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Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 0

Flexibilitätals Erfolgsprinzip

viele Ausgestaltungsmöglichkeiten

Anpassungsfähigkeit als Konstruktionsprinzip

UnternehmensnetzwerkeUnternehmensnetzwerke

4. Partielle Kooperation von Unternehmen


Beispiel 1: UnternehmensnetzwerkeBeispiel 1: Unternehmensnetzwerke

Colliers International Property Inc.Immobiliengeschäft für Geschäftskunden

Weltweites Netzwerk von unabhängigen Immobilienunternehmen und –maklern in 57 Ländern

Angebot eines umfassenden Dienstleistungsbündels

„Zentrale“ in Vancouver, I&K-Vernetzung aller Mitglieder, keine Kapitalverflechtung, Gebühr für die Leistungen der Zentrale (Kommunikation, Koordination, Organisation von Meetings)

Einheitliches Logo, Verpflichtung zur Einhaltung einheitlicher Standards

Quelle: Picot/Reichwald/Wigand 2001, S.288f



Unternehmensnetzwerke: Beispiel 2: BenettonUnternehmensnetzwerke: Beispiel 2: Benetton

Bezug der Textilien von 350 rechtlich unabhängigen, wirtschaftlich abhängigen Textilunternehmen (arbeitsintensive Standardtätigkeiten)Benetton-Zentrale als fokale Unternehmung

Systemführer: Qualitätskontrolle, Designgestaltung, Sortimentsgestaltung, Kundenbeziehungen, Standards

Verkauf über Franchising-System (5.000 Partner)Unternehmensnetzwerk: Benetton-Zentrale, Zulieferer, Franchisenehmer

Vertikal ausgerichtet



Unternehmensnetzwerke:Unternehmensnetzwerke:Beispiel 3: VISIOHOLZBeispiel 3: VISIOHOLZ

Horizontales Netzwerk von mittelständischen Tischlerei-Unternehmen; je nach Bedarf werden für jeden Kundenauftrag Projektteams mit den benötigten Kompetenzen zusammengestellt. Zielsetzung: Nutzung der individuellen Stärken der Mitglieder, um das gesamte Spektrum des Tischlereihandwerks abzudecken. Auf diese Weise lassen sich im Netzwerk auch Großaufträge abwickeln, für die jeder einzelne Partner nicht über ausreichende Ressourcen und Kompetenzen verfügt.



Anzahl der Teilnehmer und Kooperationsrichtung1. Mehr als zwei (multilaterale Arrangements)2. Alles ist möglich (horizontal, vertikal, diagonal, mix)

(a) (b)

Abbildung: Anzahl der Kooperationsbeziehungen ohne (a) und mit (b) zentraler KoordinationsstelleQuelle: Picot/Dietl/Franck (1999): Organisation, S. 189.

Unternehmensnetzwerke: EinordnungUnternehmensnetzwerke: Einordnung



Unternehmensnetzwerke: KooperationsinhalteUnternehmensnetzwerke: Kooperationsinhalte

Kooperationen mehrerer Partner durch die Bündelung komplementärer und/oder ähnlicher Kernkompetenzen auf einer Stufe der Wertschöpfungskette

… oder entlang dieser… oder beides in unterschiedlichsten konkreten Ausgestaltungen (Spezialisierung auf Kernkompetenzen)



Unternehmensnetzwerke: Konstituierende MerkmaleUnternehmensnetzwerke: Konstituierende Merkmale

Kooperationsformenkaum Institutionalisierung als eigenes Unternehmen, meist auch keine Kapitalbeteiligungen

Vertragliche oder informelle Kooperation dominiert Elemente der Informalität

Differenzierung nach Funktionen (horizontal)Forschungs- und Entwicklungsnetzwerke,Beschaffungsnetzwerke,Produktionsnetzwerke,Marketingnetzwerke,Finanznetzwerke,

Differenzierungsmerkmal Zentralisierungs- und Institutionalisierungsgrad:

