrlingen (vgl. Bundesministerium für

Wirtschaft und Technologie 2013, S. 20). Ursachen für diese Entwicklung ist

unter anderem der Wertewandel wie beispielsweise das Bedürfnis, Beruf und

Privatleben in Einklang zu bringen oder die Selbstverwirklichung bei der Arbeit.

Darüber hinaus existiert heutzutage der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten, die

vor allem im Gastgewerbe schwer umzusetzen sind (vgl. Hänssler 2011, S. 133).

Niedrige Gehälter oder saisonale Verträge sind bei jungen Erwachsenen

ausschlaggebende Faktoren sich gegen die Tourismusbranche zu entscheiden

(vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 20).

Neben den zuvor näher erläuterten Aspekten, sehen junge Menschen in Städten

eindeutig interessantere Zukunftsperspektiven sowie größere Karriere- und

Aufstiegschancen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013,

S. 20).

Konkrete Aussagen der Gastgewerbebetreiber von Tauberbischofsheim

unterstreichen die oben aufgeführten Tendenzen des Fachkräftemangels in

ländlichen Regionen. Die Rekrutierung von ausgebildetem Personal stößt im

Wesentlichen auf folgende Probleme: Zum einen können manche

Privateigentümer aus finanziellen Gründen lediglich Aushilfskräfte einstellen, die

häufig nicht die notwendigen Qualifikationen aufweisen. Zum anderen erweisen

sich die gastronomietypischen Arbeitszeiten als Hindernis. Junge Leute, die in


57

größeren Städten wohnen, müssen oft einen langen Anfahrtsweg in Kauf

nehmen (vgl. Derr; Eckert; Hebenstreit; Lang; Märtsch; Poetzsch; Skatzel; Stein;

Straub 2014).

Aus wirtschaftlicher Sicht könnte die im Juli 2014 vom Bundestag getroffene

Entscheidung über den Mindestlohn Konsequenzen für das Gastgewerbe der

Stadt haben. Der Beschluss, ab 1. Januar 2015 einen Mindestlohn von 8,50 Euro

brutto die Stunde einzuführen, kann aufgrund von eingeschränktem

Personalbudget zur Mitarbeiterreduzierung und infolgedessen zum Verlust der

Servicequalität führen (vgl. Allgemeine Hotel- und Gastronomiezeitung 2014b).

Die überwiegend privaten Gastgewerbebetriebe in Tauberbischofsheim werden

zum Umdenken der Budgetplanung gezwungen, sodass andere Bereiche

eventuell vernachlässigt werden könnten.

5.4.3 Technologie

Entsprechend den Veränderungen der Kommunikationskanäle auf Anbieterseite

ist ein Wandel des Informations- und Buchungsverhaltens der Nachfrager zu

beobachten (vgl. Statista 2014g). Das Internet bietet als Medium vielfältige

Möglichkeiten zur Platzierung und Gestaltung des eigenen Angebotes.

Außerdem können Kunden in Sekundenschnelle ihre Meinung subjektiv äußern,

Videos und Kommentare posten und Empfehlungen für zukünftige Gäste

aussprechen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S.

18).

Während 2001 lediglich 37 Prozent der Deutschen das Internet nutzten, ist ein

exorbitantes Wachstum der User innerhalb der letzten 12 Jahre ersichtlich. 2013

stieg die Anzahl der Internetnutzer um mehr als 50 Prozent auf 76,5 Prozent an

(vgl. Statista 2014g). Global gesehen lag die Anzahl der Websurfer bereits 2008

bei 1,46 Milliarden, dementsprechend verfügten mehr als ein Fünftel der

Weltbevölkerung über einen Internetanschluss (vgl. Gardini 2009, S. 501).

Auch auf touristischer Ebene gewinnt dieses Medium zunehmend an Bedeutung.

2005 buchten 44 Prozent der Deutschen ihren Urlaub über das Reisebüro, nur

sieben Prozent über das Internet. Sechs Jahre später ist ein Trend zur

Internetbuchung ersichtlich. Im Jahr 2011 reservierten nur 35 Prozent ihren


58

Urlaub über das Reisebüro und 15 Prozent über das Internet (vgl.

Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen 2012a, S. 4).

Dabei ist festzustellen, dass das Internet in erster Linie zur

Informationsgewinnung genutzt wird. Die Zahl der Personen, die sich über eine

Urlaubsreise lediglich informieren, ist um 19 Prozent höher als die Zahl der

Personen, die tatsächlich online buchen (vgl. Statista 2014h).

Neben der traditionellen Kundenansprache ist es aus Anbietersicht somit

unerlässlich, sich den neuen Möglichkeiten und Herausforderungen der Online

Kommunikation zu stellen. Charakteristisch für diese Kontaktaufnahme über das

Internet ist der Ausbau der eigenen Homepage sowie das Positionieren auf

diversen Plattformen, um im Gegensatz zur konventionellen One-to-Many eine

Many-to-Many oder auch One-to-One Kommunikation zu ermöglichen (vgl.

Gardini 2009, S. 50f).

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist bei der Gestaltung der eigenen Homepage

auf Aktualität, Benutzerfreundlichkeit, strukturierten sowie übersichtlichen

Aufbau und Einhaltung der Corporate Identity zu achten. Dabei versucht der

Hotelier, den hohen Erwartungen sowie wandelnden Ansprüchen der Kunden

gerecht zu werden. Die 24-Stunden Erreichbarkeit sowie Interaktivität mit

anderen Gästen zählen heutzutage zur Basisleistung im Hotel (vgl. Hänssler

2011, S. 234f).

Neben der kontinuierlichen On Page Optimierung ist die Verlinkung zu anderen

Homepages und sozialen Netzwerken unumgänglich, um den Bekanntheitsgrad

zu steigern und gleichzeitig eine bessere Rankingposition bei Suchmaschinen

wie Google zu erreichen (vgl. Erlhofer 2011, S. 23).

Eine fundamentale Rolle in der Vertriebspolitik des Marketings spielt der Ausbau

der Distributionskanäle. Zu diesen zählen die fünf führenden deutschen

Buchungsportale: HRS, Booking.com, Expedia, Unister und Lastminute.com (vgl.

Statista 2014i). Auf dem deutschen Markt hält HRS gegenwärtig mit 44 Prozent

die Marktführerschaft, wobei Booking.com 2014 eine beachtliche Steigerung des

Marktanteils von 28,5 auf 42,5 Prozent innerhalb von drei Jahren verzeichnete

6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim

59

und infolgedessen den Abstand zum größten Konkurrenten HRS verringern

konnte (vgl. Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung 2014a).

Zwar tragen die aufgeführten Buchungsportale zur Vergrößerung des eigenen

Vertriebsnetzes bei, werden jedoch zunehmend von Hoteleigentümern scharf

kritisiert. Neben den hohen Provisionen fühlen Hoteliers sich in ihrer eigenen

Preisgestaltung zunehmend eingeschränkt und versuchen durch die Förderung

des Direktvertriebes der Abhängigkeit von Buchungsportalen gegenzusteuern

(vgl. Hotelverband Deutschland 2014).

Auch Tauberbischofsheim kann sich dem technischen Fortschritt nicht entziehen.

Gastgewerbebetriebe sollten sich nicht vor den neuen Medien und

Vertriebswegen verschließen, sondern gemäß ihrer Unternehmensgröße, dem

zu Verfügung stehenden Budget und der relevanten Zielgruppe adäquate online

Distributions- und Kommunikationskanäle wählen. Voraussetzung für die

Einführung und den Umgang mit den digitalen Medien ist die Aneignung von

profundem Wissen in Form von Schulungen, Workshops und Seminaren (vgl.

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 18).


Im Rahmen einer Destinationsanalyse sollen sowohl das externe Umfeld als

auch die internen Gegebenheiten der Stadt Tauberbischofsheim durchleuchtet

werden. Als geeignetes Instrument findet hierbei die SWOT-Analyse

Anwendung. Die Abkürzung SWOT steht für die Anfangsbuchstaben der

englischen Begriffe strenghts (Stärken), weaknesses (Schwächen), opportunities

(Chancen) und threats (Risiken) (vgl. Becker 2013, S. 104).

Einerseits werden anhand der internen Untersuchung die destinationsbezogenen

Stärken und Schwächen identifiziert. Andererseits hat die externe Analyse die

Funktion, die marktbezogenen Chancen aufzudecken und gleichermaßen die

Risiken abzuwägen. (vgl. Hungenberg 2011, S. 88; Kolbeck; Rauscher 2012, S.

195).


60

Aus der SWOT-Matrix sollen anschließend, durch die Gegenüberstellung von

Potentialen und Gefahren, Handlungsalternativen für Tauberbischofsheim

abgeleitet werden (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 96).

Teilweise stützt sich die Beurteilung der folgenden Analyse auf die subjektive

Bewertung der beiden Verfasserinnen. Anhand von Experteninterviews sowie

des persönlichen Eindruck während einiger Stadtbegehungen konnten

Meinungen aus verschiedenen Blickwinkeln eingeholt werden und fließen

dementsprechend in die nachstehende Destinationsanalyse ein.

6.1 Stärken

Aktuelle Studien des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie

belegen, dass Deutschland für 35 Prozent der Inländer das Haupturlaubsziel

darstellt. Ebenso ist ein positiver Trend des Incoming-Tourismus in ländlichen

Räumen festzustellen. Dies beruht nicht zuletzt auf dem Wertewandel in der

heutigen Gesellschaft.

Ländliche Räume sprechen vor allem Personen an, die auf der Suche nach

Authentizität, Natur sowie Tradition sind und gleichzeitig dem Stress des Alltags

entfliehen möchten. Darüber hinaus tragen ein steigendes Umweltbewusstsein

sowie der Nachhaltigkeitsgedanke dazu bei, dass der Tourismus in ländlichen

Räumen an Popularität gewinnt (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und

Technologie 2013, S. 8f).

Tauberbischofsheim, als touristische Destination des ländlichen Raums, kann

aufgrund der geografischen Lage als auch des mediterranen Klimas die

Anforderungen von naturbegeisterten Reisenden erfüllen. Eine große Stärke

zeigt sich hierbei in der Vielfalt der Landschaft, die zu knapp 50 Prozent aus

Landwirtschaftsfläche, 34 Prozent aus Waldfläche sowie 16 Prozent aus

Siedlungs- und Verkehrsfläche besteht (restliche Fläche: 0,9 Prozent

Wasserfläche, 0,8 Prozent übrige Nutzungsarten) (vgl. Tauberbischofsheim

2014b).

Wanderurlauber sowie Radfahrer profitieren von der vorhandenen touristischen

Infrastruktur, die es ermöglicht, sportlichen Aktivitäten in der Natur nachzugehen.


61

Zahlreiche Wander- und Radwege mit verschiedenen Schwierigkeitsgraden und

Längen schließen Tauberbischofsheim ins touristische Verkehrsnetz des

Lieblichen Taubertals ein (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 7).

Optimale Wachstumsbedingungen sorgen für ein breitgefächertes Angebot an

regionalen Spezialitäten wie dem Grünkern, Wild, Forelle, Lamm und Obst. Als

Weinregion genießt Tauberbischofsheim vor allem durch den Anbau der

Rebsorten Silvaner, Müller-Thurgau oder Schwarzriesling einen guten Ruf.

