FRANZ KÜHMAYERS

LE ADERSHIPREPORT

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HerausgeberZukunftsinstitut GmbHKaiserstr. 53, 60329 FrankfurtTel. + 49 69 2648489-0, Fax: -20info@zukunftsinstitut.de

AnsprechpartnerinAnna KunzTelefon: +49 (0)69 26 4848 9-22a.kunz@zukunftsinstitut.de

AutorFranz Kühmayer

ChefredaktionThomas Huber

ProjektleitungJanine Seitz

Redaktionelle MitarbeitEsther Madel

LektoratFranz Mayer

InformationsvisualisierungChristof Lanzinger, Ksenia Pogorelova

Grafik-DesignJulia Schiffner

Cover-Bild© Flickr, Joybotx, CC BY-SA ISBN 978-3-938284-87-2

© Zukunftsinstitut GmbH, August 2014Alle Rechte vorbehalten.

IMPRESSUM

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Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015

Liebe Leser,

die Frage, was Führung in Unternehmen morgen bedeutet, stellt sich in den kommenden Jahren immer dringlicher. Wir erleben einen radikalen Umschwung oder zumindest eine Infragestellung fast aller Maximen, die für die hierarchisch aufgebauten Organisationen der Industriezeit gegolten haben.

Die Digitalisierung schafft neue Tatsachen. Partizipation wird in der Gesellschaft auf einmal auf eine Art möglich, die es nie zuvor gegeben hat. Informationen sind keine Mangelware mehr, die einen Wettbewerbsvorteil schafft, sondern werden zunehmend zu einem Hygieneproblem. Eine neue Generation von Menschen rückt in Führungspositio-nen nach, die grundlegend anders sozialisiert wurde – für die Wissen etwas Externes ist, das man situativ und kontextbezogen nutzt und dann wieder „ausbucht“. Die Weltwirt-schaft ist nicht mehr von zwei oder drei großen Playern dominiert, sondern längst ein multipolares Spielfeld geworden, in dem Märkte rasend entstehen und zehn Jahre später Geschichte sind.

Wie können sich Führungskräfte in diesem Tornado behaupten? Welche Fähigkeiten werden in den kommenden Jahren von ihnen gefordert, welche können sie sich erar-beiten, an welcher Stelle müssen sie loslassen? Unzählige Anfragen an unser Institut belegen, dass viele Manager sich auf äußert unsicherem Terrain fühlen.

Wir sind überzeugt: Der vorliegende Report ist ein „Must Read“ für alle Führungskräfte der Gegenwart und der kommenden Riege. Unser Autor liefert umfassende Insights, denn er verfügt über beide Perspektiven. Wir freuen uns, mit Franz Kühmayer einen Praktiker als Autor an Bord zu haben, der auch Denker und Visionär ist. Wir sind über-zeugt, dass er die Punkte aufzeigt, in denen sich die Zukunft an der Gegenwart bricht: Ob es für Sie eine surfbare Welle oder ein zerstörerischer Brecher wird, liegt an Ihren Schlüssen. Wir wünschen eine erfrischende Lektüre!

Harry GattererGeschäftsführer

Thomas HuberChefredakteur

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INHALT

01 Knowledge Worker02 Fluide Organisationen03 Talentismus04 Big Data05 Das Bleisure-Paradigma

SEITE 8 LEADERSHIP TRENDS

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Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015

01 Organizational Agility 02 Intentional Creativity03 Iconic Company 04 Bottom-up

01 Trust-based Performance Management02 Empathic Influence03 Radical Thinking04 Resilient Transformation05 Cultural Leadership

SEITE 68 RENAISSANCE DER ORGANISATION

SEITE 90 HELDEN VON MORGEN

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PORTRAIT

PORTRAIT Franz Kühmayer

Franz Kühmayer besticht durch seine Mischung aus erfolgreichem Manager und in-tellektuellem Vordenker – gepaart mit einer unkomplizierten Hands-On-Mentalität. Das macht ihn zu einem interessanten Sparrings-Partner, wenn es darum geht, die Zukunft der Arbeit aktiv mit zu gestalten.

Dabei kombiniert er seine langjährige Erfahrung als erfolgreicher Top-Manager in Konzernen mit einem provokanten Blick unter die Oberfläche und in die Zukunft. Er bringt durch seine Arbeit Unternehmen und Organisationen zum Nachdenken über ihre Kultur, Führungs- und Managementstile und begleitet sie auf dem Weg in die Zukunft.

