FAZ 27-03-09 alles 17 uhr 20doc.mediaplanet.com/all_projects/3124.pdf · Vom „Cloud Computing“...

Eine Zeitung produziert von Mediaplanet

März 2009

OUTSOURCING

BEDROHUNG INTERNETHersteller von Virenschutz-

software setzen auf neue

Sicherheitskonzepte.

Seite 4

HOFFNUNG WOLKEVom „Cloud Computing“

versprechen sich die Unter-

nehmen Kosteneinsparungen.

Seite 4

FESTPLATTENABSTURZWie man sich vor dem Verlust

persönlicher und beruflicher

Daten optimal schützt.

Seite 4

RISIKO ONLINE-BANKINGBanken arbeiten fieberhaft an

sicheren Verfahren zum Schutz

vor Cyber-Kriminellen.

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2 OUTSOURCING Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet

In der aktuell schwierigen wirtschaftlichen Situation denken auch jene Unternehmen über die Auslagerung von Prozessen und Dienstleistungen nach, die Outsourcing bislang skeptisch gegenüberstanden. Denn Outsourcing führt zu einem Produktivitäts-schub und kann gleichzeitig für Liquidität sorgen: Die Outsourcing-Anbieter können auslagernden Unternehmen beim Liquidi-tätsmanagement helfen, etwa indem die monatlichen Raten an den Dienstleister in der Anfangsphase niedrig gehalten werden und später steigen. Outsourcing ist ein Mit-tel, um zügiger aus der Krise herauszukom-men. Die Nachfrage nach solchen Diensten ver-zeichnet daher gerade jetzt in der Krise ein starkes Wachstum. Nach der neuen Progno-se des Marktforschungsinstituts EITO wird der Umsatz mit IT- und Business-Process-Outsourcing in diesem Jahr in Deutschland voraussichtlich um 7,2 Prozent auf 14,6 Milli-

arden Euro wachsen. Von 2007 auf 2008 war der Umsatz in diesem Segment um rund 7,4 Prozent auf 13,6 Milliarden Euro gestiegen. Damit bestätigt sich die Erfahrung der Jahre 2001 und 2002: Auch die damalige Rezes-sion hatte das Outsourcing-Geschäft nicht beeinträchtigt. Unternehmen überprüfen gegenwärtig wieder verstärkt ihre Kernkompetenzen: Welche Teile der Wertschöpfung sind unent-behrlich, welche können andere Marktteil-nehmer besser und preiswerter erbringen? Auffällig ist dabei: Früher dauerte es teilwei-se mehr als ein Jahr, bis Outsourcing-Verträ-ge unterschrieben wurden. In der aktuellen Notlage der Wirtschaft entscheiden Kun-den über Projekte deutlich schneller. Das ergab eine BITKOM-Umfrage unter führen-den Outsourcing-Anbietern. Dabei ziehen die Kunden derzeit insbesondere jene IT-Projekte vor, die schnell Kosten senken, die Leistungsfähigkeit steigern und sich rasch amortisieren. Denn am besten werden jene Unternehmen in einen neuen Aufschwung starten, die striktes Kostenmanagement mit Innovationen verbinden: bei Produkten und Diensten für die Kunden sowie den im eigenen Unternehmen eingesetzten Tech-nologien.In der öffentlichen Diskussion wird Outsour-cing oft mit der Verlagerung von Arbeits-plätzen ins Ausland assoziiert. Diese Sicht hat mit der Realität kaum etwas zu tun. Sie verkennt die arbeitsplatzsichernde und -schaffende Wirkung der gesteigerten Wett-bewerbsfähigkeit bei den Outsourcing-Kun-den. Außerdem wird der überwiegende Teil der Outsourcing-Projekte mit in Deutsch-

land tätigen Dienstleistern durchgeführt. In einigen Bereichen können diese IT-Dienst-leister auch international eine führende Rolle spielen, ob im Outsourcing-Geschäft oder der IT-Beratung und -Wartung. Sie nut-zen dafür die Position Deutschlands als Ex-portnation und profitieren von heimischen Standortvorteilen. Zu diesem Fazit kommt die aktuelle BITKOM-Studie „IT Services Made in Germany – Stärken, Erfolgsbeispie-le und Strategien deutscher IT-Dienstleister im internationalen Wettbewerb“. Darin wer-den 25 Fallbeispiele von IT-Services-Anbie-tern beschrieben, die sich im internationa-len Wettbewerb behaupten. Laut dieser Studie hat Deutschland gute Chancen, sich als Vorreiter der IT-Services-Industrialisierung zu etablieren. Denn die Entwicklung von IT-Diensten mit industriel-len Methoden erfordert Präzision, Qualität und Ingenieursgeist – genau jene Attribute, die sich hinter der Marke „Made in Germa-ny“ verbergen. So wurden einige Innova-tionen weltweit tätiger IT-Dienstleister in deutschen Standorten entwickelt. Dies re-vidiert vereinfachte Vorstellungen, wonach Hochlohnländern nur die Rolle eines Vor-Ort-Lieferanten oder einer Verkaufsnieder-lassung zukäme. Damit können vom Trend zum Outsourcing hierzulande alle profitieren: Die auslagern-den Unternehmen werden schlanker und effizienter, die Anbieter erzielen Skalen-effekte, die volkswirtschaftliche Produkti-vität steigt – und Arbeitsplätze können in Deutschland gesichert werden.

Martin Jetter, Mitglied des BITKOM-Präsidiums

Dank Outsourcing schneller und erfolgreicher durch die Krise

MIT DER REICHWEITE EINER TAGESZEITUNG UND DEM FOKUS EINER FACHZEITSCHRIFTwww.mediaplanet.com

Mediaplanet ist die führende europäische Medienfirma, spezialisiert auf die Produktion, Finanzierung und Distribution von Themenzeitungen in der Tagespresse und in Wirtschaftsblättern. Für weitere Informationen rufen Sie Christian Züllig an, +49 (0)30 887 11 29 12.

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IT-Security – PRODUZIERT VON MEDIAPLANET

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Fotos: istockphoto.comText: Eric Jankowski, Jost Burger, Guido Nedden, Klaus Lüber, Holger Frank, Dominik Holze, Andreas Förster, Ullrich Hottelet, Max BarthV.i.s.d.P.: Christian Züllig, MediaplanetDruck: Frankfurter Societätsdruck, Frankfurt

IT-SECURITY

InhaltNeue Konzepte sind gefragt ............... 4

Wolken über der IT-Landschaft .......... 5

IT-Sicherheitsrichtlinien ......................... 6

Der Fallschirm, wenn es ernst wird ... 8

Die ausgelagerte Sicherheit .............. 10

Aufbau von Unternehmenswert ....... 11

Keine Chance für Diebe ........................ 12

Problemzone Mensch .................13

Angriffe werden immer raffi-nierter ...........................................14

Mobile-TAN gegen Cyber-Crime ............................. 15

Mit freundlicher Unterstützung von:

Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet OUTSOURCING 3


VON HANS STEMPER,

HEAD OF BUSINESS CONSULTING

DER GFT TECHNOLOGIES AG

Nachdem in den Anfangszeiten des Outsourcing der Kosten- faktor ein Hauptaspekt war, legen die Kunden heute zunehmend mehr Wert auf Qualität und hochwertige Projektabwicklung. Gerade bei der Umsetzung von geschäftskritischen Projek-ten gehen sie kein Risiko ein und bevorzugen Entwicklungsstand-orte in kulturell und geografisch nahegelegenen Ländern. So auch im Falle der hier beschriebenen Nearshore-Entwicklung einer Business-Intelligence-Lösung (BI) für eine Bank.

Überblick auf einen Klick

Meist verfügen Unternehmen über eine Vielzahl an isolierten Einzel-informationen über ihre Kunden. Besonders Investment- und Fir-menkundenbanken kennen dieses Problem, da hier die Zahl der einbe-zogenen Systeme sehr groß ist. Das Ergebnis sind isolierte Einzeldaten, die sich kaum zusammenführen las-sen, um einen Überblick über den gesamten Datenstamm zu erhalten.

Hier schafft ein Business-Intel-

ligence-System Abhilfe, das rele-vante Daten systematisch sammelt, auswertet und darstellt. So können Unternehmen ihre Geschäftsab-läufe, Kunden- und Lieferanten-beziehungen profitabler machen, Kosten senken, Risiken minimieren und die Wertschöpfung vergrößern. Mit Hilfe dieser Plattformen lassen sich aus enormen Datenmengen auf einen Klick die gewünschten Infor-mationen strukturiert und anwen-derorientiert zusammenstellen.

Projektabwicklung im Nearshore-Modell

Die Entwicklung eines BI-Systems ist ein komplexes Projekt, das be-sonders in der Anfangsphase eine intensive Zusammenarbeit zwischen Kunde und IT-Dienstleister erfor-dert. Gleichzeitig soll es möglichst kostensparend abgewickelt werden. Um Probleme zu vermeiden, die kul-turelle Unterschiede, verschiedene Zeitzonen und große räumliche Distanzen mit sich bringen, bietet sich eine Kooperation nach dem Nearshore-Modell an: Ein Projekt-leiter ist dabei während des gesam-ten Projektes vor Ort beim Kunden im Einsatz und verantwortlich für die Pflege der Kundenbeziehung, Statusmeetings, Eskalationen und ähnliche Aufgaben.

Zwei weitere Projektverantwortliche – jeweils einer für die technischen und die fachlichen Aspekte – le-gen zunächst gemeinsam mit dem Kunden die Anforderungen für die IT-Lösung fest. Sie definieren das maßgeschneiderte BI-System, das dann gemeinsam mit den Experten-teams vom Nearshore-Standort aus entwickelt und implementiert wird.

Outsourcing global und flexibel

Um flexibel auf die jeweiligen Outsourcing-Anforderungen der Kunden eingehen zu können, sollte ein Unternehmen heute sowohl an Near- als auch an Offshore-Ent-wicklungszentren vertreten sein. So lassen sich die jeweiligen Stärken der einzelnen Standorte optimal nutzen und kombinieren.

Der Outsourcing-Dienstleister stellt zu jedem Zeitpunkt des Pro-jekts sicher, dass das Team individu-ell auf die Bedürfnisse des Kunden und die Komplexität des Projekts abgestimmt ist und die Wissens- und Kompetenzweitergabe reibungslos abläuft. Durch globale Netzwerke lassen sich neben unterschiedlichen Kostenniveaus gleichzeitig verschie-dene Zeitzonen abdecken. So kann jeder Kunde optimal betreut werden – egal, wo auf der Welt er sich be-findet.

Über GFTDie GFT Gruppe mit Sitz in Deutschland ist ein internatio- naler Anbieter innovativer IT-Lösungen und -Dienstleistungen. Mehr als 20 Jahre Erfahrung machen das Unternehmen zu einem verlässlichen strategischen IT-Partner. Mit kreativen Ideen unterstützt GFT in drei Ge-schäftsbereichen die Kunden dabei, ihre Geschäftsprozesse effizienter und gewinnbringender zu gestalten und ihre Position im Wettbewerb nachhaltig zu verbes-sern.

GFT zählt zu den weltweit führenden IT-Dienstleistern im Finanzsektor. Für die Entwick-lung, Implementierung und Wartung maßgeschneiderter IT-Lösungen kombiniert das Unternehmen fundierte Techno-logieerfahrung mit umfassender Branchenkompetenz (Geschäfts-bereich Services).

Für Unternehmen aller Bran-chen rekrutiert und vermittelt GFT IT-Freiberufler und über-nimmt zudem das komplette Ma-nagement deren IT-Dienstleister. Basis dafür ist ein Experten-pool mit weltweit über 180.000 freiberuflichen IT-Spezialisten

(Geschäftsbereich Resourcing).

Mit der Softwareumgebung inboxx stellt GFT eine neue Ge-neration von IT-Lösungen zur Verfügung, die es ermöglicht, alle Archivierungsbelange im Unternehmen über eine einheit-liche und zentrale Infrastruktur zu managen (Geschäftsbereich Software).

Ulrich Dietz gründete GFT im Jahr 1987 und ist heute Vor-standsvorsitzender der Unterneh-mensgruppe, die 2008 einen Um-satz von 242 Mio. Euro ‚erzielte. Mehr als 1.000 Mitarbeiter sind an Standorten in sieben Ländern beschäftigt. Die GFT Aktie ist an der Frankfurter Wertpapierbörse notiert (Prime Standard: WKN 580 060, GEX).

GFT Technologies AGFilderhauptstr. 14270599 StuttgartT 0711 62042 0F 0711 62042 [email protected]

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Make or Buy?Für Unternehmen stellt sich beim Outsourcing die Frage, ob eine Leistung selbst oder fremd erbracht wird, immer wieder aufs Neue. Denn Outsourcing betrifft eine der Kernfragen betriebswirtschaftlichen Handelns, den Umgang mit knappen Ressourcen – und das nicht ausschließlich in der IT-Abteilung.

VON FRIEDRICH RÖSSLER

Das Prinzip ist eigentlich simpel: Unternehmensaufgaben, die nicht zu den Kernkompetenzen gehö-ren und die im Wettbewerb nicht zu Differenzierungsmöglichkeiten führen, werden an Dritte ausgela-gert. So können sich Unternehmen auf das Wesentliche konzentrieren. Das simple Prinzip von Outsour-cing findet in der Ökonomie wei-

terhin viele Anhänger und ist weiter auf dem Vormarsch. Allein der IT-Outsourcing-Markt in Deutschland hat ein Volumen von acht bis zehn Milliarden Euro. Da drängt sich die Frage geradezu auf, was die Idee vom Outsourcing so attraktiv macht.

Neben Kostenfragen, Perso-nalknappheit und mangelndem Fachwissen spielt ein Effekt die wichtigste Rolle beim Auslagern von Unternehmensteilen, die Fokussie-

rung auf Kern-kompetenzen.

Denn diese s i nd

ganz klare Wettbewerbsvorteile und machen ein Unternehmen einzigartig und wertvoll.

Ursprünglich kam Outsourcing nur in der IT zur Anwendung, zum Beispiel beim Auslagern der IT-In-frastruktur. Längst hat sich die Idee des Auslagerns in allen Bereichen eines Unternehmens etablieren kön-nen. Besonders Dienstleistungs- und Produktionsfirmen profitieren vom Outsourcing seit Anfang 2000.

Im Human-Resource-Bereich (HR) bewerkstelligen zum Beispiel externe Partner Abläufe im HR-Be-reich. Personal-Verwaltungsaufgaben oder das Anwerben von qualifi-ziertem Personal übernehmen exter-ne Dienstleister, während sich das interne HR-Management wieder auf d i e eigentliche Hauptaufgabe

konzentrieren kann, wie zum Beispiel Leistungs-

potentiale erkennen und ausschöpfen.

Outsourcing bie-tet sich ebenfalls für die Logistik an. Der Aufbau eines eigenen Logistikzentrums ent- fällt und das Unter-

nehmen profitiert von den langjäh-rigen Erfahrungen eines kompe-tenten externen Dienstleisters. Denn alle Pflichten und Rechte können im Outsourcing-Vertrag geregelt werden. Wenn diese so genannten Service Level Agreements (SLAs) nicht eingehalten werden, kann der Vertrag kurzfristig gekündigt werden und ein neuer Dienstleister beauf-tragt werden. Outsourcing spart bei der Logistik wertvolle Zeit und lang-jährige Erfahrung lässt sich einfach einkaufen.

In einer globalisierten Wirtschaft nutzen Unternehmen Outsourcing gleichzeitig zum Off-Shoring, um kostenintensive Arbeitsplätze vom In- ins Ausland zu verlagern. Gera-de hier spielt meistens nur der Ko-stenfaktor eine Rolle. Dabei werden längst werden nicht mehr nur ein-fache Tätigkeiten ausgelagert. Ge-radezu sprichwörtlich sind die hoch qualifizierten, aber vergleichsweise günstigen Programmierer in Osteu-ropa und Indien.

Es existieren allerdings bei jedem ausgelagertem Geschäftsbereich Gefahren und Risiken. Ein Unter-nehmen macht sich im ausgelager-

ten Geschäftsbereich abhängig und angreifbar. Wenn die Prozesse in der IT nur noch von Experten des Out-sourcing-Partners verstanden wer-den können, lässt der ausgelaufene Outsourcing-Vertrag eine große Wis-senslücke zurück. Ein Unternehmen gibt Know-How und Innovationen preis oder es ist zum Beispiel ab-hängig von der Politik in den Billig-Lohn-Ländern.

Externe Dienstleister stehen schließlich auch der Konkurrenz zur Verfügung. Da stellt sich die Frage, wie weit ein Unternehmen sich bei ausgelagerten Produktionsprozessen in die Karten schauen lässt.

Outsourcing bringt neben seiner Kosten- und Zeitersparnis mit der Rück-Fokussierung auf eigene Kern-potenzen entscheidende Vorteile im Wettbewerb für ein Unternehmen mit sich. Allerdings sollten bei der Auswahl des Partners Sicherheitsri-siken und Gefahren sorgfältig ana-lysiert werden. Die Frage, was ein Unternehmen mit dem Outsourcing bestimmter Geschäftsbereiche errei-chen will, muss ebenfalls im Vorder-grund stehen und ausreichend disku-tiert worden sein.

Erfolgsentscheidend ist das passende Outsourcing-ModellNearshore-Entwicklung einer innovativen Kundenmanagement-Anwendung für Banken


Unternehmen stehen heute unter enormem Druck: Die Kosten müssen runter und gleichzeitig gilt es, sich schon jetzt auf den nächsten Aufschwung vor-zubereiten. Wie unterstützen Sie Ihre Kunden in dieser Situation?

Wir setzen bei beiden Herausforderungen an. Ein Hebel, um Kosten schnell zu senken und Liquidität zu erhöhen, ist natürlich Outsourcing. Wir können aber noch mehr für Unternehmen tun, weil wir das klassische Outsour-cing weiterentwickelt haben: Dabei betreiben wir nicht mehr bloß die Anwendungen und die Infrastruktur für die Kunden, sondern modernisieren und vereinfachen gleichzeitig die Geschäftsprozesse. Deshalb sprechen wir von Transformational Outsourcing.

Was bringt das Unternehmen genau?Viele Großunternehmen haben nicht selten hunder-te Anwendungen und viele Dritt-Anbieter im Einsatz. Komplizierte Geschäftsprozesse und unübersichtliche IT-Landschaften sind etwa durch Fusionen oder Umor-ganisationen gewachsen. Sie verursachen hohe Lizenz- und Wartungskosten und verlangsamen die Abläufe im Unternehmen. Wenn wir die Prozesse vereinfachen und dann die IT-Landschaften harmonisieren, senkt das die Kosten und verbessert gleichzeitig die Qualität der Pro-zesse und damit der Schlagkraft des Unternehmens.

Können Sie dafür ein Beispiel nennen?Nehmen Sie ein Unternehmen, das viele, teilweise noch selbst entwickelte Einkaufssysteme hat und nebeneinan-der benutzt. Auf diese Weise ist das gesamte Procure-ment gehemmt. Die eine Abteilung weiß nicht, was die andere bestellt, Synergieeffekte oder etwa Rabatte wer-

den nicht ausgeschöpft. Das können Sie sich so vorstel-len wie in einem Haus mit der Küche auf zwei Stockwer-ken: Herd oben, Kühlschrank unten. Wir reißen jetzt Wände ein, verlegen Leitungen und bringen die Küche in einen Raum. Übertragen auf das Beispiel Einkauf heißt das: Wir bauen einen durchgängigen Prozess, etwa auf Basis eines standardisierten SAP-Systems, ohne den Geschäftsablauf zu beinträchtigen.

Schrecken Unternehmen gerade in der Wirtschafts-krise nicht vor Investitionen zurück? Mit Transformational Outsourcing trägt sich die Moder-nisierung selbst. Wir betreiben die IT für den Kunden durch unsere Skaleneffekte günstiger. Einen Teil dieser Einsparungen investieren wir dann wieder in den Um-bau. Und da die neue IT-Landschaft schlanker ist, liegen die Gesamtkosten für die IT am Ende niedriger als beim klassischen Outsourcing – und das bei mehr Qualität und besseren Prozessen.

Was bedeutet Transformational Outsourcing für die Zusammenarbeit von Unternehmen und Dienstleistern?Es geht nicht länger nur um die Frage, was ein Kunde sinnvoll auslagern kann. Wir müssen mit dem Unter-nehmen gemeinsam definieren, wie seine Geschäfts-prozesse künftig aussehen sollen, damit er zum Beispiel wettbewerbsfähiger wird oder ein neues Geschäftsmo-dell umsetzen kann. Gefragt sind also Dienstleister, die Branchenkenntnisse, Beratungskompetenz, Prozess-wissen und Technologie-Know-how in sich vereinen. Und Kunden bescheinigen uns immer wieder, dass T-Systems ihnen diese Durchgängigkeit auch wirklich ga-rantiert.

VON SARAH WAGNER

Outsourcing ist ein Mittel zur Ko-stensenkung. Das ist gerade in Kri-senzeiten wichtig. Indem Unterneh-men bestimmte Aufgaben auslagern, können sie sich zudem besser auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. In den vergangenen Jahren wurden beim Outsourcing meist ganze Aufgaben-bereiche, wie beispielsweise die IT, an einen Dienstleister übertragen. Mittlerweile entscheiden sich Fir-men zunehmend dafür, mehreren spezialisierten Partnern eine klar definierte Aufgabe zu übertragen. Beim Outsourcing finde derzeit ein Wandel weg von der Kostenopti-mierung hin zu mehr Agilität und Flexibilität in der Kundenbeziehung statt, stellt Pascal Matzke, Vice Pre-sident bei Forrester Research fest. Weiterhin entwickle sich das Ver-tragsverhältnis weg von der Liefe-rantenbeziehung und hin zu einem partnerschaftlichen Miteinander. Die neuen Partnerschaftsmodelle zwischen Kunden und Dienstleistern zeichnen sich durch eine höhere Ri-sikoübernahme, flexible Preis- oder Bezahlmodelle in Abhängigkeit vom

Kundennutzen aus. Dies wird unter anderem durch

Outsourcing-Modelle wie Outtas-king und On-Demand-Services erreicht. Beim Outtasking werden nicht mehr die kompletten Ge-schäftsprozesse, sondern nur Tei-laufgaben ausgelagert. Das kann beispielsweise der Betrieb eines Call Centers sein, die E-Mail-Infrastruk-tur oder die Wartung technischer Anlagen. Die Unternehmen sen-ken damit ihre Kosten, sie behalten gleichzeitig die Kontrolle über sämt-liche Infrastrukturen und Entschei-dungsprozesse. Outtasking ist vor

allem für kleine und mittlere Unter-nehmen interessant. Sie bekommen so beispielsweise die Möglichkeit, neue Technologien zu nutzen ohne selbst hohe Investitionskosten zu haben.