Mechanische Netzwerke (hoch, Kostenführerschaft),Organische Netzwerke (gering, Innovationsführerschaft)




Differenzierungsmerkmal SystemführerKooperative Netzwerke (evtl. Broker mit Organisationsfunktion)Netzwerke mit dominanten Partner (fokales Unternehmen, hierarchieähnliche Merkmale, Führungsfunktion, z.B. Benetton)

Differenzierungsmerkmal DauerTemporäre oder permanente Netzwerke

Differenzierungsmerkmal Existenz redundanter Beziehungen:

Statische/stabile und dynamische Netzwerke (virtuelle Unternehmen)




Differenzierungsmerkmal KonfigurationStrategische Netzwerke als langfristig angelegte (eher statische) Kooperation mit Systemführer, die Aufbau und Konservierung von Wettbewerbsvorteilen zum Inhalt haben

Dagegen projektorientierte, temporäre Kooperationen auf der Basis eines Netzwerkes mit redundanten Beziehungen:

Wettbewerbsvorteile des gesamten Netzwerks durch flexible Arrangements (VU)Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Optimierung der Wertschöpfungskette unter Nutzung aller Größenvorteile versus Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch auftragsorientierte Flexibilität bei Nutzung von „Dauerbeziehungen“.



KernkompetenzenSpezialisierung auf KernkompetenzenHeterogen

DauerUnbegrenzt, Temporär, Kombination Unbegrenzt / Temporär

Poolung von RessourcenEher nicht; häufig Abdeckung von „zentralen Dienstleistungen“über GebührenEigentumsverhältnisse meist getrennt, dezentrale Gewinnerzielung !!

Property RightsVerdünnt (in Abhängigkeit von Institutionalisierung)




Entry/Exit-RegelnVertragliche Gestaltung möglichHäufig indirekt über die Definition von Aufnahmebedingungen neuer Mitglieder

InternationalitätHäufig, aber ebenso regionale Kooperationen (KMU)




Unternehmensnetzwerke: EffizienzkriterienUnternehmensnetzwerke: Effizienzkriterien

Ausgestaltungsflexibilitätdurch differenzierte vertragliche Gestaltbarkeit gegeben

Anpassungsflexibilitätvor allem bei dynamischen und kooperativen Netzwerken gegeben, weniger bei den anderen Typen

Flexibilitätim Vergleich zu anderen Kooperationsformen ausgeprägt; am wenigsten bei vertikalen hierarchischen Netzwerken; abhängig von der Flexibilität der Elemente

Kombination aus Merkmalen von Strategischen Allianzen, Wertkettenkooperationen und virtuellen Kooperationen



Unternehmensnetzwerke: StabilisierungsbedarfUnternehmensnetzwerke: Stabilisierungsbedarf

Gegeben, vor allem wenn asymmetrische Abhängigkeiten existierenExistenz asymmetrischer InformationenWenn häufig ändernde Zusammensetzung der PartnerWenn starke und häufige Veränderung der Umwelt (Nutzung der Flexibilität)Wenn Risiken vom fokalen Unternehmen auf die Partner abgeschoben werden könnenGeringe InstitutionalisierungUnvollständige Verträge



Unternehmensnetzwerke: StabilisierungsmechanismenUnternehmensnetzwerke: Stabilisierungsmechanismen

Dominanz eines Partners (via Macht, stabile „Ausbeutungsverhältnisse“ mangels Alternativen)Gemeinsam entwickeltes WissenÜbertragung impliziten WissensEvtl. Existenz von nicht marktfähigen ElementenI&K-TechnologienAufbau von Reputation und Vertrauen in einer „Dauerbeziehung“Wettbewerb bei Existenz redundanter BeziehungenErfolg des GesamtnetzwerkesHohe WiederholungswahrscheinlichkeitTeilhabe an zukünftigen Spillovers

Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 144. Partielle Kooperation von Unternehmen

Unternehmensnetzwerke als wirtschaftspolitisches InstrumentUnternehmensnetzwerke als wirtschaftspolitisches Instrument

UA

UB

UC

öffentliche Förderungen(z.B. Infrastruktur)

regionales Unternehmensnetzwerk

Standort-attraktivität

Agglomerations-vorteile,..