Regionale Spezialitäten ergänzen die Angebotspalette, wie die Gerste, die in der

Distelhäuser Brauerei zu verschiedenen Biersorten verarbeitet wird (vgl.

Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 10f).

Tauberbischofsheim verfügt über zahlreiche Unterkunftsarten wie Hotels,

Gasthöfe, Pensionen, Ferienwohnungen und private Zimmer. Sowohl Freizeit-

als auch Geschäftsreisende können zwischen unterschiedlichen Betrieben der

Komforthotellerie, die teilweise nach den Richtlinien des Deutschen Hotel- und

Gaststättenverbandes klassifiziert sind, und der Individualhotellerie des mittleren

Preissegments wählen. Da die meisten Betriebe seit vielen Jahren in

Generationsfolge stehen, setzen diese verstärkt auf Traditionsbewahrung unter

anderem in Form von typischen Spezialitäten der Region (vgl. Hörner 2014).

Die Sortimentsbreite des einheimischen und internationalen Gastronomie-

angebots stellt eine weitere Stärke der Stadt dar. Von dem regionalen

Speisenangebot über italienische und asiatische Spezialitäten bis hin zur

türkischen Küche deckt Tauberbischofsheim nahezu alle Geschmacksrichtungen

ab (vgl. Tauberbischofsheim 2014l).

Die über 1250 Jahre zurückreichende Stadtgeschichte hinterlässt historische

Bauten, die das Stadtbild markant prägen. Dieses Differenzierungsmerkmal

spiegelt sich in den Fachwerkhäusern, engen Gassen, Kirchen, dem

Kurmainzischen Schloss und auch dem Türmersturm wieder (vgl. Touristik-

gemeinschaft Liebliches Taubertal 2011, S. 38). Darüber hinaus versucht

Tauberbischofsheim mit der Erneuerung der Fußgängerzone erste

Renovierungsmaßnahmen zu ergreifen, um eine größere Attraktivität der Stadt

zu erreichen (vgl. Hörner 2014).


62

Märkte, Feste, Messen und sonstige thematische Events, die über das ganze

Jahr verteilt das Stadtleben bereichern, werden als Stärke wahrgenommen.

Tauberbischofsheim bietet, neben dem alljährlichen Weihnachtsmarkt, Konzerte,

Theatervorführungen, saisonale Feste und ist Austragungsort sportlicher

internationaler Wettkämpfe (vgl. Tauberbischofsheim 2014g).

Der über Jahrzehnte anhaltende Erfolg des Tauberbischofsheimer Fechtclubs

trägt dazu bei, dass die Stadt international bekannt ist und mit dem Fechtsport

noch heute assoziiert wird. Diese Tatsache kann als Stärke für

Tauberbischofsheim angesehen werden, um auch künftig neue Touristen

anzulocken und mit dem Fechtsport als Alleinstellungsmerkmal zu werben (vgl.

Tauberbischofsheim 2014m).

In diesem Zusammenhang ist neben dem Fechtsport auch das große Angebot

an Sportaktivitäten zu erwähnen, welche das Olympiazentrum sportinteressierten

Reisenden bereitstellt (vgl. Olympiastützpunkt 2014a). Eine detaillierte

Angebotsbeschreibung ist dem Kapitel Olympiastützpunkt zu entnehmen.

6.2 Schwächen

Das Vorhandensein von überwiegend generationsgeführten Familienbetrieben

stellt zwar einerseits eine Stärke dar, birgt jedoch auch Schwachpunkte bezüglich

der Unternehmensausrichtung. Da sowohl die Leitung als auch bestehende

Strukturen und Arbeitsabläufe jeweils der nächsten Generation weitergegeben

und verfolgt werden, bleibt wenig Freiraum für kreative und neuartige

Veränderungen. So halten viele Betriebe die Berücksichtigung des Marketings

innerhalb der Unternehmensführung für nicht notwendig.

Es kristallisierte sich nach einer Site-Inspection und den Gesprächen mit den

Eigentümern der Beherbergungsbetriebe heraus, dass ein grundlegendes

Konkurrenzgefühl dem Kooperationsgedanken im Wege steht. Hierbei sollte

nicht unerwähnt bleiben, dass das Fehlen eines touristischen Leitbildes der Stadt

Tauberbischofsheim die individuelle Ausrichtung der einzelnen Betriebe

unterstützt. Ein Leitbild steckt den Rahmen für konkrete Maßnahmen zur

gemeinsamen Zielerreichung ab und dient allen Leistungsträgern als

Orientierungshilfe (vgl. Freyer 2011, S. 347). Laut Bieger und Beritelli kann „kein


63

Tourismusort heute ohne ein touristisches Leitbild eine wirkungsvolle Gestaltung

der Zukunft sicherstellen“ (Bieger; Beritelli 2013, S. 45).

Demnach ist eine Schwachstelle im Innenmarketing der Stadt zu erkennen. Die

Aufgabe des Binnenmarketings einer Destination liegt in der Zusammenführung

aller beteiligten Leistungsträger eines Zielgebietes (vgl. Linkenbach 2003, S. 19).

Des Weiteren fehlt eine zentrale Anlaufstelle, die den Gästen umfangreiche

Informationen der Region jederzeit und tagesaktuell zur Verfügung stellt. Im

Rathaus von Tauberbischofsheim ist eine Tourist-Information eingerichtet, diese

ist jedoch an Öffnungszeiten und Personalbesetzung gebunden.

Darüber hinaus beurteilen manche Betriebe ihre wirtschaftliche Lage als

zufriedenstellend und sehen deshalb keine Notwendigkeit, neue Angebote und

Konzepte zu entwickeln, die durch Zusammenarbeit beispielsweise in Form von

Arrangements verwirklicht werden könnten.

Außerdem bewirken Schwachstellen in der Informationstechnik einen

Wettbewerbsnachteil in Bezug auf Gästeakquise und -bindung. Hierzu zählen die

professionelle Betreuung der eigenen Homepage, eine adäquate Hotelsoftware

sowie die Anbindung an Buchungssysteme oder auch die Durchführung von

Online-Marketingmaßnahmen.

Eine weitere Schwäche liegt aus Kundensicht im unzureichenden touristischen

Angebot im Wellness- und Gesundheitsbereich der Stadt Tauberbischofsheim.

Durch die einseitige Ausrichtung auf den Wander- und Radtourismus wird neuen

Trends und Angeboten nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt, wodurch

bestehendes Potential nicht ausgeschöpft werden kann.

Auch die Saisonalität in Tauberbischofsheim führt unumstritten zu einem

Nachfragerückgang der Übernachtungs- und Tagesreisenden außerhalb der

Monate Mai bis Oktober. Hervorzuheben ist der Mangel an Alternativangeboten,

zum Beispiel bei Schlechtwetter, um dadurch die Nachfrage zu kompensieren.

Durch die Fehlkoordination von Veranstaltungen kam es in der Vergangenheit zu

Terminüberschneidungen von mehreren Events. Dies hatte zur Folge, dass


64

Hotelbetriebe Gäste in benachbarte Orte ausquartieren mussten und zu anderen

Terminen offene Kapazitäten nicht voll ausgelastet waren.

Eine weitere Schwäche zeigt sich in den Öffnungszeiten der Gastronomie. Es

existieren ausreichend Restaurants mit regionaltypischen und internationalen

Speisen, doch öffnen diese nur abends und verzichten somit auf das

Mittagsgeschäft. Touristen haben nur beschränkte Möglichkeiten, in der

Mittagszeit ein Restaurant zu finden und sind gezwungen, auf Imbisse

ausweichen.

An dieser Stelle ist ferner auf die fehlende gehobene Gastronomie sowie

Hotellerie hinzuweisen. Zielgruppen mit hohem Anspruch an Übernachtung und

Verpflegung können nicht bedient werden und weichen auf andere Destinationen

aus.

Die Schließung vieler Einzelbetriebe hat einen gravierenden Einfluss auf die

Attraktivität der Stadt. Gerade in der Mittagszeit, wenn Restaurants geschlossen

und zusätzlich leere Schaufenster im Stadtkern vorzufinden sind, entsteht kein

einladender Eindruck für Touristen. Diese negative Entwicklung lässt sich

anhand der sinkenden Ankünfte- und Übernachtungszahlen vom Jahr 2012 auf

2013 belegen.

6.3 Chancen

Wie eingangs in Kapitel 2.4 erläutert, kann sich eine Destination mit Hilfe der

Markenbildung gezielt positionieren sowie von der Konkurrenz abheben. Mit

dieser Absicht sollen positive Assoziationen hervorgerufen, Emotionen geweckt

sowie eine Beziehung zum Kunden aufgebaut werden. Da bei einer touristischen

Dienstleistung der Gast kein materielles Produkt, sondern vielmehr ein

Versprechen für eine Leistung erhält, kann die Marke mögliche Zweifel des

Gastes beseitigen (vgl. Gardini 2011, S. 19ff).

Das Markenmanagement stellt für Tauberbischofsheim eine große Chance dar,

sich ein positives Image aufzubauen sowie die Bekanntheit zu erhöhen. Dies

kann eine Steigerung der Ankunfts- und Übernachtungszahlen zur Folge haben.

Zur Etablierung der Marke Tauberbischofsheim müssen alle beteiligten


65

Leistungsträger gemeinsam kooperieren, sodass ein Gesamtbild nach Außen

entsteht.

Nach Analyse der zukünftigen Entwicklungstendenzen im Tourismus (siehe

Kapitel 5.4) lassen sich reelle Chancen für Tauberbischofsheim konkretisieren.

Das natürliche Ressourcenangebot der Stadt stellt in Bezug auf den Trend

„Urlaub in ländlichen Räumen“ das notwendige Fundament zur Verfügung. Die

Herausforderung für Tauberbischofsheim besteht darin, das abgeleitete auf das

natürliche Angebot abzustimmen, gemeinschaftlich auszurichten und somit ein

Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Dem demographischen Wandel kann mit Hilfe von gezielten Angeboten für Best

Ager entgegengewirkt werden. Der Fokus dieser Zielgruppe liegt dabei auf der

Gesundheitsförderung durch Bewegung in der Natur (vgl. Bundesministerium für

Wirtschaft und Technologie 2010, S. 35). Aus diesem Grund besteht großes

Potential im Segment Rad- und Wandertourismus. Durch

Angebotserweiterungen sowie Produktneuentwicklungen kann Tauberbischofs-

heim innerhalb dieser Sparte, die ohnehin seit einigen Jahren im Aufschwung ist,

die Best Ager für sich gewinnen.

Ergebnissen des Bundesministeriums für Ernährung, Landwirtschaft und

Verbraucherschutz zufolge, konsumieren 22 Prozent der deutschen

Bundesbürger häufig Biolebensmittel. Prognosen gehen davon aus, dass dieses

Kaufverhalten weiter ansteigen wird (vgl. Ökobarometer 2013, S. 3ff). In Folge

dieser Entwicklung ergibt sich für Tauberbischofsheim die Chance seine

regionalen Produkte unter verstärktem Einsatz von Marketingmaßnahmen

effektiver zu vertreiben, um mehr Umsatz generieren zu können. Denkbar erweist

sich eine Verknüpfung der Leistung „Regionale Produkte“ mit „Rad- und

Wandertourismus“, die in Form eines Arrangements offeriert werden könnte.