On-Demand-Lösungen wie Sha-red Service Center (SSC) oder Soft-ware as a Service sind Alternativen zum klassischen Auslagern: Die Leistungen werden von Unterneh-men dann abgerufen, wenn sie benö-tigt werden. Hohe Bandbreiten und schnelle Internetverbindungen ma-chen diese Services möglich. Sie bie-ten ebenfalls Kostenersparnis, aber

weniger Abhängigkeit von Dritten im Vergleich zum klassischen Out-sourcing. Eine recht neue Entwick-lung im On-Demand-Bereich ist das so genannte Cloud Computing. Da-bei wird das Internet quasi wie ein Computer genutzt – Unternehmen können über das weltweite Netz auf externe Hardware-Kapazitäten wie Speicher oder Rechnerleistung zu-greifen, Nutzer auf Anwendungen wie beispielsweise Office Pro-gramme. Die Unternehmen müssen IT-Leistungen nicht mehr selbst auf-bauen, sondern nur noch abrufen. Das spart vor allem Kosten für die Lizenzen und die Pflege der Soft-ware. Bedenken herrschen oft noch beim Faktor Sicherheit: Schließlich werden unternehmensinterne Infor-mationen und Dokumente über das Netz übertragen.

Auch geografisch wird sich Outsourcing verändern. Das so ge-nannte Onshoring, die Verlagerung innerhalb des Herkunftslands eines Unternehmens, wird laut einer Um-frage des IDG-Verlags unter 523 Entscheidern bis zum Jahr 2013 an Bedeutung verlieren. Lediglich Bera-tungsleistungen werden verstärkt im

Inland nachgefragt. Dafür wachs-en Nearshoring – die Verlagerung in nahe gelegene Länder – und das Offshoring, bei dem Dienstleister in fernen Ländern die Aufgaben über-nehmen. Letzteres wird laut IDG die höchsten Zuwächse verzeichnen. Oft werden schon heute Großpro-jekte – wie Back-Office-Funktionen oder komplette Abteilungen – in Offshore-Hochburgen wie die in-dischen Großstädte Mumbai und Bangalore verlagert. Im Jahr 2011 könnte China Indien als Spitzen-reiter abgelöst haben, vermuten die Marktforscher von IDC. Auch Bra-silien, Russland, Mexiko, Ägypten und Polen ziehen als Offshoring-Standorte nach.

Ein Trend ist auch Dualshore: Dabei wird jeweils das Beste aus zwei Welten miteinander verbunden. Die Konzeption von IT-Lösungen für Kunden verbleibt in Deutsch-land, offshore werden sie kosten-günstig umgesetzt. Auftraggeber haben beim Dualshore also beid-seitig den Vorteil – die Sicherheit eines deutschen Unternehmens und dennoch die Vorzüge der Offshore-Standorte.

Mehr Service, weniger Abhängigkeit Der Trend zum Outsourcing ist ungebrochen. Doch lagern Unternehmen immer häufiger nicht mehr die gesamte IT an einen Anbieter aus. Sie beauftragen vielmehr Spezialisten mit einzelnen Aufgaben oder rufen die Leistungen je nach Bedarf ab.

Transformational Outsourcing – Fitnesskur für UnternehmenMit Transformational Outsourcing können Unternehmen Kosten senken und dabei gleichzeitig ihre Geschäftsprozesse verbessern. Dr. Ferri Abolhassan, T-Systems, Geschäftsführer für den Geschäftsbereichs System Integration, erläutert das Prinzip.

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Strategien, Governance, Chancen und Risiken in Outsourcing-Projekten

Mit Praxisbeiträgen u. a. von:

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Es geht doch: Restrukturierung einer FahrzeugflotteVON HARALD J. FRINGS**

Outsourcing, die Auslagerung von Dienstleistungen an externe Auftraggeber, steht im Zuge der Globalisierung bei deutschen Un-ternehmen hoch im Kurs. Das ge-werbliche Fuhrparkleasing bildet da keine Ausnahme.

Bezogen auf das Flottenmanage-ment, lassen sich die Vorteile des Outsourcings nach Aussage neu-traler Beobachter wie folgt zusam-menfassen:

Bei Auslagerung von Dienst-leistungen an spezialisierte Full-service-Anbieter ergeben sich aus konservativer Berechnung Kosten-einsparungen im zweistelligen Pro-zentbereich. Der Fuhrparkmanager kann sich auf seine eigentlichen Kernaufgaben konzentrieren. Das sind insbesondere die strategische Ausrichtung, die kontinuierliche, kosteneffiziente Steuerung und Kontrolle „seiner Fahrzeugflotte“.

Am Beispiel eines großen deut-

schen Mittelständlers zeigte sich, dass in der Betreuung und Verwaltung seiner 650 (gekauften) Fahrzeuge beträchtliche Einsparungspotenti-ale „steckten“. Mit Unterstützung eines Branchenspezialisten wie der HANNOVER LEASING Automo-tive (HLA) wurde der Fuhrpark ent-lang der Wertschöpfungskette vom Einkauf bis zur Vermarktung einer gründlichen Analyse unterzogen. Eines der Ergebnisse war die Fest-stellung, dass die Beschaffung und Verrechnung der Fahrzeuge dezen-tral erfolgte.

Aus dieser Konstellation ergab sich die vordringliche Aufgabe, alle Daten bzw. Informationen der Fuhr-parkverwaltung auf einer einzigen Datenbank zusammenzuführen. Auf der Grundlage dieser Informa-tionen ist von der HLA ein nachhal-tiges Fuhrparkmanagementkonzept entwickelt worden.

In Abstimmung mit dem Kunden wurde gemeinsam auch eine neue Car Policy konzipiert. Diese Dienst-

wagenordnung soll zukünftig den Einsatz schadstoffarmer Fahrzeuge Priorität einräumen. Das heißt: suk-zessiver Austausch der Fahrzeuge, die nicht dem festgelegten CO2 Schwellenwert entsprechen. Die ausgetauschten Fahrzeuge werden nach und nach durch schadstoff-arme Leasingfahrzeuge ersetzt.

Notwendig war auch eine Weiter-entwicklung der Datenbank unter Berücksichtigung aller von der HLA übernommenen Serviceleistungen. Das sind im wesentlichen: War-tung und Reparaturen, Reifenma-nagement, Schadensmanagement, Überprüfung aller flottenrelevanten Rechnungen.

Darüber hinaus wurde eine so-genannte „klassische“ In-House-Lösung implementiert: Ein speziell geschulter Mitarbeiter der HLA hat das Fuhrparkmanagement im Unternehmen des Kunden über-nommen. Er kann über eine Stand-leitung jederzeit auf die komplexe Datenbank der HLA an deren Fir-

mensitz in Grünwald bei München zugreifen und die entsprechenden Reports dem Fuhrparkmanager vor Ort erläutern.

Die HLA koordiniert ebenso die Fahrzeugverwertung. Die Ge-brauchtfahrzeuge – sowohl die vom Kunden gekauften und teilweise noch im Einsatz befindlichen als auch die nach und nach hinzukom-menden Leasingfahrzeuge werden vom Fullservice-Anbieter in eigener Regie verwertet.

Fazit: Das Konzept eines in-novativen Fuhrparkmanagements hat bereits nach kurzer Zeit die ge-wünschten Kostenreduzierungen eingespielt.

** Harald J. Frings ist Geschäftsführer der HANNO-

VER LEASING Automotive, Bavariafilmplatz 8, 82031 Grün-

wald Telefon: 089 – 324 901 –0 Fax 089- -324 901 -999 e-Mail: [email protected]


Die Belegschaft im Blick Administrative Aufgaben kosten die Mitarbeiter der Personalabteilung viel Zeit. Zeit, die ihnen bei der Mitarbeiterentwicklung mitunter fehlt. Aus diesem Grund lagern immer mehr Unternehmen Verwaltungsprozesse aus dem Bereich Human Resources aus.

VON LISA TADEL

Trotz der Finanzkrise wird die Aus-lagerung von Geschäftsprozessen des Personalwesens bei mittelstän-dischen und Großunternehmen im-mer beliebter. Zu diesem Ergebnis kommt das Beratungsunternehmen für Human Resources-Business-Management Dr. Geke & Associates in einer aktuellen Studie. Verant-wortlich für das gesteigerte Inte-resse am Thema Outsourcing seien neben dem Kostendruck auch die gestiegenen Anforderungen an das Personal. Um die Mitarbeiter für den Arbeitsalltag zu rüsten, möch-ten sich die Personaler vorrangig um die Förderung der Talente sowie die Stärkung der Fähigkeiten der Mitar-beiter kümmern.

Neben Strategien zur Mitarbei-termotivation sowie innovativen Weiterbildungskonzepten sind auch Ideen zur Nachwuchsförderung ge-fragt. Weil die Personalentwicklung als Teil des Personalmanagements enorm wichtig, aber auch zeitauf-wendig und arbeitsintensiv ist, wer-den Prozesse rund um die Perso-nalverwaltung vermehrt an externe

Dienstleister abgegeben. Der Perso-naler kann sich so auf seine Kern-kompetenz – nämlich die Mitarbei-ter – konzentrieren.

Zu den beliebtesten Bereichen, die von Personalabteilungen ausge-lagert werden, gehört die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Die diesbezüg-lichen Abläufe sind zwar komplex, aber auch klar definiert. Dement-sprechend problemlos lässt sich der vollständige Abrechnungsprozess an Dritte übergeben: Die Personal-abteilung sendet die Stammdaten an ein professionelles Lohnbüro, das dann die Abrechnung vornimmt.

Die An- und Abwesenheit der Mit-arbeiter kann mit Hilfe eines Zeiter-fassungssystems direkt in das laufen-de System eingespeist werden. Auch die Meldung an Versorgungskassen und Sozialversicherungsträger ist in der Dienstleistung inbegriffen. Viele Outsourcing-Dienstleister überneh-men zudem die Abwicklung des Rei-sekostenmanagements.

Immer mehr Betriebe gliedern die zeitraubende Verwaltung der betrieblichen Altersversorgung aus und übergeben die Rentnerverwal-tung und Rentenberechnung an ein externes Service-Unternehmen. Mit

Themen wie Direktversicherung und Pensionskasse müssen sich die Personaler nicht mehr auseinander-setzen. Ein weiterer Vorteil: Das spezialisierte Dienstleistungsun-ternehmen ist fortlaufend über die gesetzlichen Vorschriften und Än-derungen informiert und kann diese umgehend berücksichtigen.

Außerdem nutzen Betriebe ver-stärkt die Hilfe von Recruiting-Un-ternehmen, wenn es um die Suche nach neuen Mitarbeitern geht. Der Kunde beschreibt das Anforde-rungsprofil. Den verbleibenden Be-werberprozess wickelt der Dienst-leister ab. Zu den Aufgaben, die das Recruiting-Unternehmen über-nimmt, gehört die Erstellung und Veröffentlichung der Ausschrei-bung, die Aufnahme und Bewertung der eingehenden Bewerbungen, die Kontaktaufnahme mit den Be-werbern sowie die Verwaltung des Schriftwechsels. Hat die Service-Agentur geeignete Bewerber gefun-den, werden diese Bewerbungen an das Unternehmen weitergeleitet, so dass es nur die geeigneten Kandi-daten auszuwählen braucht.

Durch die Inanspruchnahme

eines Outsourcing-Unternehmens kann der Betrieb nicht nur Zeit, sondern auch zwischen 20 und 50 Prozent der Personalprozesskosten einsparen. Der Grund: Die Dienst-leister benötigen durch ihre opti-mierten Abläufe einen wesentlich geringeren Zeit- und Administra-tionsaufwand. Allerdings darf der Betrieb bei der Wahl des Outsour-cing-Unternehmens nicht allein die Kostenersparnis in den Vordergrund rücken. Auch die Vertrauenswürdig-keit spielt eine entscheidende Rolle – schließlich erhält der Outsourcer tiefe Einblicke in die Daten des Un-ternehmens.

Eines der wichtigsten Qualitäts-merkmale bei Outsourcing-Dienst-leistern sind die Referenzen, denn sie dokumentieren die Erfahrung des Dienstleisters. Mitunter fällt es Unternehmen schwer, unter der Vielzahl an Outsourcing-Anbietern den richtigen Partner zu finden. In diesem Fall kann der Betrieb bei der Suche nach einem Outsourcer einen erfahrenen Coach zu Rate ziehen. Er hilft bei der Sichtung der Service-Unternehmen und bei der Vertragsgestaltung.

Viele Betriebe lagern Standard-prozesse im Personalwesen aus. Ist das auch in Deutschland so? Bei Unternehmen mit mehr als 50

Mitarbeitern sind es etwa 15 Pro-zent. Eigentlich viel zu wenige. In Ländern wie Frankreich oder den Niederlanden ist die Zahl deut-

lich höher. Dort hat man bereits erkannt, dass das Outsourcing im Personalwesen dazu beiträgt, die HR-Kosten erheblich zu reduzie-ren. Deutsche Unternehmen ver-schwenden hier immer noch viel Geld.Welche Einsparpotentiale erge-ben sich denn in den einzelnen Bereichen, können Sie Zahlen nennen? ADP-Kunden sparen 25 bis 35 Pro-zent bei ihren HR-Kosten. Darüber hinaus verringern sich auch die Pro-zesskosten erheblich. Dazu zählen Gehalts- und Lohnabrechnungen ebenso wie auch die Verwaltung der Personaldaten, Zeitkonten und der betrieblichen Altersversorgung. Da kommen zum Beispiel bei einem Mittelständler schnell bis zu 50 Prozent Einsparungen zusammen. Und zusätzlich spart man übrigens eine Menge Zeit, Platz und Nerven. Wir verwalten die Daten nämlich digital und stellen sie dem Kunden benutzerfreundlich zur Verfügung.Für wen lohnt sich die Auslage-rung besonders?Für jedes Unternehmen, das sein Geld nicht unnötig verschenken will. Eine Größen- und Branchen-beschränkung gibt es da nicht. Wir betreuen die mittelständischen Unternehmen genauso erfolgreich

wie große Konzerne, beispielswei-se BMW, Amazon und Henkel. Mit Outsourcing spart man Kosten in völlig unproduktiven Bereichen ein und kann das Geld an anderer Stel-le wesentlicher sinnvoller einset-zen, zum Beispiel in Entwicklung, Forschung und Ausbildung. Wird die Auslagerung von Pro-zessen im Personalwesen weiter zunehmen?Ja, keine Frage. Erstens entstehen etwa bei ADP-Dienstleistungen nur dann Kosten, wenn auch tatsächlich Leistungen in Anspruch genom-men werden. Zweitens ermöglicht Outsourcing einem Unternehmen, seine Systeme zu modernisieren, ohne selbst in Hardware, Software, Beratung und Systemkonfiguration investieren zu müssen. Und drit-tens ist es grundsätzlich wichtig, jederzeit alle relevanten Informati-onen fehlerfrei und schnell parat zu haben. Das alles sind gerade in Kri-senzeiten entscheidende Vorteile.Heißt Outsourcing, dass man sich von seinen Mitarbeitern in der Personalabteilung trennen muss?Im Gegenteil: ADP entlastet die Mitarbeiter von kosten- und zeitin-tensiven Abläufen, die rein admini-strativ sind. So wird sichergestellt, dass sie sich persönlich weiterent-

wickeln und Aufgaben in disposi-tiven Bereichen übernehmen kön-nen.Sie gehen mit höchst vertrau-lichen Daten um. Wie stellen Sie sicher, dass nichts in unbefugte Hände gerät?Datenschutz und Sicherheit haben oberste Priorität. Unbefugte haben bei ADP weder Zugriff noch Zu-tritt. Dafür sorgen wir mit einem leistungsfähigen internen Kontroll-system, das höchsten Standards ge-nügt. Weitere Vorkehrungen sind elektronische Zutrittskontrollen, Alarmanlagen, Wachpersonal und sogar spezielle bauliche Maßnah-men. Außerdem gibt es klare Zu-griffsbeschränkungen. Selbst die Mitarbeiter, die direkt für die Ver-arbeitung der vertraulichen Daten zuständig sind, haben nur Zugriffs-rechte auf die tatsächlich von ihnen zu bearbeitenden Daten. Dieses Si-cherheitspaket wird permanent von unseren Experten überprüft und weiterentwickelt. Mir ist es persönlich außerordent-lich wichtig, die bestmögliche Sicherheit zu gewährleisten. Des-halb berichten die für das Kon-trollsystem verantwortlichen Mit-arbeiter direkt an mich. Zusätzlich lassen wir uns regelmäßig durch externe Prüfer testen.

„Deutsche Unternehmen verschwenden viel Geld“Die große Mehrheit der Unternehmen in Deutschland wickelt Standardprozesse im Personalwesen noch selbst ab. Bedauerlich, findet Professor Andreas Kiefer, CEO der ADP Germany. Er sieht in diesem Bereich noch viel Optimierungspotenzial.

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R&D-Outsourcing – Motor der InnovationDie Struktur der industriellen Wertschöpfungsketten wandelt sich. Die Unternehmensgrenzen verlieren ihre Schärfe und die Wertschöpfungstiefe nimmt dramatisch ab. In vielen Branchen beträgt sie gerade noch 30 Prozent. Das alles geschieht mit gutem Grund.

Der Markt diktiert heute ein gnaden-loses Innovationstempo, das kaum ein Unternehmen zu global wettbe-werbsfähigen Kosten alleine halten kann. Die Konzentration auf Kern-kompetenzen und eine immer weiter reichende Integration der Zulieferer haben deshalb Konjunktur, lassen sich doch durch das Outsourcing nicht unternehmens- und kunden-kritischer Aufgaben Kosten in einem signifikanten Umfang sparen. Das Problem dabei ist allerdings, dass während der Rationalisierungswel-len der letzten Jahre so gut wie jeder Unternehmensbereich mit Blick auf Outsourcing-Potenziale systema-tisch durchforstet wurde.

Ein Thema wurde bei den Make-or-Buy-Entscheidungen fast immer ausgeblendet – Forschung und Ent-wicklung (R&D). Diese Zurückhal-tung ist verständlich. Das intellektu-elle Kapital, vor allem in Form von Patenten und hoch qualifizierten Mitarbeitern, wird häufig als Unter-nehmens- und Markenkern betrach-tet. Doch der Druck des internati-onalen Wettbewerbs, der teilweise dramatische Fachkräftemangel und die Finanzkrise erfordern eine diffe-

renziertere Sichtweise. „Wer alleine forscht, kann weder Synergieeffekte erzielen, noch die Innovationszyklen in ausreichendem Maße beschleuni-gen oder flexibel genug auf neue Kundenanforde-rungen reagieren“, weiß Olaf Dicker, der beim international agierenden IT- und Entwicklungs-Dienstleister Tieto den Bereich R&D-Outsour-cing verantwortet. „Auch bei R&D ist die Frage nach Kernkompetenzen deshalb angebracht.“

Sven Marlinghaus, Partner der auf das Sup-ply Chain Management spezialisierten Unterneh-mensberatung BrainNet, die das Thema jüngst in einer internationalen Stu-die untersucht hat, sieht das ähnlich: „Der Ein-kauf von Innovationen, beziehungsweise das Out-sourcing der Forschungsaufgaben an spezialisierte Zulieferer, wird in den nächsten Jahren zu einem zentralen Thema auf der Agenda der Unter-

nehmensführung. Vielen Unterneh-men fehlen inzwischen nicht nur Fachkräfte, sondern auch finanzielle Mittel, um dem Innovationsdruck

des Marktes standzuhalten.“In der Industrie ist diese Erkennt-

nis inzwischen angekommen. Immer mehr Unternehmen aus der Automo-

bil- und Telekommunikationsbran-che, der Luft- und Raumfahrt oder dem Maschinenbau vergeben For-schungs- und Entwicklungsaufträge

an externe Dienstlei-ster. Das Spektrum der Aufgaben, die ausge-lagert werden, reicht dabei von der Grund-lagenforschung bis hin zur Entwicklung einzelner Produkte oder Komponenten, bei denen Eigenent-wicklungen nicht mit Wettbewerbsvorteilen oder Imagemerkma-len verbunden sind. Den Schwerpunkt des R&D-Outsourc ings bilden deshalb bislang Aufträge im Bereich der Informationstech-nologie. Ihr für den Kunden meist nicht sichtbarer Anteil an den Produkten wächst

stetig, gleichzeitig ist die immer hö-here Komplexität und Dynamik der IT kaum „inhouse“ beherrschbar. Von besonderem Interesse sind hier

so genannte Embedded Systems, zu Deutsch eingebundene Systeme. Da-bei handelt es sich um in der Regel hochkomplexe, fertige Baugruppen aus Hard- und Software, die von ex-ternen Anbietern gefertigt, in Kun-densysteme integriert und häufig auch gewartet werden.