Standort-förderung

Vgl. Forschungsprojekt des Instituts fürWirtschaftsforschung Halle, 2004, (OpenUss)

Wirkungen


Unternehmensnetzwerke: EffizienzkriterienUnternehmensnetzwerke: Effizienzkriterien

Regelmixrelativ hohe Flexibilität bei mangelnden Commitment-Technologien (typischer trade-off, der sich bei hierarchischen und kooperativen Netzwerken jeweils unterschiedlich darstellt)StrategieFlexibilität als Erfolgskriterium des Netzwerkes und Aufbau von „Dauerbeziehungen“ über flexibilitätsorientierte MitgliederSpezifitätsgradGeringe Institutionalisierung deutet auf relativ niedrigen Spezifitätsgrad hin (anders bei vertikalen Netzwerken und bei hierarchischen Netzwerken)



Franchising:Speziell institutionalisiertes Kooperationsmodell



ca. 870 Franchise-Systemeca. 48.700 Franchisenehmer (FN)ca. 421.000 Beschäftigte

in 50% der FN-Betriebe weniger als 3 Mitarbeiter nur in 1% der FN-Betriebe mehr als 50 Mitarbeiter

Größter Franchisegeber (Anzahl der Betriebe):TUI / First ChoiceBranchen: v.a.: Dienstleistungen, Handel

Franchising: Fakten und Beispiele, DeutschlandFranchising: Fakten und Beispiele, Deutschland



Franchising: Fakten und Beispiele, TendenzenFranchising: Fakten und Beispiele, Tendenzen

Abnahme der Anzahl: EU-Konsolidierungs- und KonzentrationsprozessZunehmend Börsennotierung (Uhse, Sixt,…): Zunahme der Kapitalintensität

EU: ca. 4.000-6.000 Franchise-Systeme



System Branche BetriebeTUI / First Reisebüros 1420Foto Quelle Fotohandel 1311McDonald`s Fast Food 1262Studienkreis Nachhilfe 1010Kamps Backshops Bäckereien 963Schülerhilfe Nachhilfe 932Ad-Auto Dienst Autoreparatur 620Fressnapf Tiernahrung 545

Franchising: GrFranchising: Größößte Fte F--Systeme Deutschland 2005 (Anzahl)Systeme Deutschland 2005 (Anzahl)



Franchising: GrFranchising: Größößte Fte F--Systeme Deutschland 2000 (Anzahl)Systeme Deutschland 2000 (Anzahl)

System Branche BetriebeMusikschule Fröhlich Musikpädagogik 541SUNPOINT Sonnenstudios 535Datac Buchhaltung 510Holiday Land Reisebüro 440Burger King Fast Food 432Apollo-Optik Augenoptiker 541Quick-Schu Schuhandel 336



Franchising: Interessante BeispieleFranchising: Interessante Beispiele

Sacher Cafés

Subway



Franchising: EinordnungFranchising: Einordnung

Bereich: Produktions- undAbsatzorientierung

Referenzsystem zu Filialen

Kooperationsrichtung:Vertikal (FG, FN) und indirekthorizontal (FN, FN)

Institutionalisierung: Standardisierte Vertragsbeziehungen



Franchising: Konstituierende MerkmaleFranchising: Konstituierende Merkmale

Kooperation von FG und FN (unterschiedliche Stufen der Wertschöpfungskette)in Form eines dezentralen Ausführungs- oder Vertriebssystemsauf der Basis einer einheitlichen Marke (einheitlicher Marktauftritt)mit spezifisch definierten Rechten und Pflichten der Kooperationspartner, die häufig hierarchische Elemente enthalten.Leistungsbündel umfaßt ein vollständiges Organisations-, Marketing-, Produktions- und Beschaffungskonzept.UK ist Modus der Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftskonzepts

Individualrechtlicher Hintergrund



FG

FNFN

Überwindung von Kapitalknappheit bei neuem Produkt/DL oder bei Expansionsstrategie

Nutzung dezentralen Wissens, dezentraler Anreiz- und Entscheidungsstrukturen (Markt- und Kundennähe)

Vermeidung von Hierarchiekosten

Nutzung von Größenvorteilen

Weisungs- und Kontrollsysteme für Systemkonformität

einem Filialsystem bei lokal bedingten Erfolgsrisiken überlegen

Gebietsschutz Gebietsschutz

...des FG:

Nutzung eines fertigen Unternehmenskonzeptes (Reputation, Marke, Reife), Risikoaversion (?)

dennoch Selbstständigkeit

Möglichkeit des Outsourcing (Marketing)

Größenvorteile nutzen ( direkte UK / indirekte UK )

Zugang zu adäquater Schulung/Weiterbildung und Weiterentwicklung des Konzepts

...des FN:

Franchising: KooperationszieleFranchising: Kooperationsziele



Franchising: Leistungen des FGFranchising: Leistungen des FG

Strategische und operative FunktionenEntgeltliche Überlassung von Know-how (Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept) sowie von Eigentums- und Schutzrechten (Geschäftskonzeption): Erteilung einer Lizenz zur unternehmerischen Nutzung KernleistungenErbringung von Systemdienstleistungen(Qualitätssicherung) und Weiterentwicklung des Konzeptes, Unterstützung beim Aufbau des FN-Betriebs (Standortanalysen, Gebietsschutz!) Vorgaben für den FN: Geschäftsausstattung, Bezug von Waren, Vorgaben für Sortiment und Preise (Knebelungsverträge !?, hierarchische Elemente)



Franchising: Leistungen des FNFranchising: Leistungen des FN

Operative Aktivitäten vor Ort auf der Basis der erworbenen Nutzungsrechte, Einsatz von Kapital und ArbeitUneingeschränktes unternehmerisches Risiko (eigener Name, eigene Rechnung)Nutzung der lokalen Infos und Weitergabe an FGEinhaltung der Systemstandards und FG-VorgabenEinstiegsgebühr, laufende Gebühr (%-Satz vom Umsatz), Gebühren für „zentrale“ Dienstleistungen (Werbung, Pflege der Marke)



Anzahl der PartnerFranchise-System: FG und mehrere FN; FG/FNKooperationsrichtungVertikal (FG/FN); Indirekt horizontal (FN/FN)Kernkompetenzen

FG/FN: heterogen komplementär (überregional erprobte und standardisierte Geschäftsidee / Kenntnis der lokalen Marktverhältnisse)FN/FN: homogen mit lokalen Differenzierungen


Franchising: Weitere konstituierende MerkmaleFranchising: Weitere konstituierende Merkmale



• Dauerlängerfristig angelegt (vertragliches Dauerschuldverhältnis), wiederholte Transaktionen(D: 80%: 5-15 Jahre)

• Ressourcenpoolungnein, Gebühren, definierte Eigentums- und Nutzungsrechte, individuelle Gewinnmaximierung

• Property Rightsdefinierte Eigentums- und Nutzungsrechte (konzentriert, aber nicht alle Elemente)



Entry/Exit-RegelnBefristete Verträge mit Verlängerungsmöglichkeit,Gebietsschutz (Eintritt weiterer FN)Außerordentliche Kündigungen bei vertraglich definiertem Sachverhalten (z.B. Zahlungsfähigkeit)Weiterverkaufsrecht mit Zustimmung FGRückkaufsklauseln

InternationalitätBisher auch im Ausland agierende FG (McDonalds Deutschland, Beate Uhse Österreich)Allmählich echte Internationalisierung: im Ausland tätige FN




Franchising: EffizienzkriterienFranchising: Effizienzkriterien

AusgestaltungsflexibilitätVertragliche Ausgestaltungsmöglichkeiten ziemlich standardisiert (Handbücher), allerdings auch individuelle Elemente (Konkretisierung der Weiterentwicklung des Systems, …)