An Bekanntheit kann Tauberbischofsheim durch die Kooperation mit

Tourismusverbänden gewinnen. Gegenwärtig profitiert die Stadt bereits aus der

Zusammenarbeit mit dem Lieblichen Taubertal und dem daraus entstandenen

Netzwerk (vgl. Steinecke 2013a, S. 121). Durch diese Verknüpfung kann eine

bestmögliche Kundenansprache realisiert werden (vgl. Soller 2012, S. 32).


66

Letztendlich kann Tauberbischofsheim als Destination nur dann Popularität

erlangen, wenn die einzelnen Leistungsträger bereit sind, zusätzliche Zeit und

finanzielle Ressourcen in die Zusammenarbeit mit den korrespondierenden

Tourismusverbänden zu investieren.

Es steht außer Zweifel, dass bei einer Auslastung von durchschnittlich 24 Prozent

zusätzliche Nachfrage an Übernachtungsgästen generiert werden könnte. Diese

Behauptung beruht auf eigener Berechnung der Autorinnen, da keine genauen

Auslastungszahlen der einzelnen Beherbergungsbetriebe vorliegen (vgl.

Hänssler 2011, S. 284f). Als Basis wurden hierfür die durchschnittliche

Bettenanzahl von 493 (siehe Anhang Beherbergungsbetriebe der Stadt

Tauberbischofsheim 2014) sowie 365 Öffnungstage im Jahr aller

Beherbergungsbetriebe zu Grunde gelegt. Die Chance liegt demnach in der

Gewinnung von Übernachtungsgästen anhand von Arrangements (Event und

Übernachtung) und Tagesreisenden mit Hilfe von Veranstaltungen wie

Herbstmessen oder Weinfeste.

6.4 Risiken

An dieser Stelle muss besonders betont werden, dass das größte Risiko für

Tauberbischofsheim die umliegenden Destinationen sind, die einen hohen

Konkurrenzdruck ausüben. Aufgrund von attraktiven und breitgefächerten

Leistungsangeboten sowie einem intakten Einzelhandel stellt der Kurort Bad

Mergentheim einen direkten Wettbewerber dar.

Nicht zuletzt führt der Konkurrenzgedanke innerhalb Tauberbischofsheims zu

sinkenden Ankunfts- und Übernachtungszahlen. Die Möglichkeit, mit einer

Kooperation gemeinsam als Destination aufzutreten, ist gegenwärtig nicht

gegeben.

Wie bekannt, besteht die Mehrzahl des Gastgewerbes in Tauberbischofsheim

aus Generationsbetrieben. Die Stadt muss sich zukünftig mit der Tatsache

konfrontieren, dass zahlreiche Nachkommen der einzelnen Familienbetriebe

abwandern und somit die Fortführung des Gastgewerbes gefährdet ist. Ebenso

ist die Stadt dem Risiko ausgesetzt, Schließungen aufgrund einer persönlichen

Entscheidung der Eigentümer in Kauf zu nehmen.

7 Konkurrenzanalyse

67

Den Interviewgesprächen zufolge, liegt ein großes Problem in der Abwanderung

von Fachpersonal. Gegenwärtig betrifft diese Entwicklung nahezu alle

Eigentümer, die auch in Zukunft keine Veränderung diesbezüglich erwarten.

Junge Arbeitskräfte sehen mehr Entwicklungsmöglichkeiten und einen höheren

Lebensstandard in den benachbarten größeren Städten. Nicht nur der monetäre

Anreiz, sondern auch die vorausgesetzten flexiblen Arbeitszeiten sprechen

gegen den Arbeitsplatz im ländlichen Raum.

Bedingt durch den Werte- und Technologiewandel kommt es zu Veränderungen

im Reiseverhalten. Diese Erscheinung birgt, angesichts ihrer Intransparenz, ein

großes Risiko für eine Destination. Um ein zielgerichtetes Angebot zu erstellen,

bedarf es in erster Linie einer Analyse der Zielgruppe. Da aber der neue Tourist

reiseerfahrener, genuss- und erlebnisorientierter ist und sich zu einem hybriden

Verbraucher entwickelt hat, muss ein dementsprechendes Leistungspaket

zusammengestellt werden, welches den teilweise kontroversen Anforderungen

entspricht (vgl. Freyer 2011, S. 194f).

7 Konkurrenzanalyse

Auf dem Weg zu einer einheitlichen Vermarktung der Gastgewerbebetriebe

Tauberbischofsheims widmet sich das folgende Kapitel der Konkurrenzanalyse.

Zum einen gibt die Untersuchung Aufschluss über konkurrierende Destinationen

im Main-Tauber-Kreis, zum anderen Anhaltspunkte über das bestehende

Gästepotential. Da die folgenden in Betracht gezogenen Destinationen

identische Marketingmaßnahmen durchführen, können Stärken und Schwächen

der Konkurrenz identifiziert und zum eigenen Vorteil umgesetzt werden (vgl.

Freyer 2011, S. 214).

Die nachfolgende Konkurrenzanalyse stellt Daten und Fakten sowie touristische

Leistungen der Mitbewerber mit Schwerpunkt auf dem Gastgewerbe, aber auch

auf Pauschalangeboten, der Destination Tauberbischofsheim gegenüber.

7 Konkurrenzanalyse

68

7.1 Enge Konkurrenz

Nach einer Recherche der Autorinnen erweist sich Bad Mergentheim und

Wertheim aufgrund der natürlichen Gegebenheiten samt der touristischen

Leistungen als engere Konkurrenz innerhalb des Lieblichen Taubertals.

7.1.1 Bad Mergentheim

Die Stadt Bad Mergentheim liegt südlich von Tauberbischofsheim in 20 Kilometer

Entfernung. Mit ihren 13 Stadtteilen und 22.487 Einwohnern erstreckt sich die

Kreisstadt über eine Fläche von 12.996 Hektar (vgl. Bad Mergentheim 2014a).

Am Fluss Tauber gelegen, ist die Stadt durch ihre Sehenswürdigkeiten wie die

Zwillingshäuser am Markplatz, das Münster St. Johannes, den Bade- und

Wellnesspark Solymar aber auch den Kur- und Wildpark eine beliebte

Destination im Lieblichen Taubertal (vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches

Taubertal 2011, S. 21). Für Touristen ist eine breite Angebotspalette an

Freizeitaktivitäten geboten. Im Kurpark besteht die Möglichkeit, sich sportlich zu

betätigen, auszuruhen oder sich am gastronomischen Angebot zu erfreuen (vgl.

Bad Mergentheim 2014b).

In der historischen Altstadt findet der Besucher außer Sehenswürdigkeiten

zahlreiche Gelegenheiten in Fachgeschäften, Boutiquen und Kaufhäusern wie

dem Activ-Center einzukaufen (vgl. Bad Mergentheim 2014c). Nach einem

Telefongespräch mit dem Sachgebietsleiter für Wirtschaftsförderung und

Stadtmarketing kristallisierte sich heraus, dass in Bad Mergentheim ein Konzept

geschaffen wurde, welches einen Schutz für Einzelhändler in der Altstadt

vorsieht. Diese Vorgabe erlaubt nur ausgewählten Händlern, die keine

Konkurrenz zu bestehenden Läden schaffen, sich in der Stadt niederzulassen

(vgl. Stephan 2014).

In Zusammenarbeit mit dem Kur- und Tourismusverein Bad Mergentheim

organisiert die Tourist Information zahlreiche Stadtführungen für Individual- und

Gruppenreisende durch die Altstadt und Museumsführungen (vgl. Bad

Mergentheim 2014d).

7 Konkurrenzanalyse

69

Nationale Bekanntheit erlangt die größte Kurstadt Baden-Württembergs vor

allem durch ihren ausgeprägten Kur- und Gesundheitssektor, der Kur- und

Heilbäder, Gesundheitsinstitute und moderne Kuranlagen umfasst (vgl. Bad

Mergentheim 2014e).

Insgesamt verzeichnete Bad Mergentheim 2012 mit seinen Spezialkliniken

122.845 Gästeankünfte sowie 721.333 Übernachtungen in den 15 Hotels (1.140

Betten), 12 Gasthöfen und Pensionen (178 Betten), bei 57 Privatvermietern (348

Betten) und zusätzlich auf zwei Camping- und Wohnmobilstellplätzen. Hinzu

kommen neun Kurbetriebe mit 1.221 Betten sowie acht Spezialkliniken, die mit

insgesamt 569 Schlafgelegenheiten ausgestattet sind (vgl. Bad Mergentheim

2014ff).

Eine detaillierte Aufstellung mit genauer Anzahl der Unterkunftsarten mitsamt

Klassifizierung und Bettenanzahl aus dem Jahr 2014 ist der Tabelle 6 zu

entnehmen (vgl. Stadt Bad Mergentheim 2014, S. 31ff).

Tabelle 6: Beherbergungsbetriebe in Bad Mergentheim 2014

Anzahl Unterkunftsart Klassifizierung Bettenanzahl

4 Hotel 4 Sterne 456

10 Hotel/Gasthaus/Pension 3 Sterne 653

13 Hotel/Gasthaus/Pension Keine 267

47 Ferienwohnung Keine 242

20 Privatzimmer Keine 122

4 Sonstige Keine 40 Stellplätze

3 Häuser mit Kurabteilung Keine 206

13 Sanatorien Keine 1.444

114 Gesamt 3.390

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadt Bad Mergentheim 2014, S. 31ff

7 Konkurrenzanalyse

70

Das Statistische Landesamt Baden-Württemberg ermittelte 2012 eine

durchschnittliche Auslastung von 47,9 Prozent für die Kurstadt Bad Mergentheim.

Berücksichtigt werden hierbei Beherbergungsbetriebe einschließlich

Campingplätze ab zehn Schlafmöglichkeiten (vgl. Statistisches Landesamt

Baden-Württemberg 2014c).

Die theoretische Berechnung der Auslastung ergibt sich nach Hänssler aus den

folgenden Komponenten (vgl. Hänssler 2011, S. 284f):

Abbildung 11: Berechnung der Auslastung der Beherbergungsbetriebe

Übernachtungs-/Zimmerkapazität = Zahl der Betten x Öffnungstage

Auslastung = (Zahl der Übernachtungen / Übernachtungskapazität) x 100

Quelle: vgl. Hänssler 2011, S. 284f)

Verglichen mit der Auslastung von 24 Prozent für Tauberbischofsheim weist Bad

Mergentheim eine deutlich höhere Prozentzahl auf.

Trotz Ähnlichkeiten im Hinblick auf die Landschaft sowie das touristische

Angebot kristallisiert sich ein elementarer Hauptunterschied zwischen den

Destinationen Tauberbischofsheim und Bad Mergentheim heraus. Letztere setzt

ihren Schwerpunkt hauptsächlich auf den Kur- und Gesundheitstourismus und

richtet dementsprechend ihre touristischen Angebote zum größten Teil danach

aus. Ebenso verfügt die Kurstadt über ein vielfältiges Beherbergungsangebot

unterschiedlicher Kategorien, welches ein breiteres Spektrum an Zielgruppen

anspricht. Nicht zuletzt ist der starke Auftritt Bad Mergentheims nach Außen in

der Verfolgung des touristischen Leitbildes begründet, welches eine

Orientierungshilfe für alle Leistungsträger darstellt und dazu motiviert,

zusammenzuarbeiten (vgl. Stephan 2014).

