Führen in der digitalen Welt

Leadership 4.0

Die Digitalisierung ist nicht nur eine technologische Herausforderung.Sie stößt derzeit eine Kulturrevolution an, die das klassische Verständnis

von Führung auf den Kopf stellt. Die neue Version heißt Digital Leadership - und verlangt von Managern nicht weniger als ein neues Mindset.

Preview

Der Mitarbeiter muss

mit: Warum Digital Leadership nicht nur eine techno

logische Herausforderungist - sondern vor allem eine

kulturelle

• Digital first: Neue Technologien mitschneiden und aufs

eigene Geschäft übertragen

Augenhöhe statt Ansage:DieRegeln der Macht werden neu definiert

> Wir statt ich: Geheimnis

se gibt es nicht mehr - und

einen Wissensvorsprungauch nicht

Ausprobieren geht überPerfektionieren: Warum

Manager lernen müssen,sich über Flops zu freuen

> Solidargemeinschaft Unternehmen: Warum Vertrau

en das Schlüsselwort der

digitalen Transformation ist

Im Henkel-Konzern lassen sich Topmanager seit einigen Wochen ineinem Reverse-Monitoring-Pro

gramm von ihren jungen Mitarbeiternerklären, wie Snapchat oder Trellofunktionieren. Beim Tiefkühlkost-

Anbieter Frosta verteilt der Vorstands

vorsitzende im Intranet Likes an die

Einträge von Mitarbeitern aus derSpinatproduktion. Beim Versandhändler Otto Group hat der Vorstandsoeben die Devise ausgegeben, dassjeder seinen Chef- schöne Grüße aus

dem Silicon Valley! - duzen darf. Undbei der Eröffnung der brandneuenKonzernzentrale Anfang Juli 2016präsentierte die Siemens AGstolz kol-laborative Kaffeelounges statt klassischer Einzelhüros ...

Das sind kleine Hinweise, die zu

sammengenommen eine große Entwicklung zeigen. Treiber dieser Entwicklung ist die Digitalisierung. DieFirmenlenker scheinen zunehmend zu

verstehen, dass es nicht mehr reicht,wenn ein paar IT-Experten die langeerfolgreichen Produkte durch digitaleFeatures aufpeppen und die herkömmlichen Prozesse mittels Software optimieren. Ihnen wird klar: Es geht ummehr, viel mehr.

Die Digitalisierung verändert die Regeln des Spiels. In der VUCA-Welt - dieAbkürzung steht für Volatility,Uncer-tainty, Complexity, Ambiguity- drehtsich Kundenverhalten von heute auf

morgen um 180 Grad, werden Märkte

massenweise umgewälzt, definierensich die Kriterien für Geschäftserfolgmit unglaublicher Geschwindigkeitständig neu. Die technologische Revolution erfordert eine weitere Revo

lution - eine Kulturrevolution in den

Unternehmen.

Das Konzept dazu heißt Digital Leadership - und wird gerade geschrieben. Die, die es schreiben, habenihren Blick vor allem auf die digitalenVorreiterunternehmen gerichtet, diefür das Konzept Pate stehen könnten.So auch Sabine Remdisch, Professorin

für Personal- und Organisationspy-chologie an der Leuphana UniversitätLüneburg. Seit 2014 nimmt sie im

Rahmen des Projekts Leadership-Garage Führung und Managementbei den digitalen Pionieren unterdie Lupe. Ihre Kern-Erkenntnis: Die.Herausforderungen des Digital Leadership sind mindestens genauso sehrpsychologischer wie technologische;Natur.

Den Beitrag gibt esauch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

1 * 5E

führung

„Die Herausforde

rungen des DigitalLeadership sind

mindestens genauso sehr psychologischer wie technolo

gischer Natur."

Dr. Sabine Remdisch, Pro

fessorin für Personal- und

Organisationspychologie ander Leuphana Universität

Lüneburg, Gastprofessorinan der kalifornischen

Stanford-Universität.

Kontakt: sabine.remdisch@leuphana.de

j) Leserumfragi

Herausforderung Technologie: Denkedigital!

Auf technologischer Seite sind die Herausforderungen recht klar: Wichtig ist, dassdie Führungskräfte die Digitalisierungs-strategie ihres Unternehmens verstehenund in ihrem Aufgabenbereich umsetzenkönnen. „DigitalLeader müssen in digitalenZusammenhängen und Lösungen denken

Welche Fähigkeiten braucht ein DigitalLeader?

