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Frank Keuper / Jürgen Kindervater Heiko Dertinger / Andreas Heim (Hrsg.)

Das Diktat der Markenführung

Frank Keuper / Jürgen Kindervater Heiko Dertinger / Andreas Heim(Hrsg.)

Das Diktat der Markenführung 11 Thesen zur nachhaltigen Marken-führung und -implementierung.

Mit einem umfassenden Fallbeispiel der Loewe AG

Unter Mitarbeit von Henrike Hannemann

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Prof. Dr. Frank Keuper ist Leiter des Sales & Service Research Center an der Steinbeis-Hochschule

Berlin (Förderer Telekom Shop Vertriebsgesellschaft).

Jürgen Kindervater ist Partner, Heiko Dertinger und Andreas Heim sind Geschäftsführer und Partner

der Brandoffice GmbH in München.

1. Auflage 2009

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen

Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.

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mann benutzt werden dürften.

Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-8349-0852-0

Geleitwort Eine Frage des Charakters

Die Markenführung hat sich in den vergangenen zehn Jahren zu einer zentralen Management-Aufgabe entwickelt. Zu Recht. Denn Marken stellen zentrale Werte eines Unternehmens dar. Gerade in der Konsumgüterindustrie bestehen manche Unternehmen aus nichts anderem als aus Menschen, Ideen (Patenten) und Marken. Beiersdorf minus Nivea? Undenkbar. Auch wenn No-Name-Artikel und die Eigenmarken des Handels den Marken-Anbietern das Leben schwerer machen, bleibt die Attraktivität der Marken in bestimmten Teilen der Märkte unge-brochen. Vor allem in den gehobenen und Premium-Märkten begründen Marken eine Win-Win-Situation zwischen Unternehmen und Verbraucher.

Beide profitieren: Eine starke Marke lässt sich effizient bewerben. Der Vertrauensvorschuss, den Kunden einer Marke entgegenbringen, sichert den Unternehmen Marktanteile und hohe Preis-Niveaus. Mit einer starken Marke im Rücken lassen sich neue Produkte leichter am Markt platzieren als ohne. Für den Verbraucher hingegen erleichtern Marken die Orientierung im überbordenden Angebot der Konsumgesellschaft. Das Qualitätsversprechen der Marke gibt ihm Sicherheit in der Kaufentscheidung. Und: Marken bieten einen ideellen Mehrwert. Sie erleichtern und bereichern das Leben der Menschen, und dies umso mehr, wenn es sich um sichtbare, vorzeigbare und mit einer Prise Besitzerstolz belegte Produkte handelt.

So entstehen und wachsen Marken, die nicht nur im Sinne von Verbrauchern und Unternehmen für eine Win-Win-Situation sorgen. Auch volkswirtschaftlich erfüllen sie eine wichtige Funkti-on. Dazu zählen nicht nur die 30 Mrd. EUR, die laut Zentralausschuss der deutschen Werbe-wirtschaft (ZAW) noch 2007 in die Markenkommunikation flossen. Die Unternehmensberatung McKinsey & Company untersucht für den Markenverband regelmäßig, welche Bedeutung die Markenindustrie für die deutsche Wirtschaft hat. Bis zum Ausbruch der Finanzkrise konnte man davon ausgehen, dass die Markenindustrie pro Jahr 3,7 % wuchs, vor allem über den Export. Ihre Bruttowertschöpfung betrug zuletzt 155 Mrd. EUR bei einem jährlichen Plus von 2,1 %.

Kein Wunder, dass rund um die Marke ein eigner Markt mit zahllosen hilfreichen Geistern entstanden ist. Mittlerweile geht es zu wie beim Fußball: Jeder will mitreden. Die Folge ist eine schier unübersichtliche Flut von Publikationen zum Thema. Marken werden auf Räder ge-spannt, in Quadranten gepresst, in Pyramiden beschrieben oder auf die eine oder andere Art und Weise kodifiziert. Jeder Autor hat seine eigene Vorstellung davon, wie eine Marke zu führen ist. Viele von ihnen haben auch gleich einen passenden Beratungsansatz im Bauchladen. „Kochbü-cher“ nennen wir in der Redaktion diese fachpublizistische Meterware, die dutzendweise über unsere Schreibtische wandert. In der Regel hilft sie ihren Autoren oft mehr als den Lesern.

Dieses Buch gehört nicht in diese Kategorie des Banalen. Seine Wiege steht in der Praxis. Und, das macht es noch interessanter, seine Geburtsstunde schlug in einer Zeit der Bewäh-rung. Loewe kämpfte vor einigen Jahren um die Zukunft, eigentlich sogar ums Überleben. Es ist dieses spezielle Timing, welches das vorliegende Buch besonders wertvoll macht. Sein Erscheinungstermin fällt in eine globale Wirtschaftskrise, die die allermeisten Unternehmen nicht auf dem Radarschirm hatten. Von deren Ausmaß einmal ganz zu schweigen. Der Blickwinkel, den die Autoren dieses Buchs einnehmen, ist zum jetzigen Zeitpunkt genau der

GeleitwortVI

richtige. Loewe hat in einer schwierigen Phase einen vorbildlichen Turnaround vollzogen und dabei die Markenführung nicht schleifen lassen. Von Anfang an hat Loewe die Marke auf die neue Strategie ausgerichtet, das gute Image genutzt und allen Schwierigkeiten zum Trotz auf Weiterentwicklung gesetzt. Dies geschah mit der Überschaubarkeit der Mittel, die dem Mar-keting bleiben, wenn es für ein Unternehmen hart auf hart kommt. Intelligenz und Fokus schlagen Budget und Masse. Nicht umsonst hat der damalige Unternehmenschef und Gesell-schafter Dr. RAINER HECKER den „Aufbau einer wertvollen Markenwelt unter schwierigsten Bedingungen“ als einer der Hauptleistungen jener Phase bezeichnet.

2008 haben die absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing und der Deutsche Marketing-Verband (DMV) Loewe dafür mit dem Marken-Award ausgezeichnet. Der Preis wird seit 2001 für exzellente Leistungen in der Markenführung vergeben. Ziel ist es, Spreu vom Wei-zen zu trennen und Best Practice-Beispiele ins Licht der Fachöffentlichkeit zu rücken. In den Siegerlisten stehen einige markenstrategische Großtaten. In der Kategorie bester Marken-Relaunch sind das zum Beispiel Skoda, der BMW Mini, die Pflegemarke Dove, Jägermeisterund – last but not least – Loewe. Das Unternehmen hat es geschafft, die Krise zu meistern und ungleich größeren Konkurrenten aus Fernost Geschäft und einen nicht unbedeutenden Platz im Markt für Fernsehgeräte abzutrotzen: die Premium-Position.

Es liegt in der Natur des Marken-Relaunches, dass der Auslöser oft eine Krise ist. Marktantei-le brechen weg, neue Wettbewerber oder Technologiesprünge verändern die Spielregeln eines Markts. Die Kunden springen auf das, was sie gestern noch als lieb und teuer betrachteten, plötzlich nicht mehr an. Manches Unternehmen hält dann stur am Bewährten fest. Das Dusch-gel Cliff, einst eine Parademarke von Blendax, ist so ein Beispiel. Mit dem Klippenspringer von Acapulco genial gelauncht, war sie doch schnell todgeweiht. Denn mehr fiel dem Unternehmen zu der Marke auch nicht ein. Und irgendwann war Frische nicht mehr so gefragt, und die Kun-den fragten sich, warum sich der Kerl immer noch in die Tiefe stürzte. Auch das Gegenteil erlebt man häufig, dann muss alles neu gemacht und aus Raider unbedingt Twix werden (was in diesem speziellen Fall aber gelungen ist). Loewe hat Augenmaß bewiesen. Das Unternehmen hat weder eine zu ruhige Hand walten lassen, noch ist es in operative Hektik verfallen.

„Eine gute Marke ist wie ein guter Mensch. Sie hat Charakter und strahlt Kontinuität und Au-thentizität aus“, hat MICHAEL TRAUTMANN (Werbeagentur Kempertrautmann) im Gespräch mit der absatzwirtschaft gesagt (Sonderausgabe marken 2008). „Eine gute Marke muss außerdem ein gutes Angebot haben, das für die Zielgruppe attraktiv ist – aber das Wichtigste ist der Cha-rakter.“ Wie man auch in schwierigen Zeiten Charakter bewahrt, zeigt dieses Buch. Die Autoren geben eine Fülle ebenso praxisnaher wie strategisch wertvoller Hinweise für den vorbildlichen Umgang mit der Marke. Die renommierten Autoren spiegeln die Maximen wieder, von denen sich Loewe hat leiten lassen: Mutiges Unternehmertum statt risikoscheues Management. Vor-wärts statt in den Rückspiegel schauen. Nachhaltig denken, nicht in Quartalen. Mut zum Diktat statt Demokratie. Stringente Markeninszenierung statt kreativem Chaos. Führen statt folgen.