Franz Kühmayer hat Physik und Informatik studiert und eine Vielzahl von Weiterbil-dungen absolviert, unter anderem an der Kellogg School of Management, Chicago, und an der University of Washington, Seattle. Er blickt auf eine erfolgreiche interna-tionale Karriere als Führungskraft zurück, die ihn unter anderem nach Boston und Paris geführt hat.

Heute lebt er in Wien, ist Geschäftsführender Gesellschafter der Strategieberatung KSPM und Trendforscher am Zukunftsinstitut, dem führenden Thinktank der europäischen Zukunftsforschung. Kühmayer lehrt an mehreren Hochschulen und publiziert regelmäßig.

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Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015

Winston Taylors großes Verdienst ist nicht nur sein Einfluss auf die Produktivitätssteigerung in der Industrie, sondern die Erkenntnis, dass wirtschaftlicher Fortschritt nicht nur auf technischen Innovationen und neuen Fertigungsmethoden beruht, sondern auch Arbeits- und Organisationsformen weiterentwickelt werden müssen. Dass dies weiterhin hochrelevant ist, zeigt schon die Tatsache, dass die Produktivität in der Fertigung seit den 1940er Jahren um das 14-fache gestiegen ist, Büroarbeit jedoch nur um den Faktor 2 an Effizienz gewinnen konnte. Die Schlüsselfrage lautet mehr denn je: Wie lässt sich Wissensarbeit produktiv gestalten?

Das Ende des Taylorismus Eines ist sicher: Die bewährten Methoden der Vergan-genheit führen uns nicht weiter. War es zu Taylors Zeiten

möglich, mit der Stoppuhr die Produktivität von zwei Mitarbeitern zu vergleichen, so gelingt dies im Zeitalter der Innovation nicht mehr: Ideen pro Minute zu messen ist kein praktikabler Optimierungsansatz. Taylor hat ausgedient, und mit ihm nicht nur die Stoppuhr, sondern auch andere Konzepte.

Paradoxerweise werden die Regeln des Taylorismus ausge-rechnet durch die gleichen Auslöser erschüttert, die seiner-zeit zu ihrer Einführung beigetragen haben: tiefreichender Strukturwandel in der Wirtschaft, fortschreitende Automa-tisierung, kombiniert mit günstigen Verkehrswegen. Heute sind es allerdings nicht nur physische, sondern digitale Transportwege, die den Wandel vorantreiben. So manche US-Nachrichtenredaktion hat die Berichter-stattung von Unterligaspielen bereits an datenbasierte

01KNOWLEDGE WORKER LEADERSHIP TRENDS

Die Logiken und Mechanismen des Taylorismus haben ausgedient. Stattdessen fordern die Mitarbeiter von morgen neue Werte ein: Vertrauen, Experimentierfreude, Mut zu Fehlern und Brüchen. Die Knowledge Worker bilden das pulsierende Herz der Wissensökonomie.

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LEADERSHIP-TRENDS

„Text-Automaten“ delegiert. Noch funktioniert das Beispiel nur in abgegrenzten Themenbereichen – Börsen-nachrichten, Wetterberichte und Sport. Doch auch andere hochqualifizierte Berufe, in denen Wissen gut strukturiert bearbeitet wird, werden möglicherweise in naher Zukunft dem Wettbewerb mit Maschinen und Globalisierung aus-gesetzt sein: Radiologen etwa, denen Bildbearbeitungs-software und die Auswertung durch Kollegen in Indien die Standardarbeit zu einem Bruchteil der Kosten abnimmt. Fortschreitende Effizienzsteigerung kann nicht der pas-sende Ausweg aus dieser Entwicklung sein. Das Gleiche wie in der Vergangenheit machen, nur schneller und kostengünstiger, führt in eine Abwärtsspirale. Stattdessen geht es darum, sich in die Unverzichtbarkeit zu spielen. Denn wir werden gar nicht aus dem Spiel gedrängt, sondern bloß nach oben: in Richtung Mehrwert und höherer Wertschätzung. Demnach muss die Frage lauten: Wie gelingen uns höherwertige Produkte, innovativere Dienstleistungen, kreativere Services?

Knowledge Worker haben Freude an der Arbeit und suchen kreativ- kognitive Herausforderungen.