Mit Komplexität umgehen 54%

Mit flachen Hierarchien, New Workund Arbeiten 4.0 umgehen

Hybride Arbeitskulturen gestalten,die On- und Offline-Welt verbinden

Virtuelle Teams steuern 37%

Mit disruptivem Wandelumgehen

46%

44%

30%

n =54 Leser, diesich am MeinungsMonitor .Wiegeht Digital Leadership" (Juni/Juli2016) beteiligt haben.Dargestellt sinddieTop5 aus zehnAntwortmöglichkeiten, jeweils dreisollten angekreuzt werden.© www.managerseminare.de

und einschätzen können, was technologischaktuell möglich ist", erklärt Fabian Kienbaum, geschäftsführender Gesellschafterder Personal- und ManagementberatungKienbaum. Beispielsweise also erkennen,wie sich das Kundenerlebnis oder die Lie

ferkette digital optimieren lassen und wanndies nötig ist. Der Internet-Publizist Tim Colebezeichnet diese Denke als „digital first":„Die Ausrichtung aller unternehmerischenAktivitäten darauf, den maximalen Nutzen

aus dem Einsatz neuer Digitaltechnologienzu ziehen."

Das zweite technologische Standbein desDigital Leader ist seine Affinität zu sozialen Medien. Denn sie sind unverzichtbare

Werkzeuge zur Bewältigung der Herausforderungen der digitalen Transformation.„Führen auf Distanz etwa ist ohne Skypeund Soziale Netzwerke nicht denkbar",unterstreicht Remdisch, die selbst während

ihrer mehrmonatigen Forschungsaufenthalte in Stanford immer wieder ihr LüneburgerTeam von der Ferne aus führt. Eine Anfor

derung, die im Zeitalter von Telearbeit,virtuellen Teams und transkontinentaler

Zusammenarbeit auch für Manager immeralltäglicher wird.

Relevant ist ein Verständnis der neuen

Medien aber auch deshalb, weil die Werk

zeuge unsere Arbeits- und Kommunikationsprozesse selbst verändern, betont HaraldSchirmer, Manager für Digitale Transformation bei der Continental AG: „Sie lassen

eine neue Kultur der Zusammenarbeit

entstehen." Über die neuen Kanäle wird

der Austausch schneller, ausführlicher,mehrstimmiger und gleichberechtigter.Einseitige Ansagen werden kritisch gesehen, Kommentare und Diskussionen

geschätzt. Das aber erschüttert die Grund

lagen, auf denen Führung bisher basierte,fast ebenso sehr wie der technologischeTransformationsdruck, stellt Willms Buhse

fest. „Es geht nicht mehr um ,Command andControl', sondern um das Führen hin zu

mehr Vernetzung, Offenheit, Partizipationund Agilität", fasst der Geschäftsführerdes Hamburger BeratungsunternehmensdoubleYUU zusammen.

Herausforderung Machtverlust: Seibescheiden!

Digital Leadership erfordert deshalb, dasssich Führungskräfte von einigen vertrau-

managerSeminare l Heft 2221 September 2016

ten Gewissheiten verabschieden. Die erste

davon ist eine starre Hierarchie. „Unterneh

men müssen offen dafür sein, ihre hierar

chischen Strukturen zu verändern und zu

flexibilisieren", erklärt Digital-Leadership-Experte Buhse. Denn wenn Partizipationfunktionieren und jeder im Unternehmendie digitalen Potenziale im eigenen Handlungsbereich erkennen soll, dann muss auchjeder gehört werden. Entscheidende Ideenkönnen schließlich von überall kommen:

vom Kundenberater an der Front, vom

IT-Administrator ebenso wie vom Service

mitarbeiter am Empfang.Führungskräfte werden dann vom all

wissenden Anführer zu Moderatoren der

Lösungsfindung. Ihr neues Führungsprinzipheißt Vernetzung: zum einen innerhalbder Organisation, um über Hierarchiestufen und Abteüungsgrenzen hinweg einenlebendigen Austausch zu pflegen. Zumanderen auch außerhalb des Unterneh

mens zu Experten, Partnern und Kunden,um immer ein Ohr am Markt und einen

Blick auf aktuelle Entwicklungen zu haben.Beides aber setzt eine Abkehr vom hierar

chischen Denken voraus. Denn Networking- ob online oder offline - funktioniert nur

auf Augenhöhe.Schwierig dabei: Dieser Haltungswechsel

kommt für viele Manager einem enttäuschenden Statusverlust gleich. „Sie habensich jahrelang durchgebissen, um jetzt alsTopführungskraft zu erleben, dass die altenRegeln wie ,Ober sticht unter' nicht mehr bedingungslos gelten," sagt Beraterin Christiane Brandes-Visbeck, Geschäftsführerin von

ahoü-Consulting, Hamburg. Nun müssen siewieder dem Auszubildenden zuhören und

Zeit investieren, um eine gute Beziehung

führung

^PK „Digital Leader

m 1müssen in digita

m len Zusammen

1 %s&%* ^> f hängen und(ft 1 / Lösungen denken

und einschätzen

können, was tech

A Pb»'•* iv nologisch aktuell

^ \ ^^ möglich ist."