Aus welcher Perspektive man auch immer auf Marken wie Loewe schaut – nie waren sie so wertvoll wie heute. Ihre Hege und Pflege sind für Marketers in jeder Branche eine lohnens-werte Aufgabe. Nach der Lektüre dieses Buchs fällt sie sicher ein wenig leichter.

Mai 2009 CHRISTOPH BERDI, Chefredakteur absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing

VorwortMarkenführung und -implementierung sind für eine erfolgreiche und nachhaltige Produktposi-tionierung im Markt von besonderer Bedeutung und gleichzeitig als Instrument zur Steigerung der Effektivität und Effizienz sämtlicher unternehmensinterner Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollprozesse relevant. Erst wenn Markenwerte im Markt und im Unternehmen gleicher-maßen erlebbar sind und gelebt werden, ist eine weitgehend fokussierte und zielgerichtete Ausrichtung eines Unternehmens auf den Markt und gleichzeitig eine Ausrichtung des Markts auf das betrachtete Unternehmen möglich.

Vor dem Hintergrund der Internationalisierung der Märkte ist Markenführung die effektivste Querschnittsfunktion für Premium-Unternehmen, um sich und die eigenen Produkte und Dienstleistungen optimal zu positionieren. Ziel ist es daher, innerhalb des Sammelbands auf-zuzeigen, dass erst die markengeführte Ausrichtung sämtlicher Unternehmensprozesse, Orga-nisationsstrukturen, Führungskonzepte sowie aller Funktionsbereiche eines Unternehmens von der Produktentwicklung über die Produktion bis hin zum Vertrieb die gewünschte Mar-kenwahrnehmung seitens der Konsumenten im Markt ermöglicht.

Der Sammelband beginnt mit einer Fallstudie, in der die herausragende Bedeutung der Mar-kenführung und -implementierung für eine nachhaltige Unternehmenssteuerung am Beispiel der Marke Loewe dargestellt wird. Die Erfahrungen der Autoren dieses Beitrags Loewe AGund Brandoffice GmbH haben zu 11 Thesen geführt, welche die erfolgreiche Entwicklung der Marke Loewe in den vergangenen Jahren dokumentieren und erläutern. Entsprechend der notwendigen facettenreichen Betrachtung moderner Markenführung und der einleitenden Fallstudie gliedert sich der Sammelband in folgende dekomponierte 11 Thesen zur Bedeutung und Rolle der Markenführung (siehe Abbildung 1):

These 1: Markenführung ist mutiges Unternehmertum, nicht risikoscheues Management!

These 2: Marke ist Restrukturierungshebel, nicht Restrukturierungsopfer!

These 3: Marke ist Vision, nicht Blick in den Rückspiegel!

These 4: Markenführung ist Diktat, keine basisdemokratische Entscheidung!

These 5: Markenführung ist Marathon, kein Sprint!

These 6: Markenführung ist das Führen des Konsumenten, nicht das Geführtwerden durch den Prosumenten!

These 7: Markenführung ist ressourcengetrieben, nicht einseitig marktgetrieben!

These 8: Marke ist emotionale Erlebniswelt, nicht einfach nur Werbung!

These 9: Marke ist stringente PoS-Gestaltung, nicht reine Verkaufsförderung!

These 10: Marke bedeutet Veränderung in den Köpfen, nicht in der Professionalität!

These 11: Markenführung ist nachhaltig, kein Quartalsdenken!

Abbildung 1: Struktur des Sammelbands in Form von 11 Thesen

VorwortVIII

Der Sammelband beginnt mit einer umfassenden Fallstudie zum Aufbau einer Premium-Posi-tion der Loewe AG. HENRIK RUTENBECK, THORSTEN BALD, JÜRGEN KINDERVATER, ANDREAS HEIM und HEIKO DERTINGER geben einen umfassenden Überblick über die Herausforderungen und Chancen einer Premium-Marke im technik- und preisgetriebenen Marktumfeld und eruie-ren 11 Thesen zur erfolgreichen Führung der Marke Loewe.

Zur 1. These: „Markenführung ist mutiges Unternehmertum, nicht risikoscheues Management!“beziehen FRANZ-RUDOLF ESCH, DOMINIKA GAWLOWSKI, KAI HARALD KRIEGER und CHRISTIAN ZEINTL Stellung, indem sie basierend auf den evaluierten Problembereichen Wege des marken-orientierten Handelns für Unternehmen herausstellen und so genannte Do’s und Dont’s der Markenführung charakterisieren.

RALF SAUTER, MARCUS BAUR und ROLAND DOLLE widmen sich der 2. These: „Marke ist Restruk-turierungshebel, nicht Restrukturierungsopfer!“ und stellen zunächst die allgemeinen Grundla-gen einer Restrukturierung dar, betonen die besondere Bedeutung in Premium-Märkten und lei-ten schließlich Maßnahmen zur Markenführung in der Restrukturierungsphase bei Loewe ab.

Mit sozialen Milieus zur Bildung und Bestimmung von Zielgruppen beschäftigt sich im Rah-men der 3. These: „Marke ist Vision, nicht Blick in den Rückspiegel!“, CARSTEN ASCHEBERG. In seinem Beitrag charakterisiert er Marken als Bausteine im Gefüge der souveränen Welt des Konsumenten.

These 4: „Markenführung ist Diktat, keine basisdemokratische Entscheidung!“, bildet den Ausgangspunkt für JÜRGEN KINDERVATER, ANDREAS HEIM, HEIKO DERTINGER und LUCAS VON GWINNER. Die Autoren beschäftigen sich mit der Markenführung als Top-Management-Aufgabe und stellen Leitsätze für eine effektive Markenführung als Kompass für Manager vor.

THORSTEN BALD und YVONNE MÜNCH diskutieren These 5: „Markenführung ist Marathon kein Sprint!“ und stellen das Dilemma zwischen Markenkontinuität und Markenvarianz dar. Die Au-toren kommen über die Herleitung von Erfolgsfaktoren der Markenführung zur Einordnung der Markenführung als Long Distance Race. Darauf aufbauend expliziert TOM SCHÖNHERR in sei-nem Beitrag die wesentlichen Eigenschaften, die eine Marke ausmachen, und stellt die be-sondere Bedeutung des Produkt-Designs für Marken dar.

JÖRG TROPP widmet sich der These 6: „Markenführung ist das Führen des Konsumenten, nicht das Geführtwerden durch den Prosumenten“ Er beleuchtet die Medialisierung des Marketings und hebt die Grundprinzipien der reflexiven Markenführung hervor.

These 7: „Markenführung ist ressourcengetrieben, nicht einseitig marktgetrieben!“ bildet den Ansatzpunkt für den Beitrag von JÜRGEN ALTHANS und GERD BRÜNE, der sich mit ressourcen-orientierter Marktführung im Zeitschriftengeschäft befasst und strategische Wachstumsfelder analysiert.

BURKHARD GRASSMANN setzt sich kritisch mit These 8: „Marke ist emotionale Erlebniswelt, nicht einfach nur Werbung!“ auseinander. Er beleuchtet die Emotionalisierung von Marken durch Bonusprogramme und stellt hierbei die Wichtigkeit der Kontinuität und Fokussierung auf zentrale Markenthemen heraus.

Vorwort IX

Die Bedeutung der Markenführung für den Auftritt am Point of Sale diskutieren ausgehend von These 9: „Marke ist stringente PoS-Gestaltung, nicht reine Verkaufsförderung!“ FRANK KEUPER und HENRIKE HANNEMANN und gehen insbesondere auf die Produktverpackung als stil-ler Verkäufer und Instrument der Markenkommunikation ein. STEFFEN EGNER und WOLFGANG HIERNEIS legen zunächst die klassische Funktion des Point of Sale im Marketing dar und analy-sieren darauf aufbauend konkrete Ansätze der Point-of-Sale-Gestaltung.

These 10: „Marke bedeutet Veränderung in den Köpfen, nicht in der Professionalität!“ reflek-tiert VEIT WAGNER in seinem Beitrag zur nachhaltigen Markenentwicklung eines familienge-führten Polymerspezialisten kritisch. Im Zentrum steht hier die Markenoffensive und aktive Positionierung in den verschiedenen Märkten, die von nennenswerten Veränderungen im Er-scheinungsbild der Marke begleitet wurde.