Sollen Entwicklungsaufgaben aus-gelagert werden, stellen sich an den Anbieter hohe Anforderungen: Nur wer ein vollständiges Portfolio aller notwendigen Leistungen bietet, auf umfassende Projekterfahrung ver-weisen kann und über ausreichende Kapazitäten verfügt, kommt in Fra-ge. Auch die finanzielle Stabilität und die globale Präsenz der Service- und Entwicklungsteams des Anbie-ters sind wichtige Kriterien. Denn Entwicklungspartnerschaften haben zumindest einen mittelfristigen Ho-rizont und erfordern eine intensive, vertrauensvolle Zusammenarbeit. „Die Vergabe von Entwicklungsauf-trägen an externe Zulieferer bietet große Chancen, erfordert allerdings als unternehmenskritische Funktion auch ein sehr genaues Auditing der potenziellen Partner“, betont Mar-linghaus.

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Herr Dicker, wird das Ausla-gern von Forschungs- und Ent-wicklungsaufträgen an externe Dienstleister in Zeiten des wirt-schaftlichen Abschwungs wich-tiger?

Auf jeden Fall. Unternehmen müssen heute sehr genau auf die Kosten-Nutzen-Relation ihrer Ak-tivitäten schauen. Doch die Be-deutung des Themas R&D-Out-sourcing wächst nicht erst seit dem Ausbruch der Krise. Es gibt seit Jahren Trends, die in diese Richtung zeigen: Abnehmende Produktle-benszyklen, globaler Wettbewerb, Fachkräftemangel, sich immer schneller verändernde Konsumen-tenanforderungen. Gerade in der Telekommunikation und in der In-formationstechnologie, aber auch in der Automobilindustrie lässt sich das besonders gut beobachten. Da müs-sen Unternehmen mit ihrer Innova-tionsstrategie neue Wege beschrei-ten, wenn sie überleben wollen.Welchen Anforderungen muss heute ein R&D-Dienstleister genügen und welche Kriterien sollten Unternehmen bei der Wahl des Partners berücksichti-gen?

Zunächst sollte der potenzielle Partner über ein durch Projekte nachweisbares umfassendes Know-how im Hinblick auf die Technolo-

gie verfügen. Darüber hinaus ist die Branchenexpertise eine Grundvo-raussetzung: Nur wer die typischen Prozesse, Strukturen und Endkun-denanforderungen in einer Industrie kennt, kommt als Entwicklungs-partner in Frage. Des Weiteren sind ausreichende Kapazitäten wichtig, um schnell, mit hoher Qualität und kostenoptimal auf die Marktanfor-derungen reagieren zu können. Ein Beispiel: Tieto zählt die wichtigsten Unternehmen der Telekommunika-tionsindustrie zu seinen Kunden im Bereich R&D-Outsourcing. Da ver-alten die Produkte mit einer gerade-zu atemberaubenden Geschwindig-keit. Innovationen müssen deshalb innerhalb kürzester Fristen erzeugt und in hoher Qualität am Markt ein-

geführt werden. Wer einen Zyklus verpasst oder sein Produkt zu spät herausbringt, wird von Kunden und Finanzmärkten sofort abgestraft. Darüber hinaus ist die Servicequa-lität und -intensität eines Anbieters wichtig. Als R&D-Dienstleister muss man immer mehr als ein Entwickler sein: Man muss den Kunden über einen längeren Zeitraum hinweg schlüsselfertige Konzepte bieten, die auch eine kontinuierliche Beratung, technischen Service und organisato-rische oder prozessuale Unterstüt-zung beinhalten. Das geht nur, wenn man in den wichtigsten Märkten mit starken Teams präsent ist.Was ist das Besondere an dem Ansatz, den Tieto beim R&D-Outsourcing verfolgt?

Tieto bietet seinen Kunden ein vollständiges Portfolio aus R&D-Outsourcing, Konsolidierung der Lieferantenbasis, optimierten Be-schaffungsprozessen und gezielter Vor-Ort-Unterstützung. Wir be-zeichnen das als R&D-on-Demand. Und das können wir in sehr großen Dimensionen durchführen. So sind Projekte, an denen hundert und mehr unserer Mitarbeiter beteiligt sind, keine Ausnahme. In Extrem-fällen können wir ein Entwicklungs-projekt innerhalb weniger Wochen durchziehen, wozu weltweit kaum ein anderer Anbieter in der Lage ist.

Welche Vorteile bietet Ihr „R&D-on-Demand“ den Kunden?

Unsere Kunden können ihre Ko-sten nachhaltig reduzieren und zwar auf vierfache Weise: Sie sparen Geld durch höhere Effizienz und Pro-duktivität im Entwicklungsprozess,

sie sparen Zeit durch schnelle und reibungslose Projektdurchführung, sie vermeiden Verzögerungen und Imageverluste dank hoher Qualität. Und schließlich können sich die in-ternen Mitarbeiter voll auf die Kern-aufgaben konzentrieren.

R&D-Outsourcing ist mehr als Auftragsentwicklung Interview mit Olaf Dicker, Vice President R&D Service Line bei Tieto Deutschland

Die Probleme einer traditionellen inhouse R&D-Abteilung (links) lassen sich durch Arbeitsteilung in Vorteile für beide Parteien auflösen.


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Die Chemie muss stimmenOutsourcing lohnt sich auch für den Mittelstand. Gerade in der aktuellen Krise kann das Auslagern von Prozessen zu Einsparungen führen. Erfolgreich ist das Modell aber nur, wenn Kunde und Dienstleister zueinander passen.

VON LUTZ STECK

Die Wirtschaft lahmt, und alle Unternehmen suchen im Moment verzweifelt nach Einsparungsmög-lichkeiten, um heil durch die Krise zu kommen. Das wird dazu führen, dass auch im Mittelstand die Nach-frage nach Outsourcing in nächster Zeit stark wachsen wird. Aber Out-sourcing spart nicht nur Kosten – es ermöglicht den Unternehmen auch, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Vor allem mittelständische Fir-men haben zunehmend Probleme, mit der sich rasant verändernden Technik und den gestiegenen ge-setzlichen Anforderungen an die Risikovorsorge Schritt zu halten. Zudem wird es immer schwieriger, auf dem Arbeitsmarkt hoch qua-lifizierte IT-Fachkräfte zu finden. Beide Entwicklungen sind Wasser auf die Mühlen der Outsourcing-Anbieter: Sie ersparen es ihren Kun-den, wertvolle Zeit für Randgebiete des Geschäftsablaufes zu vergeu-den, und außerdem steht ihr Pool von Experten einer großen Zahl von Unternehmen zur Verfügung.

Durch diese Skaleneffekte können sie ihre Dienste günstiger anbieten als bei einer Inhouse-Lösung. Zu-dem haben sie oft Zugriff auf Tools, die sonst nur den großen Konzernen zur Verfügung stehen.

Besonders Dienstleistungen rund um die IT-Sicherheit eignen sich für das Outsourcing. Diese so genann-ten „Security Services“ sind darum bei den Managern von kleinen und mittelständischen Unternehmen derzeit sehr gefragt. Dafür gibt es gute Gründe: Die Angriffe auf Un-ternehmensnetzwerke werden im-mer raffinierter – hinter ihnen ste-hen heute keine einzelgängerischen Hacker mehr, sondern straff orga-nisierte kriminelle Organisationen. Zugleich ist die Bedeutung der IT-Infrastruktur in den letzten Jahren immer mehr gewachsen – und mit ihr natürlich der potenzielle Scha-den im Falle eines erfolgreichen Angriffs. Und wer hier als Manager nicht professionell vorsorgt – etwa bei der Datensicherung –, kommt schnell mit dem Gesetz in Konflikt.

Insbesondere für mittelstän-dische Unternehmen ist es nahezu unmöglich, die Sicherheit der IT-

Infrastruktur mit eigenen Experten zu garantieren – schon deshalb, weil die dafür benötigten Fachleute auf dem Arbeitsmarkt kaum zu bekom-men sind. Auch einen Rund-um-die-Uhr-Service können die KMUs kaum einrichten – für einen exter-nen Security-Dienstleister ist das hingegen alles kein Problem, weil er seine Dienste einer großen Zahl von Kunden anbieten kann.

Experten tun sich schwer, eine Mindestgröße anzugeben, ab der sich die Auslagerung an einen exter-nen Dienstleister tatsächlich lohnt. Im Prinzip kann das Modell schon bei einer Handvoll Computer in einem kleinen Netzwerk Sinn ma-chen. Besonders interessant ist Out-sourcing kleinerer Systeme vor allem dann, wenn das weitere Wachstum des Unternehmens und seiner IT schon abzusehen ist. Dann kann ein IT-Dienstleister von Beginn an mit ins Boot geholt werden und dafür sorgen, dass die Systemlandschaft eine Vergrößerung der Netzwerke und die gestiegenen Anforderungen auch wirklich verkraftet.

Wichtig ist allerdings, dass das Unternehmen und der Dienstlei-

ster zusammenpassen – die Che-mie muss stimmen. Viele Mittel-ständler fühlen sich bei den großen Outsourcing-Anbietern nicht gut aufgehoben, weil die beiden unglei-chen Partner nicht dieselbe Sprache sprechen. Eine derart existenzielle Partnerschaft kann aber nur funk-tionieren, wenn die Beteiligten sich auf gleicher Augenhöhe begegnen.

Hinzu kommt, dass schon der Auswahlprozess viel Zeit und Res-sourcen bindet. Hier können spe-zialisierte Beratungsunternehmen

Hilfestellung leisten: Sie kennen den Markt und wissen genau, wel-cher Outsourcing-Dienstleister von seiner Angebotspalette und seinen Strukturen gut zum jeweiligen Kun-den passt. Die Experten filtern nicht nur mögliche Partner heraus, son-dern helfen auch bei den Vertrags-verhandlungen und bei der Umset-zung der vereinbarten Maßnahmen. Kommt es während der Laufzeit zu Problemen, können die Outsour-cing-Experten auch als Mediatoren nach Lösungen suchen.

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Servercrash am Wochenen-de, Hackerangriff auf die Firewall nachts um 2 Uhr, Datenverlust trotz Datensicherung oder Probleme mit Basel-II-Anforderungen – Szenarien wie diese sollten mittelständischen Unternehmern eigentlich schlaflose Nächte bereiten. Sollten. Denn viele Entscheider haben mit der inter-nen EDV-Abteilung scheinbar alles im Griff. Allerdings nur scheinbar, denn am Wochenende oder in den frühen Morgenstunden ist üblicher-weise kein EDV-Mitarbeiter anwe-send, um vor größerem Schaden zu schützen.

Wenn die Katastrophe einge-treten ist, wird dem Mittelständler plötzlich bewusst, dass seine EDV nun einmal keinen Rund-um-die-Uhr-Service gewährleistet, ganz gleich, wie versiert die Mitarbeiter während der Arbeitszeit auch zu Werke gehen. Oder dass die EDV doch nicht über das speziellere Fachwissen verfügt (etwa Daten-schutz-Kriterien hinsichtlich Basel II-Anforderungen), da die ständige Weiterbildung der Mitarbeiter zu teuer ist.

Know-how-Transfer ist für den Mittelstand zu kostspielig

Was kann der mittelständische Unternehmer tun, um Schaden ab-

zuwenden? Auf den ersten Blick nur erheblich aufrüsten – personell und technisch. Allerdings ist dieser notwendige Know-how-Transfer für den Mittelstand meist zu kostspielig. Und die komplette Ausgliederung der EDV-Aufgaben, individuell konzipiert für jedes Unternehmen, ebenso. Ein Störfall in der EDV kann aber das ganze Unternehmen nachhaltig schädigen.

Der IT-Dienstleister Teraport hat durch seinen täglichen Kontakt mit dem Mittelstand dieses Dilemma erkannt und auf dessen dringende Bedürfnisse reagiert: mit standardi-sierten, aber individuell anpassbaren IT-Outsourcing-Lösungen und Ma-naged-Service-Modulen, die den ab-solut professionellen EDV-Betrieb auch für den Mittelstand bezahlbar machen. Zum monatlichen Fixpreis. Dadurch lassen sich bei in der Re-gel deutlich höherer Qualität sogar noch Kosteneinsparungen von 30 % und mehr erzielen!

Maßgeschneidertes Outsourcing aus dem Baukasten spart Kosten

Teraport bietet dazu punktgen-aue, individuelle Lösungen für den täglichen EDV-Betrieb, gebündelt in einem IT-Baukasten. Der zeit- und know-how-intensive Betrieb der Infrastruktur wird komplett oder in

Teilen von den über 100 EDV-Profis der Teraport abgewickelt; die eige-nen hoch qualifizierten EDV-Mit-arbeiter des Mittelständlers werden entlastet und können sich intensiv um werthaltige EDV-Themen küm-mern.

Neben einzelnen Managed Ser-vice Produkten bietet der IT-Bau-kasten eine branchenunabhängige Komplettlösung passend für jedes Mittelstandsunternehmen. Beim Teraport Infrastruktur Plattform Pa-ket (tipp) zahlt der Kunde einen Preis pro Arbeitsplatz, inklusive der benö-tigten EDV-Systeme und -Services – Teraport kümmert sich um den Rest. Dieses Rundum-sorglos-Paket bietet dem Mittelstand volle Rechts-sicherheit, höchste Verfügbarkeit, einen umfassenden Virenschutz und das zu einem erstklassigen Preis-Leistungs-Verhältnis.

Wer sich bei einzelnen Themen des EDV-Betriebs unterstützen las-sen möchte, dem bieten die Mana-ged Service Module des Baukastens die optimale Hilfe an. So lassen sich etwa einzelne Plattformdienste wie Desktop-Services, Helpdesk-, Ser-ver-, oder Firewallbetrieb genau-so outsourcen wie der Betrieb der ERP-Lösung von Microsoft Dyna-mics NAV oder SAP.

Weitere Informationen: www.teraport.de

Teraport: Kein Ärger mehr mit der EDVEndlich höchste Verfügbarkeit, Kostentransparenz und Rechtssicherheit zum bezahlbaren monatlichen Festpreis durch standardisierte Outsourcing-Module

Was der Mittelstand für EDV ausgibt? Hier finden Sie reale ROI-Kalkulationen aus der Praxis: www.teraport.de/ROI

Speziell für den Mittelstand: individuelle Betreiber-Lösungen vom einfachen Service-Modul bis zum Komplett-Paket zum monatlichen Fixpreis.


„Vendor-Management wird wichtiger“Michael Heyde ist Geschäftsführer der 7P Trusted Experts GmbH. Er glaubt, dass die Auftraggeber in Zukunft das Vendor-Management, also die Steuerung externer Dienstleister, noch viel ernster nehmen werden.

Welche Trends sehen Sie derzeit im IT-Outsourcing-Geschäft?

Es gibt eine ganze Reihe sehr spannender Entwicklungen. Vor allem die Standardisie-rung und Industrialisierung in der Branche wird zu Veränderungen führen. Auf der Seite der Auftraggeber ist damit zu rechnen, dass eine stärkere Betonung auf das Multi-Vendor-Management gelegt wird.

Warum ist das so wichtig?

Zwischen dem Auftraggeber und dem Dienst-leister besteht beim IT-Outsourcing eine sehr enge Bindung. Der Trend zum Offshoring hat die Bindung eher noch erhöht. Sämtliche Pro-zesse müssen auf beiden Seiten aufeinander abgestimmt werden. Das kann nicht einfach aus dem Ärmel geschüttelt werden. Es kön-nen zwei Jahre vergehen bis die Anbindung wirklich in vollem Umfang gelungen ist und alle Vorteile, die IT-Outsourcing bieten kann, auch ausgeschöpft werden. Ist eine solche Be-ziehung erst einmal gewachsen, wird sie nach Möglichkeit nicht wieder auseinander gerissen, der Aufwand wird gescheut. Auf der anderen Seite entsteht so aber auch eine Abhängigkeit, die Unternehmen ungern eingehen. Die Fra-ge, mit wie vielen Dienstleistern zusammenge-arbeitet wird und wie die Auftragnehmer ge-

managt werden, spielt eine immer wichtigere Rolle.

Und haben Sie eine Antwort auf diese Frage?

Eine pauschale Antwort gibt es nicht. Jedes Unternehmen muss individuell für sich ent-scheiden, welchen Bedarf es hat. Und es muss sich bewusst machen, welche Abhängigkeiten es bereit ist einzugehen und wie eng und in welcher Kultur es mit den Dienstleistern zu-sammenarbeiten will. Ein ganz klarer Trend ist hingegen Vendor Consolidation. Die großen Konzerne haben 200 und mehr Dienstleister. Das ist zuviel. In vielen Unternehmen ist über die Jahre hinweg ein richtiger Zoo entstanden. Das Management einer so großen Zahl von Auftragnehmern ist viel zu aufwendig. Es ist ganz klar die Tendenz zu erkennen, mit mög-lichst wenig Dienstleistern auszukommen.

Also am Ende nur jeweils einer?

Das ist übertrieben. Im Infrastruktur-Bereich, als dem Betrieb von Rechenzentren, macht es wenig Sinn, mehr als einen Partner zu haben. Aber der größte Posten in einem IT-Budget ist ja die Wartung der Systeme. Da sieht es ganz anders aus. Hier kann auch eine Multi-Vendor-Strategie sinnvoll sein.

Welche Vorteile bieten denn Multi-Vendor- oder Single-Vendor-Strategien?

Von einem Single Vendor können die Auftrag-geber ein Höchstmaß an Zuverlässigkeit er-warten. Er ist in der Regel ein sehr langjähriger Partner und kennt die Anwendungen perfekt. Der Aufwand für ein Vendor-Management ist in diesem Fall minimal. Eine Multi-Vendor-Strategie bietet hingegen die Möglichkeit, im-mer wieder neu auszuschreiben und die Preise

anpassen zu können. Der Wettbewerb ist beim Multi-Vendor größer und damit der Preis letzt-endlich geringer. Es können auch ganz spezi-elle Aufgaben an ganz spezielle Dienstleister vergeben werden.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Beim Austausch einer Anwendung gibt es eine Übergangszeit, in der die neue Applikation noch entwickelt wird, die alte noch im Betrieb ist. Es kann sehr sinnvoll sein, alle internen Kapazitäten für die Entwicklung der neuen Anwendung einzusetzen und die Alt-Applika-tion durch einen externen Dienstleister war-ten zu lassen.

Sie nannten auch Standardisierung und Industrialisierung als wichtige Trends.Ja. Viele Dienstleister bauen eine Factory auf, in der sie in teilweise erheblichem Umfang Skaleneffekte erzielen. Das Personal ist dann für mehrere Kunden zuständig. So wird Leer-lauf vermieden und das senkt am Ende die Kosten. Dieser Prozess wird unterstützt durch die Standardisierung wie sie zum Beispiel die IT Infrastructure Library – oder kurz ITIL – möglich macht. Sie macht IT-Dienstleistungen transparent und vergleichbar und drückt so auf die Preise.

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Den besten Schutz bei Gegen-wind biete die Stromlinienform, glauben viele. Doch beim Windan-lagenhersteller Nordex nutzt man sie nicht, um in Deckung zu gehen, sondern um sich erst recht dem Wind entgegen zu stellen. Dieses Prinzip beherzigt der Ökotechkon-zern auch in der Informationstech-nik: Bei Unternehmen gilt Outsour-cing meist als Mittel, um Kosten zu sparen, zum Preis, ihre Systeme nur noch von der Stange zu beziehen. Nordex dagegen baut heute seine IT schneller und tiefgreifender aus, weil es geschäftskritische Applikati-onen auslagert.

Der Markt für regenerative En-ergien wächst rasant und mit ihm Nordex als eines der exponiertesten Unternehmen der Branche. Inner-halb von 24 Jahren entwickelte sich die kleine dänische Windradfabrik zu einem High-Tech-Konzern mit weltweit über 2000 Mitarbeitern und über eine Milliarde Euro Umsatz.

Mit dem Unternehmen musste auch seine IT wachsen. Insbesonde-re das ERP-System im Eigenbetrieb erwies sich schnell als Kostenfalle. Denn Wachstum bedeutet nicht nur zusätzliche Reihen Serverschränke aufzustellen. Auch die Abläufe wer-den komplexer und mit ihnen die Applikationen.

Darum entschied sich Nordex zunächst für den klassischen Out-

sourcing-Weg. Doch der damalige Dienstleister war auf den Betrieb standardisierter Umgebungen einge-stellt. So machte der kreative Ausbau der Systeme den Serviceeinsatz zum Dauerfall und die Kalkulation des Outsourcing-Nehmers zunichte.

Nach dieser Erfahrung passte Nordex seine Sourcing-Strategie an und engagierte ein Dienstlei-ster-Team. Der eine Partner, Piro-net NDH, ist spezialisiert auf den Betrieb geschäftskritischer An-wendungen. Der andere, Gambit Consulting GmbH, unterstützt als SAP-Beratungshaus Unternehmen bei der Anpassung komplexer ERP-Systeme.

Wichtige Komponente für das neue Zusammenspiel ist zudem das Thema Vertragsgestaltung. Sie be-rücksichtigt endlich den für Nordex erforderlichen Freiheitsgrad. Hierzu entwickelten die Dienstleister zu-sammen mit dem Kunden ein Out-sourcing-Vertragsmodell, durch das der Windanlagenbauer das geplante Wachstum seiner ERP-Landschaft kalkulationssicher hat und trotzdem seine Systeme mit der dynamischen Geschäftsentwicklung synchronisie-ren kann. Eine schlanke, aber durch den Einsatz von Spezialisten flexible IT unterstützt die hohe Geschwin-digkeit bei Wachstum und Prozes-soptimierung.

So gelingt es, die Nordex-IT und

das zentrale SAP-System laufend auszubauen. Lösungen, für die Nor-dex im Eigenbetrieb erst entspre-chendes Know-how hätte aufbauen müssen, können ohne Zeitverzug umgesetzt werden. Zum Beispiel das mobile SAP. Für seine Servicetech-niker, die weltweit Windparks für Kunden warten, benötigte Nordex einen mobilen Zugriff auf das zen-trale SAP – eine außergewöhnliche Anforderung an eine standardisierte Umgebung. Durch die Arbeitstei-lung zwischen Betriebs- und Inte-grationsspezialisten im Dienstlei-sterteam konnte der mobile Zugang jedoch innerhalb von Wochen im-plementiert werden.