Mitarbeiter als Mittel. Punkt.Die Rationalisierungseffekte des Taylorismus verhalfen zunächst der amerikanischen Industrie zu enormen Pro-duktivitätssteigerungen, worauf sich die Methode weltweit durchsetzte. Management etablierte sich als Universitäts-fach; damit wurde auch die Haltung zukünftiger Füh-rungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern geprägt, deren Arbeitskraft fortan gemessen und bewertet werden kann. Und deren Leistung über prämienbasierte Anreizsysteme gesteigert werden kann. Der Mensch wird instrumentell als Produktionsfaktor begriffen, den es zu optimieren gilt. Alleine schon der Begriff „Human Resources“ deutet in diese Richtung: der Mensch als Ressource.Klingt zu hart? Zugegeben, es hat sich einiges getan. Die Arbeitswelt hat sich durch die Tertiärisierung gegenüber

FALLBEISPIEL NO.1

Narrative Science Datenbasierte TextautomatenGerade durch die rasanten Entwicklungen im IT-Sektor sind Outsourcing und Automatisierung nicht mehr auf physische Fertigungsprozesse oder transaktionelle Rou-tinetätigkeiten beschränkt. Mit anderen Worten: Längst sind nicht mehr nur niedrig oder mäßig qualifizierte Tätigkeiten betroffen, wie das Beispiel des Chicagoer Softwareherstellers Narrative Science (www.narrative-science.com) zeigt. Das Unternehmen liefert ein Künstli-ches-Intelligenz-Programm, das Datamining-Ergebnisse in Geschichten umwandelt: Trockene Zahlen, Daten und Fakten werden zu lesbaren Artikeln. Das Programm wird etwa dazu eingesetzt, Börsennachrichten maschinell zu verfassen. Aus Bilanzdaten und Aktienkursen werden Zeitungsartikel, vollautomatisch. Was früher ein Wirt-schaftsjournalist geschrieben hat, erledigt heute der Computer. Ironischerweise wird auch der Großteil der Börsenumsätze bereits durch Hochfrequenzhandel von Computern erledigt: Computer berichten somit über ihre eigene Arbeit und liefern sich selbst die passenden Geschichten dazu – der Mensch spielt auf der Ebene der Transaktionen eine nachgelagerte Rolle.

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Deutschlandweite Befragung von insgesamt 511 Personen im Alter zwischen 20 und 35 Jahren, die als Bildungsabschluss mindestens die (Fach-)Hochschulreife haben. Quelle: Signium International (Hg.): Generation Y – Das Selbstverständnis der Manager von morgen. 2013.

Gute Arbeitsatmosphäre und Zusammenarbeit im Team

Der Beruf erscheint mir persönlich sinnvoll und erfüllend

Gute Planung, erfüllbare Ziele

Gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Es ist ein sicherer Arbeitsplatz, der mir Planbarkeit bietet

Es ist ein abwechslungsreicher Job

Ich lerne sehr viel, kann mich weiterbilden

Ich kann selbstständig arbeiten, es gibt flache Hierarchien

Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, auch mal von zu Hause aus zu arbeiten

Dass sich alle an die Regeln halten

Ich kann kreativ sein und mich selbst verwirklichen

Gutes Image des Unternehmens

Ich kann mein Arbeitsumfeld individuell gestalten

Ich bin auf Augenhöhe mit meinen Führungskräften

Ich habe wenig Stress und viel Freizeit/Urlaub

Klare Führung nach klaren Regeln

Ein überdurchschnittlich hoher Verdienst

Vielfalt unter den Kollegen

Ich habe viel mit Menschen zu tun

Professionelles Stressmanagement für die Work-Life-Balance

Mentoring-Programme, Coaching-Angebote

Ich kann die neuesten Arbeits-Tools und innovative Business-Anwendungen nutzen

Ein internationales Arbeitsumfeld

Gute Positionsausstattung (Firmenhandy, Firmenwagen...)