CHRISTOPH BURMANN und TOBIAS RECKE beleuchten die identitätsbasierte Markenführung ins-besondere unter dynamischen Bedingungen und schließen mit der identitätsbasierten Modellie-rung der Repositionierungsintensität auf Basis der These 11: „Markenführung ist nachhaltig, kein Quartalsdenken!“. Anschließend gibt FREDDIE GEIER einen Abriss über die neue Komple-xität als Chance für nachhaltiges Denken in der Markenführung und stellt somit die verschärfte Nachhaltigkeitsfrage in den Fokus. Der Sammelband endet mit einem Beitrag von FRANK KEUPER, der schließlich die Marke aus Sicht der Systemtheorie und Kybernetik reflektiert.

Ein besonderer Dank gilt den Autorinnen und Autoren, denn ohne die einzelnen Beiträge wäre das Buch nicht zustande gekommen. Trotz des engen Zeitplans haben es die Autorinnen und Autoren geschafft, mit außerordentlichem Engagement und in hoher Qualität ihre Beiträge für diesen Sammelband zu erstellen.

Die Einhaltung der Projektdurchlaufzeit vom Projektstart im August 2008 bis zur Abgabe des reproreifen Skripts an den Gabler-Verlag in 2009 war zudem nur möglich, weil wie immer viele „virtuelle Hände“ im Hintergrund agierten.

Vor diesem Hintergrund gilt der Dank der Herausgeber insbesondere Frau HENRIKE HANNE-MANN, die als Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, ins-besondere Konvergenz- und Medienmanagement, Arbeitsbereich: Sales & Service Research Center Hamburg (Förderer: Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH) der Steinbeis-Hoch-schule Berlin die Organisation der mit der Erstellung und Publikation des Sammelbands an-fallenden Aufgaben übernahm. Daneben stand sie den Autorinnen und Autoren bei Fragen mit Rat und Tat zur Seite und leistete unermüdliche Formatierungsarbeit. Besonderen Dank schulden die Herausgeber darüber hinaus auch Frau BARBARA ROSCHER und Frau JUTTA HINRICHSEN vom Gabler-Verlag für die hilfreiche Kooperation bei der Publikation dieses Sammelbands.

Hamburg/München, im Mai 2009

PROF. DR. FRANK KEUPER, JÜRGEN KINDERVATER, HEIKO DERTINGER und ANDREAS HEIM

Inhaltsverzeichnis

Fallstudie: Loewe AG 1

Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld 3HENRIK RUTENBECK, THORSTEN BALD, JÜRGEN KINDERVATER, ANDREAS HEIMund HEIKO DERTINGER(Loewe AG und Brandoffice GmbH)

These 1: Markenführung ist mutiges Unternehmertum, nicht risikoscheues Management! 39

Brand building vs. Brand killing 41 FRANZ-RUDOLF ESCH, DOMINIKA GAWLOWSKI, KAI HARALD KRIEGER und CHRISTIAN ZEINTL

(Justus-Liebig Universität Giessen und Institut für Marken- und Kommunikationsforschung)

These 2: Marke ist Restrukturierungshebel, nicht Restrukturierungsopfer! 67

Erfolgreich aus der Krise – Markenführung als Restrukturierungshebel 69 RALF SAUTER, MARCUS BAUR und ROLAND DOLLE

(Horváth & Partners Management Consultants)

These 3: Marke ist Vision,nicht Blick in den Rückspiegel! 95

Veränderte Prämissen in der Markenführung: Die Marke als Baustein individueller Verbraucherwelten 97 CARSTEN ASCHEBERG

(S I G M A Gesellschaft für Internationale Marktforschung und Beratung mbH)

Inhaltsverzeichnis XII

These 4: Markenführung ist Diktat, keine basisdemokratische Entscheidung! 111

Markenführung ist Diktat, nicht Basisdemokratie 113 JÜRGEN KINDERVATER, ANDREAS HEIM, HEIKO DERTINGERund LUCAS VON GWINNER

(Brandoffice GmbH)

These 5: Markenführung ist Marathon,kein Sprint! 127

Profilierte Marken entstehen nicht über Nacht 129 THORSTEN BALD und YVONNE MÜNCH

(Loewe AG)

Erst Design macht Marken (be-)greifbar 149 TOM SCHÖNHERR

(Phoenix Design GmbH & Co KG)

These 6: Markenführung ist das Führendes Konsumenten, nicht das Geführtwerdendurch den Prosumenten! 165

Markenführung: Wer führt wen? – Die Medialisierung des Marketings und ihre Folgen für die Marketing- und die Unternehmenskommunikation 167 JÖRG TROPP

(Hochschule Pforzheim)

Inhaltsverzeichnis XIII

These 7: Markenführung ist ressourcengetrieben, nicht einseitig marktgetrieben! 195

Ressourcenorientierte Markenführung im Zeitschriftengeschäft 197 JÜRGEN ALTHANS und GERD BRÜNE

(Gruner+Jahr AG & Co KG)

These 8: Marke ist emotionale Erlebniswelt, nicht einfach nur Werbung! 219

Markenführung als individuelle Erlebniswelt 221 BURKHARD GRASSMANN

(Payback GmbH)

These 9: Marke ist stringente PoS-Gestaltung,nicht reine Verkaufsförderung 235

Bedeutung der Produktverpackung für die Kommunikation von Marken am Point of Sale 237 FRANK KEUPER und HENRIKE HANNEMANN

(Steinbeis-Hochschule Berlin)

Markenführung am Point of Sale ist nicht reine Verkaufsförderung 267 STEFFEN EGNER und WOLFGANG HIERNEIS

(MediaAnalyzer Software & Research GmbH)

Inhaltsverzeichnis XIV

These 10: Marke bedeutet Veränderung in den Köpfen, nicht in der Professionalität! 283

Nachhaltige Markenentwicklung im B2B-Bereich am Beispiel eines familiengeführten Polymerspezialisten 285 VEIT WAGNER

(Rehau AG + Co)

These 11: Markenführung ist nachhaltig,kein Quartalsdenken! 299

Gestaltung der Repositionierungsintensität als Herausforderung an die Markenführung 301 CHRISTOPH BURMANN und TOBIAS RECKE

(Universität Bremen)

Die neue Komplexität als Chance für nachhaltiges Denken in der Markenführung 329 FREDDIE GEIER

(mobileo AG)

In dem Antlitz des Feldherrn liest der Gegner und die ganze Armee – Grundlegende Einblicke in die Systemtheorie und Kybernetik der Marke 347 FRANK KEUPER

(Steinbeis-Hochschule Berlin)

Autorenverzeichnis 373

Stichwortverzeichnis 379

Fallstudie: Loewe AG

Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld

HENRIK RUTENBECK, THORSTEN BALD, JÜRGEN KINDERVATER, ANDREAS HEIM

und HEIKO DERTINGER

Loewe und Brandoffice

1 Die Ausgangssituation – Überleben oder untergehen? ...................................................... 51.1 Märkte entstehen, Märkte vergehen – und Unternehmen

müssen sich neu erfinden ......................................................................................... 61.2 Ressourcen optimal einsetzen – die Handlungsspielräume

sind eng in Zeiten der Krise ..................................................................................... 71.3 Positionierungsoption – Premium oder Discount? ................................................... 8

2 Strategische Grundlage schaffen – das Unternehmen neu erfinden .................................. 92.1 Die Eckpfeiler der Strategie – Markenmission und Markenwerte ......................... 112.2 Kundenwünsche thematisieren ............................................................................... 13

3 Von der Theorie zur Praxis – die Marke zu neuem Leben erwecken ............................. 163.1 Die Loewe Produkt-Offensive – eine Angebotsstruktur,

die sich am Kunden orientiert ................................................................................ 183.2 Die Loewe Kommunikationsoffensive – Identifikation durch Differenzierung .... 193.3 Die Loewe Premium-Retail-Offensive – Durchgängige Erlebniswelten schaffen 23

3.3.1 Premium-Retail – hochwertiges Verkaufs-Ambiente ................................ 243.3.2 Premium-Service – maßgeschneiderte Dienstleistungsangebote ............... 263.3.3 Premium-Schulung – erstklassige Unterstützung für den Handel ............. 28

3.4 Die Loewe Metropol-Offensive – fokussierte Internationalisierung für zusätzliches Wachstum ..................................................................................... 29

4 Fazit und Ausblick – Turnaround geschafft, Wachstumskurs weiter ausbauen ............... 31Quellenverzeichnis .................................................................................................................. 36

Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld 5

1 Die Ausgangssituation – Überleben oder untergehen?

Der Erfolg der Vergangenheit ist kein Garant für die Zukunft. Das gilt ganz grundsätzlich für jedes Unternehmen, aber noch einmal mehr in Branchen, die sich durch technologischen Wandel immer schneller und dynamischer verändern. Die Innovationssprünge vollziehen sich in immer kürzeren Intervallen, und mit diesen Fortschritten verändern sich auch Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden rasant. Was heute noch ein begehrtes High-Tech-Gut ist, muss morgen vielleicht schon als Billigangebot verramscht werden, damit Lager, Han-delsflächen und Marketingkapazitäten frei werden für die Produkte der nächsten Generation.