So erreicht Nordex durch sei-ne Outsourcing- Strategie das, was scheinbar nicht zusammenpasst: eine perfekte Anpassung an seine Geschäftsprozesse mittels einer hoch skalierbaren IT-Landschaft.

PIRONET NDH ITK-Outsourcing Von-der-Wettern-Straße 27 D - 51149 Köln-Porz Tel.: +49-(0)2203 / 935 30 - 0 E-Mail:[email protected]/itk

Wer auslagert, muss sich einschränken?Felix Höger, Vorstand der Pironet NDH über IT-Outsourcing im Mittelstand

Felix Höger, Vorstand Pironet NDH

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Bügeln Sie noch selbst? Unter Kosten- und Effizienzgesichtspunk-ten kaum ratsam. Vergleichen wir: Für 1,80 Euro pro Hemd nehmen Ihnen professionelle Reinigungen diese Aufgabe ab. Vielfach ist ein Abhol- und Lieferservice inklusive, das erspart den Umweg nach Feier-abend. Rechnen wir Wasser, Strom, Waschmittel und Zeit – unterm Strich haben alle, die selbst Hand anlegen, mehr Kosten für ein we-niger perfektes Ergebnis. Genauso wie Ihr Hemd zu Ihnen, gehört die IT zum täglichen Leben in Ihrem Unternehmen. Rolf H. Ilsemann, Geschäftsführer der PrehKeyTec GmbH und Bechtle-Kunde, formu-liert es so: „Wir wollen uns auf unser Geschäft konzentrieren und über-lassen das IT-Thema ganz bewusst Experten. Als durch und durch mit-

telständisch geprägtes Unternehmen haben wir größten Wert darauf ge-legt, einen Partner zu finden, der zu unseren Geschäftsprozessen passt und unsere Sprache spricht.“

Bechtle bietet Ihnen einen zuverlässigen Rundum-Service: Das Bechtle Mittelstands-Konzept (BMK) sorgt für den sicheren Betrieb Ihrer IT. Neben der Bereit-stellung der kompletten IT-Infra-struktur schützt das BMK-Kom-plettpaket mit einem bewährten Betriebskonzept und aktivem Ma-nagement vor typischen Risiken und Fehlern. Von der regelmäßigen Pflege der Systeme über qualitätsge-prüfte Datensicherung bis hin zum zuverlässigen Virenschutz – Bechtle bietet Ihnen praxiserprobte Lö-sungsmodelle aus einer Hand. Als stabiler Partner mit über 25 Jahren

Erfahrung übernehmen wir die Verantwortung für Ihren sicheren IT-Betrieb. Komplett und zu festen, kalkulierbaren Preisen. Dabei wächst das modulare Leistungssystem mit Ihren Anforderungen. Nutzen Sie die IT, statt sie zu betreiben! Fin-den wir gemeinsam heraus, wie das Bechtle Mittelstands-Konzept den Betrieb Ihrer IT optimal gestalten kann.

Kontakt: Bechtle Managed Services AGJoachim EschlerBechtle Platz 1, 74172 Neckarsulm Telefon: +49 7132 981 4161E-Mail: [email protected]

Gehört Bügeln zu Ihrer Kernkompetenz?

Das Outsourcing der ICT-Infra-struktur (Information and Com-munications Technology) wird für kleine und mittlere Unterneh-men gerade in Zeiten der Wirt-schaftskrise immer attraktiver. ITFLAT.de® bietet eine flexible und kostengünstige ICT-Kom-plettlösung inklusive Wartung und Support zum monatlichen Festpreis pro Nutzer.

Die Krise an den Finanzmärk-ten erschüttert derzeit die weltweite Konjunktur. Um Kosten zu senken, beschäftigen sich viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit der Frage, wie sie die Verwaltung ihrer ICT-Infrastruktur optimie-ren. Durch Outsourcing können die Unternehmen flexibel auf den Markt reagieren, ihre Fixkosten

variabel gestalten und sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Warum also die ICT-Dienstleistung nicht auslagern und von den vielen Vorteilen profitieren? Rundum-Service zum garantierten FestpreisDie Lösung ITFLAT.de® des ICT-Dienstleisters ITcollection lohnt sich gerade für kleine und mittlere Unternehmen mit 3 bis 999 PC-Ar-beitsplätzen. ITFLAT.de® ermögli-cht das Outsourcing der kompletten ICT-Infrastruktur zum monatlichen Festpreis pro Nutzer. Im Preis ent-halten sind die komplette Hardware, die Implementierung, der laufende Betrieb für die nächsten fünf Jahre, der Support mit garantierten Ser-vice Levels sowie das komplette Ma-nagement der Kundensysteme ein-schließlich der Softwareverteilung

und der Behebung von Schäden und Problemen. So tauscht ITcollection bei Hardwaredefekten die Geräte unverzüglich aus (SWAP-Service). Dies ist für den Kunden weitaus komfortabler als eine Reparatur vor Ort, die häufig zu längeren Ausfall-zeiten führt.

Durch den Rundum-Service steigt die Produktivität der Kun-den, da sie sich nicht um das Funk-tionieren der ICT zu kümmern brauchen, sondern sich voll auf

ihre kritischen Geschäftsprozesse konzentrieren können. Kunden-spezifische Anforderungen er-füllt ITFLAT.de® dank optionaler Accessoires (Zusatzfunktionen). Um die garantierte Verfügbarkeit einzuhalten sowie Störungen und Ausfälle proaktiv zu vermeiden, ist die Komplettlösung mit einem Frühwarnsystem ausgestattet. ITFLAT.de® senkt ICT-Kosten Die Initiative Mittelstand hat IT-FLAT.de® wegen seines Konzepts

mit dem Innovationspreis 2008 in der Kategorie „IT-Service“ aus-gezeichnet. ITcollection verwaltet die gesamte ICT-Landschaft seiner Kunden über eine zentrale Konsole. Da sich damit Schäden werden damit per Fernwartung diagnosti-zieren und reparieren lassen, redu-zieren sich zeitaufwändige Vor Ort-Einsätze von Service-Technikern und damit auch die IT-KostenAus-fallzeiten.

Um den beschriebenen Service bieten zu können, tauscht ITcoll-ection die Hard- und Software der Kunden komplett aus und löst die bestehende ICT-Landschaft zum Buchwert ab. Damit erhalten die Kunden eine homogene und zu-kunftssichere ICT-Infrastruktur, mit der sie flexibel auf Veränderungen reagieren können.

ICT-Komplettlösung zum Festpreis

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EXPERTENPANEL

Welche Folgen hat die aktuelle Wirtschafts-krise für den Outsourcing-Markt?

Keine unmittelbaren – der Markt ist in den letzten Jahren sowohl in guten als auch in schlechten Zeiten stetig gewachsen. Es gibt sogar eine leicht antizyklische Tendenz: Wäh-rend den Krisen im Jahr 2000 und in den Jah-ren 2003 und 2004 haben sich viele Kunden für ein Outsourcing entschieden, um Kosten zu sparen. Das ist heute wieder so.

Das klingt nach einer komfortablen Po-sition für die Anbieter – dennoch können die Kunden Ihrer Meinung nach derzeit die Preise nachverhandeln und Kosten sen-ken. Woran liegt das?

Es gibt im Moment ein riesiges Überan-gebot am Markt, und das hat nichts mit der Wirtschaftskrise zu tun. Der starke Wettbe-

werb unter den Dienstleistern führt dazu, dass wir es im Moment mit einem Käufermarkt zu tun haben. Die Preise für das IT-Outsourcing sind in den letzten Jahren ständig gesunken – wer heute einen neuen Vertrag abschließt, be-kommt wesentlich bessere Konditionen.

Wie viel lässt sich einsparen, wenn man seinen Outsourcing-Vertrag nachverhan-delt?

Das hängt sehr stark vom Einzelfall ab: Ist der bestehende Vertrag zwei Jahre alt, lässt sich in vielen Fällen ein Preisnachlass von rund zehn Prozent erreichen. Bei einem vier Jahre alten Vertrag mit einer Restlaufzeit von einem Jahr können es schon bis zu 30 Prozent sein.

Welche Dienstleistung bieten Sie dabei Ih-

ren Kunden?Wir begleiten Kunden seit vielen Jahren

über den ganzen Lebenszyklus von Outsour-cing-Verträgen. Dadurch können wir unseren Kunden genau sagen, welches Einsparpoten-zial realistisch ist. Manchmal leiten wir die Preis- und Vertragsverhandlungen im Auftrag des Kunden, oft ist es auch ein Coaching.

Kann man durch zu aggressives Nach-verhandeln die Geschäftsbeziehung zerstören?

Natürlich. Wer zu weit geht, zerstört die Partnerschaft. Wenn ein Kunde aber gar nicht verhandelt, wird er von seinem Dienstleister auch nicht ernst genommen. Hier kommen wir ins Spiel: Aufgrund unserer Erfahrung wissen wir genau, was noch geht und wo die Grenze erreicht ist.

„Ein Preisnachlass von bis zu 30 Prozent ist möglich“In bestehenden Outsourcing-Verträgen schlummern oft erhebliche Sparpotenziale. Stefan Regniet, CEO des Beratungsunternehmens Active Sourcing, erklärt, wie stark sich die Kosten senken lassen und wie man dabei vorgehen muss.

Wie wirkt sich die aktuelle Wirtschafts-krise auf den Outsourcing-Markt aus?

Wegen der angespannten Kostensituation in vielen Unternehmen wird Outsourcing zu-nehmend wichtiger. Wir rechnen damit, dass die vorhandenen Sparpotenziale in circa drei Monaten ausgereizt sind. Dann werden viele zwecks weiterer Kostensenkung zum Out-sourcing greifen. Entscheidend ist, dass man weiß, was man will und den richtigen Provi-der auswählt. Beim Outsourcing hat man viele Möglichkeiten: von der kompletten Auslage-rung bis hin zum Smart Sourcing. Nach un-serer Erfahrung hat sich das Voll-Outsourcing eher als Kostentreiber erwiesen, denn es führt zu einer teuren Monopolstellung. Smart Sour-cing dagegen spart Geld.

Welches Einsparpotenzial können Unter-

nehmen durch Outsourcing erreichen?

Je nach Ausgangssituation sind 15 bis 30 Prozent Einsparung realistisch, in der Spitze sogar mehr. Wir haben gerade ein börsenno-tiertes Unternehmen beraten, das seine Ko-sten um 20 Prozent senken wollte. Durch ge-schickte Führung des Outsourcing-Prozesses kamen wir am Ende auf 50 Prozent Einspa-rung, was für unseren Kunden einige Millio-nen Euro bedeutet.

Welche Besonderheiten sind im Mittel-stand zu beachten?

Vor allem für mittelständische Unterneh-men ist es wichtig, dass ihr Outsourcing-Part-ner mit ihnen auf gleicher Augenhöhe spricht. Die Auslagerung kann nur funktionieren,

wenn der Dienstleister in seiner Struktur auch zu dieser Klientel passt.

Wie geht Avinway bei der Beratung seiner Kunden vor?

Entscheidend ist, dass unser Kunde klare Kriterien entwickelt, welche Dienstleistungen er extern einkaufen will. Aufgrund unserer Erfahrungen können wir hier Hilfestellung leisten. Sobald die Anforderungen präzise for-muliert sind, wählen wir geeignete Kandidaten aus und holen vergleichbare Angebote ein. Dieser Prozess mündet in eine Endrunde mit zwei bis drei Anbietern. Durch unsere strin-gente Führung des Prozesses können unsere Kunden bessere Konditionen und Verträge aushandeln. Avinway empfiehlt grundsätzlich, Verträge vorzugeben, statt die Geschäftsbe-dingungen der Anbieter zu übernehmen.

„Viele Unternehmen werden zum Outsourcing greifen“Bald werden die Sparpotenziale in den meisten Betrieben ausgereizt sein – dann schlägt dort die Stunde des Outsourcing. Lothar Kreil, Geschäftsführer der IT-Beratungsgesellschaft Avinway, berät Firmen bei der Auswahl passender Dienstleister.

Welche Bedeutung hat Outsourcing in der Krise?

Die Ungewissheit über das Ausmaß der Kri-se hatte anfangs zu großer Verunsicherung und starker Zurückhaltung geführt. Inzwischen wollen unsere Kunden jedoch Entscheidungen für die Zukunft ihres Unternehmens treffen. Dazu gehört eine überdachte strategische Posi-tionierung sowie die Stärkung der finanziellen Stabilität. Zugleich soll sich eine Investition schnell auszahlen und Flexibilität für mögliche weitere Marktänderungen liefern. Hier kann das Geschäftsmodell Outsourcing unterstützen.Und wie geschieht das?

Über die bekannten Vorteile: Konzentrati-on auf die Kernkompetenzen, die Möglichkeit, Fixkosten in variable und auch reduzierte Ko-sten zu wandeln und eventuell noch Cash zu ge-nerieren und nicht nur Service-Prozesse durch

IT zu unterstützen, sondern auch allgemeine Verwaltungsprozesse.

Mit der gegenwärtigen Krise sind wir aller-dings in einer Situation, die neue Wege erfordert und nicht durch Mehr von dem Selben gelöst werden kann. Das gilt für die Outsourcing-An-bieter genauso wie für den Nutzer von Outsour-cing. Wir müssen auf eine neue Art miteinander ins Gespräch kommen. Was sollte denn in der Beziehung anders werden?

Unsere Kunden brauchen jetzt Flexibilität. Das bedeutet, dass wir in der gemeinsamen Be-ziehung nicht nur auf kurzfristige Kostensen-kung schauen dürfen. In einem offenen Dialog sollten die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens diskutiert werden und welche Lösungsmöglichkeiten die IT im Rahmen von Outsourcing bietet. Darauf wird ein Plan erar-

beitet, der dem Unternehmen schrittweise die Mehrwerte durch Outsourcing bietet. Was hilft denn Siemens IT Solutions and Ser-vices Unternehmen in der Krise?

Wir bieten unseren Kunden den eben vorge-stellten Ansatz zur schrittweisen Lieferung von Mehrwerten im Rahmen eines längerfristigen Plans an. Das dazu notwendige Vorgehen ha-ben wir systematisiert und schon viele Jahre lang sehr erfolgreich eingesetzt. Wir nennen diesen Ansatz SieQuence. Gleichzeitig begleiten wir unsere Kunden in den Veränderungspha-sen. Hier kommt uns die Erfahrung aus einer Vielzahl von externen und Siemens-internen Veränderungsprojekten zugute. Zusätzlich kön-nen wir unseren Kunden nicht nur die IT-Kom-petenz anbieten, sondern auch die Stärken der Siemens-Sektoren in Zusammenhang mit IT – eine einmalige Konstellation im Markt.

Miteinander ins Gespräch kommenInterview mit Christian Oecking, Leiter Global Operations bei Siemens IT Solutions and Services.


Warum sollten mittelständische Unter-nehmen den Betrieb ihrer IT auslagern?

Weil es sie weniger kostet als der Betrieb mit eigenen Mitarbeitern und ihnen zudem einen besseren Service beschert. Weil wir viele Kun-den im Mittelstand betreuen, können wir Tools einsetzen, die sonst den großen Konzernen vorbehalten sind. Kein kleines Unternehmen kann sich beispielsweise einen eigenen User-Helpdesk leisten – wir können das mit unseren über 100 IT-Spezialisten zu einem günstigen Preis anbieten. Außerdem überwachen wir die IT der Kunden rund um die Uhr und können Probleme oft schon feststellen, bevor die Nut-zer davon betroffen sind. Wenn etwa über das Wochenende etwas ausfällt, dann können wir bereits am Samstag oder Sonntag reagieren,

und am Montag ist alles wieder in Ordnung. Hinzu kommt, dass wir auch garantieren kön-nen, dass alle gesetzlichen Vorgaben – etwa in Bezug auf die Datensicherung – eingehalten werden.

Was bieten Sie Ihren Kunden an?

Die Kunden können den Betrieb ihrer kom-pletten IT in deren Räumlichkeiten, inklusive der Hardware, von uns mieten. Wir können aber auch nur Teile der IT übernehmen, etwa den Betrieb der Server oder Clients – das kann jeder Kunde individuell entscheiden. In jedem Fall bekommt er eine bessere Servicequalität zu einem Preis, den er mit eigenen Mitarbei-tern nicht erreichen kann, weil wir hier Ska-leneffekte nutzen können.

Ab welcher Unternehmensgröße lohnt sich das Outsourcing, und wie lange dau-ert die Umsetzung?

Es rechnet sich eigentlich immer. Unser kleinster Kunde hat sieben Arbeitsplätze, der größte 3500. Es kann sich aber schon für Exi-stenzgründer lohnen, wenn das weitere Wachs-tum bereits abzusehen ist. Bei 100 Arbeitsplät-zen dauert die Umstellung vom Auftrag bis zur Inbetriebnahme etwa sechs Wochen, selbstver-ständlich ohne Einschränkung der Produkti-vität. Und die Kunden sparen von Anfang an: Weil wir die gesamte IT neu aufsetzen, wird das volle Optimierungspotenzial vom ersten Tag ab genutzt. Bei großen Konzernen optimiert der Outsourcing-Anbieter die IT erst während der Laufzeit des Vertrages.

„Outsourcing rechnet sich immer“Auch kleine und mittelständische Unternehmen können durch die Auslagerung des Betriebs ihrer EDV Geld sparen und zugleich die Qualität verbessern, erklärt Thomas Fichtner, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Teraport GmbH.

Welche Auswirkungen wird die Rezession auf das Geschäft der IT-Dienstleister haben? Das werden wir erst am Ende des Abschwungs beurteilen können. Aber Zeiten wie diese bie-ten uns große Chancen. Die Kunden zeigen Bereitschaft, auch einmal über ganz neue Wege zu diskutieren – so zum Beispiel die Auslagerung ganzer Abteilungen. Um diese Nachfrage befriedigen zu können, müssen IT-Dienstleister aber natürlich über die nötigen Möglichkeiten im Sourcing verfügen.

Was heißt das? Haben IT-Dienstleister Ka-pazitätsprobleme? Die entscheidende Frage ist: Welche Ressour-cen habe ich wo? Allein im Offshoring liegt nicht der Königsweg. Viele Unternehmen prüfen im Moment unter Risikoaspekten, wie

ihre IT aufgestellt ist. Die Erfahrungen mit indischen Providern sind zum Teil sehr er-nüchternd ausgefallen. Heute gibt es wieder eine steigende Nachfrage nach Services aus europäischen Staaten, weil die präzise Kom-munikation als ein großer Vorteil empfunden wird. Wir haben daher ein globales Standort-netz aufgebaut mit Entwicklungszentren in Deutschland, Spanien, Indien und Brasilien. So können wir rund um die Uhr arbeiten.

Bisher waren immer nur asiatische oder osteuropäische Standorte in der Diskussi-on. Warum Spanien? Da hat sich einiges geändert. Spanien verfügt über hervorragende Fachkräfte. Wir beschäf-tigen in Madrid, Barcelona, Valencia und Sa-ragossa rund 600 Mitarbeiter und sind sehr zufrieden. Auch die Marktanalysten von For-

rester bescheinigen dem spanischen Markt IT- Fachkräfte auf einem Weltklasseniveau, das die etablierteren Nearshore-Standorte nicht erreichen.

Worauf legen Kunden denn im Moment Wert? Im Wesentlichen sind es natürlich Kosten- und Flexibilitätsgesichtspunkte. Im Finanzbereich, auf den wir ja unter anderem spezialisiert sind, müssen zudem eine Vielzahl neuer gesetzlicher Anforderungen umgesetzt werden. Auch das Thema Software as a Service, also das Out-sourcing der Entwicklung von Applikationen, beginnt jetzt erst richtig. Und das Thema Inno-vation halte ich im Moment ebenfalls für sehr wichtig. Es gibt vielfältige Innovationsthemen, die angepackt werden müssen. Dafür suchen Unternehmen jetzt die richtigen Provider.

„Spanien ist hochinteressant“Ulrich Dietz, Vorstandsvorsitzender der GFT Technologies AG in Stuttgart, glaubt, dass sich für IT-Dienstleister gerade im Abschwung ganz neue Chancen ergeben können. Dabei werden auch westeuropäische Nearshore-Standorte verstärkt in den Fokus rücken.

Was verstehen Sie eigentlich unter „Managed Services“?

Wir verstehen darunter die langfristige Verantwortungs-übernahme für eine funktionierende Unternehmens-IT bei unseren Kunden. Der Gegensatz wäre: IT-Infrastruktur lie-fern und unsere Kunden damit alleine lassen.

Mit einem eigenen Konzept sprechen Sie den Mittel-stand an. Welche besonderen Anforderungen gibt es in diesem Bereich an einen IT-Dienstleister?

Sie sprechen das Bechtle Mittelstands-Konzept (BMK) an, bei dem es im Kern darum geht, die Betriebsverantwor-tung für die IT zu einem fixen monatlichen Preis zu über-nehmen. Interessant ist das Konzept bereits ab 25 bis hin zu 200 PC-Arbeitsplätzen. BMK erhöht einerseits Sicher-heit, Verfügbarkeit und Flexibilität und reduziert anderer-seits Risiken, Kosten und die Abhängigkeit von einzelnen Personen. Unser Ziel dabei ist, dass sich unsere Kunden auf

ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Für viele mit-telständische Kunden ist übrigens ganz entscheidend, dass Server und Daten im eigenen Haus bleiben, der Betrieb aber durch Bechtle erfolgt. Das stellen wir mit unserem Konzept sicher.

Sie führen über 50 Systemhäuser im deutschsprachigen Raum. Wie wichtig ist die räumliche Nähe zum Kunden – kann man nicht vieles auch zentral erledigen?