zum jungen IT-Nerd aufzubauen, damit erwirklich sein Herzblut in ein bestimmtes

Projekt investiert. Die Positionsmacht alleine macht sie heute nicht mehr mächtig.„Die neue Macht ist Einfluss", erklärt For

scherin Remdisch. Und den bekommt man

in einer Netzwerkstruktur nur über ein

gutes Beziehungsmanagement.Das gilt auch beim Aufbau externer

Netzwerke. Hier müssen sich Managerbemühen, über die sozialen Medien nach

außen zunächst einmal sichtbar zu werden

und sich - via Likes, Kommentare und

Kontakte - gut zu positionieren. „Führungskräfte müssen sich dort als Personeine Reputation aufbauen, um als Expertenzu gelten und - auch von Mitarbeiternder Gen Y- ernst genommen zu werden",sagt Digital-Leadership-Expertin Brandes-Visbeck. Als Topmanager nicht bei Twitter

Fabian Kienbaum,

geschäftsführender Gesellschafter von Kienbaum

Management ServicesGmbH, Köln. Kontakt:fabian.kienbaum@kien-baum.de

KUZINSKICOACHING Vfortbildungl.de

bildungshungrig?wissensdurstig?

Fit werden \üt die

digitale Transformationund Soft Skills erweitern

Coaching - Organisationsentwicklung -SupervisionZweijährige berufsbegleitendeFührungskräfte-Weiterbildung

Familien- und Wirtschaftsmediation

Berufsbegleitende WeiterbildungAusbilder BM" und BAFM'Kostenloser Infoabend: 15.09.2016

Ausbildungsbeginn: 13.10.2016

fortbildungl.de | Christian-Belser-Straße 79a 70597 Stuttgart

Kostenloses Programmheft anfordern

Aus dem Kursangebot:

• Kommunikation der Führungim digitalen Zeitalter

• neue Denkmodelle für

Kreativität und Strategien

• Entwicklung von persönlichenWerten und Haltungen

Infos & Schnupperkurse unterwww.kuzinski-coaching.de/kurse

Der Digital Leader...

Ich fördere Neues

und entwickle

Bewährtes

Ich denke von

den Ressourcen her

Ich probiereDinge aus

Ich informiere

umfassend

Ich teile mein Wissen

Ich nutze

neue Methoden

&

%

Ich bin in den

sozialen Medien

präsent

Ich gebe Feedback

Ich kenne mich

selbst und meine

Werte

Ich vertraue

meinen Mitarbeitern

*>

Ich sehe Chancen

im Chaos

ch setze auf meine

eigenen Stärken

Ich verstehe

neue Technologien

Ich vernetze mich

auf Augenhöhe

Ich beteilige alle

Ich lerne

ständig dazu

und zwei seiner Methoden

Effectuation

Effectuation ist eine Entscheidungslogik, die in Situatio

nen der Ungewissheit eingesetzt wird. DieLeitfrage istnicht: „Was soll ich tun?", sondern: „Was kann ich tun?"

Neben dieser Ressourcenorientierung („Bird in Hand")

definieren vier weitere Prinzipien die Denkweise von Effectuation.

Dermaximale Verlust („Affordable Loss"): Vorjeder

Investition steht die Frage, welcher Verlust im schlimmsten Fall zu verkraften ist.

DerZufall als Chance („Lemonade"): Statt einengradlinigen Plan zu verfolgen, verwandeln ErfolgsgründerUnvorhergesehenes in einen Vorteil - bekommen sie Zitronen, machen sie Limonade. Dieses Prinzip wird auch

als Serendipity bezeichnet.Partner binden („Patchwork Quilt"): Partnerschaf

ten werden mit denen eingegangen, die an das Projektglauben. Weil sie sich deshalb schon früh auch finanzielleinbringen, wird Unsicherheit reduziert.

Kontrolle statt Vorhersage („Pilot in the Plane"):Effectuation heißt, sich auf das zu konzentrieren, was

man selbst beeinflussen kann. Denn die Zukunft passiertnicht, sie wird gestaltet.