Für die Unternehmen bedeutet dieser schnelle Wandel eine riesige Herausforderung. Es gilt, jeweils frühzeitig die wichtigen Trends der Zukunft zu erkennen, und dabei gezielt auf die richtigen Entwicklungen zu setzen, die auch das Potenzial zu lukrativen Märkten haben. Das ist nicht in jedem Fall so. Ein gutes Beispiel für einen Trend, der die hochgesteckten Erwar-tungen gar nicht erfüllt hat, finden wir unter dem Stichwort UMTS. Milliardensummen haben die Telekommunikations-Unternehmen zur Jahrtausendwende für die entsprechenden Lizen-zen ausgegeben, die sie wenige Jahre später schon wieder spektakulär abschreiben mussten. Die Netze waren noch nicht einmal ausgebaut, als schon die nächste Zukunftstechnologie ihren Siegeszug antrat.

Auch das renommierte Traditionsunternehmen Loewe geriet Anfang des neuen Jahrtausends in erhebliche Schwierigkeiten, bedingt durch den technologischen Wandel hin zu den Flach-bildschirmen, der den Markt wie keine andere Veränderung seit der Umstellung auf Farbfern-sehen revolutionierte. Alles was bei den Konsumenten noch zählte war, dass ein Fernseher flach sein sollte, andere Produkteigenschaften spielten dagegen keine Rolle mehr. Da dieser Trend über Nacht kam, musste Loewe wie alle anderen Hersteller in aller Konsequenz und rasanter Geschwindigkeit reagieren. Überleben oder untergehen, das war plötzlich die Frage. Das Management entschied sich, die Herausforderung konsequent anzugehen und entwickelte eine Strategie, die das Unternehmen wieder auf den alten Erfolgskurs zurückgeführt hat.

Markenführung ist mutiges Unternehmertum, nicht risikoscheues Management!

In deutschen Konzernen herrscht heute oft die Management-Praxis vor, jede Entscheidung zuerst durch den Blick in den Rückspiegel der Marktforschung abzusichern. Die Wahrschein-lichkeit substanzieller Innovationen sinkt dadurch gegen Null. Effektive Markenführung er-fordert dagegen eine zukunftsfähige unternehmerische Mission und Persönlichkeiten, die es als ihr Lebenswerk betrachten, diese durch mutige Entscheidungen auch zu verwirklichen.

Am Beispiel des gelungenen Turnarounds der Marke Loewe möchte dieser praxisnahe Beitrag verdeutlichen, wie eine konsequente Premium-Markenstrategie auch in einem preisgetriebe-nen Marktumfeld den Weg aus der Krise und zu einem wirkungsvollen Relaunch von Marke und Unternehmen weisen kann.

RUTENBECK/BALD/KINDERVATER/HEIM/DERTINGER6

1.1 Märkte entstehen, Märkte vergehen – und Unternehmen müssen sich neu erfinden

Bis zum Jahr 2002 verfügte Loewe noch über eine exzellente Marktposition als Anbieter von hochqualitativen und designorientierten TV-Geräten, mit denen entsprechende Preise über 1.000 EUR erzielt wurden. Doch plötzlich brach der traditionelle Markt zusammen – allein in den Jahren 2002 und 2003 um 44 %. Mittlerweile spielen die hochpreisigen Röhrengeräte im Premium-Segment keine Rolle mehr.

Abbildung 1: Umsatzentwicklung alte vs. neue Bildtechnologie1

Grund für den Einbruch des CRT-Markts war der triumphale Siegeszug der neuen Flat-TV-Geräte. Ein Trend, ganz wesentlich getrieben von den asiatischen Volumen-Marken, die so auch auf dem deutschen Markt deutlich zulegen konnten. Alles, was nicht flach war, interes-sierte den anspruchsvollen Konsumenten von heute auf morgen einfach nicht mehr. Dieser Umbruch im TV-Geräte-Markt führte auch dazu, dass – zumindest übergangsweise – die gewohnten Marktmechanismen außer Kraft gesetzt wurden. Im Premium-CRT2-Markt hatten bis dahin noch die etablierten Marken dominiert, die für die Hochwertigkeit ihrer Produkte standen. Damit war es jedoch erst einmal vorbei. Im neu entstehenden und sich rasant entwi-ckelnden Flat-TV-Markt ging es zunächst so gut wie ausschließlich um Preis und Technolo-gie. Das Vertrauen in starke Marken zählte plötzlich nicht mehr viel, zumal die asiatischen Anbieter vielen Kunden ohnehin eher wenig bekannt waren. Dafür aber waren ihre Produkte und Preise attraktiv. In einem solchen frühen Stadium einer neuen Technologie verlieren Premium-Anbieter häufig Marktanteile an Volumen-Marken.

1 Vgl. GFK (2006), o. S.2 CRT = Cathode Radio Tube (Bildröhre).

2001 2002 2003 2004 2005 2006

4 Mrd. EUR

3 Mrd. EUR

2 Mrd. EUR

1 Mrd. EUR

Gesamt TV-MarktÜber 1.000 EUR

LCD TVÜber 26 Zoll

RöhrengeräteÜber 1.000 EUR

- 44%

Technologiewechsel von Röhre (CRT) zu Flat-TV (LCD und Plasma)


Abbildung 2: Marktanteilsverluste bei Loewe und anderen Premium-Marken3

1.2 Ressourcen optimal einsetzen – die Handlungsspielräume sind eng in Zeiten der Krise

Brechen die Absätze so massiv ein, hat ein Unternehmen nicht nur ein Image-, sondern vor allem ein Kostenproblem. Da hier auch die Banken schnell nervös werden, verringern sich die Handlungsspielräume gerade in einer Zeit zusätzlich, in der man sich größere Freiräume wün-schen würde, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Wer sich in einer solchen Situa-tion nicht konsequent auf das Wesentliche konzentriert, läuft Gefahr, entweder an der Krise oder am fehl geleiteten Turnaround zu scheitern. In diese Falle ist Loewe jedoch nicht getappt.

Für Loewe lautete die Konzentration auf das Wesentliche: konsequente Rückbesinnung und Fokussierung auf die Kernkompetenzen, die Werte des Unternehmens und die Marke. In Anbetracht begrenzter Mittel wurden der strategischen Repositionierung der Marke die größten Erfolgschancen eingeräumt, um die Unternehmenslage so schnell wie irgend möglich wieder zu entspannen.

3 Vgl. GFK (2004), o. S.

Marktanteil 2003, Deutschlandbei Flat-TV

Marktanteil 2003, Deutschlandbei Röhrengeräten

Sony 15%

Loewe 17%

Metz 4%

Philips 24%

Andere 23%

B&O 14%

Grundig 3%

Loewe 6%

Philips 19%

Sony18%

Andere 52%

Sharp 4%

Grundig1%


Marke ist Restrukturierungshebel, nicht Restrukturierungsopfer!

Wer in schwierigen Zeiten einen Turnaround schaffen will, muss auch Opfer bringen. An einer Vollbremsung in Sachen Kosten kommt man meistens nicht vorbei. Das Unternehmen muss zunächst einmal auf eine neue betriebswirtschaftliche Grundlage gestellt werden.Auch bei Loewe wurden im Zuge eines Lean-Management-Programms die Kosten ein-schließlich der Lohnkosten für Personal und Management deutlich gekürzt. Doch anstatt sich undifferenziert tot zu sparen, richtete Loewe den Fokus gleichzeitig auch auf die lang-fristige Zukunft des Unternehmens. Dies bedeutete, neben allen Kostensenkungen in die Markenentwicklung zu investieren. Denn ohne die Positionierung eindeutiger Premium-Marken-Mehrwerte im Fachhandel und beim Konsumenten hätte Loewe im neuen Flat-TV-Markt zum einen seine Daseinsberechtigung verloren. Zum anderen hätte der strategische Nukleus und damit der Hebel für alle darauf folgenden Aktivitäten in den Bereichen Produkt,Retail, Service und Kommunikation gefehlt.

Die umgehend eingeleitete Neupositionierung der Marke Loewe beruhte auf folgenden Grund-annahmen:

Das Flat-TV-Geschäft wird als einziges Marktsegment nachhaltiges Wachstum aufwei-sen können.

Dieser Markt wird nicht dauerhaft allein vom Preis bestimmt werden, mit zunehmendem Reifegrad werden sich auch weniger preisaggressive Segmente ausbilden.