Wir tun das eine ohne das andere zu lassen. Bechtle Mana-ged Services verbindet höchstmögliche Qualität und Effizi-enz durch zentral produzierte IT-Dienstleistungen – wie bei-spielsweise das professionelle Monitoring von IT-Systemen – mit Kundennähe, Schnelligkeit und maßgeschneiderter Serviceerbringung durch unsere regionalen Systemhäuser, die auf Augenhöhe mit unseren Kunden agieren. Unsere Kombination aus lokaler Nähe und zentraler Leistungsstär-ke ist im Markt einzigartig – und aus meiner Sicht auch nicht kopierbar.

„Lokale Nähe und zentrale Leistungsstärke“Michael Guschlbauer, Vorstand der Bechtle AG, kennt seine Kunden und weiß, wie wichtig die Betreuung vor Ort ist.

EXPERTENPANEL


Michael Sturm, Geschäftsführer der In-vest in Mecklenburg-Vorpommern GmbH, möchte auf einem jährlich stattfindenden Wirtschaftstreffen in Heiligendamm das Thema Business Process Outsourcing umfassend behandeln und Möglichkeiten zum Networking bieten.Sie sind Veranstalter des 3. BPO-Summit, der im September in Heiligendamm stattfinden wird. Was ver-sprechen Sie sich von einem solchen Treffen? Die Präsentation des Wirt-schaftsstandortes Mecklen-burg-Vorpommern speziell im Segment der höherwertigen Dienstleistungen hat dazu bei-getragen, den bereits etablierten guten Ruf als Dienstleistungs- und BPO-Standort weiter zu untermauern. Der BPO-Summit in Heiligen-damm hat sich durch seine Fachlichkeit und den qualitativen und hochwertigen Rahmen zu einem festen Bestandteil im Terminkalen-der der BPO-Branche etabliert. Teilnehmer bestätigten uns, dass unser BPO-Summit die einzige Veranstaltung in Deutschland ist, die sich ganzheitlich mit diesem Thema beschäf-tigt. In den vergangenen Jahren hatten wir im-mer wieder Unternehmen zu Gast, die durch das Treffen überzeugt wurden, ihr Ansied-lungsvorhaben in Mecklenburg-Vorpommern zu realisieren. Dadurch wurden viele Arbeits-plätze geschaffen. Nach welchen Kriterien stellen Sie den

Themenplan zusammen?Das Thema BPO ist komplex. Dementspre-chend vielfältig sind auch die Ansätze, die unsere Referenten verhandeln, je nachdem, aus welchem Blickwinkel sie das Phänomen betrachten. So werden auch dieses Jahr wieder Wirtschaftswissenschaftler vertreten sein, die

mittels empirischer Studien fundierte Trendprognosen abgeben können. Vertreter von Unternehmen werden über ihre Erfahrungen in der Praxis berichten. Auch spe-zialisierte Anwälte können wichtige Informationen bei-steuern, beispielsweise wenn es um vertragliche Aspekte geht, die bei einem Dienstlei-

stungsvertrag zu beachten sind. Im Rahmen der verschiedenen Formen von BPO bezie-hungsweise Shared Services wird jeweils auch auf Bereiche eingegangen, die derzeit beson-ders im Fokus der Öffentlichkeit stehen. So zum Beispiel das Dokumentenmanagement oder der HR-Bereich.Wird es ein Rahmenprogramm geben? In der Konzeption unseres Summits hat Net-working einen sehr großen Stellenwert. Die vielfältigen und einzigartigen „soft factors“ unseres Landes, die die Teilnehmer im ost-seenahen Konferenzort Heiligendamm ge-nießen können, schaffen hierfür eine perfekte Umgebung. Ein Segeltörn und das „chill-out“ am Strand gehören also quasi zum Pflicht-Programm.

„Ein Segeltörn gehört zum Pflichtprogramm“

Titus von Nordeck, Ge-schäftsführer der NewSource GmbH, bietet großen Unter-nehmen Rundumbetreuung und setzt auf den Standort Deutschland.

Ihr Unternehmen ist ein Beispiel für eine erfolgreiche Ausgrün-dung. Wie sah Ihr Weg aus?

NewSource ist als Financial Sha-red Service aus der Bahlsen-Gruppe entstanden. Vor rund zehn Jahren wurde von der von Nordeck-Grup-

pe der zuvor gegründete Buchhal-tungs-Dienstleister der Bahlsen-Gruppe übernommen: NewSource. Heute sind wir ein unabhängiges Familienunternehmen und befin-den uns in einem absoluten Wachs-tumsmarkt. Dabei ist „Finanzad-ministration made in Germany“ unser zentrales Anliegen. Wir verzichten bewusst auf weni-ger lohnintensive Standorte wie Ost-Europa und nutzen Kosten- vorteile aus Automatisierung und Prozessverbesserung. ISO-Zertifi-zierung und Qualitätsmanagement sind bei NewSource Prinzipien, die Tag für Tag gelebt werden. Für unser herausragendes Qua-litätsmanagement wurden wir beim DEKRA Award 2008 als Finalteilnehmer ausgezeichnet.

Wie sieht Ihr Leistungsspektrum aus?

NewSource hat sich auf exter-nes Rechnungswesen, Personalab-rechnung sowie Exportabwicklung spezialisiert. Wir bieten maßge-schneiderte Dienstleistungen und unterstützen unterschiedlichste Kunden. Dies betrifft Kreditoren-, Debitoren-, Hauptbuch- und Anla-genbuchhaltung, Lohn und Gehalt genauso wie das Management von Exportaufträgen.

Auch Sonderleistungen wie Li-quiditäts-Analyse oder Factoring schneidet NewSource auf die Kun-denbedürfnisse zu.

Das Angebot reicht von Teillei-stungen bis zur Rundumbetreuung des gesamten Finanz- und Rech-nungswesens.

Aus welchen Branchen kommen Ihre Kunden?

Wir arbeiten seit Jahren erfolg-reich in der Buchhaltung für Kun-den aus diversen Branchen – von der Automobilindustrie bis hin zu Spiri-tuosenherstellern. NewSource erle-digt für 35 Unternehmenseinheiten das Rechnungswesen und für über 200 Kunden unserer Auftraggeber organisieren wir jährlich mehr als 6000 Exportaufträge im Wert von mehreren 100 Millionen Euro rund um den Globus. Allein im Jahr 2008 haben wir drei namhafte Auftragge-ber in der Buchhaltung gewonnen, die zu den international führenden Unternehmen ihrer Branche gehö-ren. Unsere Zielgruppe sind Unter-nehmen, die mehr als 50 Millionen Euro im Jahr umsetzen.

„Finanzadministration made in Germany“

Robert Feldmeier, Sprecher des Vorstandes der Triumph-Adler AG, ist überzeugt, dass sich der Umgang und die Prozesse mit Do-kumenten in nahezu jedem Unternehmen optimieren lassen. Seit 2007 ist sein Un-ternehmen Marktführer im Bereich Do-cument Business, dem Management von Dokumenten in Papier- und elektronischer Form. Welche Vorteile bietet das Outsourcing des Doku-menten-Managements für ein Unternehmen?

Zunächst die vollkommene Preistransparenz in der Handha-bung des eigenen Dokumenten-verkehrs. Nur 10 bis 20 Prozent aller Unternehmen haben die Kontrolle darüber, was sie der Betrieb ihrer Drucker, Kopierer, Faxgeräte und Scanner wirklich kostet. Das ist umso erstaunlicher, da dieser Betrag bis zu 30 Prozent der gesamt-en IT-Kosten eines Unternehmens ausmacht. Entscheidet sich eine Firma dafür, ihr Doku-menten-Management auszulagern, ist die Ana-lyse der aktuellen Ist-Kosten der erste Schritt. Danach kann das Unternehmen den gesamt-en internen Aufwand, der mit dem Erstellen, Vervielfältigen, Verteilen und Archivieren von Dokumenten sowie der dazu erforderlichen Hard- und Software inklusive Service und Finanzierung zusammenhängt, an Dienstlei-ster wie uns übertragen. Wenn man sich dann noch dafür entscheidet, die modernen, ver-brauchsoptimierten Geräte des Dienstleisters

zu verwenden, beläuft sich die Gesamterspar-nis durch Outsourcing im papiergebundenen Bereich auf mindestens 15 Prozent.Welche Rolle spielt das Management elektronischer Dokumente?

Im Kern jedes Geschäftsprozesses steht ein Dokument, sei es in papiergebundener

oder elektronischer Form. Wenn man Prozesse opti-mieren will, das ist ja oft die letzte Chance für Unterneh-men, überhaupt noch Kosten zu senken, muss man genau dort ansetzen. Ein sinnvoller erster Schritt ist hier die Di-gitalisierung. Aus einem einfachen Grund: Zwischen einer gedruckten und einer

digitalen Seite besteht ein Preisunterschied von 70 Prozent. Zudem erzielt man einen deutlich besseren Workflow, wenn man In-formationen für sämtliche Beteiligten schnell zur Verfügung stellen kann.Wie wird sich der Markt im Bereich Docu-ment Business entwickeln?

Wir rechnen mit einem deutlichen Wachs-tum, unter anderem auch durch das Thema Compliance. Uns sind eigentlich nur zwei Branchen bekannt, in denen man schon mit professionellen Systemen zum Dokumenten-Management arbeitet, nämlich Versicherungen und Banken. Bei allen anderen Unternehmen, vor allem im Mittelstand, liegt die Rate ledig-lich zwischen zehn und zwanzig Prozent. Es gibt also noch viel Marktpotential.

„Der Kern jedes Prozesses ist ein Dokument.“

Kontakt: Herr Frank Leisten Tel. 0385/ 59 225-37E-Mail: [email protected]

Können Sie es sich leisten, hier zu fehlen?3. BPO-SUMMIT in Heiligendamm am 3. und 4. September 2009Das Event zum Thema Business Process Outsourcing

Veranstalter:Invest in Mecklenburg-Vorpommern GmbHSchlossgartenallee 1519061 Schwerin, Tel.: 0385 / 59225-0E-Mail: [email protected]

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Sie verwenden in Ihrem Unternehmen die Begriffe Service Factory und Professional Service Unit. Können Sie die Begriffe er-klären? Eine Service Factory ist eine operative Ein-heit zur effizienten Abwicklung standardisier-ter Kundenmanagement-Prozesse. Ihr Ziel ist die kostengünstige Leistungserstellung durch Skaleneffekte. Die Mitarbeiter einer Service Factory haben für die Einhaltung der vorge-gebenen Effizienzstandards zu sorgen. In der Regel sind die Prozesse eindeutig definiert und leicht messbar. Im Gegensatz dazu zielt eine Professional Service Unit auf eine kunden-individuelle und innovationsorientierte Lei-stungserbringung. Die Aufgaben sind komplex und nicht eindeutig definiert. Die Mitarbeiter müssen über eine ausgeprägte Problemlösungs-und Networking-Kompetenz verfügen. Sie erhalten einen hohen Entscheidungsspielraum, um den Wissenstransfer und innovative Impulse für das Kundenunternehmen realisieren zu können. Diese beiden unterschied-lichen, aber voneinander abhängigen Unter-nehmensbereiche, bedürfen eines hybriden Managements, das die spezifischen Unterneh-menskulturen der Einheiten berücksichtigt.Welche Faktoren führen BPO-Projekte zu einem besonders großen Erfolg? Die Synergien zwischen der Service Facto-ry und der Professional Service Unit eines BPO-Dienstleisters müssen genutzt werden. Beispielsweise sollten die in der Service Fac-tory operativ eingesetzten Mitarbeiter eigene

innovative Ideen aus den ihnen übertragenen Prozessen mithilfe verschiedener neuer Kom-munikationsplattformen direkt mit den Wis-sensträgern einer Professional Service Unit austauschen, um so neue Wert schaffende Dienstleistungen für das Kundenunterneh-men zu generieren. Vorbedingung ist jedoch eine Neugestaltung der BPO-Partnerschaft zwischen dem Dienstleister und dem Kunden-unternehmen. So sind neue Vertragsformen notwendig, die den Charakter von Innovati-onen explizit berücksichtigen. Im Gegensatz zu standardisierten Prozessen sind diese nicht automatisierbar. Neue Service Level Vereinba-rungen und Preismodelle müssen diese Beson-derheiten widerspiegeln.

Sind die Konzepte des BPO auch im Mittel-stand umsetzbar?Ja, BPO ist auch im Mittelstand umsetzbar und sinnvoll. Vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise und dem damit einherge-henden Kostendruck müssen sich insbesondere mittelständische Unternehmen der steigenden Wettbewerbsintensität in globalen Märkten stellen und ihre Make-or-Buy-Strategie neu ausrichten. Neben den klassischen Front- Office-Prozessen mit direktem Kundenkontakt spielen darüber hinaus Back-Office-Prozesse im Bereich Finanz- und Rechnungswesen, Einkauf, Personal und Vertrieb eine immer größere Rolle. Wie wird sich die buw Unternehmensgrup-pe zukünftig im BPO-Markt positionieren?In Zukunft wird sich bei buw insbesondere die Professional Service Unit weiterentwickeln und sich noch mehr mit der Service Factory vernetzen. Die langjährige Erfahrung der buw consulting GmbH mit über 60 Beratern bietet Ihnen somit ein ganzheitliches und zukunftssi-cheres BPO. Darüber hinaus wird buw für den Mittelstand transaktionsintensive Prozesse im Bereich Finanz- und Rechnungswesen über-nehmen. Vor diesem Hintergrund führen wir derzeit zusammen mit einer namhaften Wirt-schaftsprüfungsgesellschaft eine Mittelstands-studie zum Thema BPO im Finanz- und Rech-nungswesen durch. Die Studie ist ab Juli 2009 kostenlos erhältlich. Schreiben Sie mir einfach eine E-Mail unter [email protected] und ich sende Ihnen gerne ein Exemplar zu.

VON LISA TADEL

Der im Zuge der Finanzkrise gestie-gene Kostendruck lastet auf nahezu der gesamten Wirtschaft. In diesem Jahr stehen deshalb Technologien und Strategien im Mittelpunkt, „die schnell zu Kostensenkungen und Leistungssteigerungen bei den An-wendern führen“, sagt BITKOM-Präsident Professor August-Wilhelm Scheer. Eine beliebte Methode, die Kosten zu senken, ist die Auslage-rung kompletter Geschäftsprozesse – das sogenannte Business-Process-Outsourcing (BPO). Nach einer Prognose des Hightech-Verbands

BITKOM wird der Umsatz mit IT- und BPO-Outsourcing 2009 in

Deutschland voraussicht-l ich um 7,2 Prozent

auf 14,6 Mil-liarden Euro

steigen.Der Grund: Die Unternehmen

wollen sich in Zukunft noch mehr auf ihre Kernkompetenzen kon-zentrieren, die besonders zur Wert-schöpfung des Unternehmens bei-tragen. Dafür geben sie zunehmend Prozesse, die strategisch weniger be-deutsam und nicht im Wettbewerb keine Möglichkeiten zur Differenzie-rung bieten, an spezialisierte Service-Unternehmen ab. Im dritten Quartal 2008 wurden BPO-Dienstleistungen sogar intensiver nachgefragt als IT-Outsourcing-Dienste, wie eine in Amerika und Europa durchgeführte

Studie des Sourcing-Spezialisten EquaTerra ergab. Allerdings gilt es zu beachten, dass IT-Outsourcing-Vorgänge immer häufiger in das Business Process Outsourcing inte-griert werden.

Geschäftsprozesse, die sich be-sonders für die Auslagerung eignen und deshalb häufig von Unterneh-men ausgelagert werden, kommen aus den Bereichen Logistik, Finanz- und Rechnungswesen, Personal-wesen sowie dem Kundendienst.

Diese Prozesse sind größtenteils standardisiert und klar von den anderen Unternehmensabläufen

abgegrenzt.So lässt sich in der Logistik bei-

spielsweise der Einkauf auslagern. Ein Service-Unternehmen verhan-delt die Kaufverträge und beschafft die Materialien und Dienstleistungen für den auslagernden Betrieb. Dabei hat der Outsourcing-Dienstleister oftmals Zugang zu einem größeren Lieferantenkreis als das Unterneh-men und kann die benötigten Pro-dukte zu günstigeren Konditionen beziehen. Ein Beispiel aus dem Kun-dendienst ist die Auslagerung des Call Centers an einen spezialisierten

Dienstleister. Der Vorteil: Die durch-schnittliche Beantwortungszeit eines Anrufes ist wesentlich kürzer und die Anzahl der Anrufe kann insgesamt gesteigert werden. Der ausgelagerte Geschäftsprozess wird nicht nur ko-stengünstiger abgewickelt, sondern erhält zugleich auch einen höheren Service-Grad.

Ungeeignet für eine Auslagerung sind dagegen die Kernprozesse. Auch das Prozess-Management sollte in den Händen des Unterneh-mens bleiben. Dabei muss aber sehr genau betrachtet werden, was exakt die Kernkompetenz ist. Selbst im Bereich Forschung und Entwick-lung kann die Inanspruchnahme eines Dienstleister mit der typischen Outsourcing-Logik Vorteile bringen. Denn auch bei der Entwicklung neu-er Produkte kann es sinnvoll sein, den Fokus auf einen ganz beson-deren Technologiebereich zu legen und dort alle internen Kapazitäten zu bündeln. Andere Entwicklungs-arbeiten können von externen F&E-Dienstleistern übernommen werden. Andere Unternehmen betrachten ohnehin eher Vermarktung und Ver-trieb als ihre wichtigste Kompetenz

und lassen neue Produkte ganz von externen Stellen entwickeln.

Beim Business Process Out-sourcing ist indes nicht nur das Er-schließen der auslagerungsfähigen Geschäftprozesse wichtig, auch die betroffene Belegschaft muss über den Nutzen und die Vorteile der Pro-zessauslagerung informiert werden. Denn wird das Personal über die De-tails der Auslagerungsvorgänge im Unklaren gelassen, kommt es bei der Belegschaft zu Irritationen. Gerade, wenn die Prozessauslagerung mit einer Übernahme von Mitarbeitern seitens des Dienstleisters verbunden ist, gilt es, mit einer professionellen Kommunikationsstrategie über die bevorstehenden Veränderungen zu informieren. So können auch die Vorteile des Übergangs zum neuen Arbeitgeber ausgiebig erläutert wer-den. Denn vielfach erweist sich der neue Arbeitgeber als ein Glücksfall für die Mitarbeiter. Sie wechseln schließlich in ein Unternehmen, in dem ihre Qualifikation zur Kern-kompetenz gehört. Das kann sich auch in besseren Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten bemerkbar machen.

Geschäftsprozesse gezielt auslagernDas Motto „Do what you can do best – outsource the rest“ schreiben sich immer mehr deutsche Unternehmen auf die Fahne. Damit die Prozessauslagerung auch gelingt, müssen die Mitarbeiter allerdings mitspielen.

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„Innovationen sind nicht automatisierbar“Uwe Kunft ist Leiter BPO Finance & Accounting der buw Holding GmbH. Er weist darauf hin, dass eine optimale Zusammenarbeit der Service Factory und der Professional Service Unit eine entscheidende Rolle für den Erfolg im Business Process Outsourcing (BPO) spielt.

buw Unternehmensgruppe

Die buw Unternehmensgruppe hat sich seit Gründung im Jahr 1993 mit heute über 3.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum größ-ten inhabergeführten Unternehmen und zum Qualitätsführer der Branche entwickelt.

buw realisiert für namhafte Auftragge-ber an den Standorten Osnabrück, Münster, Halle/Saale, Schwerin, Leipzig sowie Pécs in Ungarn ganzheitliche Aufgabenstelllungen rund um die Themen Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenpotenzialaus-schöpfung.

Das Dienstleistungsspektrum reicht von klassischen Customer-Care-Aufgabenstellun- gen im Kundenservice bis hin zum kom-plexen Business Process Outsourcing mit den Schwerpunkten Kundenmanagement/ Service, Finance und Accounting, HR und Pay Roll.

Des Weiteren unterstützt buw beim Auf-bau und der Optimierung von Inhouse Ser-vice Centern und berät praxisorientiert in den Themenfeldern Personal, Technik und Management.

Langjährige Kunden wie debitel, BMW, Vodafone, Arcor, IBM, Miele oder RWE sowie diverse Auszeichnungen wie „Entrepreneur des Jahres“, „European Call Centre Award“ in der Kategorie „Beste Unternehmenskul-tur“ sowie das Top-Job-Siegel als einer der besten 5 Arbeitgeber im Mittelstand belegen die hohe Qualität der Dienstleistung der buw Unternehmensgruppe zudem von neutraler Seite. www.buw.de


Gibt es Branchen, für die das Medium Outbound besonders geeignet ist?Wann immer die Kommunikation mit den Kunden intensiviert und optimiert werden soll, ist Outbound ein gutes Werkzeug. Der persönliche Dialog mit großen Zielgruppen – das ist die große Stärke des Instruments. Gerade im B2B-Geschäft gibt es da noch viel Potenzial.

Wie sieht ein erfolgreicher Out-bound-Call aus?Wenn ein Kunde den Anruf nicht als Outbound-Call wahrnimmt, sondern als hilfreiche Dienstlei-stung. Nur so entsteht durch ein Telefonat nicht nur kurzfristiger Gewinn, sondern auch langfristige Kundenbindung.

Outbound-Calls werden nicht nur bei den Angerufenen zu-nehmend kritisch betrachtet, sondern haben auch bei vielen Unternehmen einen schlechten Ruf. Ist dieser berechtigt?Die Kritik ist berechtigt, wenn die

angebotenen Produkte bzw. Dienst-leistungen den Kunden thematisch nicht interessieren und nicht von professionell geschulten Agenten vorgestellt werden. Umso wichtiger ist es, bereits bei der Kampagnenpla-nung nur die wirklichen Interessen-ten zu selektieren und die Agenten mit umfassenden Schulungen zu Experten auszubilden.