FedExDays

Mit dem gleichnamigen Kurierdienst haben die FedExDays nichts zu tun - außer, dass sie das Gleiche versprechen: „Geliefert wird innerhalb von 24 Stunden." DasVeranstaltungsformat eignet sich, um jenseits des Alltagsgeschäfts schnell konkrete Ideen zu entwickeln. EinFedExDay funktioniert nach folgenden Prinzipien:> Die Teilnehmer arbeiten an einem Thema, das nichts

mit ihrem Tagesgeschäft zu tun hat. Idealerweise star

tet ein FedExDay mittags und wird nach einer nächtlichen Ruhepause am folgenden Vormittag fortgesetzt.> Die teilnehmenden Führungskräfte, EntwickleroderFachexperten kommen aus verschiedenen Bereichen zusammen und werden während des Events nicht gestört.

> DieTeilnehmer entscheiden autonom, wie sie bei derBearbeitungvorgehen und mit wem sie zusammenarbeiten.

Einzige Bedingung: Sie müssen nach 24 Stundenihren Kollegen ein Ergebnis präsentieren.> Wichtig ist die richtigeAtmosphäre, eine gute Vorbereitung (Definition der Ziele etc.) und eine gute Nachbereitung - also eine tatsächliche Einbindung der Ergebnisse in den Unternehmenskontext.

zu sein, hält auch Harald Schirmer deshalb

für inakzeptabel. „Das kann jeder schaffen, und wenn es mit Unterstützung einesProfi-Bloggers ist." Entscheidend ist, dassdie angehenden digitalen Manager selbstdie Logik von Selbstdarstellung, Austauschund Transparenz in den sozialen Netzwerken verstehen. Denn sie gelten genauso imEnterprise 2.0.

Herausforderung Transparenz: Teilealles!

Eine weitere Gewissheit, ohne die digitaleManager in Zukunft auskommen müssen,ist die Überzeugung, ihren Mitarbeiterngegenüber automatisch einen Wissensvorsprung zu haben. Der nämlich ist in derDynamik der VUCA-Welt immer schwieriger zu erreichen und noch schwieriger zuhalten: Wissen, das gestern noch exklusivwar, ist heute schon veraltet, und ein Weg,der heute richtig ist, kann morgen schonwieder falsch sein. Trotzdem müssen digitale Leader immer schneller entscheiden

und oft unverzüglich auf Veränderungenreagieren.

Die Lösung, die Digital Leadership fürdieses Düemma anbietet, heißt Social Col-

laboration, also die vernetzte Zusammenar

beit von Menschen mithilfe elektronischer

Medien. Sie sorgt für einen permanentenAustausch von Wissen, Ideen und Lern

erfolgen, ermöglicht eine transparenteBeschreibung von Arbeitsfortschritten undhilft so, Projekte schneller abzuarbeiten.DasVokabular in der entsprechenden Infrastruktur, also den Corporate Social Networks (CSN), ist dabei in der Regel ähnlichwie in den öffentlichen Netzen: Ein Like

gilt etwa als Zustimmung, ein Kommentarals Gegenvorschlag, eine (©-VerweisungalsEmpfehlung. Abstimmungsprozesse lassensich so enorm beschleunigen, Meetingswerden sogar oft überflüssig.

Eine solche Zusammenarbeit verlangteine für viele Führungskräfte ungewohnteOffenheit. Über firmeninterne Netzwerkewerden idealerweise alle relevanten Infor

mationen veröffentlicht, um zu garantieren,dass jeder weiß, wo ein Projekt steht, woes hin soll und wer womit beschäftigt ist,damit er sich selbstbestimmt einbringenkann. Genauso transparent wird untereinem Digital Leader auch gearbeitet: DieKollegen teilen ihr Wissen, diskutierenden Fortschritt ihrer Arbeit, korrigierensich gegenseitig und entwickeln eigene wiefremde Ideen weiter. „Das geht so weit, dassman nicht einmal mehr eigene Dateienhat", meint Remdisch. Stattdessen arbeiten

alle gleichzeitig an sogenannten Shared

managerSeminare | Heft 2221 September 2016

WIR ZEIGEN IHREN WEG

ZUR DIGITAL LEADERSHIP

THINK DIGITAL SCREENING

ENTDECKT DIE TALENTE

IM UNTERNEHMEN

Führung in der digitalen Wirtschaft braucht höhereAgilität und stärkere Partizipation im Unternehmen.Wir zeigen Ihnen, welche neuen Kompetenzen undInstrumente Sie im Unternehmen brauchen, wiediese aufgebaut und eingesetzt werden.