Der Konsumentenwunsch nach weiteren Differenzierungsmerkmalen wie hochwertiges Design, Qualität und Image wird sich auch in diesem Markt wieder zurückmelden.

Mit einem hoch attraktiven, einzigartigen Markenangebot lässt sich auch gegen die Regel eines einseitig volumenorientierten Flat-TV-Markts ein neues Premium-Segment gestalten.

Auf dieser Basis wurde die Marke Loewe in allen Facetten neu positioniert. Die richtige Ent-scheidung, wie die weitere Entwicklung gezeigt hat. Inzwischen gelang es Loewe, zur alten Markenstärke zurückzufinden und ein neues Premium-Segment zu kreieren.

1.3 Positionierungsoption – Premium oder Discount?

Als sich Loewe im Jahr 2003 mit der Neupositionierung von Unternehmen und Marke be-schäftigte, war ein Trend bereits deutlich absehbar. Fast alle Consumer-Märkte polarisierten sich zunehmend in zwei Richtungen: Premium- oder Discount. Das dazwischen liegende mittlere Preissegment brach immer mehr weg. So war von Anfang an klar: Die neue Marken-strategie von Loewe musste sich auf eines der beiden Wachstumssegmente ausrichten. Dabei lauteten die Alternativen: entweder Preiswettkampf, Billigangebote und Masse oder der Auf-bau einer exklusiven Premium-Marke mit deutlichen Alleinstellungsmerkmalen.


Die Lösung lag auf der Hand: Loewe wäre allein schon aufgrund von Größen- und Einkaufs-nachteilen auf absehbare Zeit nicht in der Lage gewesen, sich gegen preisaggressive Massen-anbieter dauerhaft durchzusetzen. Daher entschied sich das Management für die einzige rea-listische Option. Nur mit einer konsequenten Premium-Positionierung der Marke Loewe4

würde sich der Turnaround einleiten und das Unternehmen schnellstmöglich zurück in die Gewinnzone führen lassen.

Loewe sollte wieder – anknüpfend an die frühere Marktposition – als führende europäische Premium-Marke5 etabliert werden, die sich mit attraktiven Differenzierungsmerkmalen6 deut-lich von allen Volumenkonkurrenten absetzt. Aus diesem Ansatz ergab sich der mutige An-spruch, die aktuellen Marktverwerfungen zu überwinden und aus der Attraktivität der eigenen Marke heraus auch im Flat-TV-Markt ein neues Premium-Segment zu schaffen. Dieses Ziel erforderte Mut und musste mit letzter Konsequenz – natürlich auch gegen Widerstände im Unternehmen – durchgesetzt werden.

Marke ist Vision, nicht Blick in den Rückspiegel!

In sich schnell wandelnden Märkten müssen erfolgreiche Unternehmen die Zukunft vor-wegnehmen und versuchen, künftige Trends frühzeitig selbst zu gestalten. Nur so kann eine Marktstellung geschaffen werden, die der eigenen Substanz und mittelfristigen Zielsetzungen entspricht. Erfolgreiche Unternehmen schaffen sich Nischen, Segmente und Märkte, die es bis dahin vielleicht noch gar nicht gab. Dabei sollte man nicht einseitig nur auf die Markt-forschung setzen. Auch bei Loewe sagten sämtliche Marktprognosen auf Jahre ausschließ-lich kontinuierlich nachlassende Marktpreise voraus. Zwischen dem Volumen-Segment und dem alleine von Bang & Olufsen (B&O) besetzten Luxus-Segment dürfte im Flat-TV-Markt laut Marktforschung eigentlich gar kein Premium-Segment existieren.

2 Strategische Grundlage schaffen – das Unternehmen neu erfinden

Eine nachhaltig erfolgreiche Markenführung lässt sich nicht delegieren. Das gilt noch einmal mehr in schwierigen Zeiten. Unverzichtbar sind dabei uneingeschränktes Engagement, Com-mitment sowie Verantwortungs- und Führungsbereitschaft auf Ebene des Top-Managements.7Denn nur so kann gewährleistet werden, dass wirklich jeder im Unternehmen die Notwendigkeit und Bedeutung der zentralen Zielsetzungen erkennt – und vor allem auch entsprechend handelt.8 4 Zur Durchsetzung von Markenpositionierungsstrategien, vgl. ESCH (2001), S. 245.5 Definition „Premium-Marke“ innerhalb dieses Beitrags: Eine Premium-Marke verfügt über immaterielle und subs-

tanzielle Werte, die es ermöglichen, ggü. vergleichbaren Produkten am Markt überlegene Preise durchzusetzen. Zur Unterscheidung von Premium- und Luxus-Marke, vgl. ESCH (2001), S. 347 ff., HELLMANN (2003), S. 291, und MEFFERT/LASSLOP (2004), S. 932 f. Zur Definition von Premium-Standards, vgl. KEUPER (2004), S. 194.

6 Zur Notwendigkeit der Markendifferenzierung, vgl. LINXWEILER (2001), S. 150.7 Zur Relevanz der Markenführung auf Top-Management-Ebene, vgl. BURMANN/ZEPLIN (2005), S. 126. 8 Vgl. AAKER/JOACHIMSTHALER (2000), S. 14.


Um solches Handeln sicherzustellen, führte das Loewe-Management als erstes organisatori-sche Veränderungen durch.9 Markenführung wurde zur Chefsache erklärt. Der Vorstandsvor-sitzende Dr. RAINER HECKER organisierte das Marketing neu. Zusammen mit Marketingleiter HENRIK RUTENBECK übernahm er selbst die interne Verantwortung für die Markenentwick-lung. Als externe Unterstützung wurde JÜRGEN KINDERVATER10 engagiert und mit quasi-internen Kompetenzen ausgestattet. Durch dieses innovative Management-Modell konnte das Markenprojekt intern ohne Kompromisse mit höchster Effektivität und Effizienz durchgesetzt werden.

Abbildung 3: Innovative Organisation der Markenführung bei Loewe

Markenführung ist Diktat, keine basisdemokratische Entscheidung!

Und damit kann Markenführung auch nur die Aufgabe von einigen wenigen Verantwor-tungsträgern im Unternehmen sein. Ein solch zugespitzter – und vielleicht auch streitbarer – Ansatz wird vielleicht nicht jedem Marketing-Entscheider nachvollziehbar und akzeptabel erscheinen. Im Fall von Loewe war diese Grundhaltung des Top-Managements jedoch die entscheidende Erfolgsvoraussetzung, um das Unternehmen in einer wirklich schwierigen Situation durch die Repositionierung der Marke wieder wettbewerbsfähig zu machen.

9 Parallel zur organisatorischen Veränderung muss ein Change-Management-Ansatz zur Steigerung des Involve-

ment der Mitarbeiter angewendet werden. Zum Change Management, vgl. KEUPER/GROTEN (2007). 10 Ehemaliger Globaler Markendirektor der Deutschen Telekom AG und heute Mitinhaber der Münchener Marken-

agentur Brandoffice.

Externe Projektleitung Marke

Interne Projektleitung Marke

VorstandDr. RAINER HECKER

MarketingleitungHENRIK RUTENBECK

Presse Produkt Kommunikation

JÜRGEN KINDERVATER(Brandoffice)

Werbeagentur(Scholz & Friends)

Markenagentur(Brandoffice)


2.1 Die Eckpfeiler der Strategie – Markenmission und Markenwerte

Als strategische Grundlage einer Neuausrichtung von Unternehmen und Marke wurde zunächst ein eindeutiges Zielsystem entwickelt. Allen Verantwortlichen war bewusst: Nur so können die Ressourcen optimal eingesetzt und alle Organisationseinheiten zielgenau ausgerichtet und ge-steuert werden.

Die Markenmission gibt die langfristige strategische Ausrichtung der unternehmerischen Akti-vitäten vor: „Loewe zur führenden europäischen Premium-Marke für individuelle Home- Enter-tainment-Systeme entwickeln.“11 Die Mission grenzte die zukünftigen Loewe-Kompetenzfelder deutlich ein, um alle Ressourcen auf das Kerngeschäft mit TVs, Audiolösungen und Zuspielern zu konzentrieren und keine kostbare Energie durch Beschäftigung mit Randaktivitäten zu verlie-ren.

Gemeinsam mit der Markenmission wurde die Premium-Markenstrategie verabschiedet: Loewepositioniert sich als Premium-Marke durch eindeutig alleinstellende Mehrwerte und hebt sich so bei Fachhändlern und Endverbrauchern vom Massenmarkt ab.12 Nur so würde es auch gelingen können, sich vor Imitations- und Preisangriffen der Wettbewerber besser zu schützen. Dies bedeutete einerseits, sich ganz klar von starken Volumen-Marken wie Philips, Panasonic, LGoder Sharp abzuheben, und andererseits, den Abstand zur Luxusmarke B&O13 sukzessive zu verkleinern.