Mittlerweile befürchten viele Unternehmen, aber auch Privat-personen, dass ihre Daten bei einem Callcenter nicht sicher sind. Ist diese Angst begründet?Auch wenn solche Fälle von den Medien gerne mit Genuss zitiert werden, bleiben sie doch die große Ausnahme. Ein Callcenter, das Kundendaten weitergibt, hinterlässt verbrannte Erde. Mit solch einer Agentur wird nie wieder ein Auf-traggeber zusammenarbeiten.

Was tut adm, um die Qualität und Seriosität des Geschäfts zu sichern?Bedingt durch die Tatsache, dass

viele unserer Kunden aus sensiblen Branchen wie dem Gesundheitssek-tor oder dem Finanzwesen kommen, hat adm schon sehr früh höchste Qualitäts- und Sicherheitsstandards implementiert. Nur ein Beispiel von vielen: Es gibt an keinem Arbeits-platz in unserem Callcenter die Mög-lichkeit, Adressdaten zu speichern. Das Stehlen von Daten, wie in der Presse berichtet wurde, ist bei uns technisch überhaupt nicht möglich. Eine eigene Abteilung für Qualitäts-sicherung sorgt in allen Bereichen unserer täglichen Arbeit dafür, dass wir den hohen Ansprüchen unserer Auftraggeber gerecht werden.

Woran erkennt man ein gutes Callcenter?Es ist sicherlich nicht leicht, den richtigen Partner für ein Projekt zu finden. Aber ein paar Wegweiser gibt es doch. So können Qualitätssiegel wie die DIN EN ISO 9001:2000 und das Qualitätssiegel für Call- und Customer Service-Center des TÜV Nord erste Hinweise auf Pro-fessionalität in Organisationsstruk-

turen und Prozessen liefern. Mein wichtigster Rat ist aber ein sehr ein-facher: Schauen Sie sich das Callcen-ter im Livebetrieb genau an. Finden Sie heraus, wie gut die Mitarbeiter geschult sind und wie die Stimmung im Team ist. Ein Callcenter, das einem potenziellen Kunden nicht die Türen öffnet, sollte man nicht in die engere Wahl ziehen.

„Ran ans Telefon! Mit Telefonmarketing zum loyalen Kunden.“ von Helga Schuler und Thomas-Marco Steinle, erschienen im

Gabal Verlag. Mehr Informationen zu adm unter

www.callcenterkompetenz.de

VON PROF. DR. SÖREN DRESSLER

Während Einige hinter Outsour-cing den Verlust von Arbeitsplät-zen, schlechtere Qualität und Ver-wässerung von Kernkompetenzen vermuten, preisen Andere das Outsourcing als zukunftsweisendes Konzept zur Fokussierung auf das Kerngeschäft, Optimierung der Kosten und Verbesserung der Fle-xibilität. Eines ist sicher, die Ver-lagerung von Tätigkeiten oder gar ganzen Prozessen aus dem Unter-nehmen setzt eine bestimmte Phi-losophie voraus: Ein Anderer kann etwas besser als wir es intern kön-nen. Ein Bekenntnis zum Versagen oder einfach nur die Erkenntnis, dass wir nicht in allem der Beste sein müssen? In Deutschland, dem Land der Ingenieure und Erfinder ist diese Erkenntnis noch lange nicht angekommen. Der Drang zu Perfektionismus und Kontrolle hat uns quasi dazu verdammt, so viel wie möglich selbst zu machen, egal wie kostengünstig, egal wie gut. Deutschland ist noch lange nicht ready für das Outsourcing, hier-zulande fehlt noch die Einstellung

dazu. Wir meinen zwar alles was wir machen richtig gut zu können aber eines können wir schlechter als fast jedes Land der Welt – und

zwar das Outsourcing selbst.Während internationale Unter-

nehmen, die mit unseren hiesigen Playern im globalen Wettbewerb

stehen, aufrüsten und Prozesse durch Outsourcing verschlanken, droht den deutschen Unternehmen hier ein gewaltiger Wettbewerbs-nachteil. Seit nunmehr mehr als einer Dekade formt sich ein konti-nuierlich immer besser werdender Outsourcing-Anbietermarkt für alle Arten unternehmerischer Dienstleistungen, der in den USA und Großbritannien fest etabliert ist und auch in Kontinentaleuropa immer mehr Fuß fasst – nur eben in Deutschland nicht. In Deutschland haben Führungskräfte schlichtweg zu wenig Erfahrung mit Outsour-cing, zudem finden sich nur wenige Experten, die Outsourcing-Projekte vernünftig planen und steuern kön-nen. Die geringe Bereitschaft und die viel zu großen Vorbehalte in der Vergangenheit haben eine riesige Kompetenzlücke geschaffen.

Kaum verwunderlich, dass in fast keinem Land der Welt so viele Outsourcingprojekte fehlschlagen wie in Deutschland, insbesondere, wenn sie eine Near- oder Offsho-ringkomponente haben. Um den dringend erforderlichen Bedarf an praktischem Wissen methodisch

zu decken hat die Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin einen postgradualen Ma-sterstudiengang mit Schwerpunkt Business Process Outsourcing ein-gerichtet (wiw.f4.fhtw-berlin.de/users/mbae). Studierende erhalten hier das methodische Rüstzeug, um gezielt Outsourcinpotentiale zu bestimmen, die richtigen Anbieter auszuwählen und Projekte erfolg-reich umzusetzen. Unterstützt wird das Programm durch das Off-shoring Institute, eine Forschungs- und Beratungseinrichtung, die sich auf Outsourcing sowohl Offshore aber insbesondere Onshore spezi-alisiert hat.

Anstelle Outsourcing als lästiges Übel zu bekämpfen ist es sicherlich ratsamer, sich den Herausforde-rungen zu stellen. Eine gute, ziel-gerichtete Ausbildung war schon immer die beste Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg. Und Outsour-cing lernt man nicht über Nacht: Das Denken in Prozessen ist lei-der nach wie vor insbesondere in kaufmännischen und IT Berufen und Studiengängen in Deutschland nicht weit genug verbreitet.

Ist Deutschland „ready“ für das Outsourcing?Zu wenig Erfahrung, keine spezifische Ausbildung, zu viele Vorbehalte – Outsourcing ist ein Reizthema in Deutschland.

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Ran ans Telefon – Wie man mit Outbound Erfolg hatThomas-Marco Steinle ist Geschäftsführer des Callcenter-Dienstleisters adm. Als einer der führenden Anbieter der Branche realisiert das Unternehmen mit über 3.400 Mitarbeitern an vier Standorten täglich circa 180.000 In- und Outbound-Calls für Kunden aus den Branchen Healthcare, Finanzdienstleistungen/Versicherungen, Energie, ITK sowie Verlage. Ein Ge-spräch mit dem Autor von „Ran ans Telefon!“ über die Chancen und Risiken von Outbound sowie über die Qualität einer Dienstleistung.

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Der Mythos vom papierlosen Büro wird durch die Statistik klar widerlegt: Tatsächlich verdoppeln Unternehmen die Anzahl ihrer Dokumente alle zwei Jahre. Schät-zungsweise werden in Deutschland jährlich 800.000 Tonnen Büropapier verbraucht. Angesichts dieser Zahlen und der damit verbundenen Kosten suchen immer mehr Unternehmen nach neuen Wegen, der Papierflut Herr zu werden. Ins Blickfeld rückt dabei ganz besonders eine Lösung: Das Outsourcing des Dokumenten-Managements. Denn übernimmt ein externer Dienstleister diese Aufgabe, lassen sich rund 20 Prozent der Ko-sten im papiergebundenen Bereich sparen, beim digitalen Dokumenten-Management sind es sogar bis zu 70 Prozent.

Die Nürnberger TA Triumph-Adler AG hat sich auf die effiziente Gestaltung des Dokumenten-Ma-nagements in Unternehmen spezi-alisiert. „Nur wenige Unternehmen kennen die genauen Kosten, die im Zusammenhang mit dem Drucken, Faxen, Scannen und Kopieren ihrer Dokumente entstehen. Dabei macht dies bis zu 30 Prozent der gesamten IT-Kosten im Unternehmen aus“, weiß Robert Feldmeier, Sprecher des Vorstands der TA Triumph-Adler AG. „Gerade in mittelständischen

Unternehmen bleiben versteckte Kostentreiber wie Verbrauchsmate-rialien, Papier, Service oder Admi-nistration oftmals unberücksichtigt. Als besonders kostenintensiv erweist sich dabei eine heterogene Drucker- und Kopiererlandschaft.“

Daher ist es wichtig, zunächst die anfallenden Kosten genau zu bezif-fern. Das tut TA Triumph-Adler mit Hilfe des Analysekonzeptes TOM (Total Output Management). Dabei werden unter anderem die Anschaf-fungskosten, die Anzahl der einge-setzten Systeme, die jährlich benö-tigten Verbrauchsmaterialien und die sonstigen Kosten ermittelt. Als zusätzliche Kostentreiber erweisen sich auch die über Jahre hinweg ge-wachsenen Beschaffungsstrukturen. Entscheidet sich ein Unternehmen für das komplette Outsourcing seines Dokumenten-Managements, nimmt TA Triumph-Adler eine Standardisie-rung mit verbrauchsoptimierten Out-put-Systemen unter Beibehaltung der bereits vorhandenen IT Infrastruk-tur vor. Darüber hinaus übernimmt der Dienstleister fortan die Wartung und den Service für alle Systeme. Die Mitarbeiter im Unternehmen müssen sich nicht mehr mit der Beschaffung von Verbrauchsmaterialien beschäf-tigen, sondern können sich wieder ganz auf ihre eigentlichen Kernkom-

petenzen konzentrieren.Bei der Beschaffung der benöti-

gten Output-Systeme können Un-ternehmen mittlerweile kostengün-stige Alternativen zum Geräte-Kauf in Anspruch nehmen. TA Triumph-Adler bietet seinen Kunden eigene Finanzierungslösungen an, die in-dividuelle Vertragsgestaltungen und Refinanzierungsoptionen sowie die Anpassung an individuelle Kunden-wünsche ermöglichen. Die Abrech-nung über festgelegte Miet- oder Leasing-Raten schafft Transparenz im Hinblick auf gegenwärtig und in Zukunft anfallende Kosten und er-möglicht dem Kunden dadurch eine langfristig angelegte und nachhal-tige Kostenplanung ohne Kapital-bindung.

Für Fragen rund um das Outsourcing im Dokumenten-Management steht Ihnen Robert Feldmeier, Sprecher des Vorstands der TA Triumph-Adler AG, unter [email protected] zur Verfügung.

VON KLAUS LÜBER

Wollte man eine Kulturgeschichte des Outsourcings schreiben, es gäbe viele Grün-de, dem so genannten Document Business eine Schlüsselrolle einzuräumen. Schließlich gehört das Management von Belangen rund um die Herstellung, Verwendung und Ar-chivierung von Schriftstücken zu den ersten Kulturtechniken, für die eine umfassende Auslagerung in Expertenhand verbürgt ist. Schon im alten Ägypten wurde das kom-plette Management von Dokumenten von den ebenso hoch spezialisierten wie angese-henen Hieroglyphenschreibern erledigt.

Auch viele tausend Jahre später ist der Be-darf an Fachkräften in diesem Bereich hoch. Nach wie vor zählt es zu den höchsten Prio-ritäten eines erfolgreich operierenden Unter-nehmens, einen störungsfreien Kommunikati-onsfluss zu gewährleisten. Dieser Datenstrom ist in den letzten Jahren so immens gestiegen, dass sich der Aufwand, diesen in geregelten Bahnen zu halten, zu einem wahren Kraftakt entwickelt hat. Wer der Meinung ist, er könnte das aktuelle multimediale Tohuwabohu aus gedruckten, kopierten, gefaxten, gescannten und gemailten Dokumenten noch aus eigener Kraft bändigen, büßt mitunter eine Menge Geld und Manpower ein.

So zeigt beispielsweise schon eine ge-nauere Analyse der Kosten, die für das Dru-cken von Dokumenten entstehen, die finan-ziellen Verluste, die ein halbherzig geführtes Document Business nach sich ziehen kann. In der Regel entfallen nur 35 bis 40 Prozent der gesamten Druckkosten tatsächlich auf das Drucken. Der ganze Rest des Budgets wird von Wartungsarbeiten wie Installati-onen, Updates von Treibern, Verwaltung und Asset-Management verschlungen.

Gerade Großunternehmen mit umfäng-lichem Dokumentenverkehr, wie Kaufhäu-ser, Krankenhäuser und große Sportver-eine, gehen Gefahr, durch Missmanagement ihres Datenflusses jährlich horrende Beträ-ge zu verlieren. Nicht selten belaufen sich die Summen auf bis zu drei Prozent des Jah-resumsatzes.

Das muss nicht sein. Wer die versteckten Kostentreiber auf den Schreibtischen nach-haltig bändigen möchte, kann auf pro-fessionelle Hilfe zählen. Dienstleister für Document Business haben sich darauf spe-zialisiert, Arbeitsabläufe im Dokumenten-Management zu analysieren, Schwachstellen herauszuarbeiten und Komplettpakete zur Optimierung des Workflows zu installieren. So kann es zunächst sinnvoll sein, alte Hard-

ware durch eine einheitliche Systemland-schaft mit verbrauchsoptimierten Geräten zu ersetzen. Die eigentlich kostensenkenden Effekte werden dann durch das Outsourcing sämtlicher dokumentenbezogener Arbeits-schritte an den Anbieter erzielt. Entscheidend ist, dass die Bereiche Finanzierung, Logistik, Service und Upgrading fortan aus einer Hand kommen.

Die Auslagerung lohnt sich. Im papierge-bundenen Bereich sind nicht selten 20 Prozent Kostensenkung möglich. Bei der Fremdbetreu-ung des elektronischen Dokumentenverkehrs können bisweilen sogar bis zu 70 Prozent der bisherigen Ausgaben eingespart werden. Dies machen Softwarelösungen möglich, die indi-viduell auf den Kunden abgestimmt werden.

Wie bei Outsourcing-Vorhaben generell sollte man sich Zeit lassen, einen Partner zu finden, dem man vertraut. Neben dem ange-botenen Leistungsspektrum der konkreten Dokumentenverwaltung ist es vor allem wichtig, darauf zu achten, welches Ser-vice-Level bei Wartungs- und Betreuungs-diensten garantiert wird. Gerade in Anbe-tracht der oft katastrophalen Folgen, die ein Kommunikationsengpass nach sich ziehen kann, sollte man sich für einen Anbieter mit Rund-um-die-Uhr-Service entscheiden.

Versteckte KostentreiberPapierberge, Mail-Staus und ausufernde Archive können Firmen bis zu drei Prozent des Jahresumsatzes kosten. Wer hier Abhilfe schaffen möchte, sollte über das Outsourcing an Experten nachdenken.

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Quo vadis Dokumenten-Management?Immer mehr Unternehmen sparen Kosten durch das Outsourcing ihrer Output-Prozesse

Im Document Business ist TA Triumph-Adler der Spezialist. Das Unternehmen analysiert und berät Geschäftskunden individu-ell und realisiert den effizienten Document-Workflow. Sowohl in Papier- als auch in elektronischer Form und mit nachhaltigem Ser-vice. Mit über 200.000 installierten Systemen bei mehr als 34.000 zu-friedenen Endkunden und mit 113 Jahren Erfahrung im „Document-Business“ ist der Konzern Markt-führer in Deutschland. Über 450 eigene Document-Consultants sowie 500 eigene System-Suppor-ter garantieren flächendeckenden Service. Der Konzern ist über 13 rechtlich selbständige s.g. „Solu-tion Center“ (GmbH s) an mehr als 50 deutschen Standorten so-wie international für seine Kun-den vor Ort. TA Triumph-Adler bietet ganzheitliche und einzigar-tige modulare Lösungskonzepte (Hardware = TOM „Total Out-put Management“; Software = DIDO „Digital Document Orga-

nisation“). Das Unternehmen ist Vollsortimenter in den Bereichen Druck, Fax, Kopie, Scan und DMS und verfügt mit der TA Leasing GmbH über einen eigenen Finanz-dienstleister, der den Unterneh-menskunden nahezu jede Form der Finanzierung ermöglicht. Mit der spezialisierten TA Triumph-Adler Corporate Consulting GmbH betreut der Document Spezialist national und interna-tional aufgestellte Großkunden. Die TA Triumph-Adler AG ist im Prime Standard der Deutschen Börse notiert (WKN 749500) und erzielte im Geschäftsjahr 2007 mit 1.365 Mitarbeitern (davon 150 Auszubildende) einen Umsatz von 416 Mio. Euro. Die Gesellschaft übernimmt mit der Triumph-Ad-ler Stiftung „Triumph für Kinder“ sozial- und gesellschaftspolitische Verantwortung, fühlt sich dem Schutz der Umwelt verpflichtet und folgt einer effizienten und umfassenden Corporate Gover-nance. Sitz der AG ist Nürnberg.

Über die TA Triumph-Adler AG:

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Welchen Stellenwert hat Out-sourcing im Einkauf? Generell ist er in Deutschland noch nicht so hoch. Ich würde sogar sa-gen, dass das Thema Procurement im Outsourcing bislang eher ein Mauerblümchendasein geführt hat. Aber die Entwicklung zeigt nach oben, gerade jetzt.

Warum?

Im wirtschaftlichen Abschwung ha-ben Kosteneinsparungen natürlich eine ganz hohe Bedeutung. Viele Unternehmen waren offenbar erst einmal geschockt. Jetzt wird sehr rational, aber auch sehr entschlos-sen analysiert und gehandelt. Seit Anfang des Jahres verzeichnen wir einen deutlich spürbaren Nachfra-gezuwachs in diesem Bereich.

Welche Vorteile können externe Dienstleister im Procurement bieten?

Es geht letztlich um die Professio-nalisierung, und damit meine ich Fokus, im Einkauf. Das sage ich völlig unabhängig davon, ob die Aufgaben intern oder extern bewäl-tigt werden. Unternehmen müssen

erkennen, dass der Einkäufer heute ein ‚Demand Manager’ und damit steuerndes Element in der Supply-, wenn nicht sogar der Value-Chain – also der Wertschöpfungskette – wird. Mittlerweile haben auch die Hochschulen oder Beratungsun-ternehmen – genauso wie der Mit-telstand – das Thema Procurement entdeckt. Es ist eine Branche ent-

standen, die auch verbandsseitig unterstützt wird. Und es gibt eben hochprofessionelle Dienstleister.

Was zeichnet denn einen unab-hängigen Einkaufsdienstleister aus?

Zunächst natürlich die fundierte Kenntnis sämtlicher Prozesse im

Beschaffungswesen und aller rele-vanten Märkte. Dann die Größe, um Marktmacht aufbauen zu kön-nen. Und natürlich Integrations-Know-how. Wichtig ist auch die Infrastruktur, um die Abläufe so-weit wie möglich automatisieren zu können. Die Kundenbedürfnisse sind übrigens sehr unterschiedlich. Oft wird mit der Teilnahme an Einkaufs-Allianzen gestartet – hier wird die Möglichkeit für Bündelung und kollaborativen Einkauf für Un-ternehmen geschaffen – und es geht dann hin bis zum Business Process Outsourcing, also dem BPO.

Was heißt das? Die Unternehmen lösen die Einkaufsabteilung auf und Dienstleister übernehmen im Extremfall alles?

Wir sprechen eine sehr deutliche Empfehlung aus, nicht alles auf-zulösen. Im Unternehmen sollte ein kompetenter Auftraggeber ver-bleiben, der auch die Leistung des externen Dienstleisters überwacht. Uns ist es sehr wichtig, einen qua-lifizierten Sparringspartner bei un-seren Auftraggebern vorzufinden. Ich glaube, dass auch ein Business Process Outsourcing sonst nicht zu

einem nachhaltigen Erfolg werden kann. Und genau das streben ja bei-de Seiten an. Aber darüber hinaus kann ein Unternehmen von nahezu allen Abläufen entlastet werden. Der BPO-Dienstleister kann auch die Mitarbeiter übernehmen, die bislang diese Aufgaben wahrgenommen ha-ben. Ich glaube, dass Procurement immer stärker zu einem BPO-The-ma werden wird. ie funktioniert denn Business Process Outsourcing?

Zunächst analysieren und evaluie-ren wir die gesamte Versorgungs-kette eines Unternehmens, um das Potenzial für nachhaltige Opti-mierungen aufzuzeigen. Das be-inhaltet praktisch alle Abläufe im Beschaffungswesen: die gesamten externen Beschaffungskosten, alle nachgelagerten Einkaufsprojekte, das Warengruppen-Management und schließlich die Rechnungsprü-fung und die Zahlungsabwicklung. Eine große Rolle dabei spielt die IT – also der Einsatz von Software-Werkzeugen. Die Prozesse werden so weit wie möglich automatisiert. Das gilt zum Beispiel für die opera-tiven Bestellprozesse, aber auch für das Clearing – also die Bezahlung.

VON HOLGER FRANCK

Outsourcing kann Unterneh-men auch im Beschaffungswesen spürbare Einsparungen einbringen. Eine Studie, die gemeinsam von dem Anbieter für Einkaufdienstlei-stungen HPI und der Management- und Technologieberatung Bearing-point im Jahr 2007 durchgeführt wurde, beziffert die Einsparungen, die das Business Process Outsour-cing im Procurement bringen kann, im Durchschnitt auf etwa elf Pro-zent. Gleichzeitig stellt die Studie „Trends und Perspektiven von Busi-ness Process Outsourcing (BPO) im Einkauf“ fest, dass aktuell noch nicht von einem Boom in der Aus-lagerung von Einkaufsdienstlei-stungen gesprochen werden kann.