Gleichermaßen vielseitig zeigt sich das gastronomische Angebot. Auf der

Homepage der Stadt gibt es eine eigene thematische Rubrik, die auf die drei

asiatischen, zwei griechischen, sieben italienischen sowie auf die 24 Restaurants

in Gasthöfen hinweist. Das Angebot reicht von vier Bars, zwei Besenwirtschaften,

über 19 Bistros, einem Brauereigasthof, bis hin zu 20 Cafés, 12 Restaurants

7 Konkurrenzanalyse

71

deutscher Küche sowie neun Weinlokalen (vgl. Bad Mergentheim 2014g).

Darüber hinaus finden Besucher der Stadt wissenswerte Informationen in der

eigens für die Gastronomie angefertigten Broschüre „Bad Mergentheim mit

Genuss erleben - Ein Kurzführer durch die Gastronomie von Bad Mergentheim

und seinen Stadtteilen“ (vgl. Bad Mergentheim 2012).

In puncto Gastronomie gestaltet sich die Auswahl facettenreicher als in

Tauberbischofsheim. Es steht außer Zweifel, dass aufgrund der Stadtgröße ein

entsprechend passendes Angebot notwendig ist. Bad Mergentheim stellt dieses

zur Verfügung und bietet darüber hinaus längere sowie flexiblere Öffnungszeiten

an.

Des Weiteren sind die zahlreichen Pauschalangebote beachtenswert, für die

unterschiedliche Leistungsträger der Stadt einzelne Bestandteile bereitstellen.

Diese werden von der Destination nach dem Bausteinprinzip gebündelt und

anschließend als Arrangements den Gästen offeriert. Die Homepage

untergliedert dazu die Pauschalangebote nach Reisemotiven, auf die sich Bad

Mergentheim spezialisiert hat. So finden sich Offerten im Bereich Wellness,

Gesundheit, Aktivurlaub und Kurzurlaub. Ein Beispiel für ein Arrangement im

Bereich Aktivurlaub ist die Zusammenstellung von drei Übernachtungen inklusive

Begrüßungskorb mit Spezialitäten aus dem Taubertal, einem Kinogutschein,

Eintritt in das Deutschordensmuseum sowie die Benutzung eines Fahrrades (vgl.

Bad Mergentheim 2014h).

Es lassen sich Parallelen hinsichtlich der angebotenen Arrangements beider

Destinationen identifizieren. Zwar existieren in Tauberbischofsheim kooperative

Ansätze zur Bündelung von einzelnen Leistungen, diese werden jedoch nicht

ausreichend präsentiert. Interessierte können einerseits auf einzelnen

Homepages der Leistungsträger Arrangements vorfinden, andererseits besteht

die Option, auf der Homepage der Stadt einen Flyer mit bestehenden

Pauschalangeboten zu bestellen. Bad Mergentheim vermarktet im direkten

Vergleich zu Tauberbischofsheim nicht nur im Hinblick auf eine übersichtliche,

bedienerfreundliche und umfangreiche Homepage besser, sondern vermittelt

auch einen professionellen gesamtheitlichen Auftritt als Destination.

7 Konkurrenzanalyse

72

Die Kurverwaltung Bad Mergentheims erhielt 2009 vom Tourismusverband

Baden-Württemberg die Zertifizierung „ServiceQualität Deutschland - Stufe I“

(vgl. Bad Mergentheim 2014i). Es handelt sich hierbei um ein

Qualitätsmanagementsystem, das explizit für den Dienstleistungssektor

entwickelt wurde (vgl. ServiceQualität Deutschland 2014a). Durch die

Optimierung der Servicequalität, einer Implementierung von Service Standards

sowie einer Sensibilisierung hinsichtlich des Kooperationsgedankens soll in

erster Linie die Kundenzufriedenheit garantiert werden (vgl. ServiceQualität

Deutschland 2014b). Für diese Zertifizierung leiten sowohl Unternehmen als

auch ganze Destinationen gegen Entgelt vorgegebene Maßnahmen ein, die

letztendlich zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Kunden-

zufriedenheit führen. Das System basiert auf einem drei Stufen Prinzip, das

schrittweise Veränderungen und Maßnahmen für einen Betrieb in die Wege leitet

(vgl. ServiceQualität Deutschland 2014c).

Die Kurverwaltung verfolgt weiterhin das Ziel einer optimalen

Kundenzufriedenheit und erreichte 2012 die ServiceQualität Deutschland Stufe

II. Diese setzt eine Gästebefragung in den Kuranlagen, Testanrufe, ein Mystery

Check sowie eine Überprüfung des Internetauftritts voraus. Die rundum

zufriedenstellenden Testergebnisse bestärken die Kurverwaltung, die richtige

Strategieauswahl getroffen zu haben. Darüber hinaus bewirkt dieses Resultat

einen positiven Imagetransfer auf die gesamte Destination (vgl. Bad

Mergentheim 2014i).

7.1.2 Wertheim

Im Main-Tauber-Kreis, 27 Kilometer nördlich von Tauberbischofsheim, befindet

sich die 22.481 Einwohner Stadt Wertheim. Die Stadt am Zusammenfluss von

Main und Tauber besteht aus den fünf Stadtteilen Bestenheid, Eichel-Hofgarten,

Rheinhardshof, Vockenrot, Wartberg sowie 15 Ortschaften (vgl. Wertheim 2014).

In der Ferienregion Wertheim gibt es außer dem Wahrzeichen der Stadt, der

Wertheimer Burg aus dem 12. Jahrhundert, eine breite Palette an

Sehenswürdigkeiten. Diverse Anziehungspunkte wie der Historische Marktplatz,

umgeben von typischen Fachwerkhäusern, zahlreiche Kirchen, verschiedene

Museen wie beispielsweise das einzige Glasmuseum Baden-Württembergs

7 Konkurrenzanalyse

73

sowie der Kletterpark Silvestria aber auch das Outlet Center Wertheim Village

verleihen der Stadt touristische Attraktivität (vgl. Tourismus Wertheim GmbH

2014a).

Je nach Reisemotiv ist der Homepage ein zielgerichtetes Angebot zu entnehmen,

das sich in die Sparten Radler, Wanderfreunde, Genießer, Kulturliebhaber,

Wohnmobilreisende/Camper, Schifftouristen, Shoppingfans aber auch

Freizeitaktive aufteilt. Hieraus ist ersichtlich, dass sich die Stadt nicht nur auf

einen touristischen Schwerpunkt konzentriert, sondern bemüht ist, eine möglichst

breite Zielgruppe anzusprechen (vgl. Tourismus Wertheim GmbH 2014b).

Gemeinsam mit professionellen Stadtführern können die Sehenswürdigkeiten bei

öffentlichen Führungen, speziellen Stadtführungen für Gruppen, bei

Stadtrundfahrten oder thematischen Burgführungen besichtigt werden (vgl.

Tourismus Wertheim GmbH 2014c).

Übernachtungsgäste finden in Wertheim und den umliegenden Ortschaften ein

ausgewogenes Maß an traditioneller und ergänzender Hotellerie. Ein Überblick

der Beherbergungsbetriebe aus dem Jahr 2014 kann in der Tabelle 7 entnommen

werden (vgl. Tourismus Wertheim GmbH 2014d).

Tabelle 7: Beherbergungsbetriebe in Wertheim 2014


1 Gästehaus 4 Sterne 15

9 Hotel/Gasthof 3 Sterne 276

3 Hotel/Gasthof 2 Sterne 67

34 Hotel/Gasthof/Pension Keine 960

3 Ferienhäuser Keine 23

38 Privatzimmer Keine 148

106 Ferienwohnungen Keine 525

194 Gesamt 2014

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tourismus Wertheim GmbH 2014d, S. 1ff

7 Konkurrenzanalyse

74

Mit den oben aufgelisteten Gastgewerbebetrieben registrierte Wertheim 2012 im

Vergleich zu Tauberbischofsheim annähernd das Dreifache an Ankünften mit

62.558 sowie an Übernachtungen mit 126.133 (vgl. Statistisches Landesamt

Baden-Württemberg 2014d; Statistisches Landesamt Baden-Württemberg

2014e).

An dieser Stelle ist besonders hervorzuheben, dass trotz fast fünffacher Anzahl

an Betten Wertheim eine Auslastung von lediglich 19,3 Prozent im Jahr 2012

erreichte, sprich eine fast fünf Prozent geringere Auslastung als

Tauberbischofsheim (vgl. Statistisches Landesamt Baden-Württemberg 2014d;

Statistisches Landesamt Baden-Württemberg 2014e). Dieses Ergebnis

verdeutlicht ein Überangebot an Betten in Wertheim.

Entsprechend dazu enthält das Restaurantverzeichnis auf der Homepage

Tourismus Wertheim GmbH ein geringeres Gastronomieangebot. Es ist jedoch

davon auszugehen, dass nicht alle heimischen Gastronomiebetriebe den

Vertriebskanal über die Tourismusorganisation nutzen. Insgesamt sind 38

Gastwirtschaften online gelistet, darunter mehrere gutbürgerliche Restaurants

mit fränkischer Küche, einige Weinstuben, Cafés, aber auch internationale Küche

aus Italien oder Griechenland (vgl. Tourismus Wertheim GmbH 2014e).

Obgleich Tauberbischofsheim im Vergleich zu Wertheim weniger Einwohner als

auch Ankünfte und Übernachtungen registriert, gestaltet sich das

gastronomische Angebot in beiden Städten nahezu gleichartig.

Die Wertheimer Tourismusorganisation schenkt Pauschalangeboten große

Aufmerksamkeit und führt diese für Gruppen, Einzelpersonen sowie Kinder in

einer eigenen Rubrik auf der Homepage auf. Hier finden sich Arrangements zu

den Themen Stadtgeschichte, Kulinarik, Sport und Shopping (vgl. Tourismus

Wertheim GmbH 2014f). Beispielsweise besteht die Pauschale „Mit dem E-Bike

durch’s Main- und Taubertal“ aus den Teilleistungen Übernachtung,

Begrüßungsgetränk, Stadtführung, Abendessen, Klostereintritt und der Verleih

eines E-Bikes (vgl. Tourismus Wertheim GmbH 2014g).

Aus der Konkurrenzanalyse Wertheims wird deutlich sichtbar, dass das Bestehen

einer Tourismusorganisation, die sich unter anderem solchen Aufgaben wie der

7 Konkurrenzanalyse

75

Bündelung der Leistungsträger und dem Marketing der Destination stellt, eine

positive Auswirkung auf die einheitliche Vermarktung hat. Im Gegensatz dazu

befasst sich in Tauberbischofsheim das Amt für Kultur und Touristik und

zusätzlich die Abteilung für Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing,

Liegenschaften mit dem Bereich Tourismus. Dementsprechend professioneller

gestaltet sich die Homepage Wertheims in Hinblick auf die Anordnung und den

Inhalt der Menüpunkte sowie zusätzliche Visualisierung in Form eines Imagefilms

und virtuellen Rundgängen. Das einheitliche Bild sowie die zahlreichen Angebote

der einzelnen Leistungsträger sind einladend dargestellt und optimal auf die

Destination Wertheim mit dem Slogan „Zwei Flüsse - Eine Region - Tausend

Möglichkeiten“ abgestimmt.

7.2 Weitere Konkurrenz

In die Kategorie weitere Konkurrenz fällt Michelstadt im Odenwald, da abgesehen

von dem touristischen Angebot, die Destination lediglich einer anderen Region

zuzuordnen ist. Ebenso weist Michelstadt annähernd gleiche touristische

Kennzahlen (Ankünfte, Übernachtungen) und Einwohner wie Tauberbischofs-

heim auf.