Bei der Verfolgung der Markenstrategie fokussierte Loewe auf die Umsetzung dreier zentraler Markenwerte mit höchster Relevanz im Premium-Segment. Aus dem Zusammenspiel dieser Markenwerte, der Markenmission und Markenstrategie ergibt sich eine Markenpersönlich-keit, die Loewe eindeutig gegenüber Volumenmarken und B&O unterscheidet.

Die langfristig geltenden Markenwerte wurden zum einen aus der Markenhistorie und zum anderen aus einer internationalen Milieustudie über die Wünsche von Premium-Kunden bei Home-Entertainment-Produkten abgeleitet.14 Sie lauten:

Minimalistische Formensprache. Die Marke Loewe steht seit langer Zeit für einen zeitlo-sen, zurückhaltenden und damit eher rationalen Stil. Dies spiegelt sich im kubistischen, geradlinig-skulpturalen Design der Produkte wider, aber beispielsweise auch in der Aus-gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen. Ein wichtiger Differenzierungsfaktor gege-nüber B&O-Produktdesign, das sich durch expressive, emotionale Formensprache deut-lich von Loewe unterscheidet.

Sinnvoller Fortschritt15. Loewe zeichnet sich traditionell durch Innovationen aus, die den Umgang mit dem Produkt einfacher oder komfortabler machen. Also keine Innovationen um ihrer selbst Willen oder als technische Spielerei, sondern immer erst dann, wenn sich daraus für den Anwender auch ein deutlich erhöhter Nutzwert ergibt. Damit differenziert

11 Vorstandsbeschluss vom 21.06.2003.12 Zur Vorteilsargumentation einer Positionierung durch eine Premium-Markenstrategie, vgl. LASSLOP (2005), S. 471.13 B&O besetzte nahezu alleine die höchstpreisigen Marktsegmente im CTV-Markt und stellt in der Markenposi-

tionierung für Loewe einen Benchmark dar.14 Vgl. SIGMA (2003). 15 „(...) Loewe muss die Flachbildschirmtechnologie zweifelsfrei anders interpretieren als LG, (...)“ [ESCH (2007),

S. 190 f.]


sich Loewe von allen Volumen-Anbietern, die bei Innovationen weniger den Konsumen-tennutzen als den schieren Neuigkeitsgrad einer Erfindung in den Vordergrund rücken.

Exklusive Individualität. Loewe-Produkte passen sich den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden durch eine einzigartige Vielfalt an Farb-, Material- und Aufstelllösungen fle-xibel an. Auch diese Qualität kennzeichnete Loewe schon seit längerer Zeit, jedoch wur-de sie niemals zuvor in den Mittelpunkt der Markenprofilierung gerückt. Der Megatrend hin zu immer individuelleren Angeboten bot Loewe zum damaligen Zeitpunkt die Chan-ce, diesen Markenwert als erste Marke im Bereich Home Entertainment als attraktiven und glaubwürdigen Marken-USP16 für sich zu besetzen. Mit dem Loewe Individual wur-de in der Folge eine neue Produktlinie entwickelt, die zum einen den Markenwert plaka-tiv profilierte, zum anderen zu einem absoluten Umsatzschlager wurde.

Die drei beschriebenen Markenwerte beziehen sich in erster Linie auf die Produkte und deren Ausgestaltung. Doch das allein wäre sicher noch zu wenig gewesen. Um die definierten Ziele und Werte konsistent, glaubwürdig und wirkungsvoll vermitteln zu können, wurden ebenfalls alle sonstigen Maßnahmen daran ausgerichtet, die die Wahrnehmung der Marke Loewe be-einflussen.17 Neben inhaltlichen Aspekten spielte dabei auch das formale Markenerschei-nungsbild eine wichtige Rolle. Denn schließlich ging es darum, eine attraktive und in sich stimmige Loewe-Markenwelt aufzubauen. Und dazu mussten die Markenwerte für Verbrau-cher und Multiplikatoren immer und überall gleichermaßen wahrnehm- und erlebbar gemacht werden, wann und wo immer man dem Produkt, der Marke oder dem Unternehmen begegnet. In allen Werbe- und Kommunikationsmitteln, bei Messeauftritten oder der Produktpräsentati-on am Point of Sale bis hin zum After-Sales-Service18. Immer wieder galt – und gilt: „Mini-malistische Form“, „Sinnvolle Innovation“ und „Exklusive Individualität“ – das ist unsere Botschaft. Diese Werte gilt es, konsequent langfristig durchzudeklinieren – wirkungsvoll, immer wieder aufs Neue und in jeweils angemessener Weise.19

Markenführung ist Marathon, kein Sprint!

Starke Markenwerte verleihen einem Unternehmen außergewöhnliche Stabilität. Auch in der gegenwärtigen Wirtschaftskrise haben solche Unternehmen einen deutlichen Wettbe-werbsvorteil, die ein stabiles Markenprofil besitzen. Entscheidend ist dabei jedoch, dass sich Unternehmen nie auf ihren einmal aufgebauten Markenwerten ausruhen. Jede Marke muss mit hoher Kontinuität weiterentwickelt werden, um zu vermeiden, dass die heutige Markenführerschaft nicht schon morgen an einen Wettbewerber verloren geht.

16 Zur Begriffsdefinition der „unique selling proposition“, vgl. DILLER (2001), S. 1715. 17 Zur Wichtigkeit einer Markenstrategie, vgl. LINXWEILER (2001), S. 258 f.18 Zum After-Sales-Management, vgl. KEUPER/HOGENSCHURZ (2008). 19 LOEWE (2007c), S. 10.


Auf diesen Grundgedanken basiert das neue Markenbild20 von Loewe, das unter einer Dachmar-kenstrategie21 zusammengefasst und geführt wurde.22 Es vermittelt den von Loewe als relevant erkannten Zielgruppen eindeutige und für sie wichtige Werte, die im Markt und Wettbewerbsum-feld markante Identifikations- und Orientierungspunkte, und damit Kaufanreize bieten.23

Um die Marke Loewe strategisch konsistent auszurichten und die Markenwerte exakt vermit-teln zu können, wurden im nächsten Schritt folgende Arbeitsschwerpunkte festgelegt:24

Die Marke Loewe muss sich auf die relevanten Kerngeschäftsfelder fokussieren.

Das gesamte Produkt- und Dienstleistungsangebot sowie die wichtigen Kontaktpunkte werden unter dem neuen Markenbild ausgerichtet und vereinheitlicht.

Und dies alles muss möglichst trennscharf an die Zielgruppen kommuniziert werden.

Dazu wurden Leitlinien und ein Rahmenkonzept für das Corporate Design entwickelt, damit sichergestellt werden konnte, dass das Markenbild stimmig und mit einem hohen Wiederer-kennungswert vermittelt und wahrgenommen wird. Damit war die Basis geschaffen, auf der alle künftigen Aktivitäten des Unternehmens gestaltet werden konnten, die dazu beitragen würden, die Marke unverwechselbar zu positionieren.

Mit dieser Vorgehensweise ist es gelungen, den gesamten Repositionierungsprozess glei-chermaßen effektiv und effizient umzusetzen.25 Denn so wurden gleich mehrere Grundanfor-derungen erfüllt. Und zwar die nach einer möglichst hohen Eigenständigkeit26 der Marke bei größtmöglicher Durchgängigkeit. Außerdem wurde so dafür gesorgt, dass alle Kontaktpunkte der Marke zielkonform ausgerichtet werden konnten.

2.2 Kundenwünsche thematisieren

Um sich bei der Markenführung nicht nur von der eigenen Markenpersönlichkeit leiten zu las-sen, fließen in das Loewe-Markenmodell auch mittelfristige Markenthemen ein. Diese verkör-pern die relevantesten Kundenwünsche und thematisieren zentrale Handlungsfelder, die Loeweaufgrund seines eigenständigen Werteprofils auf unverwechselbare Weise gestalten muss.

20 Zur herausragenden Bedeutung des Markenbildes, vgl. BALD/RUTENBECK (2008), S. 37. 21 Vgl. hierzu auch den Gedanken der Dachmarkenstrategie ESCH (2001). 22 Vgl. zusätzlich AAKER/JOACHIMSTHALER (2000), S. 120 ff., BECKER (2004), S. 644 ff., und ESCH/BRÄUTIGAM

(2005), S. 858, 23 Zur Bedeutung des Markenkern und der Markenkernwerte, vgl. LINXWEILER (2001), S. 63, 146 f. 24 Vgl. LOEWE (2004), o. S., zur Optionsvielfalt in der markenstrategischen Vorgehensweise, vgl. BECKER (2004),

S. 645.25 Zur Effektivität und Effizienz, vgl. KEUPER (2001), KEUPER/HANS (2003), S. 67, KEUPER (2004), S. 1 ff., und

S. 90 ff., KEUPER (2005) und KEUPER/BRÖSEL (2005). 26 Zur Differenzierung durch Alleinstellung, vgl. ESCH (2007), S. 150, und S. 467 ff.