Etwa ein Drittel der in der Studie befragten Unternehmen hatten be-reits BPO-Aktivitäten im Einkauf umgesetzt. Den Markt für Ein-kaufsdienstleistungen in Deutsch-land beziffern die Autoren auf 20,1 Milliarden Euro. Die Experten ge-hen davon aus, dass in Deutschland ein beträchtliches Potenzial für BPO im Einkauf besteht. In den USA ist die Marktdurchdringung

bereits viel höher. In Deutschland gilt es daher erstens allgemein das Verständnis in den Unternehmen für das Business Process Outsour-cing zu erhöhen und zweitens sind im Speziellen die Vorteile dieser Dienstleistung für den Einkauf he-rauszustellen.

Aus Kundensicht spielt auch im Beschaffungswesen die Konzentra-tion von Kernkompetenzen in der Beurteilung der Vor- und Nachteile des Outsourcings eine große Rolle. Dabei muss beachtet werden, dass in einigen Branchen gerade die Be-schaffung bestimmter Materialien oder Rohstoffe zu den Merkmalen gehört, mit denen sich Unternehmen gegen den Wettbewerb abzugrenzen versuchen. Diese Unternehmen zäh-len die detaillierten Kenntnisse der Beschaffungsmärkte zu ihrer Kern-kompetenz – und zwar in zweierlei Hinsicht: Um erstens über Quellen für den jeweils günstigsten Einkauf zu verfügen, zweitens aber auch qualitativ die besten Vorleistungen in Produkte einfließen zu lassen. Je höher die Anforderungen an ein flexibles Agieren auf speziellen Beschaffungsmärkten sind, desto

größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen darin eine ihrer Kernkompetenzen sehen.

Auch wenn solche Beispiele eine durchaus beachtliche Bedeutung für die strategische Ausrichtung von Unternehmen haben, so ist der deutlich

überwiegende Teil des Einkaufs-volumens davon nicht berührt. Dennoch herrscht in vielen Un-ternehmen die Sorge, so hat es die HPI-Studie gezeigt, das eigene Be-schaffungs-Know-how könne bei einer Auslagerung verloren gehen.

Ein Drittel der in der HPI-Studie befragten Unternehmen setzen kein Business Process Outsourcing ein, weil sie für sich kein passendes An-gebot im BPO-Markt sehen. In die-ser Hinsicht ist interessant, welche Kundenanforderungen in der Um-frage formuliert wurden. Mit einem deutlichen Vorsprung wurden Fach-

kompetenz bezüglich der Märkte und Prozesse sowie die Kosten-orientierung genannt. Als Ziele für ein BPO wurden Prozessko-stensenkung und Einspa-

rungen mit jeweils mehr als 80 Prozent hervorge-bracht. Über 70 Prozent

versprechen sich vom Busi-ness Process Outsourcing

eine Fokussierung auf ihre Kernsegmente. Das größte Potenzial hat die Studie im

Bereich der C-Teile und der Logistikdienstleistungen ausge-

macht. Als Fazit schließt die Stu-die mit der Einschätzung, dass

erfolgreiche Einkaufsorganisa-tionen der Zukunft nicht in starren Strukturen denken, sondern in vernetzten Pro-

zessen über Unternehmens-grenzen hinweg.

Warten auf den BoomBusiness Process Outsourcing im Einkauf bietet die Aussicht auf eine prozentuale Einsparung im zweistelligen Bereich. Die Marktdurchdringung ist in Deutschland aber noch gering.

„Procurement wird zu einem BPO-Thema“Arnd Petmecky ist Chief Operating Officer (COO) der HPI GmbH. Er beobachtet, dass Unternehmen nach der ersten Verunsicherung im Abschwung jetzt unter anderem auch Kostensenkungsmöglichkeiten im Einkauf prüfen – auch durch Dienstleister wie sein Unternehmen.

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: HPI


Systematisch steuern

Warum sollen Unternehmen sich mit dem Thema Vendor Consoli-dation auseinandersetzen?Vendor Consolidation ist im IT-Bereich dann die richtige Antwort, wenn in relativ kurzer Zeit relativ viel Geld eingespart werden soll. Es ist also kein Wunder, dass im gegenwärtigen konjunkturellen Um-feld das Interesse an diesem Thema enorm steigt. Gerade von den ganz großen Unternehmen, also den Dax-Konzernen, erhalten wir verstärkt Anfragen.

Warum lässt sich denn gerade mit der Lieferantenkonsolidie-rung so viel einsparen? Die Großunternehmen arbeiten oft mit weit mehr als 100 IT-Providern zusammen. In der Spitze steigt diese Zahl auf etwa 200 an. Es sind viele ganz kleine Firmen und Freelancer dabei, die mitunter seit mehr als zehn Jahren eine Nische besetzen, aber bei genauer Betrachtung für viel Geld nicht optimale Leistung liefern. Wenn aber statt 100 kleinen Lieferanten nur noch ein oder zwei

große Provider für ein komplettes Paket mit allen IT-Dienstleistungen verantwortlich sind, bringt das en-orme Einsparungen und optimierte Vereinbarungen zu den Serviceni-veaus. Können Sie die beziffern? Ja. Bei den großen Konzernen, von denen wir sprechen, liegen die Ein-sparungen bei 30 bis 45 Prozent. An-gesichts der Volumen der IT-Etats, mit denen die Konzerne arbeiten, sind das sehr beachtliche Beträge.Sie sprachen von einer relativ kurzen Zeit, in der das Geld ein-gespart werden kann. Aber es klingt doch eher sehr aufwendig, 100 Lieferanten zu ersetzen. Ja, das ist es auch. Mit der kurzen Zeit meine ich das eigentliche Re-alisieren echter Einsparungen. Die Auflösung der alten Vertragsbezie-hungen und die Wissensübergabe an die neuen zuständigen Mitar-beiter müssen die neuen Provider bewältigen. Und da gebe ich Ihnen Recht, das ist aufwendig und kann auch einige Zeit dauern. Für den gesamten Prozess der Übernahme aller Aufgaben muss man in etwa ein Jahr veranschlagen. Und es gibt an dieser Stelle natürlich auch He-

rausforderungen. Ein Provider, der seit Jahren fest im Boot saß und über viel Know-how verfügt, ist natürlich nicht begeistert, wenn der Vertrag gekündigt wird. Worin bestehen die Risiken? Das Risiko liegt im Wissenstransfer. Wenn es nicht gelingt, das Know-how auf das neue Personal zu über-tragen, geht eben einiges verloren. Das sind ganz bestimmte Fähig-keiten, die diese Dienstleistung Vendor Consolidation erfordert. Wir müssen in diesem Feld zum Beispiel die Prozesse des Change-Managements beherrschen. Es geht nicht nur um Technologie, es geht auch um Kultur. Es gibt sicher nicht viele Provider, die das können. Auf jeden Fall ist nicht jeder Dienstlei-ster, der gut im IT-Outsourcing ist, gleichzeitig auch gut in der Liefe-rantenkonsolidierung.Worauf kommt es denn an? Zunächst ist natürlich die Größe ein entscheidender Faktor. Ven-dor Consolidation macht nur Sinn, wenn der neue Partner die kritische Größe bietet, aber er alle möglichen Effizienzvorteile auch gewährlei-sten kann. Das betrifft vor allem die globale Ausrichtung. Wir sind in

40 Ländern mit mehr als 50 Dienst-leistungszentren präsent und kön-nen entsprechende Kosten-, Zeit- und Qualitätsvorteile bieten. Mit unserem über 83.000 Mitarbeiter starken Global Delivery Network sind wir in der Lage, Kunden in aller Welt über sämtliche Zeitzonen hin-weg multinationale Teams bereitzu-stellen, die über die erforderlichen Sprachkenntnisse ebenso verfügen wie über spezifi sches Branchen- und Technologie-Know-how – was Unternehmen den entscheidenden Vorteil in puncto Vendor Consoli-dation bringt.Haben Sie schon große Vendor Consolidation-Projekte, die öf-fentlich sind? Ja, wir sind beispielsweise für BMW tätig. Dort wird in mehreren Wel-len die Zahl der externen Liefe-ranten konsolidiert. Wir rechnen damit, dass solche Projekte jetzt vermehrt vollzogen werden. Das führt dann am Ende auch zu einer gewaltigen Restrukturierung der gesamten IT-Dienstleister-Land-schaft, also zu einem Konzentrati-onsprozess. Die Großen gewinnen Marktanteile, die Kleinen kommen in Bedrängnis.

VON HOLGER FRANCK

Wenn ein IT-Outsourcing-Pro-jekt nicht den gewünschten Erfolg bringt, deutet das nicht automatisch auf einen schlechten Dienstleister hin. Die meisten Unternehmen ha-ben längst erkannt, dass mit Out-sourcing nicht die komplette Ver-antwortung über die abgetretenen Aufgaben an den externen Dienst-leister übergegangen ist. Vielmehr ist auch die Steuerung der IT-Dienstlei-ster – den Vendors – ein Faktor, der erheblich zum Ergebnis beiträgt.

Mit einem zentralen Vendorma-nagement versuchen Unternehmen heute die Qualität ihrer externen Partner zu sichern und zu steigern. Marktanalysen zufolge verfügen knapp die Hälfte der Unternehmen mit bis zu 5000 Mitarbeitern in Eu-ropa und Nordamerika – eigenen Angaben zufolge – über ein zen-trales Vendormanagement. Je größer die Unternehmen sind, desto eher werden entsprechende Einheiten aufgebaut.

Gestiegen ist die Bedeutung des Vendormanagements insbesondere im Zuge der Multisourcing-Strate-gien, die weltweit im Trend liegen.

Steigt die Zahl der IT-Partner, wächst auch der Bedarf, diese aus einer zen-tralen Einheit heraus zu steuern. Oft sind es schlechte Erfahrungen mit IT-Dienstleistern oder gescheiterte Projekte, die Unternehmen zum Aufbau zentraler Steuerungsin-stanzen veranlassen. Ein Vendorma-nagement sorgt dafür, dass auch bei starker Auslagerung von IT-Aufga-ben noch genügend Kompetenz im Unternehmen verbleibt, damit die erbrachten Leistungen der externen Partner noch beurteilt und Anforde-rungen formuliert werden können.

Grundlage des Vendormanage-ments ist zunächst die Erarbeitung einer Sourcing-Strategie, die konti-nuierlich überprüft, aktualisiert und weiterentwickelt werden muss. Zu den Aufgaben des Vendormanage-ments gehört beispielsweise auch, die Anforderungen, die innerhalb des Unternehmens an die IT gestellt werden, zu koordinieren und das Erreichen der vereinbarten Service-Level-Agreements zu überwachen. Wichtig ist auch die regelmäßige Kommunikation mit den Dienst-leistern, um sie zu integrieren und schließlich die Zusammenarbeit kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Eine große Bedeutung hat auch das Reporting. Auf Basis der ein-deutig formulierten Ziele müssen die erbrachten Services transparent gemacht werden. Die Berichte müs-sen alle relevanten Daten enthalten, damit die internen und externen Stellen über alle erforderlichen In-formationen verfügen können – so zum Beispiel die Verfügbarkeit der einzelnen Anwendungen, aber auch Antwort- und Problemlösungs-zeiten. Der Vendormanager muss

die Inhalte der Reports definieren, abfordern und letztendlich überwa-chen.

Wichtig ist, dass das Unterneh-men und der Dienstleister in einem sehr intensiven und kontinuierlichen Austausch miteinander stehen. Nur so ist gewährleistet, dass sich beide Organisationen nicht voneinander entfernen, entstehende Probleme möglichst schnell beseitigt und die Ziele am Ende erreicht werden. Un-ter dem Strich ist jeder Dienstleister

so gut, wie er gemanagt wird, lautet die Erkenntnis in Unternehmen mit großer Outsourcing-Erfahrung.

Doch gutes Vendormanagement setzt qualifizierte Kräfte voraus. Und gerade daran mangelt es häufig. Denn die erforderlichen Qualifika-tionen sind hoch und vielfältig. Mit klassischen Anforderungsprofilen im IT-Management ist das erforder-liche Know-how im Vendormanage-ment nicht gleichzusetzen. Noch wichtiger als die IT-Kompetenz ist ausgewiesenes betriebswirtschaft-liches Know-how und Erfahrung im Projektmanagement.

Bei den so genannten Soft skills darf es schließlich auch keinen Eng-pass geben. Im Vendormanagement müssen die Mitarbeiter zusätzlich zu den fachlichen Kenntnissen über Stärken in der Kommunikations- und Teamfähigkeit verfügen. Und ein gutes und sicheres Auftreten ist ebenfalls unverzichtbar, wenn ex-terne Partner geführt werden sollen. Leicht zu finden sind diese Quali-fikationen am Markt nicht. Unter-nehmen sind daher gut beraten, sich Spezialisten für das Vendormanage-ment auch selbst heranzuziehen, ra-ten Experten.

IT-Dienstleister müssen professionell geführt werden, wenn das Outsourcing auf Dauer erfolgreich sein soll. Innerhalb der Unternehmen ist das eine Aufga-be für ein zentrales Vendormanagement.

„Vendor Consolidation wird zum großen Trend“Dr. Ralph Jahnke, Geschäftsführer des Bereichs Outsourcing beim Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister Accenture, beobachtet ein steigendes Interesse der Dax-Konzerne an der Konsolidierung ihrer IT-Lieferanten. Vor allem aus Kostengrün-den wird die Reduktion der Partner angestrebt.

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Die sds business services GmbH (ehemals: St innes-data-Service GmbH) ist ein traditionsreicher, aber innovativer IT-Dienstleister mit Sitz in Mülheim an der Ruhr. Mit etwa 30 Millionen Euro Umsatz jährlich und rund 160 Mitarbeitern ist das Unternehmen insbesondere in den Branchen Transport/Logi-stik, Dienstleistung und Handel seit 40 Jahren fest verwurzelt und welt-weit tätig.

Als stabiler und verlässlicher Partner ist sds bekannt und hoch geachtet.

Seit 2008 bildet sds die deutsche Landesgesellschaft des US-amerika-nischen Konzerns ACS, der zu den weltweit fünf größten Unternehmen im Bereich IT-Dienstleistungen und Business Process Outsourcing zählt. ACS erzielt einen Jahresum-satz von mehr als sechs Milliarden Dollar und beschäftigt weltweit 70.000 Mitarbeiter an 750 Standor-ten in 100 Ländern. „Als deutscher Anbieter mit einem internationalen Konzernhintergrund sind wir in der Lage, die Anforderungen unter-schiedlichster Kundengruppen zu erfüllen“, erklärt Albrecht Held, der gemeinsam mit Bernhard Wildt die Geschäftsführung der sds business services GmbH bildet.

Die Kombination aus lokaler Nähe und globaler Kompetenz wird von vielen Kunden sehr geschätzt. ACS stellt sowohl für global orien-tierte Kunden in Deutschland als auch für ausländische Kunden mit Standorten in Deutschland eine perfekte Plattform für IT-Services bereit. „Insbesondere für Unterneh-men, die international expandieren, sind wir ein exzellenter IT-Partner, denn wir können weltweit auf be-stehende Ressourcen unmittelbar zugreifen“, erklärt Bernhard Wildt.

sds ist ISO/9001- und PS951- zertifiziert und betreibt neben dem Hauptrechenzentrum in Mülheim

noch ein weiteres in Duisburg. Wei-tere Leistungen können jederzeit über die weltweit vernetzten ACS-Rechenzentren erbracht werden.

ACS ist SAP Global Hosting Partner und kompetent „rund um SAP“.

Der Schwerpunkt in Deutschland liegt im klassischen IT-Outsourcing. Starke Nachfrage besteht zuneh-mend auch nach Business Process Outsourcing, d.h. nach Auslagerung gesamter Geschäftsprozesse, etwa in der Entgeltabrechnung oder im Rechnungswesen. Die Mischung von Off-Shore-Kapazitäten mit ver-trauten Ressourcen vor Ort ist in

diesem Bereich beson-ders wichtig.

Die Übernahme von Mitarbeitern im Rahmen von Outsour-cing-Projekten und deren berufliche Wei-terentwicklung ist ein wesentlicher Teil der ACS-Wachstumsstra-tegie in Deutschland. Als stark wachsendes Unternehmen bietet ACS dabei auch für Führungskräfte außer-gewöhnlich gute Per-spektiven.

Ausgehend von den individu-ellen Aufgabenstellungen der Kun-den entwickelt ACS effiziente und innovative Lösungen und optimiert die Systemlandschaften nachhaltig. Leistungskriterien wie Verfügbar-keit, Sicherheit oder Support werden abgestimmt auf die Anforderungen im Unternehmen verbindlich ver-einbart. Durch verbrauchsabhän-gige Preismodelle wird den Kunden ein flexibles Kostenmanagement ermöglicht.

ACS ist auf Grund der opti-mierten, weltweiten Strukturen in der Lage, wirtschaftlich äußerst at-traktive Lösungen zu bieten.

Im Application Lifecycle Ma-nagement begleitet ACS den kom-pletten Lebenszyklus von Applika-tionen. Durch ausgereifte Prozesse, Methoden und Tools wird sicher-gestellt, dass die IT-Unterstützung sich ideal an die Business-Anforde-rungen der Kunden anpasst. Das gilt neben Standard-Software auch für die Entwicklung von Individual-software, denn es gibt immer wieder Situationen, in denen individuelle Lösungen aus funktionellen oder wirtschaftlichen Gründen bevor-zugt werden.

Die große Erfahrung, die lo-kale Präsenz und die globale Ori-entierung machen ACS auch in Deutschland zum geeigneten Out-sourcing-Partner für Kunden mit den unterschiedlichsten Anforde-rungen. Auf Ihre Kontaktaufnahme freut sich: Carsten [email protected]+49 (208) 494-7257

Dallas im RuhrgebietDie perfekte Kombination aus lokalem Anbieter und globalem Konzern: sds business services GmbH („sds“) agiert seit 2008 als deutsche Landesgesellschaft unter dem Dach der Affiliated Computer Services, Inc. („ACS“), einem der „Big Five“ unter den weltweit größten IT-Dienstleistern.

VON HORST SCHUMACHER

Die Auslagerung von Infrastruk-turen und Leistungen im IT-Bereich gilt vielen als die„Mutter des Out-sourcings“. Das mag daran liegen, dass es so greifbar und auch so na-heliegend ist, den Umgang mit der komplizierten Technik in berufene Hände zu geben. Ein Grund ist sicher auch die große Bandbreite dessen, was heute unter dem Be-griff IT-Outsourcing läuft, und das wirtschaftliche Potential: Exper-ten schätzen allein den deutschen Markt auf ein jährliches Volumen zwischen acht und zehn Milliarden Euro. Und auch das Einsparpoten-tial, wie bei allen Outsourcing-Pro-jekten einer der wichtigsten Treiber, bewegt sich zwischen weit ausei-nander liegenden Polen. Die Rede ist davon, dass mit Auslagerungen zwischen 15 und 50 Prozent der IT-Betriebskosten eingespart werden können.

Die Anfänge des IT-Outsour-cings liegen weit in der Vergangen-heit, als gegen Ende der Sechziger-jahre des vergangenen Jahrhunderts die ersten Rechenzentren ihre

Dienste anboten. Ausgelagert wur-den rechenintensive Prozesse wie die Lohnbuchhaltung, aber auch technische Berechnungen. Bedient wurden die Anlagen von Spezia-listen, an den Erwerb einer eigenen Maschine war aus Kostengründen nicht zu denken. Es war die Zeit, in der in den meisten Unternehmen die komplizierteste Technik die Te-lefonanlage war.

Erst in den späten Achtziger-jahren war die IT-Infrastruktur zum technischen Rückgrat von Wirtschaft, Wissenschaft und Ver-

waltung geworden. Mit dem Auf-kommen bezahlbarer Hardware – insbesondere den PCs – wurde Datenverarbeitung nun in die Un-ternehmen hineinverlagert. Gleich-zeitig wuchs der Bedarf an Spezia-listen, die die komplizierte Technik warten und launenhafte Software bändigen konnten. Die große Zeit des IT-Outsourcings war angebro-chen.

Mittlerweile bedeutet IT-Out-sourcing mehr, als ein Unterneh-men mit Server, PCs und Software auszurüsten und ab und zu nach

dem Rechten zu sehen. IT-Anbieter müssen heute tiefes Verständnis für die Geschäftsprozesse ihrer Kun-den haben, um individuelle und ganzheitliche Lösungen anbieten zu können, die zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Eine Bank hat andere Bedürfnisse als ein produzierender Betrieb: Nicht ohne Grund sind viele IT-Dienstleister auf bestimmte Branchen speziali-siert. Das führt zu ganz individu-ellen Konstellationen, in denen der Dienstleister zuweilen sehr eng in die Betriebsstrukturen eingebun-den wird. So wünschen sich zum Beispiel viele Unternehmen eine Betreuung ihrer Daten durch exter-ne Stellen. Der Server soll aber aus Sicherheitsgründen in der Firmen-zentrale stehen – obwohl er Eigen-tum des Dienstleisters bleibt, der auch den Betrieb verantwortet.

Der Kreis zur Ära der Groß-rechner und ihrer Rechendienste schließt sich übrigens, wenn Firmen heute die Vorteile des Application Service Providing nutzen – bei die-ser, von manchen auch Software on Demand oder Software as a Service genannten Technik – nutzen Unter-

nehmen Software, die auf Servern des IT-Anbieters läuft und auch von diesem gewartet wird. Die Zahl der Business-Anwendungen, die mitt-lerweile in diesem Modell bezogen werden kann ist groß.

Kaum ein Bereich verändert sich so schnell wie die IT-Landschaft. Kunden können deshalb von ih-rem Dienstleister erwarten, immer auf der Höhe der Zeit zu sein, was technische Entwicklungen angeht. Der rasante Fortschritt ist ein zu-sätzliches Verkaufsargument der IT-Outsourcing-Dienstleister. Das wird deutlich an einem der großen Trends der vergangenen Jahre – der Konvergenz der Dienste. Datenver-arbeitung und -speicherung, Daten-versand und Kommunikation gehen ineinander über und verschmelzen zu einer Technik. Telefoniert wird über die gleiche Leitung, mit der auch der E-Mailverkehr läuft und Produktionsdaten im Betrieb ver-teilt werden. Zugleich will der Vor-stand stets über ein mobiles End-gerät auf Betriebsdaten zugreifen können. Damit wird der PC-Liefe-rant von einst zum allumfassenden Kommunikationsdienstleister.