AnpassungsflexibilitätGrundsätzlich gering, aber vertragliche Anpassungsklauseln üblichFN trägt Risiko bei UmweltunsicherheitEmpirie: Bewährung auf dynamischen Märkten mit hoher Umweltunsicherheit

FlexibilitätOffen bei „Neigung zu Inflexibilität“



Franchising: StabilisierungsbedarfFranchising: Stabilisierungsbedarf

Beidseitige Abhängigkeit:Spezifische Investition des FG in Geschäftsidee unabhängig von FN. Mit Vertragsabschluß Abhängigkeit vom FN-Verhalten (Reputation). Ressourcen für Auswahl und Schulung von FN sowie Standort: Spezifische Investitionen in Humankapital und Standort

FN: Spezifische Investitionen in Geschäftskonzept, Standards, Standort und Humankapital (FG kann Gebietsschutz ausdünnen, parallel Versandhandel, Filiale aufziehen, Weiterentwicklung unterlassen)

FN kann durch sein Verhalten das Gesamtsystem schädigen (horizontale externe Effekte)



Asymmetrische Informationen mit Wirkung ex ante und ex post (Auswahl, opportunistisches Verhalten)

Doppelseitige asymmetrische Information: Suche nach adäquaten FG: Kooperation kann unterbleiben oderadverse SelektionLock-in-Effekt (asymmetrische Informationen undspezifische Investitionen): FG knebelt, FNbeeinträchtigt StandardInkonsistente Anreize möglich: FN trägtunternehmerisches Risiko, hat aber eingeschränkteRechte und Entfaltungsmöglichkeiten !Anreizprobleme


Franchising: StabilisierungsbedarfFranchising: Stabilisierungsbedarf


Franchising: StabilisierungsmechanismenFranchising: Stabilisierungsmechanismen

Formelle Absicherungen auf vertraglicher Basis (Kontrollbefugnisse, Informationspflichten, Vorgaben für FN, Bezugspflicht zur Vermeidung von Qualitätskontrollen, Exklusivität des Vertriebsrechts und Gebietsschutz, Exit-Regeln, unternehmerische Selbstständigkeit des FN, Gebühren, Weiterentwicklungspflicht des FG, …)aber: RELATIONALE VERTRÄGEStandardisierte Verträge: RechtspraxisReferenzregime: eigene Filialen als Benchmark und zwecks DisziplinierungEffektive Steuerung möglich



Franchising: Implizite Sicherungen durchFranchising: Implizite Sicherungen durchanreizkompatible Vereinbarungenanreizkompatible Vereinbarungen

Beidseitige Abhängigkeit, aber Dominanz eines Partners ist möglich !Rentabilität der spezifischen Investitionen nur bei Fortsetzung der BeziehungVorleistung des FGProduktion von Informationen, z.B. Selbsteinordnung(hohe Einstiegsgebühr und geringe Beteiligung: fähig und risikobereit)Erwartungsstabilisierung bei Kunden, Aufbau einer gemeinsamen Systemreputation mit entsprechender VerbreitungReputation, Vertrauen, gemeinsames Wissen in funktionierender Beziehung



Franchising: Franchising: RegelmixRegelmix

Im Idealsystem ist die Kombination von Erwartungsstabilisierung mit Flexibilität grundsätzlich möglich.

Es existieren informelle Stabilisierungsmechanismen v.a. über die beidseitige Abhängigkeit.

In der Realität wird die Erwartungsstabilisierung häufig über hierarchische Elemente erreicht, die ihrerseits die Flexibilität einschränken.