Mit 16.628 Einwohnern liegt Michelstadt im Bundesland Hessen und ist dem

Odenwaldkreis zugehörig. Die Kernstadt mit ihren sieben Stadtteilen Steinbach,

Stockheim, Vielbrunn, Weiten-Gesäß, Würzberg, Rehbach, Steinbuch befindet

sich 63 Kilometer westlich von Tauberbischofsheim (vgl. Michelstadt 2014a).

Neben diversen sportlichen Freizeit- und Urlaubsaktivitäten wie Wandern,

Radfahren, Golfen und Schwimmen bietet die Stadt außerdem einen Erlebnis-

Kletter-Park, den Englischen Garten und im Winter auch Sportmöglichkeiten wie

Langlauf und Rodeln (vgl. Michelstadt 2014b).

Michelstadt verfügt über eine Fülle von bedeutsamen Relikten, wie dem

Historischen Rathaus, einer Vielzahl von Fachwerkhäusern, der

Johanniterkapelle sowie dem Schloss Fürstenau (vgl. Michelstadt 2014c). Des

Weiteren besteht die Möglichkeit, sich in thematisch unterschiedlichen Museen

wie zum Beispiel dem Jüdischen Museum mit Synagoge über die Geschichte der

Stadt zu informieren (vgl. Michelstadt 2014d).

7 Konkurrenzanalyse

76

Im Jahr 2012 erzielte die Stadt Michelstadt mit ihren 41 Gastgewerbebetrieben

(Berücksichtigung finden hierbei nur Beherbergungsbetriebe mit mehr als 10

Schlafgelegenheiten), 20.976 Ankünfte und 43.988 Übernachtungen (vgl.

Hessische Gemeindestatistik 2013). In Anlehnung an das Gastgeberverzeichnis

Michelstadt sind in Tabelle 8 alle registrierten Unterkünfte aus dem Jahr 2014

aufgelistet (vgl. Michelstadt 2014e).

Tabelle 8: Beherbergungsbetriebe in Michelstadt 2014



8 Hotel/Gasthof/Pension Keine 196

1 Ferienhof Keine 14

30 Privatzimmer, Ferien-

wohnung,-appartment,-haus

Keine 106

41 Gesamt 435

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Michelstadt 2014e

Eine großzügige Auswahl an Gastronomiebetrieben rundet das kulinarische

Angebot von Michelstadt ab. Die Homepage verweist unter dem Menüpunkt

Gastronomie auf einen Link, unter dem eine Liste von 41 ausgewählten

Restaurants, Gasthöfen, Cafés abgerufen werden kann. Das Angebot reicht von

regional deutscher bis hin zu internationaler Küche, unter anderem italienische,

griechische oder chinesische Spezialitäten (vgl. Michelstadt 2014f).

Nach ausgiebiger Recherche ist festzustellen, dass Michelstadt keine

Pauschalangebote auf der eigenen Website visualisiert. Dennoch liegen

vereinzelt Arrangements zu der Stadt vor, welche von der Odenwald Tourismus

GmbH konzipiert werden und über deren Homepage buchbar sind. So beinhaltet

die Pauschale „Michelstadt entdecken“ unter anderem die folgenden Leistungen:

drei Übernachtungen mit Frühstück (Hotel/Pension), Biergulasch und

Odenwälder Bier im Brauhaus und einen Altstadtrundgang Michelstadt (sonntags

14 Uhr) sowie eine Auswahl an Wandervorschlägen für die Region (vgl.

7 Konkurrenzanalyse

77

Odenwald Tourismus GmbH 2014). Einzelne Beherbergungsbetriebe nutzen

auch die Möglichkeit, verschiedene Leistungen zu bündeln und in Form einer

Pauschale online anzubieten.

Im Vergleich zu Tauberbischofsheim vermarktet sich Michelstadt in puncto

Onlineauftritt deutlich ansprechender. Die bildliche Darstellung der

Sehenswürdigkeiten, die emotionale Ansprache durch die Informationstexte,

aber auch die übersichtliche und eigens für den Tourismus erstellte Rubrik

„Michelstadt besuchen“ wirkt für Externe einladend und verleiht der Destination

Attraktivität.

7.3 Zwischenfazit

Der Blick auf die Wettbewerber ist für Tauberbischofsheim unabdingbar. Um dem

immer stärker werdenden Konkurrenzdruck standzuhalten, argumentiert

Steinecke wie folgt: „In dieser ausgeprägten lokalen, nationalen und

internationalen Konkurrenzsituation reicht es für traditionelle touristische

Zielgebiete nicht mehr aus, ihre touristischen Ressourcen und Angebote nur zu

organisieren und zu verwalten; sie müssen sich vielmehr als Destinationen aktiv

auf dem Markt positionieren und ständig behaupten“ (Steinecke 2013, S. 34).

Damit spricht der Autor die Herausforderung an, der sich Tauberbischofsheim

zukünftig stellen muss, um sich als Destination auf dem touristischen Markt

profilieren zu können.

Neben den drei analysierten Wettbewerbern bestehen weitere Destinationen mit

ähnlichem Angebot, die mit Tauberbischofsheim um potentielle Besucher

konkurrieren. In der vorliegenden Konkurrenzanalyse wurden gezielt zwei in

unmittelbarer Nähe als auch eine Destination in einem anderen Bundesland

gewählt, mit dem Ziel, Schwächen von Tauberbischofsheim aufzudecken sowie

Impulse für Verbesserungen zu setzen.

Es zeigt sich, dass alle vier Destinationen unterschiedliche Professionali-

sierungsgrade hinsichtlich ihres Managements aufweisen. Dies ist einerseits zu

erkennen an der Unternehmensführung einzelner Leistungsträger, dem

Kooperationsgedanken und andererseits an dem Gesamtauftritt nach Außen.

8 Chancen und Möglichkeiten der einheitlichen Vermarktung

78

Aus der Angebotsgestaltung und dem Werbeauftritt Bad Mergentheims ist

ersichtlich, dass notwendige Marktkenntnisse vorliegen sowie der Grundsatz der

Kundenorientierung verfolgt wird. Dementsprechend fachkundig gestalten sich

das touristische Angebot und die entsprechend entwickelten Werbemaßnahmen.

Diese Faktoren legen es nahe, die Destination Bad Mergentheim als Benchmark

für Tauberbischofsheim anzusehen. Zwar genießt die Stadt aufgrund ihres

Prädikats „Kur“ gewisse Vorzüge und kann zusätzlich zum Natur- und

Aktivurlauber eine weitere Zielgruppe akquirieren, dennoch kann sich

Tauberbischofsheim in vielerlei Hinsicht an der Vorzeigedestination orientieren.

Dafür spricht die Bandbreite des Hotellerie- und Gastronomieangebots, welches

unterschiedlichen Ansprüchen gerecht wird, der intakte Einzelhandel, die

zahlreichen Kooperationsansätze in Form von Bündelung einzelner Leistungen,

das Qualitätsmanagementkonzept sowie eine zeitgemäße Homepage.


Im nächsten Teil der vorliegenden Ausarbeitung werden aus den Ergebnissen

der Analysen im Vorfeld, Chancen und Möglichkeiten einer einheitlichen

Vermarktung Tauberbischofsheims sowohl für die Gastgewerbebetriebe als auch

für die gesamte Destination hergeleitet.

Der Auftritt der Destination nach Außen als Marke, die sich aus einer einheitlichen

Vermarktung der Hotellerie und Gastronomie ergibt, eröffnet für

Tauberbischofsheim attraktive Möglichkeiten. Die Markenbildung (Branding)

verhilft einer Destination sich von der Konkurrenz abzuheben und dient dem

Kunden als Orientierungshilfe bei der Entscheidung für ein Reiseziel (vgl.

Steinecke 2013, S. 43f). Alle Funktionen aus dem theoretischen Teil im Kapitel 2

sind auf die Destination Tauberbischofsheim übertragbar und spiegeln positive

Aspekte wider, die durch eine Marke erreicht werden können.

Die passende Markenstrategie für Tauberbischofsheim ist die der Dachmarke,

da verschiedene Marken und Leistungen unter einem Namen angeboten werden

können (vgl. Freyer 2011, S. 445). Hierbei erweisen sich die einheitliche

Vermarktung sowie die Wiedererkennbarkeit der gesamten Stadt als vorteilhaft.


79

Wichtig ist hierbei eine klare Positionierung zur besseren Differenzierung für den

Kunden (vgl. Wiesner 2013, S. 143).

Noch vor der Markenkonzeption muss eine Bestandsaufnahme der Destination

durchgeführt werden in Form einer Selbstanalyse der Stadt. Hierbei sind die

Sichtweisen der unterschiedlichen Akteure wie der Hotellerie- und

Gastronomiebetriebe, der kulturellen Einrichtungen und der politischen

Verantwortungsträger heranzuziehen. Ebenfalls bedarf es einer Analyse, wie die

Außenwahrnehmung von Tauberbischofsheim aus Sicht der Zielgruppe ist. Mit

Hilfe dieser Informationen kann ein Markenkonzept inklusive Zielsetzung und

Vorgehensweise erstellt werden. Es empfiehlt sich, an dieser Stelle einen

externen Berater in Anspruch zu nehmen, der neutral die Bestandsaufnahme aus

interner und externer Sicht durchführt und beurteilt (vgl. Kausch; Pirck;

Strahlendorf 2013, S. 8ff). Der nächste Schritt ist die Schaffung der Corporate

Identity, welche Dritten ein einheitliches Erscheinungsbild der Destination

vermittelt (vgl. Scharf; Schubert; Hehn 2009, S. 382f). Die gesamte

Markenkommunikation sollte von einer zentralen Stelle aus koordiniert werden,

in dem Sinne, dass Leistungsträger wie beispielsweise Gastgewerbebetriebe

weiterhin individuell für Ihre Produktsteuerung verantwortlich sind und zusätzlich

von der Markenkommunikation profitieren. Für die ortsansässigen

Leistungsträger in Tauberbischofsheim eröffnet diese Verfahrensweise eine

Chance (vgl. Kausch; Pirck; Strahlendorf 2013, S. 202ff).

Durch die gezielte Auswahl von klassischen aber auch modernen

Kommunikationsinstrumenten kann die Markenbekanntheit gesteigert werden.

Ein ausgewähltes Logo und ein passender Slogan erhöhen den

Wiedererkennungswert und rufen bei dem Kunden eine Assoziation mit der

Destination und den einzelnen Leistungsträgern hervor (vgl. Steinecke 2013, S.

76).

Die Entwicklung eines Leitbildes unterstützt die Gastgewerbebetriebe bei einer

gemeinsamen Ausrichtung und kann gegebenenfalls Qualitätsrichtlinien

vorgeben, die den Betrieben Anreize zur Verbesserung schaffen. Analog zur

Verfolgung des Gesamtzieles kann die wirtschaftliche Lage jedes Einzelnen

optimiert werden.


80

Bei einer einheitlichen Vermarktung, bei der die einzelnen Leistungsträger

kooperieren, ergeben sich die im Abschnitt „Kooperation“ aufgeführten positiven

Effekte.

Aus dieser Vorgehensweise resultiert die Chance der höheren

Marktdurchdringung. Es ist unumstritten, dass beispielsweise das Hotel

Badischer Hof durch die Stärkung der Kooperation einen deutlich größeren

Kundenkreis erreichen kann, als im Alleingang.