Ein weites Feld: IT-OutsourcingIT-Outsourcing umfasst eine riesige Bandbreite an Leistungen und Diensten. Längst bedeutet es mehr als nur die Wartung von Computeranlagen. IT-Dienstleister müssen die Unternehmensprozesse ihrer Kunden genau verstehen, um zur Wertschöpfung beitragen zu können.


Welche Gründe kann es für ein Unternehmen haben, Teile ihres Vertriebs auszulagern?

Für jeden Vertrieb gibt es Schmerz-punkte, damit meine ich besonders heikle Aufgabenbereiche. Hierzu gehört zum Beispiel die Kleinkun-denbetreuung. Ein Großprodu-

zent von Steckdosen hat in der Re-gel nicht die Zeit und Mittel, auch kleinere Elektriker vertrieblich zu betreuen. In Deutschland sind das 16.000. Das bedeutet 16.000 unge-nutzte Kundenkontakte. Oder neh-men Sie die Einführung eines neu-en Produktes, das nicht ganz in die bisherige Leistungspalette passt und nur schlecht mit den Bonussystemen eines Vertriebsteams harmonisiert. Wer darauf trainiert ist, Produkte für 10.000 Euro zu verkaufen, gerät in einen Interessenskonflikt, wenn er plötzlich Produkte für ein Zehn-tel des Preises verkaufen soll. Ein weiterer Teilaspekt des Vertriebes, der den meisten Firmen Schwie-rigkeiten bereitet, ist die Neukun-denakquise. Der Grund ist ein Man-gel an Fachkräften. In den meisten Betrieben gibt es mehr „Farmer“, also Experten für eine langfristige, enge Betreuung von Kunden, als

„Hunter“, deren Stärke es ist, Pro-jekte und Produkte bei Neukunden zu verkaufen.

Und dann kommen Sie als Ver-triebsdienstleister ins Spiel?

Richtig. Denn in allen drei Fällen ist es die beste Lösung, die Sor-genkinder des Vertriebs von einem externen Dienstleister betreuen zu lassen. Es ist eine ganz einfache Rechnung. Entscheidet sich eine Firma für das teilweise Outsourcen ihrer Vertriebsinfrastruktur, garan-tiert ihr das höhere Umsatzzahlen bei identischen Vertriebskosten. Möglich macht das der hohe Grad an Effizienz, mit der wir Heraus-forderungen wie die Kleinkun-denbetreuung bearbeiten können. Ganz klar, mit einer entsprechend trainierten Mannschaft und jahre-langer Erfahrung lassen sich ein-

fach schneller Erfolge verbuchen, als mit der mühsamen Motivation des eigenen Vertriebsteams, das sich ohnehin hauptsächlich auf die Key Kompetenz der Großkundenbetreu-ung konzentrieren sollte. Sie werden vielleicht lachen, aber wir haben es mittlerweile einfach im Gefühl, was funktioniert und was nicht.

Welche strategischen Vorteile bringt das Outsourcing des Ver-triebs?

Ich glaube, einer der wichtigsten Punkte neben der schon erwähnten Umsatzsteigerung und der höheren Reaktionsbereitschaft ist der deut-liche Zuwachs an Transparenz. Wir haben beobachtet, dass unter Vertriebsteams oft eher ein zurück-haltendes Klima herrscht, wenn es um die Frage nach bevorstehenden Abschlüssen geht. Als Dienstleister

können Sie sich das natürlich nicht leisten. Hier muss alles genau doku-mentiert werden. Zudem bearbeiten wir ja Segmente, um die sich unser Auftraggeber vorher gar nicht rich-tig gekümmert hat. Wie eben die Kleinkunden. Hier schaffen wir durch unsere Arbeit ein Mehr an In-formationen. Die Markttransparenz geht gewissermaßen nicht nur in die Breite, sondern auch in die Tiefe.

Wie sind Ihre Prognosen für die Zukunft?

Der Markt wird weiter wachsen. Unser Geschäftsfeld, die vertrieb-liche Betreuung von Kleinkunden, ist nach wie vor kaum belegt. Den-noch ist das Bewusstsein für die Vorteile des Vertriebsoutsourcings, auch durch unsere Arbeit, langsam gewachsen. Hier sehe ich noch viel Entwicklungspotential.

VON KLAUS LÜBER

Bestehende Marktpotenziale wirklich optimal ausnutzen zu kön-nen ist und bleibt eine der größten Herausforderungen für jede Firma. Gerade im Business-to-Business haben viele mit der hohen Hetero-genität ihres Kundenstammes zu kämpfen. In der Regel kann es sich ein Unternehmen nicht erlauben, neben den für den Umsatz maßgeb-lichen Großkunden auch die vielen mittleren und kleineren Firmen mit der für eine erfolgreiche Geschäfts-beziehung erforderlichen Intensität zu betreuen.

Am deutlichsten zeigt sich das in der Organisation einer Vertriebs-infrastruktur. Hier mangelt es bei der Betreuung mittlerer und kleiner Kunden häufig an tragfähigen Stra-tegien, finanzierbaren Konzepten und personellen Ressourcen. Zu-dem lässt sich im Einzelfall schwer vorausberechnen, ob sich der Ver-triebsaufwand auch wirklich lohnt. Die Folge ist ein Zustand der latenten Vernachlässigung potenzieller Ge-schäftspartner: Von Kleinkunden ist meist wenig mehr bekannt als der Name und die aktuellen Umsatz-zahlen.

Viele Firmen versuchen deshalb, die Lücken in ihrer Vertriebsinfra-stuktur durch professionelle Hilfe zu füllen. Die Idee ist, im Rahmen eines Vertriebsoutsourcings Teile des Belieferungsmanagements an Spezialfirmen zu übergeben, die die Ressourcen und das Know-how besitzen, das eigene Vertriebsnetz zu optimieren. Ziel ist es generell,

ungenutzte Umsatzpotenziale ver-nachlässigter Kundengruppen zu erschließen.

Im Alltag zeigt sich der Bedarf an professionellem Vertriebs-Know-how in vielfältiger Art und Weise. In der Regel haben Firmen mit einem unregelmäßigen Auftragseingang zu kämpfen. Die Neukundenakqui-se erfolgt nur mühsam. Gerade bei zeitkritischen Produkten kommt der Vertriebsaufbau nur langsam in Gang. Selbst Waren aus dem Standard-Sortiment kön-nen in der Regel nicht flächen-d e c k e n d g e l i e f e r t w e r d e n , da eige-ne Vollzeit-Kräfte aus Ko-stengründen nicht verfügbar sind.

Doch nicht nur für etablierte Fir-men, die mit der Größe und Hetero-genität ihres Kunden-stammes zu kämp-fen haben, kann sich das Outsourcen von Vertriebs-Know-how lohnen. Gerade Neueinsteiger grei-fen gerne auf pro-fessionelle Dienst-leister zurück, um ein schnelles und kosteng ü nst i ges Liefernetz aufzu-bauen.

In welchem Umfang das Outsour-cen des Vertriebs letztlich realisiert wird, ist von Fall zu Fall verschie-den. Die Angebote der Dienstleister sind vielfältig. Klassischerweise geht die Übertragung oder der Aufbau von Vertriebsressourcen mit dem gleichzeitigen Management der so genannten Gemeinkosten einher.

Dazu gehören zum Beispiel die Personalsuche, Lohn- und Gehaltsabrechnung,

Versicherungen, Provisionen, Ausrüstung, Training und Coaching. Ein solches Modell ist in der Regel-für einen längerfristigen Zeitraum angelegt. Es besteht aber auch die Möglichkeit, den eigenen Vertrieb mit einem so genannten additiven Outsourcing-Modell aufzufrischen. Im Rahmen eines zeitlich befri-steten, projektbezogenen Einsatzes ergänzen externe Vertriebsres-

sourcen dann das bereits beste-hende Vertriebsnetz.Wie für jede Outsourcing-Maßnahme gilt auch beim Auslagern des Vertriebsnetzes die sorgfältige Planung und sensi-ble Umsetzung. Wenngleich beim Vertriebsoutsourcing die bekannte psychologische Hürde des schein-baren Kotrollverlustes nur bedingt zu nehmen ist. In den meisten Fällen bedeutet die Überantwortung spe-zieller Vertriebsaufgaben sogar ein plus an Kontrolle. Zum einen, weil der Dienstleister vollkommen neue Kundenkontakte erschließt, zum anderen, weil dieser Prozess zudem genau dokumentiert wird.

Der perfekte VertriebFlächendeckend, reaktionsschnell, leistungsstark – ein voll funktionstüchtiges Vetriebsnetzwerk ist für viele Firmen aus Kostengründen nicht realisierbar. Outsourcing kann hier wertvolle Optimierungshilfe bieten.

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„Wir haben im Gefühl, was funktioniert.“Michael Ahlers hat lange Jahre für das Thema Vertriebsoutsourcing missioniert. Mittlerweile betreut er als Geschäftsführer der Firma Suxxeed GmbH Großkunden wie Siemens oder die Deutsche Telekom. Die Vorteile für das teilweise Auslagern des eigenen Vertriebes liegen auf der Hand.


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Flexibilität in Krisenzeiten Um in der wirtschaftlichen Flaute möglichst schnell die fixen Kosten zu senken, denken derzeit viele Unternehmen – vom Großkonzern bis zum Mittelstand – über Outsourcing nach. Noch wichtiger als Kostenreduzierung wird jedoch zunehmend der Faktor Flexibilität.

Nur wenn Unternehmen den Än-derungen des Marktes flexibel be-gegnen, können sie gestärkt aus der Krise hervorgehen. Das Auslagern der IT an einen externen Dienstlei-ster trägt in doppeltem Sinne dazu bei: Zum einen lässt sich die IT der Auslastung entsprechend skalieren, was Mehrausgaben vermeidet. Zum anderen können sich die Firmen auf ihr eigentliches Geschäft und ihre Kunden konzentrieren und Innova-tionen vorantreiben.

Planungssicherheit und Investi-tionskraft sind in der Geschäftswelt derzeit kaum zu finden. Stattdessen prägt Unsicherheit die Marktla-

ge. Doch Stillstand ist der falsche Weg, denn Veränderungen sind die Grundlage für jeden Neuanfang. Die IT spielt dabei in der heutigen digi-talisierten Welt eine immer größere Rolle. Ein zuverlässiger Outsour-cing-Partner kann Unternehmen entlasten und zugleich Infrastruk-turen und ganze Geschäftsprozesse optimieren. Firmen gewinnen mit dem Auslagern ihrer IT die nötige Flexibilität, um auf neue Situationen schnell zu reagieren und zudem unnötige Kosten zu senken. Da so-wohl Hardware als auch Know-how zentral und stets aktuell bei einem Dienstleister zur Verfügung stehen,

verteilen sich die Ausgaben auf meh-rere Schultern. Gleichzeitig profitie-ren alle von einer höheren Verfüg-barkeit, skalierbarem Speicherplatz und mehr Sicherheit.

Neben dem technischen Know-how sind umfassendes Branchen-wissen und langjährige Projekter-fahrung des IT-Dienstleisters die größten Garanten für ein erfolg-reiches Outsourcing. Siemens IT Solutions and Services bietet für alle Branchen ganzheitliche Lösungen, die etwa die Produktions- und Ma-nagementebene intelligent verbin-den, sowie umfassende Leistungen aus einer Hand. Um maximalen

Nutzen für die Kunden zu errei-chen, übernimmt der Dienstleister nicht nur die maßgeschneiderte Lösungsentwicklung, sondern auch Beratung, Implementierung, War-tung und Betrieb. Von den Kunden wird dies mit einer ungewöhnlich hohen Anzahl von Vertragsverlän-gerungen honoriert.

Gleichzeitig treibt er innovative Themen wie „IT for Sustainabi-lity“ voran, um für seine Klientel ein nachhaltiges Gleichgewicht zwischen ökologischen, wirtschaft-lichen und sozialen Faktoren zu schaffen. Dabei baut das Unterneh-men auf Synergien innerhalb des

Siemens-Konzerns und bündelt die Expertise eines der größten Techno-logiekonzerne weltweit.

Siemens IT Solutions and ServicesDr. Thomas WesterhoffGlobal OperationsOtto-Hahn-Ring 6, 81730 MünchenTel. 089-636 42500 Fax: 089-636 42162E-Mail:thomas. [email protected] Informationen unter www.siemens.com/it-solutions

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Die Experten sind sich einig: Starre Outsourcing-Verträge haben ausgedient. Denn aufgrund verän-derter Geschäftsmodelle, neu er-schlossener Geschäftsfelder oder konjunktureller Schwankungen än-dern sich häufig die Anforderungen der Unternehmen an ihre IT. Ge-fragt sind daher dynamische Out-sourcing-Modelle. Mit diesen stehen Betrieben genau die jeweils benöti-gten Ressourcen zur Verfügung und teure Überkapazitäten werden ver-mieden. So einfach dies klingt, gibt es in der Praxis doch einige Punkte, die Unternehmen beim Abschluss eines dynamischen Outsourcing-Vertrags beachten müssen.

Kostentransparenz ist un- erlässlich

Ein großer Vorteil dynamischer Vereinbarungen mit dem IT-Dienst-leister ist die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten. Bei derartigen flexiblen Outsourcing-Verträgen muss ein Unternehmen allerdings seinen kommenden Be-darf abschätzen können, um eine so-lide Finanzplanung zu gewährleisten. Denn weichen die tatsächlichen von den prognostizierten Werten ab, än-dern sich dementsprechend die auf-laufenden Kosten. Bei bestimmten Outsourcing-Verträgen sind die

Rechnungsbeträge selbst bei variie-renden Anforderungen leicht zu be-stimmen – etwa beim Auslagern von Geschäftsprozessen des Personalwe-sens an einen externen Dienstleister (HR Business Process Outsourcing, HR BPO): So zahlen Kunden bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung nur für die tatsächlich durchgeführten Abrechnungen. Wird dagegen der Betrieb komplexer IT-Systeme – etwa von SAP-Infrastrukturen – ausgela-gert, müssen Kenngrößen beachtet werden, die häufig nicht so einfach abzuschätzen sind. Auch die schnelle Kontrolle, wie viele Ressourcen im laufenden Monat schon in Anspruch genommen worden sind, ist bei den meisten bislang gängigen Outsour-cing-Projekten dieser Art nur schwer umsetzbar.

Auf Kontrollmöglichkeiten achten

Bei SAP-Systemen wäre eine trans-parente Kennziffer beispielsweise die Anzahl der abgewickelten Trans-aktionen. Diese ist - im Gegensatz zu bislang meist verwendeten Grö-ßen wie SAPS (SAP Application Performance Standard) - für Kun-den jederzeit nachvollziehbar: Der Anwender kann die Zahlen mit we-nigen Mausklicks im SAP-System selbst aufrufen und entsprechend

den Bedarf für die nächste Zeit hochrechnen. Auch die monatlichen Rechnungen des Dienstleisters sind so auf einen Blick zu kontrollieren. Daher sollten Unternehmen bei der Wahl ihres Outsourcing-Partners darauf achten, dass dessen angebo-tenes Service- und Preismodell nicht nur flexibel, sondern zugleich auch transparent ist.

Quantitative und qualita-tive Faktoren

Diese relevanten Kennziffern, wie die Anzahl der Transaktionen in SAP-Systemen oder die benötigten Speicherkapazitäten, zählen zu den quantitativen Faktoren, die im Ver-trag festgehalten werden. Eine eben-so wichtige Rolle bei der Vertrags-gestaltung spielen die qualitativen Faktoren. Sie definieren etwa die garantierte Verfügbarkeit der IT-Sy-steme. Mit diesen lassen sich neben den rein technischen auch „weiche“ Faktoren definieren. So bietet bei-spielsweise die Neckarsulmer TDS AG ein Servicemodell, bei dem die Kundenzufriedenheit Einfluss auf die Preisgestaltung hat. Denn die-se ist bei der Zusammenarbeit mit einem Outsourcing-Partner eben-so wichtig wie die Flexibilität der Dienstleistungen und die Kosten-transparenz.

PROF. DR. WOLFGANG FRITZEMEYER, Partner,

Baker & McKenzie; President, European

Outsourcing Association Germany und

THOMAS SÖBBING, LL.M., Vice-President,

European Outsourcing Association Germany

AusgangssituationOutsourcing kann zunächst hori-

zontal in verschiedene Formen unter-schieden werden: Beim Totalen bzw. Strategischen Outsourcing (SO) wird die gesamte IT eines Unternehmens, beim Partiellen bzw. Selektiven Out-sourcing oder Outtasking werden nur einzelne Teilbereiche ausgelagert. Von dieser Wahl hängt auch das Ver-tragswerk ab, z.B. werden beim SO neben dem Outsourcingvertrag auch Joint-Venture-Verträge geschlossen.

Betrachtet man hingegen (verti-kal) die Teilbetriebe, die ausgelagert werden sollen, können – mit stei-gender Komplexität – drei Ebenen abgegrenzt werden:

IT Infrastruktur (Beispiel: Re-• chenzentrums-Outsourcing)IT Prozesse (Beispiel: Outsour-• cing des Service Desk)Geschäftsprozesse (Beispiel: HR • Outsourcing)

Diese Unterscheidung hat bei der Vertragsgestaltung Einfluss auf die

Leistungsbeschreibungen und die Service Levels.Vertragsaufbau

Üblicherweise wird der Outsour-cingvertrag in einen Basisvertrag und die Anlagen unterteilt. Während der Basisvertrag die zentralen Re-gelungen enthält, werden in den Anlagen die tech-nischen Bedürfnisse abge-bildet, die u.U. häufiger an-gepasst werden müssen.

Neben den üblichen Schwerpunkten wie Haf-tung, Sachmängelhaftung, Nutzungsrechte, Verzug und Abnahmen gehören in den Basisvertrag eines Outsourcing-Vertrags auch Regelungen zur Arbeit-nehmerüberlassung. Über-lässt der Outsourcingneh-mer (Service Provider – SP) dem Auftraggeber (AG) Arbeitneh-mer, so muss er diesen die im Betrieb des AG geltenden wesentlichen Ar-beitsbedingungen einschließlich des Arbeitsentgelts gewähren.

In den Anlagen sollte unter Ande-rem Berücksichtigung finden:

Übernahme von Personal: Gem. § 613a BGB muss der SP in die Rechte

und Pflichten aus den bestehenden Arbeitsverhältnissen eintreten. Ins-besondere muss vereinbart werden, wer das Personal wie informiert und wer ggf. haftet.

Übernahme von Hard- und Soft-ware: Hardware wird i.d.R. vom AG

an den SP verkauft und ggf. zurück-geleast. Bei der Übertragung von benötigter Software auf den SP sind die bisher dem AG eingeräumten Li-zenzen zu untersuchen. Sollte keine der gesetzlichen Sondervorschriften (Unternehmensübertragung oder Erschöpfungsgrundsatz) vorliegen, muss der Lizenzgeber zustimmen.

Sonstige Verträge: Sollen weitere Verträge (z.B. Wartungs- oder Miet-verträge) auf den SP übertragen wer-den, muss der andere Vertragspartner zustimmen. Ohne Zustimmung kann der SP zur Verwaltung des Vertrages ermächtigt werden (administrative

Verantwortung).Zentraler Punkt bei

einem Outsourcing-Ver-trag sind die Leistungs-beschreibungen, in denen die für die auszulagernden Aufgaben zu erbringende Leistung definiert wird. In den Leistungsbeschrei-bungen sollten vor allem die Leistungsdefinition, der Übergabepunkt und die Mitwirkungspflichten festgehalten werden.

In den Service Levels Agreements (SLAs) wird

die Qualität der zu erbringenden Leistung unter Berücksichtigung der Prioritäten des AG anhand quantita-tiver Kriterien (z.B. Reaktions- oder Wiederherstellungszeit) festgelegt. Außerdem sollten Messverfahren, Vertragsstrafen (Malus-Regelung) und die Weiterentwicklung von SLA (Service Level Management) verein-

bart werden.Beim BPO enthalten die Lei-

stungsbeschreibungen Leistungen auf der Ebene der Geschäftsprozesse. Um diese zu definieren benötigt der SP bei der Vertragsgestaltung gute Kenntnisse des auszulagernden Ge-schäftsfelds.

Datenschutzkonzepte: Beim IT-Outsourcing werden personenbe-zogene Daten meist nur im Auftrag verarbeitet, so dass der SP schriftlich an Weisungen des AG gebunden wer-den muss.

Beim BPO wird dies nicht im-mer möglich sein. Der SP führt die Datenverarbeitung dann in eigener Verantwortung durch (Funktions-übertragung). An die Funktionsü-bertragung werden weitreichende Anforderungen gestellt, welche im Datenschutzkonzept berücksichtig werden müssen.Fazit

Die Vertragsgestaltung ist bei Outsourcing-Projekten von beson-derer Bedeutung. Der Kunde gibt einen wichtigen Teil seines Betriebs in fremde Hände, der Outsourcing-Vertrag bleibt sein einziges Steue-rungsinstrument. Entsprechend gut und belastbar sollte er sein.

Rechtliche Aspekte des OutsourcingsDie Auslagerung der gesamten oder von Teilen der IT eines Unternehmens (Outsourcing) gehört zu den komplexesten Projekten innerhalb der IT-Branche. Will ein Unternehmen darüber hinaus Geschäftsprozesse auslagern (sog. Business Process Outsourcing - BPO), ist ein sehr aufwendiges Vertragswerk nötig.

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Flexibilität ist Trumpf – Dynamische Outsourcing-Modelle sind im KommenKonrad Meier, Mitglied des Vorstands und Leiter IT Outsourcing der TDS AG, über aktuelle Entwicklungen im Outsourcing

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