A B C D

G e n o s s e n s c h a f t

Mitgliederförderung als Zweck Schaffung von Werten für die

Mitglieder (MemberValue)

Genossenschaftliche KooperationenGenossenschaftliche Kooperationen



Genossenschaftliche Kooperationen: Beispiel 1Genossenschaftliche Kooperationen: Beispiel 1

Mitglieder sind ca. 39.000 freiberuflich tätige Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Buchprüfer und Rechtsanwälte sowie entsprechende Gesellschaften

Kooperationsinhalt: Bereitstellung von standardisierten Dienstleistungen für ihre Tätigkeiten durch ihr gemeinsames Unternehmen

Organisationsmerkmal: Outsourcing und gemeinsame Produktion


Datev e.G.:



Gruppe 7Virtuelle Unternehmens-beratung e.G. (Leipzig)

Mitglieder: Unternehmensberater, Rechtsberater,Steuerberater, Betriebswirte

Inhalt: Gemeinsame Durchführung von Beratungs-projekten

Leistungen: gem. Kompetenz

Ziele: Einzelwirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit (Gesamtberatung)Ursprünglich im Zuge von Privatisierungs- und Sanierungsaktionen (neue Bundesländer)

Organisationsmerkmal : Projektorientierung, Komplementäre Kernkompetenzen




Software RingMitglieder: Einzelpersonen, Firmen (IT-Fachleute,

Informatiker, Betriebswirte, Softwarebetriebe)

Inhalt Mitglieder: Entwicklung von Software,Angebot von maßgeschneiderten

EDV-Lösungen für Kunden

Inhalt Ring: Know-How TransferInformations-Broker (Mitgliederkompetenz)Projektakquisition und –vermittlungAngebot von Software-KomponentenAdministrative DienstleistungenProjektmanagementZusammenstellung von Projektteams

Ziele: Nutzung von GrößenvorteilenKomplementäre Kernkompetenzen

Organisationsmerkmal:Projektorientierung, Komplementäre Kernkompetenzen



Institutionalisierung: gesetzliche Basis und Statuten mit eingeschränkten Gestaltungsspielräumen (Gremien, Gründerzahl, Gesellschaftsrechtlicher Hintergrund etc.)Kooperationsinstrument: „gemeinschaftlicher Geschäftsbetrieb“Zielsetzung: „Förderung der Wirtschaft und des Erwerbs ihrer Mitglieder“Bereich: gemeinsame Beschaffung, gemeinsame Vermarktung, gemeinsame Entwicklung, gemeinsame ProduktionRichtung: horizontal und vertikal (Instrument, Projektergebnis)Governancestruktur: AnreizkonsistenzDifferenzierung Ideal- und Realtypen

Genossenschaftliche Kooperationen: EinordnungGenossenschaftliche Kooperationen: Einordnung



Genossenschaftliche Kooperationen: KooperationsinhaltGenossenschaftliche Kooperationen: Kooperationsinhalt

Kooperation der Mitglieder durch die gemeinsame Gründung und Betreibung eines eigenen Unternehmens… mit spezifischer Governancestruktur… das Unternehmen dient den wirtschaftlichen Zwecken der Mitglieder:

via Outsourcingvia gemeinsame Organisation/Produktionvia Kombination komplementärer Kernkompetenzen

Netzwerke,Virtuelle

Unternehmen



Genossenschaftliche Kooperationen: KooperationszieleGenossenschaftliche Kooperationen: Kooperationsziele

Ermöglichung wirtschaftlicher TätigkeitKollektive, private Selbsthilfe und –organisation (Größe, Kapital, Vielfalt, Marktmacht)

Größen und Verbundvorteile, OrganisationsvorteileKombination von Größenvorteilen und dezentralen AnreizenErreichung von virtueller Größe (zusätzlich genossenschaftliche Verbünde auf der Sekundärebene)Ermöglichung von Systemlösungen und Kundenorientierung (Produktvielfalt, differenzierte Präferenzen)„Mehrzweckigkeit“: keine isolierten Kapitalinteressen

Betriebswirtschaftliche Grundsätze und Förderung der wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder



MemberValue:

3 Elemente

Bezug der gemeinsam organisierten Leistung zu vereinbarten Konditionen und Qualität (Zweck ist die Förderung der einzelnen Mitglieder, GenoG)

direkte Förderung (der Mitglieder)

Shareholder-value

>>Entlohnung des eingesetzten Kapitals (nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen und GenoG)

mittelbare/indirekte Förderung (pekuniär)