Schreiben Sie dazu an Dr. Michael Groß:

m.gross@gross-cie.com

SäSH—^JT/i*iS Für weitere Informationen QR-Code scannen oder:

Hwww.gross-cie.com/digitalleader

Groß&Cie.Change . Coaching . Consulting

führung

„In der digitalen Weltmüssen Unterneh

men offen dafür

sein, ihre hierarchi

schen Strukturen zu

verändern."

Willms Buhse, Geschäftsführerdes Hamburger

BeratungsunternehmensdoubleYUU. Kontakt: willms.

buhse@doubleYUU.com

•

f..

Foto: doubleYUU

Lesetipps

: Christiane Brandes-Visbeck: Create Your Future. Wie Sie zum DigitalLeader werdenund Ihr Team zum Erfolg führen.Campus, Frankfurt 2016,34,95 Euro.

Die Autorin spricht insbesondere Manager der mittleren Führungsebenean und gibt ihnen ein Tool andieHand, umden digitalen Wandel zubewältigen.

Willms Buhse: Management byInternet. Neue Führungsmodelle fürUnternehmen in Zeiten der digitalen Transformation.Plassen, Kulmbach 2014,24,99 Euro.Anhand verschiedener Unternehmensbeispiele zeigt Buhse, wie neue Führung aussehen kann und liefert Werkzeuge für die konkrete Umsetzung.

Sylvia Lipkowski: Teilen lernen. Die Methode Working Out Loud.www.managerseminare.de/MS214AR03

Wer sein digitales Mindset entwickeln will, kann JohnSteppers Selbstcoaching-Programm nutzen, um die Vorteile des vernetzten Arbeitens zuentdecken undsichdieNutzung digitaler Medien zurGewohnheit zu machen.

Andrea Bittelmeyer Managementmethode Effectuation. Planen ohnePlan.

www.managerSeminare.de/MS173AR02

Digitaler Wandel verläuft disruptiv - er ist kaum planbar. Effectuation isteine Methode, mit der Digital Leader das Nicht-Planbare managen können.

Linktipp

> www.leadershipgarage.dein ihrem Blog stellen Sabine Remdisch und ihr TeamErkenntnisse undErgebnisse aus ihrer Forschungs- und Kooperationsarbeit vor. Unter anderem: eine Toolbox für die Führung in derdigitalisierten Welt.

Documents, die für alle zugänglich in derCloud liegen. Der enorme Vorteil: Doppelarbeit wird vermieden, und Ideen könnenschneller zu konkreten Projekten wachsen.

Für viele Führungskräfte wird diese Umstellung schwer zu verdauen sein. Denn siebedeutet, dass kaum nachzuvollziehen ist,wer welchen Beitrag geleistet hat - und wervielleicht die meisten Lorbeeren verdienthat. Digital Leader müssen sich also vonder Möglichkeit verabschieden, sich individuell zu profilieren. Genau das ist Sinnder Sache, betont die Wissenschaftlerin ausLüneburg: „Im Fokus steht das Wir, nichtdas Ich." Immerhin: Umgekehrt gilt dasauch. Die Schuldfrage, die in klassischenOrganisationen im Falle von Fehlern reflex

haft bemüht wird, istbei Digital Leadershiptabu, siewirdalsreineZeitverschwendungbetrachtet.

Herausforderung Gelassenheit:Probier's einfach aus!

Fehler dagegen sind dies nicht: Schließlichagieren Unternehmen in der DigitalenTransformation unter unsicheren Bedingungen, die sich ständig ändern können.Weil es trotzdem aufSchnelligkeit undgutesTiming ankommt, wirddeshalb nicht langegeplant, sondern direkt umgesetzt. Arbeitenbedeutet Ausprobieren, Experimentieren- und eben auch Scheitern, Lernen undWieder-von-vorne-Anfangen.

Digital Leadership verlangt deshalb vonManagern eine neue Gelassenheit im Umgang mit Fehlern - den eigenen ebensowie mit denen der Mitarbeiter. Sie müssenlernen, Flops als Entwicklungschancen zubegreifen und ihren Mitarbeitern dies auchvermitteln. Denn jeder Fehler ist besser, alseinProjekt, dasvorlauter Perfektionierunggar nicht umgesetzt wird, erklärt HaraldSchirmer. „Nur so können Unternehmendie Experimentierfreude ihrer Mitarbeiterfördern", erklärt der Chef-Digitalisierer derContinental AG. Zumindest dort, wo Fehler keine verhängnisvollen Folgen habenkönnen, so Schirmers Einschränkung mitBück auf die hochtechnischen Produkte desAutozulieferers.