Während die Markenwerte langfristig ausgelegt sind, müssen die Markenthemen bei sich verändernden Rahmenbedingungen angepasst werden. Während z. B. für die Marke BMWjahrelang das Thema Fahrdynamik im Mittelpunkt der Markenaktivitäten stand, tritt heute vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Energieeffizienz-Diskussion das Thema Effiziente Fahr- dynamik stärker in den Vordergrund.

Die Grundlage für die Ableitung der Loewe-Markenthemen bildete das Zielgruppenmilieu-Modell von SIGMA27, das die Dimensionen „Sozialer Status“ und „Wertorientierung“ mitei-nander verbindet. Die nachfolgende Abbildung kennzeichnet die Loewe-relevanten Milieus.

Abbildung 4: Loewe-Zielgruppenverortung anhand von SIGMA-Milieus28

Die Segmente „Upper Conservative“, „Social Climber“, „Upper Liberal“ und „Postmodern“ sind die Leit-Milieus, an denen sich alle anderen Milieus orientieren. Diesen Zielgruppen kann man allein schon durch ihren sozialen Status ein hohes Haushalts-Netto-Einkommen (HHNE)29

und damit eine besondere Kaufkraft unterstellen.

27 Vgl. SIGMA (2007), Gesellschaft für internationale Marktforschung und Beratung mbH, nimmt eine

Zielgruppenbeschreibung und Segmentierung anhand von SIGMA Milieus® vor. 28 Vgl. SIGMA (2009). 29 Innerhalb der Loewe-Zielgruppe wird ein verfügbares HHNE von min. 3.000 € unterstellt.

Traditional Modern Postmaterial Postmodern Werte-orientierung

Sozialer Status

Upper Class

UpperMiddle Class

MiddleMiddle Class

LowerMiddle Class

Lower Class

ConventionalModern Mainstream

TraditionalMainstream

SocioCriticalSegment

TraditionalRural Segment

TraditionalBlue Collar Segment

Counter Culture

Underpriviliged Segment

Upper Conservative Segment Upper Liberal Segment

ProgressiveModern Mainstream

Social Climber Segment

PostmodernSegment


Aus der Analyse dieser SIGMA-Leitmilieus wurden drei übergeordnete Markenthemen abge-leitet, die das beschreiben, was sich kaufkräftige Menschen im Bereich Home Entertainment wünschen – und was Loewe ihnen bieten kann:

Best in Class

Smart Simplicity

und Individuality

Markenführung ist das Führen des Konsumenten, nicht das Geführtwerden durch den Prosumenten!

Unter den Stichworten „WordOfMouth“ und „Buzz-Marketing“ wird der Kunde heute im Marketing vieler Unternehmen eingeladen, sich selbst aktiv an der Markenführung zu betei-ligen. Durch Mitmach-Aktionen kann die Markenführung bestenfalls Stimmungen erfragen,die Positionierung der Marke darf sie damit jedoch keinesfalls aus der Hand geben. Denn sonst werden sich Marken zwangsläufig immer mehr angleichen und an Profilschärfe verlieren.

Durch die spezielle Kombination von langfristigen eigenständigen Markenwerten mit bedürf-nisorientierten Markenthemen hat sich Loewe einen Aktionsraum eröffnet, in dem alle Maß-nahmen exakt geplant, gesteuert und umgesetzt werden konnten. Diese Loewe Werte-Themen-Matrix macht eine besonders effektive und effiziente Profilierung der Marke mög-lich, sorgt für Stabilität bei gleichzeitiger Kundenorientierung – und dies sogar in einem rela-tiv kurzen Zeitraum.

Abbildung 5: Loewe Werte-Themen-Matrix als zentrales Steuerungsinstrument

SinnvolleInnovation

MinimalistischeForm

ExklusiveIndividualität

Smar

t Sim

plic

ityIn

divi

dual

ität

Bes

t in

Clas

s


3 Von der Theorie zur Praxis – die Marke zu neuem Leben erwecken

Anfang 2004 hatten die Loewe-Verantwortlichen die notwendigen strategischen Grundlagen für eine Neuausrichtung von Marke und Unternehmen geschaffen. Im nächsten Schritt ging es nun darum, die Theorie in die Praxis umzusetzen.30 Während sich die Strategie auf das „Was“ und „Warum“ fokussiert, dreht sich bei der Implementierung alles um das „Wer“, „Wo“, „Wann“ und „Wie“.31

Die Implementierungsphase war der erfolgskritischste Faktor des gesamten Markenprojekts. Eine Strategie kann so gut sein, wie sie will – gelingt es nicht, sie auch wirkungsvoll in die Praxis umzusetzen, ist nichts gewonnen. Insbesondere bei einer führenden Premium-Marke muss die Implementierung bis ins Detail perfekt gestaltet sein, um die höchsten Kundenerwar-tungen an keiner Stelle zu enttäuschen. Daher wurde bei Loewe Implementierung sehr ganzheit-lich als die Umsetzung der Markenpersönlichkeit in allen Wahrnehmungsdimensionen und an allen Kontaktpunkten zu einer durchgängig wahrnehmbaren Markenerlebniskette definiert.

Die Implementierung orientierte sich dabei zunächst an den vier zentralen Persönlichkeitsdi-mensionen, welche die Kundenwahrnehmung am stärksten bestimmen: In den Bereichen De-sign, Produkt, Retail und Service sowie Kommunikation mussten markenwerteadäquate Grund-konzepte erarbeitet werden – ein Markendesign-Rahmenkonzept, eine zielgruppenorientierte Angebotssegmentierung, sowie grundlegende Kommunikations-, Retail- und Service-Konzepte.

Abbildung 6: Grundlegende konzeptionelle Definition der Wahrnehmungsdimensionen Design, Produkt, Retail und Service sowie Kommunikation

30 Vgl. KOTLER/ARMSTRONG (1991), S. 545, und zusätzlich KOTLER/BLIEMEL (2006), S. 1266. 31 Vgl. KOTLER/BLIEMEL (2006), S. 1266.

Kommunikation

Service

ProduktDesign Marke


Auf der Basis der grundlegenden Definition dieser Wahrnehmungsdimensionen wurden diese an jedem wichtigen Kundenkontaktpunkt zu einer durchgängigen Markenerlebniskette umge-setzt. Dies bedeutete zum einen, in den richtigen Medien markenadäquate Kommunikationsver-sprechen abzugeben, und zum anderen die dadurch entstehenden Erwartungshaltungen systema-tisch zu erfüllen, damit es nicht zu einem Glaubwürdigkeitsverlust kommt. Nur durch diese lückenlose Markeninszenierung lässt sich auf Dauer eine angemessene Markenrendite32 erzie-len, und nur dann ist gewährleistet, dass sich die Investitionen in die Marke rechnen und lohnen.

Abbildung 7: Loewe-Erlebniskette

Markenführung ist ressourcengetrieben, nicht einseitig marktgetrieben!

Das wertvollste Gut einer Marke ist eine einzigartige Kompetenz. Nur sie befähigt das Un-ternehmen zu substanziellen Innovationen, während einseitige Markt- und Wettbewerbs-orientierung schnell zu austauschbarem Profil und Angebot führen können. Daher fokus-siert wirkungsvolle Markenführung die Ressourcen in Produktentwicklung, Marketing,Vertrieb und Service konsequent auf einen zentralen Kompetenzkern. Wer sich dagegen von Randaktivitäten ablenken lässt, verwässert sein Profil und verliert dort die Schlag-kraft, wo der Wettbewerb wirklich entschieden wird.

32 Vgl. LINXWEILER (2001), S. 179.

Beratung

Service

Verkaufs-unterlagen

Schop-System

Website

Kataloge

Werbung

Produkt

Versprechen Verifikation

Point of Sale

MesseEvents

etc.