Genossenschaftserhalt, durch Werte, die in der Genossenschaft verbleiben

nachhaltige Förderung

Genossenschaft ist Hilfsinstrument der Mitglieder

Genossenschaftliche Kooperationen: Genossenschaftliche Kooperationen: MembervalueMembervalue



Genossenschaftliche Kooperationen: Genossenschaftliche Kooperationen: Weitere konstituierende MerkmaleWeitere konstituierende Merkmale

Differenziert nach Funktion (Einkauf,…)

Differenziert nach Branchen

Instrument: Genossenschaftsunternehmen als Agent, Genossen als Prinzipale

Vorgegebene Organ- und Entscheidungsfindungsstruktur

Besonderheit der Produktivgenossenschaft: Eigentümer sind Mitarbeiter und produzieren



Genossenschaftliche Kooperationen:Genossenschaftliche Kooperationen:Weitere konstituierende MerkmaleWeitere konstituierende Merkmale

Anzahl der PartnerMindestens 3KooperationsrichtungHorizontal oder vertikal !!KernkompetenzenHomogen oder heterogen (je nach Inhalt der Kooperation): ähnliche Merkmale oder ähnliche ZieleDauerUnbegrenzt mit Exit- und Entry- MöglichkeitenProperty-RightsVerdünnt



Genossenschaftliche Kooperationen:Genossenschaftliche Kooperationen:EffizienzkriterienEffizienzkriterien

Ausgestaltungsflexibilitätformell gering: Gesetz, Statut

Anpassungsflexibilitätformell und faktisch gering

FlexibilitätGering; eingeschränkte Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umweltbedingungen



Genossenschaftliche Kooperationen:Genossenschaftliche Kooperationen:StabilisierungsbedarfStabilisierungsbedarf

Abhängigkeit zwischen den Mitgliedern (heterogene Ziele der Prinzipale möglich):

Überbeanspruchung gemeinsamer RessourcenSchädigung der kundenorientierten ReputationIndividuelle Einflussnahme auf Management zugunsten eigener InteressenUnterschiedliche Zeithorizonte für Mitgliedschaft

Abhängigkeit zwischen Mitgliedern und den gemeinsamen Unternehmen (Prinzipale, Agent):

Verselbständigung des Unternehmens und seines ManagementsEingeschränkte Kontrollmöglichkeiten von Vorstand/ManagementDesinteresse als Ursache und/oder Folge




Steuerungs- und Koordinationskosten können hoch sein

Kollektives Eigentum und breit gestreutes Eigentum Verdünnte Property-Rights mit Gefahr der Unterinvestition




Asymmetrische Informationen in allen VariantenInhärenter Konflikt zwischen der notwendigen Größe und Effizienzverlusten (Kontrolle, Desinteresse, Trittbrettfahrer)Operationalisierung des Förderauftrages und zeitgemäße Ausgestaltung als nicht triviales ProblemManchmal als Gegensatz zu Wirtschaften nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen gesehenImageproblemeMangelnde Bekanntheit als Kooperationsform



Genossenschaftliche Kooperationen:Genossenschaftliche Kooperationen:StabilisierungsmechanismenStabilisierungsmechanismen

Anreizkonsistenz!! (Mitglieder als Eigentümer, als Kapitalgeber, als Kunden, als Entscheidungsträger)

Entscheidung und Verantwortung fallen zusammenDemokratisches Prinzip (one man/one vote, unabhängig von Geschäftsanteilen)Mitgliederförderung

Doppelseitige Kontrollstruktur (Prinzipale ernennen und kontrollieren Agenten und delegieren Aktivitäten, die dieser zur Kontrolle und Organisation der Prinzipale nutzt: Qualitätskontrolle, Projektakquisition und -managementFormell über strenge Statuten: Erwartungsstabilisierung nach innen und außen „Mitgliederbindung“Informelles: „Genossenschaftliches Selbstverständnis“, Systemvertrauen, gemeinsame Tradition


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