Um diesen agilen Geist einzuführen undzu beleben,nutzt Digital LeadershipMethoden, die mit Unsicherheit kreativ umgehen:etwa die Entscheidungslogik Effectuation,die sich an den vorhandenen Ressourcenund Stärken orientiert, statt an Ungewissen

managerSeminareIHeft2221September2016

Download als pdf:QR-Code scannen oder

;.', www.managerseminare.de/pdf/tt44.pdf

Tutorial

Führen als

Digital Leader

Die Digitalisierung stellt Führung vor neue Herausforderungen - auch vor technologische, vor allem aber soziale und psychologische. Das Konzept des Digital Leadership trägt diesen Rechnung.

• Herausforderung Technologie: Denke digital!DerDigital Leader beobachtet die Entwicklung neuer Digitaltechnologien - immer vor dem Hintergrund der Frage, wiesich aus diesen der größtmögliche Nutzen fürs Unternehmenziehen lässt. Er kann einschätzen, was technologisch aktuellmöglich und sinnvoll ist. Beispielsweise erkennt er, wann derZeitpunkt gekommen ist, das Kundenerlebnisoder die Lieferkette digital zu verbessern,und kann dafür Lösungswege skizzie

ren.

: Herausforderung Machtver

lust: Sei bescheiden!

Mehr zu wissen und es bes

ser zu wissen als die Mitar

beiter - diesen Anspruch hat

der Digital Leader nicht. Er

versteht sich nicht als allwis

sender Anführer, sondern als

Moderator der Lösungsfmdung,Da er weiß, dass entscheidende

Ideen von überall kommen können -

vom Kundenberater an der Front, vom

IT-Administrator ebenso wie vom Service

mitarbeiter am Empfang - pflegt er überdie Abteilungs- und Hierarchiegrenzenhinweg einen lebhaften Austausch imUnternehmen - und zwar

auf Augenhöhe.

• HerausforderungTransparenz: Teile alles!Social Collaboration - also die vernetzte

Zusammenarbeit mithilfe elektronischer Me

dien - ist der Arbeitsstil unter einem DigitalLeader. Er achtet darauf, dass alle relevanten

Informationen in firmeninternen Netzwerken

veröffentlicht werden. Damit willer garantieren, dass jeder weiß, wo ein Projekt steht, wo

c

es hin soll und wer womit beschäftigt ist, damit er sich selbstbestimmt einbringen kann.

Herausforderung Gelassenheit: Probier's einfach aus!

In der digitalen Welt arbeiten Unternehmen unter unsicheren,sich ständig ändernden Bedingungen. Weil Pla-

^* nung da ohnehin zumeist weitgehend ob-f ; solet ist und es zudem auf Schnelligkeit^" ankommt, plant der Digital Leader

erst gar nicht lange, sondern setztdirekt um. Arbeiten bedeutet für

ihn Ausprobieren, Experimentieren - und damit auch Scheitern,

Lernen und Wieder-von-vome-

Anfangen. Mit Fehlern geht ergelassen um - mit den eige

nen ebenso wie mit denen der

Mitarbeiter. Er begreift sie alsEntwicklungschance und vermit

telt das auch seinen Mitarbeitern.

> Herausforderung Vertrauen: Einfach los

lassen!

Vertrauen ist die Schlüsselkompetenz im DigitalLeadership. Der Digital Leader vertraut erstens

in seine Mitarbeiter: in ihre Kompetenzen, ihre

intrinsische Motivation, ihre

Kreativität, ihre Sorgfalt - und— in ihre Bereitschaft, all dies

im Sinne des Unternehmens

einzusetzen, auch wenn keiner

sie ständig kontrolliert. Er vertraut zweitens aufseine eigene Bedeutung im Unternehmensgefüge,

die auch jenseits von Hierarchie und Machtpositionennicht abnimmt. Und er vertraut drittens in die Zukunft.

Darauf, dass in jeder Veränderung eine Chance, einegünstige Gelegenheit liegt. Diesen Optimismus schöpfter aus dem Glauben an seine eigene Stärke und dieStärke des Unternehmens als Solidargemeinschaft.

Grafik:Stefanie Diers; © www.managerseminare.de

managerSeminare - Das Weiterbildungsmagazin

- ANZEIGE-

Wie digital ist Ihr HR-Managementbei der Entwicklung von Führungskräften?