3.1 Die Loewe Produkt-Offensive – eine Angebotsstruktur, die sich am Kunden orientiert

Loewe begann im Jahr 2004 damit, die neue Premium-Strategie umzusetzen. Auf Grundlage der neuen Loewe Marken- und Marktpositionierung wurde das gesamte Produktportfolio neu strukturiert. Bei den Fernsehgeräten wurden vier neue Produktlinien eingeführt:

Loewe Reference

Loewe Individual

Loewe Art

und Loewe Connect

Die Angebotssegmentierung richtet sich konsequent auf die Bedürfnisse der relevanten euro-päischen Premium-Milieus und deckt damit den gesamten Premium-Markt ab. Zielgruppen, die bereit sind, für ein Premium-Produkt überdurchschnittlich viel auszugeben, sind in der Regel nicht an massentauglichen Angeboten interessiert. Sie wollen vielmehr exklusive, maßgeschneiderte Lösungen, die genau auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind. Die ausgeprägte Wertorientierung dieser Klientel hat Loewe bei der Markenrepositionierung berücksichtigt. So hat das Unternehmen eine Produktpalette geschaffen, die die Vielfalt individueller Konsum-entenwünsche33 bei Flat-TV-Geräten abdeckt und neue Maßstäbe in der Branche setzt.

Abbildung 8: Positionierung der Loewe-Produktlinien 33 Zur qualitativ hochwertigen Umsetzung kundenindividueller Problemlösungen im Massenmarkt, vgl. KEUPER (2004).

Loewe Reference Loewe Art Loewe Connect

Der Erfolgreiche

Best in Class

Selbstbewusst, zielstrebig, erfolgreich, stark, groß, erhaben, revolutionär, autoritär, prominent

Social Climbers

Prestigebedürfnis,extrovertiert, zielstrebig, ehrgeizig

Der Individuelle

Individualität

Frei, weltoffen, integrativ, selbstsicher,geschmackssicher

Postmodern; UpperLiberals; Progressive Modern Mainstream; Social Climbers

Identitätsbedürfnis,entspannt, anspruchsvoll und souverän –„Ich bin die Marke“

Der Leichte

Smart SimplicityIndividualität

Anspruchsvoll, intelligent, zurückhaltend, kühl, hell, leicht, zufrieden, zuversichtlich

Postmodern;Upper Liberals

Balancebedürfnis,entspannt, anspruchsvoll und souverän

Der Lebendige

Smart Simplicity

Frech, jung, lebendig, dynamisch, bewegt,selbstbewusst, heraus-fordernd, vernetzt

Progressive Modern Mainstream; Postmodern

Spaß- & Kommunikations-bedürfnis, chic, modern, jung und spontan

Persönlichkeit der Linie

Markenpersönlichkeit

Charakter der Linie

Zielgruppe

Loewe-Produktlinien Loewe Individual


Die Markteinführung der neuen Produktlinien hat zu einem durchschlagenden Erfolg geführt. Sowohl in der Bewertung von Leistungsfähigkeit und Produkteigenschaften, wie auch bei den tatsächlichen Verkaufszahlen nehmen Loewe-Produkte wieder Spitzenpositionen ein.34 Die wahrgenommene Werthaltigkeit und eine trennscharfe Positionierung der einzelnen Produkt-linien sorgen beim Konsumenten für eine hohe Kundenzufriedenheit und minimieren Kanni-balisierungseffekte innerhalb des Sortiments. Darüber hinaus erhöht das Denken in Produktli-nien eindeutig die Effizienz in der Produktentwicklung.

3.2 Die Loewe Kommunikationsoffensive – Identifikation durch Differenzierung

Um eine möglichst hohe Wirkung und Leistung aller Kommunikationsmittel sicherzustellen, wurde bei Loewe ein CD-Rahmenkonzept35 entwickelt, das die grundlegenden Vorgaben für die Gestaltung aller Werbe- und Kommunikationsmittel in Form von Guidelines36 und Gestal-tungsrastern definiert. Innerhalb dieser Rastersysteme können auch die Endkunden-orientierten Kommunikationsmaßnahmen flexibel ausgestaltet werden, damit sie z. B. am PoS37 marken-adäquat eine höchstmögliche Kommunikationsleistung entfalten können. Die Fachhändler-spezifische Individualisierung dieser PoS-Kommunikationsmittel erfolgt dann über eine internetbasierte Transaktionsplattform38, die eine Produktionsabwicklung ermöglicht, die sich konsequent am Corporate Design orientiert und gleichzeitig vergleichsweise kostengünstig erfolgen kann. Die so entwickelten Werbemittel werden im Sinne einer integrierten Kommuni-kation39 miteinander vernetzt, wodurch sie durch Nutzung von Synergie-Effekten40, zusätzliche Kommunikationsleistung entwickeln.41

Neben der Produktoffensive setzt Loewe seit 2004 auf integrierte, d. h. crossmedial vernetzte Kampagnen, die die Positionierung der Marke weiter schärfen und die Vermarktungspotenziale zusätzlich ausschöpfen sollen.

34 Zum Beispiel wurde die Produktlinie Loewe Individual nach Markteinführung trotz Premium-Preis schnell zu

einer der umsatzstärksten Modellfamilien Europas. 35 Zum Brand Design, vgl. LINXWEILER (2001), S. 63.36 Zum Beispiel die PoS-, Literatur-, Online- oder die Loewe-Bildsprache-Guideline.37 Point of Sale = PoS. 38 www.loewe-haendler-service.de. 39 Integrierte Kommunikation zielt in erster Linie auf ein einheitliches Erscheinungsbild der Marke ab. Durch

inhaltliche und formale Abstimmung der Maßnahmen soll die Markenwahrnehmung beim Konsumenten verein-heitlicht werden. Vgl. KROEBER-RIEL/ESCH (2000), S. 101, HELLMANN (2003), S. 95, und BRUHN (2004), S. 1445. Zur weiteren Bedeutung und Ausgestaltung integrierter Kommunikationsmaßnahmen, vgl. BRUHN(1997), S. 97 ff., und ESCH (2001), S. 611 ff.

40 Zu Synergie-Effekten, vgl. KEUPER (2004). 41 Hierzu ist eine systematische Kommunikationsplanung mit adäquatem Aufbau- und Ablaufstrukturen zwingend

notwendig, vgl. BRUHN (2004), S. 1445 ff.


Den Auftakt bildete 2005 eine Kampagne für die TV-Linie Loewe Individual mit dem Titel: „Nach allen Regeln gegen die Regeln“. Die Kampagne stellte die übergeordnete Haltung der Marke und den zentralen Produkt-USP von Loewe Individual42 in den Mittelpunkt der Kommu-nikation.

Im Jahr 2006 gelang mit dem neuen Audiosystem Loewe Individual Sound erstmals die erfolg-reiche Positionierung im Premium-Audiosegment. Motto der Launch-Kampagne: „Das haben ihre Ohren noch nie gesehen.“

2007 wurde die Produktlinie Loewe Connect unter dem Motto „Loewe verbindet, was zu-sammengehört“ eingeführt. Ziel ist die systematische Verjüngung der Marke und die zuneh-mende Erschließung moderner Kundengruppen.

Abbildung 9: Erfolgreiche TV-Launches mit vernetzten Kampagnen

Die Beispiele zeigen, wie sich die Kommunikationsziele43 – zielgruppengenau angepasst –aus den Markenzielen ableiten. „Das zentrale Ziel der Kommunikation besteht darin, die Marke Loewe mit eigenständigen, emotionalen und rationalen Mehrwerten aufzuladen, um so innerhalb der Loewe-Zielgruppen eine höhere Begehrlichkeit zur Marke aufzubauen und damit eine höhere Preisakzeptanz herzustellen.“44

Für Loewe ergaben sich in der Kommunikation dadurch drei wesentliche strategische Stoßrich-tungen:45

Aufwertung der bestehen Markenposition,

Eroberung von neuen Zielgruppen und

Loyalisierung46 der bestehenden Zielgruppen.

Der Loewe-Kommunikationsmix musste gleichzeitig zwei übergeordnete Anforderungen erfül-len. Zum einen musste die Marke entlang der Erlebniskette inhaltlich aufgeladen werden, zum anderen musste der Verkauf gefördert werden47, um im Retail durch gezielte Aktionen Nach-frage zu aktualisieren.

42 Zu Individualisierungsstrategien im Rahmen von wettbewerbsstrategischen Konzepten, vgl. KEUPER (2004). 43 Zur Ableitung von Kommunikationszielen aus Markenzielen, vgl. LINXWEILER (2001), S. 174. 44 LOEWE (2006b), o. S. 45 LOEWE (2006b), o. S. 46 Vgl. ESCH (2001), S. 1015 ff., und LINXWEILER (2001), S. 151 ff. 47 Vgl. KOTLER/BLIEMEL (1999), S. 924.

Loewe Reference

Loewe Individual

Loewe Art

Loewe Connect

2004 2005 2006 2007 2008Loewe Individual Selection

LoeweReference

Loewe Individual Compose

LoeweConnect

LoeweArt

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