Die einheitliche Vermarktung bewirkt eine Attraktivitätssteigerung der Stadt,

welche wiederum Einfluss auf die Rekrutierung von Arbeitskräften in Hotellerie-

und Gastronomiebetrieben nimmt. Eine Aufwertung der Destination zieht somit

eine höhere Lebensqualität mit sich und schafft Anreize Fachkräfte zu halten und

neue zu gewinnen. Dadurch kann der negativen Entwicklungstendenz, welche

detailliert im Kapitel „Fachkräftemangel“ erläutert ist, entgegengewirkt werden.

Zudem eröffnet sich für die einzelnen Gastgewerbebetriebe die Möglichkeit,

durch ein gemeinsames Marketing neue Vertriebswege zu erschließen und für

sich zu nutzen. Fördernd zeigen sich hierbei die Online-Kommunikation und der

Online-Vertrieb. Sowohl durch das Internet als auch durch Apps können die

Zielgruppe und externe Partner direkt angesprochen und dementsprechend

Maßnahmen für diese Vertriebskanäle entwickelt werden.

Eine weitere Chance, die sich aus dem Fortschritt der Technologie ergibt, besteht

für Tauberbischofsheim in der Einführung eines Informationssystems. Die

Vorteile einer solchen Anschaffung sind vielfältig. Dem Gast steht ein schneller

Service, der nicht an Öffnungszeiten gebunden ist, zur Verfügung.

Beispielsweise offeriert die Firma TIS moderne Touchscreen-Anlagen, die nicht

nur Übernachtungsgästen Informationen über die ortsansässigen

Beherbergungsbetriebe liefern, sondern auch Tagesgäste mit Empfehlungen zu

Gastronomiebetrieben, Veranstaltungen oder Sonstigem versorgen. Das System

bietet einen 24 Stunden Support und ist darüber hinaus an wichtige

Reservierungssysteme über eine Schnittstelle angebunden. Der Gast kann somit

direkt über das System ein beliebiges Hotelzimmer buchen und zusätzlich

Informationen einholen.


81

Da die Saisonalität von Tauberbischofsheim Alternativangebote fordert, muss

dieser Tatsache zukünftig Beachtung geschenkt werden. Eine Möglichkeit sind

interessante Winterpauschalen durch die Bündelung einzelner Leistungen:

Zwei Übernachtungen mit Winterzauber-Frühstück

Geführte Winterwanderung mit Weihnachtsmärchen für Kinder

Zwischenstopp Kunstverein: Themenbezogene Lesung

Glühweinumtrunk mit Fackelwanderung in den Weinbergen

Besuch des Tauberbischofsheimer Weihnachtsmarktes

Adventsmenü im Restaurant

Der voranschreitende Klimawandel sollte auch in Tauberbischofsheim nicht

außer Acht gelassen werden. Er bietet durch gezielte Maßnahmen Chancen für

den Tourismus. Reisende entwickeln gegenwärtig für diese Problematik ein

ökologisches Bewusstsein, welches ein umweltverträgliches und

verantwortungsvolles Handeln der touristischen Unternehmen voraussetzt. Die

Entwicklung von nachhaltigen Angeboten als auch neuen Mobilitätskonzepten

stellt eine Möglichkeit dar, wie die Nachfrage in diesem Bereich erhöht werden

kann. Das Konzept „KONUS Schwarzwald“ ist hierbei als Benchmark zu

betrachten. Es handelt sich um ein Mobilitätssystem, dessen Finanzierung durch

die Umlage der Kurtaxe realisiert werden kann. 142 Orte und 10.000 Gastgeber

ermöglichen dem Übernachtungsgast während seines Aufenthaltes die

kostenlose Nutzung von Bus und Bahn (vgl. Schwarzwald-Tourismus 2014).

Die Umsetzung eines Mobilitätssystems in Tauberbischofsheim setzt voraus,

dass das Angebot auf den Bedarf bestimmter Zielgruppen ausgerichtet ist. Durch

die Einteilung in Typologien lassen sich die unterschiedlichen Bedürfnisse von

Zielgruppen erfassen auf deren Basis ein passendes System entwickelt werden

kann (vgl. Jain 2006, S. 36).

9 Herausforderungen für die Zukunft

82


9.1 Handlungsempfehlungen

In dem folgenden Kapitel werden Handlungsempfehlungen aufgezeigt, die der

Stadt Tauberbischofsheim verhelfen sollen, ungenutzte Potentiale bestmöglich

auszuschöpfen. Die gewonnenen Informationen aus Experteninterviews,

Analysen und der umfangreichen Literaturrecherche zeigen der Stadt

Tauberbischofsheim, dass eine einheitliche Vermarktung der Hotel- und

Gaststättenbetriebe unabdingbar für die Steigerung der Ankunfts- und

Übernachtungszahlen ist.

Die aktuelle Situation Tauberbischofsheims reflektiert jedoch substantielle

Defizite im Bereich Marketing, sodass parallel zur einheitlichen Vermarktung eine

Optimierung der einzelnen Gastgewerbebetriebe hinsichtlich ihrer

Unternehmensführung erfolgen sollte. Dabei darf der Gedanke des

gemeinsamen Marketings nicht außer Acht gelassen werden.

Die Steigerung der Ankünfte und Übernachtungen in den ortsansässigen

Gastgewerbebetrieben stellt ein Ziel Tauberbischofsheims dar. Um dieses zu

erreichen, bedarf es nicht zuletzt einer Integration des Marketings in das

Unternehmensmanagement (vgl. Wöhe; Döring 2013, S. 373). Konkret auf

Tauberbischofsheim übertragen, ist den meisten Gastgewerbebetrieben bisher

die Wichtigkeit des Marketings nicht bewusst. Bereits 1931 verdeutlichte der

amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Philip Kotler die Notwendigkeit des

Marketings und verfasste das berühmte Zitat: „Marketing ist die Kunst, Chancen

aufzuspüren, sie zu entwickeln und davon zu profitieren“. Das Marketing ist eine

reelle Chance für die Gastgewerbebetriebe der untersuchten Stadt.

Der nächste Schritt ist, für jeden Gastgewerbebetrieb ein Marketingziel zu

definieren, welches thematisch an die einheitliche Vermarktung anknüpft. Hierfür

stehen den Betrieben ausgewählte Strategien wie beispielsweise die Produkt-

Markt-, Wettbewerbs-, Marktgebiets-, Marktsegmentierungs-, sowie

Partnerschaftsstrategie zur Verfügung (vgl. Hänssler 2011, S. 193).


83

Angesichts zahlreicher Wettbewerber ist es für den Privateigentümer eines

Gastgewerbebetriebes nicht mehr ausreichend nur den Produktkern

„Übernachtung“ oder „Essen“ anzubieten. Um Gäste langfristig an sich zu binden

und zu begeistern, müssen Zusatzleistungen zur Verfügung gestellt werden (vgl.

Homburg; Krohmer 2009, S. 161). Eine weitere Chance für die Hotellerie und

Gastronomie Tauberbischofsheims besteht daher in der Schaffung von

zusätzlichen Leistungen, die die Entscheidung des Gastes für einen bestimmten

Betrieb beeinflussen. Die Entwicklung von Zusatzleistungen setzt voraus, dass

relevante Marktsegmente klar definiert sowie die Zielgruppe abgegrenzt ist, um

ein optimales Angebot entsprechend der Kundenbedürfnisse auszuarbeiten. In

Kapitel 4.2 wurden bereits wesentliche Marktsegmente für Tauberbischofsheim

dargelegt, die hierfür herangezogen werden können. Wie letztendlich ein

Mehrwert für den Kunden geschaffen werden kann, hängt individuell vom

Gastgewerbebetrieb und dessen Analysen im Vorfeld ab. Die gezielte

Inszenierung, beispielsweise in Form eines Themenabends in der Hotellerie,

sieht Stolpmann in diesem Zusammenhang als ein geeignetes Instrument, um

sich von der Konkurrenz abzuheben und dem Kunden einen Mehrwert zu bieten

(vgl. Stolpmann 2008, S. 21ff).

Zur bestmöglichen Koordination der einheitlichen Vermarktung empfiehlt es sich,

eine Anlaufstelle einzurichten, welche die zentrale Steuerung übernimmt. Hierfür

kommt entweder eine Destinationsmanagementorganisation, die im

theoretischen Teil näher beschrieben wurde, oder eine eigens für das

Stadtmarketing geschaffene Abteilung in Frage. Derzeit übernimmt in

Tauberbischofsheim die Abteilung Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing,

Liegenschaften einen Großteil der Marketingaufgaben, während die restlichen

touristischen Angelegenheiten von dem Amt für Kultur und Tourismus bearbeitet

werden. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass die einheitliche Vermarktung in

Tauberbischofsheim professioneller sowie intensiver abgewickelt werden kann,

wenn die gesamten Aufgaben nur von einer Organisation beziehungsweise

Abteilung koordiniert und gemanagt werden. Als Unterstützung ist es ratsam, die

Dienste einer externen Person heranzuziehen, die eine Beratungs- und

Coachingfunktion übernimmt (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und



84

Von der Marketingabteilung gesteuert, jedoch in der Vergangenheit von den

Leistungsträgern bemängelt, ist die Terminierung von Veranstaltungen in

Tauberbischofsheim. Hier gilt es zukünftig genauer zu koordinieren, sodass keine

Terminüberschneidungen aufkommen und saisonale Auslastungsschwankungen

in den Beherbergungsbetrieben behoben werden können.

An dieser Stelle ist wiederholt auf die Markenbildung als Chance für

Tauberbischofsheim hinzuweisen. Diese Aufgabe fällt in den

Zuständigkeitsbereich der Destinationsmanagementorganisation beziehungs-

weise des Stadtmarketings. Noch vor der Markenkonzeption muss eine

Positionierung der Destination vorgenommen werden. Damit der Kunde die Stadt

Tauberbischofsheim mit ihrem Leistungsangebot wahrnimmt, ist eine klar

definierte Einordnung auf dem Markt erforderlich (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S.

173). Die SWOT-Analyse liefert hierfür Stärken und Chancen, aus denen ein

individuelles Profil für die Destination erstellt werden kann, das dem Kunden den

bestmöglichen Nutzen zusichert (vgl. Steinecke 2013, S. 67).

In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Entwicklung eines

Alleinstellungsmerkmals für Tauberbischofsheim unerlässlich, um das Angebot

der Stadt von der Konkurrenz deutlich abzugrenzen. Da derzeit der Schwerpunkt

Tauberbischofsheims auf dem Fechtsport liegt, bestehen zwei reelle

Möglichkeiten, die als Handlungsempfehlung in Frage kommen. Auf der einen

Seite kann die Sportart des Fechtens als Alleinstellungsmerkmal weiter verfolgt

werden, allerdings setzt die Beibehaltung Veränderungen voraus. Weder auf der

Homepage der Stadt noch in den zahlreichen Prospekten wird das Fechten so

vermarktet, dass es als Alleinstellungsmerkmal vom Kunden wahrgenommen

werden kann. Um die Sportart als USP (Unique Selling Proposition)

hervorzuheben, muss dieses Merkmal sowohl bei der Corporate Identity,

beispielsweise im Logo und Slogan der Stadt, als auch in dem gesamten

Kommunikationsmaterial berücksichtigt werden (vgl. Freyer 2011, S. 372f).