Werte schaffen undschöpfen dank DigitalHR TransformationDie Mehrheit der Unternehmen in Deutschland ist in der

HR nichtdigital aufgestellt, so aktuelle Studien. FehlendeOrientierung darüber, was genau zu tun ist, um HR digital und damit auch wertschöpfend aufzustellen, ist einhäufig genannter Grund dafür. DieWichtigkeit ist wohlerkannt, aber die Dringlichkeit wird noch unterschätzt.Jörg Krauter dazu im Gespräch mit Prof. Dave Ulrich:

Krauter: Sie haben eine

Hauptbotschaft an die HRformuliert: „the creationofvalue". Was meinen Siedamit?

Prof. Ulrich: Der Wertbei

trag wird nicht vom Gebenden definiert, sondern vom

Empfänger. Wertbeitrag istnicht das, was wir tun, son

dern die Folge von dem, waswir tun. In der HR konzen

trieren wir uns oft auf die

Aktivitäten und was wir tun

und nicht genug auf die Ergebnisse von dem, was wirtun, und auf die Empfängerdieser Ergebnisse. Die Stakeholder oder die Empfängervon HR-Aktivitäten machen

einen Teil der Wertschöpfung von HR aus.Krauter: Wie hoch würden

Sie durchschnittlich heut

zutage die Fähigkeit von

Human Resources Managern

einschätzen, HR-Analyticsund -Erfolgsmessung zuhandhaben?

Prof. Ulrich: HR-Analyticskonzentriert sich oft mehr

auf Technologie, als darauf Informationen dahin

gehend zu nutzen, bessereEntscheidungen treffen zukönnen. Es hat keine Aus

wirkung, nur die neueste digitale Technologie zu haben,es sei denn, die Technologienutzt die relevanten Infor

mationen bereitzustellen.

Wir stellen fest, dass HR-

Abteilungen, die die relevanten Informationen ge

nerieren und nutzen, um

damit einen Wertbeitragzu leisten, auch mitunter

den größten Effekt auf dieGeschäftsergebnisse einesUnternehmens haben.

\Q) Finden Sieunser Angebotunter www.synk-group.com odergehen Sie direkt in Dialog: joerg.krauter@synk-group.com.

SYNK GROUP

Zukunftsszenarien. „Es ist das Tim-Mälzer-

Prinzip: Kühlschrank auf und schauen, wasman aus dem, was da ist, machen kann",

fasst Brandes-Visbeck die Grundidee zu

sammen.

Auch Design Thinking, Rapid Prototyping,Business Model Canvas oder offene Ver

anstaltungsformate wie Barcamps, OpenSpace oder der FedExDay folgen dieserLogik (siehe auch Kasten S. 22). Sie alle zielen darauf, schnelle Ergebnisse zu liefern,die dann nach und nach optimiert - odereben verworfen - werden. So funktionie

ren sie als Beschleunigungshelfer für denArbeitsalltag- sie bieten aber auch konkretes Handwerkszeug, das Führungskräftenund Mitarbeitern bei der Entwicklung desMindsets 4.0 helfen kann.

Herausforderung Vertrauen: Einfachloslassen!

Neben der Fehlervermeidung müssen Führungskräfte in der Digitalen Transformationallerdings noch ein weiteres Credo des klassischen Führungsverständnisses aufgeben:die Kontrolle ihrer Mitarbeiter. Zum einen

aus ganz praktischen Gründen: „Ich kannüber die Distanz niemanden kontrollieren",

stellt Wissenschaftlerin Remdisch fest. Trotz

aller Technologie kann kein Manager mitSicherheit sagen, was der Kollege im Home-office oder die Projektleiterin in China denganzen Tag machen.

Der weit wichtigere Grund aber ist:Kontrolle bremst - und zwar doppelt. DieFührungskraft kostet sie wertvolle Zeit.Den Mitarbeiter aber kostet sie oft genugsein Engagement. Ohne das aber kommenagile Unternehmen nicht weit. Vernetztes,kollaboratives Arbeiten ist mit Mitarbeitern,

die nur Dienst nach Vorschrift machen,

nicht zu schaffen. „Das funktioniert nur,

wenn die Mitarbeiter intrinsisch motiviert

sind", betont Christiane Brandes-Visbeck.

Und das wiederum sind sie nur, wenn sie

selbstbestimmt etwas bewirken können und

für einen höheren Sinn und nicht wegenstrenger Kontrolle arbeiten.

Für die Führungskraft bedeutet dies einenweiteren Rollenwechsel - sie muss vom

Aufgabenverteiler zum Sinnstifter werden,vom Bestimmer zum Ermöglicher, vomKommandeur zum Coach. „Die Managerziehen sich auf eine Art Metaposition überder Mannschaft zurück, von der aus sieihre Mitarbeiter mit den richtigen Leutenund den nötigen Ressourcen kombinieren",erklärt Sabine Remdisch. Um effiziente

managerSeminare | Heft 2221 September 2016

Kollaboration zu ermöglichen, räumen sieHindernisse aus dem Weg und sichern dienotwendigen Infrastrukturen. Vor allemaber helfen sie den Mitarbeitern durch

wertschätzendes Feedback, sich weiter

zuentwickeln, nehmen ihnen Ängste undvermitteln Zuversicht. „Sie müssen sie wieEltern ihre Kinder auf die eigenen Beinestellen und irgendwann loslassen", erklärtHarald Schirmer.

Die Schlüsselkompetenz im Digital Leadership heißt deshalb Vertrauen. Erstens indie Mitarbeiter: in ihre Kompetenzen, ihreintrinsische Motivation, ihre Kreativität,

ihre Sorgfalt - und in ihre Bereitschaft,all dies im Sinne des Unternehmens ein

zusetzen, auch wenn keiner sie ständigkontrolliert.

Zweitens das Vertrauen in sich selbst

als moderne Führungskraft. In die eigeneBedeutung im Unternehmensgefüge, dieauch jenseits von Hierarchie und Machtpositionen nicht abnimmt. Darauf, dassTransparenz sie nicht angreifbar macht undgeteiltes Wissen nicht gegen sie verwendetwird, sondern sich vermehrt. „Das kannsehr befreiend sein", berichtet Remdisch

aus eigener Erfahrung. Und das Vertrauen darauf, dass die Selbstdarstellung inden sozialen Netzwerken positiv auf sie

zurückfällt.

Und drittens das Vertrauen in die Zukunft:

darauf, dass in jeder Veränderung eineChance, eine günstige Gelegenheit im Sinneder Serendipity hegt. Dazu gehört auch dasVertrauen in die eigenen Stärken, die esermöglichen, diese Chancen zu nutzen -und das Vertrauen in das Unternehmen als

Sohdargemeinschaft, in der alle an einemStrang ziehen.

Mit einer solchen Einstellung werden Führungskräfte ihre Mitarbeiter ohne Problemedurch die Digitale Transformation führen -selbst dann, wenn sie beim technologischenKnow-how noch Nachholbedarf haben, ist

Willms Buhse überzeugt: „Ein Manager, dersich seine E-Mails noch ausdruckt, aber es

schafft, sein Team mental in die Zukunftzu führen, ist mir lieber als einer, der alleneuen Tools kennt, aber keinen um sichherum dafür begeistern kann", erklärt derHamburger Digital-Transformation-Experte.Denn, so seine Überzeugung: Ist die Begeisterung für die Reise in die digitale Zukunftbei Managern und Mitarbeitern einmalentfacht, werden sie sich die notwendigenKompetenzen schon erarbeiten.

Sylvia Lipkowski

Digital Leadership-Führung 4.0Dynamische Veränderungen in der Führung

Digitalisierung und der Rufnach Agilität:Revolution oder Hype?

DieDigitalisierung verändert unsere Wirtschaft nichtnur in technologischer Hinsicht - sie verlangt auchmassive strategische, prozessuale und kulturelleAnpassungen. Im gesamten Unternehmen.

Welchen Einfluss hat die digitale Revolution auf die Rolleder Führung?Woraufmuss ich mich als Führungskrafteinstellen, woran kann ich mich orientieren?

Seien Sie gut gerüstet! Unser Seminar bietet folgende

Schwerpunkte:Die Digitale Revolution:Top-Trends und EinflussfaktorenDas agile Unternehmen:

Wege zu mehr Flexibilität,Probierfreude undAnpassungsbereitschaftAgiles Management: Innovative Führungsund Kommunikationskonzepte

Weitere Informationen

www.adgonline.de/digital-leadership Ti1!,_lUjDFjtJ_J

Datum:

29.11.-30.11.2016

weitere Termine in 2017

Anmelde-Nummer:

SB116-2597

Veranstaltungsort:Schloss Montabaur

Ihre Ansprechpartnerin:Teresa Görg

Tel.: 02602-14279

E-Mail: teresa_goerg@adgonline.de

Ihr Erfolg ist unsere Motivation.