Ansätze eines Imagetransfers sind in Tauberbischofsheim bereits ersichtlich. Ein

gutes Beispiel dafür liefert Anja Fichtel, erfolgreichste Florettfechterin der Welt

und zugleich Schirmherrin des gesamten Projektes, die auf vier ausgewiesenen

Walking Touren Touristen begleitet und ihnen für Fragen und Antworten zur Seite


85

steht (vgl. Tauberbischofsheim 2014h). Des Weiteren sollte der gesamte

Internetauftritt mit Fokus auf „Fechten“ interessanter, ansprechender und

moderner gestaltet werden.

Einen weiteren Fokus kann Tauberbischofsheim auf Aktivitäten in der Natur als

Alleinstellungsmerkmal legen. In diesem Fall wird die Aufmerksamkeit des

Touristen auf das vorhandene Landschaftsbild und das damit verbundene

Segment Natururlaub gelenkt. Hier erweist es sich als sinnvoll, den Fluss Tauber,

Namensgeber der Stadt Tauberbischofsheim, in die Vermarktung intensiver

miteinzubinden. Derzeit ist dieser zwar Bestandteil des Logos, bleibt aber

ansonsten unbeachtet. Gerade ein Fluss wie die Tauber, als natürliche

Ressource, eignet sich hervorragend zum Storytelling. Entscheidet sich

Tauberbischofsheim für dieses Alleinstellungsmerkmal, ist es Aufgabe der Stadt,

das Thema Tauber bei der Vermarktung aller Leistungsträger zu integrieren. Die

touristische Attraktivität soll zusätzlich durch den Nachhaltigkeitsgedanken im

Hinblick auf Klimawandel und Energiewende gesteigert werden (vgl.

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2014, S. 22). Am Rande sei

erwähnt, dass bei diesem USP die Abgrenzung zur Konkurrenz wesentlich

schwerer ist, da mehrere Destinationen über die natürliche Ressource

Landschaft verfügen. Tauberbischofsheim müsste somit vor allem mit Hilfe von

Zusatzleistungen versuchen, sich fernab der Konkurrenz zu positionieren. Auch

bei diesem Alleinstellungsmerkmal gilt es, den Internetauftritt danach

auszurichten und korrekt in Szene zu setzen.

Anregungen liefern hierbei die drei untersuchten Konkurrenten Bad

Mergentheim, Wertheim und Michelstadt. Letztere überzeugt in erster Line durch

die Bilderauswahl beim Onlineauftritt, die der Stadt Attraktivität verleiht und den

Homepagebesucher dazu animiert, die Stadt zu besichtigen. Die Internetseite

von Bad Mergentheim und Wertheim hingegen, zeichnen sich durch ihre

hervorragend übersichtliche und strukturierte Anordnung der Menüpunkte aus.

Hervorzuheben ist vor allem die einfache Navigation, die es Interessierten

erlaubt, in kürzester Zeit gewünschte Informationen abzurufen.

Die einheitliche Vermarktung erfordert Richtlinien im Hinblick auf Technologie,

Qualität und Kooperation, die von allen Leistungsträgern verfolgt werden


86

müssen. Konkret für Tauberbischofsheim folgen nun Handlungsempfehlungen,

die das gemeinsame Marketing unterstützen.

Technologie: Entsprechend den Entwicklungstendenzen im Tourismus spielt das

Thema Technologie (siehe Kapitel Entwicklungstendenzen) eine große Rolle. Die

einheitliche Vermarktung setzt voraus, dass alle Gastgewerbebetriebe über die

notwendige Technik verfügen und mit dem Umgang moderner Technologien

vertraut sind. Darunter fällt auch der Bereich des Web 2.0, bei dem durch den

Einsatz von Social Media eine Interaktion mit dem Endkunden, aber auch mit

externen Partnern sowie potentiellen Arbeitskräften aufgebaut werden kann. Dies

erfordert eine gezielte Qualifizierung der einzelnen Dienstleistungsträger als

auch der Destinationsmanagementorganisation im Sinne von Ausbildung,

Schulung und Weiterbildung (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und


Qualität: Da eine Destination aus Kundensicht ein Gesamtprodukt darstellt, ist es

essentiell, dass alle beteiligten Leistungsträger ein gleiches Qualitätsniveau

aufweisen. Tauberbischofsheim kann als ein System mit mehreren individuellen

Unternehmen aus verschiedenen Branchen betrachtet werden (vgl. Pechlaner;

Fischer 2006, S. 34). Da die Kundenzufriedenheit sehr stark mit Qualität

verknüpft ist, empfiehlt es sich, innerhalb einer Destination den Bereichen

Qualitätsmanagement sowie Qualitätssicherung große Aufmerksamkeit zu

schenken (vgl. Scharnbacher; Kiefer 2003, S. 13).

Grundsätzlich ist zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren zu

unterscheiden, die sich unterschiedlich auf die Kundenzufriedenheit auswirken.

Basisfaktoren können als eine minimale Anforderung an ein Produkt oder

Dienstleistung angesehen werden und führen bei dem Nichtvorhandensein oder

bei der Nichterfüllung der Kundenerwartungen zu Unzufriedenheit. Während

hingegen Leistungsfaktoren ein Gefühl von Zufriedenheit hervorrufen, wenn die

Eigenschaften einer Dienstleistung die Kundenerwartung übertreffen. Das

alleinige Vorhandensein von gewissen Eigenschaften eines Produktes oder

Dienstleistung führt dann zur Zufriedenheit, wenn es sich um

Begeisterungsfaktoren handelt (vgl. Pechlaner; Fischer 2006, S. 40f).


87

Die Aufgabe Tauberbischofsheims besteht nun darin, die Kundenerwartungen zu

erfüllen, sodass ein Höchstmaß an Zufriedenheit erreicht werden kann. Doch

dieser Schritt allein reicht nicht aus, um Qualität innerhalb einer gesamten

Destination zu sichern. Für die Destinationsmanagementorganisation erweist es

sich als vorteilhaft, Rahmenbedingungen für alle Leistungsträger zu entwickeln,

um den Qualitätsstandard gegenüber den Kunden zu vereinheitlichen (vgl.

Pechlaner; Fischer 2006, S. 102). In erster Linie ist als Handlungsempfehlung

eine feste Regelung der Öffnungszeiten von Restaurants und touristischen

Einrichtungen vorzuschlagen. Ebenso erweisen sich Qualitätszertifizierungen

hilfreich in Hinblick auf die Befriedigung von Kundenerwartungen und als

Unterstützung für eine einheitliche Vermarktung. Der Vergleich mit der

Konkurrenz verdeutlicht die positive Auswirkung einer Zertifizierung auf die

Attraktivität eine Stadt. Ein deutliches Beispiel dafür ist die Zertifizierung der

Kurverwaltung in Bad Mergentheim.

Kooperationen: Um die Übernachtungszahlen und Ankünfte zu steigern, bedarf

es einer Bündelung der Leistungsträger zu Netzwerken. Die folgende Abbildung

liefert die chronologische Reihenfolge zur Etablierung eines Netzwerkes, an der

sich Tauberbischofsheim orientieren kann (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft

und Technologie 2013, S. 31).


88

Abbildung 12: Handlungsempfehlung zum Aufbau eines Netzwerkes

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 31

Speziell auf Tauberbischofsheim übertragen lautet die Empfehlung, eine vertikale

Kooperation anzustreben. Mögliche Formen der Zusammenarbeit sind ein

gemeinsamer Messeauftritt von Hotel-, Gastronomie- und touristischen

Leistungsträgern, bestimmte Kampagnen wie zum Beispiel „Regionale Woche“

in Tauberbischofsheim, aber auch die Konzeption von Packages wie etwa die

Bündelung von Transfer-, Übernachtungs- und Restaurantleistungen, als auch

der Vertrieb durch ein gemeinsames Reservierungs- und Informationssystem

(vgl. Steinecke 2013, S. 124). Weiteres Potential zur Schaffung einer Win-Win

Situation verspricht die Kooperation zwischen Beherbergungs- und

Gastronomiebetrieben. Hierbei kann mit Vouchern gearbeitet werden, die der

Gast in einem Beherbergungsbetrieb ohne Verpflegung ausgehändigt bekommt

und in einem kooperierenden Restaurant einlösen kann. Dabei profitieren das

Restaurant durch die Empfehlung und der Beherbergungsbetrieb durch das

Zusatzangebot.

Derartige Kooperationen sind ebenfalls zwischen Gastgewerbebetrieben und

Transportunternehmen möglich. Aus den Experteninterviews war erkennbar,

dass vor allem Gastronomen den unzureichenden Transferservice in

Tauberbischofsheim bemängeln. Gerade bei längeren Veranstaltungen bis spät

Festlegung von Rahmenbedingungen mit Rechten und Pflichten

Einbeziehung der Politik

Klare Aufgabenverteilung

Aufbau einer Vertrauensbasis

Kompetenzanalyse der einzelnen Partner und Einbeziehung zur Zielerreichung

Entwicklung eines Ziels für alle Partner

Erstellung eines Finanzplans

Schaffung einer zentralen Anlaufstelle


89

in den Abend fehlt es an öffentlichen Verkehrsanbindungen sowie dem Angebot

an Taxis. Damit eine erfolgreiche Kooperation zustande kommen kann, bedarf

es einer Anpassung des Taxiangebotes entsprechend der Nachfrage. Ein

verbesserter Kommunikationsfluss kann durch Absprache unter den beteiligten

Partnern erreicht werden.

Eine diagonale (laterale) Kooperation zwischen Gastgewerbebetrieben und

ortsansässigen Vereinen in Tauberbischofsheim ist ebenso zu befürworten.

Hierbei kann die Inanspruchnahme eines Cateringservices für

Sportveranstaltungen, sonstige Events oder auch Versammlungen von

gegenseitigem Nutzen sein.

Auch die zahlreichen Anbieter von regionalen Produkten sollten in der

gemeinsamen Angebotsgestaltung berücksichtigt werden. Die Erzeugnisse

können innerhalb der Gastgewerbebetriebe entweder weiterverarbeitet oder zum

Kauf angeboten werden. Die Bündelung von Übernachtung mit einer Verkostung

oder der Besichtigung eines Produktionsbetriebes kann als Gesamtpaket auf

lebhaftes Interesse stoßen.

Im Jahr 2011 hielten es 36 Prozent der Deutschen für besonders wichtig,

während ihres Urlaubes etwas für die Gesundheit zu tun (vgl. Bundesministerium

für Wirtschaft und Technologie 2011, S. 11). Die Zahl der Wellnessurlauber ist

in der Zeit von 2012 bis 2014 um nahezu 3,2 Prozent auf 21,82 Millionen

gestiegen (vgl. Statista 2014j). Aus diesem Grund sollten Destinationen den

Trend nicht außer Acht lassen und in ihrer Angebotsgestaltung berücksichtigen.

Da Tauberbischofsheim ein unzureichendes Angebot diesbezüglich aufweist, ist

die Empfehlung, mit Hilfe von horizontalen Kooperationen bestehende Angebote

für mehrere Partner zugänglich zu machen. Der Olympiastützpunkt mit seinem

ausgedehnten Sport- und Gesundheitsangebot könnte die eigenen

Einrichtungen den Gästen anderer Hotels zur Verfügung stellen. Auch das kleine

Amtshotel schafft mit seinem Wellnessbereich einen Anziehungspunkt

hinsichtlich Gesundheit und Entspannung für Gäste umliegender Hotelbetriebe.

Unter Berücksichtigung der übersichtlichen Anzahl der Beherbergungsbetriebe

in Tauberbischofsheim muss im ersten Schritt bei einer Kooperation die


90

Kernkompetenz jedes einzelnen Unternehmens konkretisiert werden, damit im

Nachhinein alle Beteiligten den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen können.

Exemplarisch ist das Hotel am Brenner, das aufgrund seiner Lage mit

hervorragendem Ausblick auf die Stadt, ein attraktiver Austragungsort für

kleinere Open Air Veranstaltungen ist. Auch der Badische Hof verfügt mit seinem

Filmtheater über eine Ressource, die kooperativ genutzt werden kann. Um dem

wachsenden Konkurrenzdruck entgegenzuwirken, kann durch die aufgeführten

Beispiele eine Zusatzleistung geschaffen werden, aus der alle beteiligten

Betriebe Gewinn erwirtschaften.

Analog zur Hotellerie verschaffen horizontale Kooperationen auch in der

Tauberbischofsheimer Gastronomie Vorteile. Durch die SWOT-Analyse konnte

eine Schwäche in den Öffnungszeiten identifiziert werden, die durch eine

Kooperation behoben werden kann. So ermöglicht eine Absprache über die

Öffnungszeiten den Gästen einen kontinuierlich zur Verfügung stehenden

täglichen Mittagstisch. Das heißt: Montags stellt der Badische Hof, dienstags das

Hotel am Schloss und so weiter das Mittagessen zur Verfügung. Aus

gastronomischer Sicht halten die rotierenden Betriebszeiten ein

Verpflegungsangebot bereit, welches der Nachfrage gerecht wird. Für dem Gast

stellt diese Zusammenarbeit ein abwechslungsreiches Mittagessen sicher.

Die oben aufgeführten Empfehlungen setzen eine umfassende Aufklärung der

Betriebe seitens der Stadt voraus, um das Konkurrenzgefühl zu minimieren und

den Kooperationsgedanken voranzutreiben.

Aus dem Kapitel Allgemeine Entwicklungstendenzen im Tourismus kristallisierte

sich die Problematik des demografischen Wandels heraus. Körperliche

Einschränkungen im fortgeschrittenen Alter verlangen nach adäquaten und

speziellen Angeboten. Infrastrukturell ist der Ausbau der Barrierefreiheit in

Tauberbischofsheim zwingend erforderlich. Aufgrund seiner Wichtigkeit muss

dieser Themenbereich von allen Leistungsträgern aufgegriffen und in das Leitbild

der Stadt integriert werden.

Die Bedeutung der Zielgruppensegmentierung wurde im Vorfeld genauer

diskutiert. An dieser Stelle ist erneut hervorzuheben, dass bisher in


91

Tauberbischofsheim keine Besucherbefragung durchgeführt wurde, die Hinweise

auf eine detailliertere Einteilung der gegenwärtigen Gästeklientel liefert. Für die

Zukunft ist der Stadt zu raten, eine Gästeerhebung in die Wege zu leiten, die

wichtige Fakten als Basis für ein effektives und zielgerichtetes Marketing

aufzeigt. Es geht darum, neue Kunden zu gewinnen und bestehende Gäste

weiterhin zu halten. Somit ist es essentiell, ihre Bedürfnisse und Wünsche

aufzudecken, um diese bei der Dienstleistungserstellung zu berücksichtigen. Das

Zitat „Wer auf andere Leute wirken will, der muss erst einmal in ihrer Sprache mit

ihnen reden“ (Kurt Tucholsky 1890-1935) verdeutlicht die Wichtigkeit der

Einbeziehung von Kundenwünschen.

Die durch den demografischen Wandel immer größer werdende Zielgruppe Best

Ager verlangt eine Anpassung des touristischen Angebotes. Best Ager sind

Personen über 50 Jahre, die sich durch ein gutes Einkommen, viel Freizeit sowie

Reiseerfahrung auszeichnen. Bei den häufig getätigten Tagesausflügen oder

Übernachtungsreisen strebt der Best Ager nach Erholung, Komfort und

Wohlbefinden, aber auch nach sportlichen Aktivitäten, wobei die Servicequalität

an erster Stelle steht. Da in Deutschland fast die Hälfte der touristischen

Nachfrage aus der Altersgruppe 50 plus besteht, liegen auch für

Tauberbischofsheim in diesem Segment große Potentiale (vgl. RKW

Kompetenzzentrum 2011, S. 9ff). Es existieren zahlreiche Möglichkeiten, um eine

Destination für diese Zielgruppe attraktiv zu gestalten. Das RAL-Gütezeichen 50

Plus Hotel, welches durch die Gütegemeinschaft 50plus Hotels e.V. vergeben

wird, zertifiziert auf freiwilliger Basis gewisse Qualitätsstandards in

Beherbergungsbetrieben (vgl. 50 Plus Hotels 2014). Eine weitere Maßnahme für

die Zielgruppe Best Ager, ist eine Optimierung der Beschilderung innerhalb der

touristischen Infrastruktur von Tauberbischofsheim. Diese müssen durch eine

deutliche und kontrastreiche Gestaltung angepasst werden und so positioniert

sein, dass sie bequem gelesen werden können (vgl. RKW Kompetenzzentrum

2011, S. 16).


92

9.2 Weitere Vorgehensweise

Nach ausführlicher Bestandsaufnahme der aktuellen touristischen Situation der

Stadt Tauberbischofsheim konnten Chancen und Möglichkeiten definiert, sowie

Handlungsempfehlungen für eine einheitliche Vermarktung aufgezeigt werden.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Destination Tauberbischofsheim

zahlreiche Potentiale hinsichtlich Vermarktung noch nicht vollständig

ausgeschöpft hat. Aus diesem Grund sollte mit Priorität eine zentrale

Organisationsstelle etabliert werden, welche die weitere Vorgehensweise in die

Wege leitet, koordiniert und überwacht. Ob im Fall Tauberbischofsheim das Amt

für Kultur und Tourismus, die Abteilung für Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing,

Liegenschaften oder eine externe Destinationsmanagementorganisation diese

Aufgabe übernimmt, obliegt der Stadt.

Die vorliegende Ausarbeitung sollte im nächsten Schritt mit den touristischen

sowie mit branchenfremden Akteuren der Stadt in gemeinsamem

Ideenaustausch diskutiert werden. Die daraus resultierenden Ergebnisse sollten

von der verantwortlichen Stelle in einem Marketingplan verankert werden. Dieser

beinhaltet eine gründliche Analyse, die genaue Zielsetzung, die passende

Strategie sowie die dafür notwendigen Maßnahmen und die Erfolgskontrolle (vgl.

Pelz 2004, S. 8). Gleichzeitig bedarf es der Suche nach potentiellen

Kooperationspartnern.

Schließlich sollte der Marketingplan allen Leistungsträgern der Stadt, die in der

touristischen Wertschöpfungskette integriert sind, kommuniziert werden. Ziel ist

es, die individuellen Unternehmensaktivitäten der Leistungsträger nach dem

Gesamtvermarktungskonzept Tauberbischofsheims auszurichten. Gemäß dem

Motto „Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt,

zusammenarbeiten ist ein Erfolg“ von Henry Ford, sollte Tauberbischofsheim den

Kooperationsgedanken verfolgen, um dadurch gezielt die Ankunfts- und

Übernachtungszahlen zu steigern.

10 Fazit

93

10 Fazit

Auf Grund relevanter Daten und Fakten der Stadt, sowie intensiver Gespräche

mit den Eigentümern der Gastgewerbebetriebe führt die vorliegende

Ausarbeitung zu der Konklusion, dass die einheitliche Vermarktung

grundlegende Veränderungen innerhalb der Destination voraussetzt.

Im Verlauf der Untersuchung kristallisierte sich heraus, dass die individuellen

Beherbergungs- und Gastronomieunternehmen gegenwärtig nur einzelne

Marketingaktivitäten umsetzen. Ein Großteil der Betriebe ist sich der Bedeutung

des Marketings nicht bewusst und bezweifelt, dass durch Investitionen in diesem

Bereich tatsächlich eine höhere Rentabilität erzielt werden kann. Darüber hinaus

mangelt es bis dato an Motivation, Geld und dem Willen zur Umstellung

vorhandener Arbeitsstrukturen.

Die effiziente Realisierung einer einheitlichen Vermarktung geht nur mit einer

intakten touristischen Infrastruktur einher. Inbegriffen ist hierbei der Einzelhandel,

der in Tauberbischofsheim aufgrund von mangelnder Angebotsvielfalt zu

beanstanden ist. Ebenso sind die Öffnungszeiten der Gastronomiebetriebe

kritisch zu beurteilen. Sie schaffen keine geeignete Vermarktungsgrundlage für

Tauberbischofsheim.

Aus den Ergebnissen der SWOT- und Konkurrenzanalyse konnten Chancen und

Möglichkeiten abgeleitet werden, die sich durch eine einheitliche Vermarktung in

Tauberbischofsheim eröffnen. Das positive Resultat hieraus verdeutlicht, dass

durch dieses Vorhaben die touristische Wertschöpfung erhöht werden kann.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die einheitliche Vermarktung der

Gastgewerbebetriebe als zentraler Erfolgsfaktor den Tourismus in

Tauberbischofsheim beleben und dementsprechend die Ankunfts- und

Übernachtungszahlen steigern kann. Jedoch ist im Vorfeld eine Optimierung des

touristischen Angebotes der Stadt zwingend notwendig. Die Kooperation

zwischen allen an der touristischen Leistungskette beteiligten Akteuren erweist

sich als erfolgsversprechend und sollte konsequent angestrebt werden.

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Anhang

113

Anhang

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Gebietsabgrenzung Deutschland ländlicher Raum…..…........ 114

Anlage 2: Beherbergungsbetriebe der Stadt Tauberbischofsheim 2014..115

Anhang

114

Anlage 1: Gebietsabgrenzung Deutschland ländlicher Raum

Abbildung 13: Gebietsabgrenzung Deutschland ländlicher Raum

Quelle: vgl. Maretzke 2013, S. 3

Anhang

115

Anlage 2: Beherbergungsbetriebe der Stadt Tauberbischofsheim 2014

Tabelle 9: Beherbergungsbetriebe der Stadt Tauberbischofsheim 2014



3 Hotel Keine 88

2 Gasthaus,-hof Keine 68

2 Pension Keine 28

18 Ferienwohnung Keine 65

6 Sonstige Keine 67

34 Gesamt 497

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tauberbischofsheim 2014

Eidesstattliche Erklärung

116

Eidesstattliche Erklärung

Wir versichern, dass wir die vorliegende Bachelorarbeit selbständig und ohne

fremde Hilfe verfasst haben.

Wir haben uns für die Anfertigung anderer als der im beigefügten Verzeichnis

angegebenen Hilfsmittel nicht bedient. Sämtliche Stellen, die wörtlich oder

sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen wurden, sind als solche kenntlich

gemacht. Die Arbeit war in gleicher oder ähnlicher Fassung noch nicht Be-

standteil einer Studien- bzw. Prüfungsleistung.

Heilbronn, 17. Oktober 2014

______________________________ ______________________________

(Margarita Findeisen) (Susana Gonzalez-Bachmann)

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