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dazu angehalten werden, einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten. Effiziente Arbeits-ausführung ist nur durch detaillierte Arbeitsvorgaben, Zielvereinbarungen, Belohnungen und letztlich auch Sanktionen gewährleistet. Der DVS-Vertriebsmonitor 2013/2014 der Deutschen Ver-kaufsleiter-Schule zeigt, dass bei 63 Prozent der Befragten

industriellen Strukturen weiterentwickelt. Knowledge Worker haben Freude an der Arbeit, suchen kreativ-kognitive Herausforderungen und werden mehr von einer intrinsischen Motivation angetrieben als von monetären Anreizen. Und doch haben viele Führungskräfte noch ein überholtes Menschenbild im Kopf: Der Mitarbeiter müsse mit mehr oder weniger subtilen Maßnahmen

Was jungen Menschen wichtig istUnabhängig davon, ob Sie (schon) berufstätig sind oder nicht: Was ist Ihnen an Ihrer beruflichen Tätigkeit wichtig? (Zustimmung in Prozent)

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Renaissance der Organisation Vier entscheidende Einfluss- faktoren für die Zukunftsfitness von Unternehmen

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RENAISSANCE DER ORGANISATION

Foto: © iStockphoto/fmajor

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RENAISSANCE DER ORGANISATION

Meyers Konversationslexikon definierte Ende des 19. Jahrhunderts den Begriff „Bureaukratie“ als Bezeich-nung für eine „kurzsichtige und engherzige Beamten-wirtschaft, welcher das Verständnis für die praktischen Bedürfnisse des Volkes gebricht“. Trotz mannigfaltiger Bestrebungen zur Verwaltungsreform scheint manches davon im öffentlichen Sektor nach wie vor Gültigkeit zu haben, zumindest finden sich immer wieder entsprechende Beispiele.

Doch wie sieht es in Unternehmen aus? Ist die – ach so dynamische und flexible – Privatwirtschaft vor den Versuchungen einer allzu rigid strukturierten Ablauf-organisation gefeit?Die Antwort liefern Gespräche zu Themenkreisen wie Budgetplanung, Forecasting oder Erfolgsmessung. In größeren, insbesondere auch international tätigen Unternehmen findet sich kaum ein Mitarbeiter bzw. eine Führungskraft, die nicht über gehörigen Leidensdruck

ORGANIZATIONAL AGILITY RENAISSANCE DER ORGANISATION

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durch interne Verwaltungsprozesse klagt, weil sie diese Abläufe als vielfach langwierig, komplex und wenig sinnvoll empfindet. Hinzu kommt: Mit der Zeit bauen sich selbsterhaltende Strukturen auf, deren wirtschaftlicher Mehrwert letztlich schwer fassbar ist. Organisatorische BandscheibenvorfälleErstarrte Unternehmensstrukturen entstehen durch die Kombination von hemmenden rationalen und emotionalen Faktoren: Zum einen wird Management als angewandte Verwaltungsaufgabe gelehrt. Ein Blick

FALLBEISPIEL NO.1

CIA Sabotage leichtgemachtDas offizielle CIA Sabotage-Handbuch ist nicht nur frei verfügbar, sondern auch ein Quell reizender Management-Tipps, wie einer Organisation Schaden zugefügt werden kann, z.B.: „When possible, refer all matters to com-mittees. Attempt to make the committees as large and bureaucratic as possible. Hold conferences when there is more critical work to be done.“ („Wann immer möglich, Dinge an Kommittees verweisen, so groß und brürokra-tisch wie es geht. Konferenzen ansetzen, wenn kritische Dinge zur Entscheidung anstehen.“)www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/simple-sabotage.html

auf die Studienpläne unterstreicht das: BWL-Studenten an der Wirtschaftsuniversität Wien werden beispiels-weise in der Studieneingangsphase mit Fächern wie „Accounting & Mgmt. Control“ und „Betriebliche Informationssysteme“ konfrontiert. Soziale Kompe-tenz, Personalführung sind dem nachgelagert und kommen erst später und in geringerem Umfang vor. Konsequenz: Künftige Manager lernen, dass Wirtschaft bedeutet, Pläne zu erstellen und deren Umsetzung zu überwachen. Zum anderen dominiert die grundle-gende Furcht vor Ungewissheit, die Unsicherheit, die dabei entsteht, wenn man das Gefühl hat, nicht alles im Griff zu haben. Daraus entsteht der Wunsch nach zusätzlichen Kontrollinstrumenten und schlimmsten-falls nach detailliertem Überwachen.Das Ergebnis dieser beiden Faktoren bezeichnet der österreichische Unternehmensberater Ernst Wöber als „organisatorischen Bandscheibenvorfall“. Die biegsamen, flexiblen Gleitstücke der Struktur erstarren und gehen verloren, und mit ihnen die verbindende Geschmeidigkeit der Organisation. Was bleibt, ist ein erstarrter und verbogener Korpus.

Es gibt keine Gewissheit. Nur das Abenteuer Wirtschaft.

Planen mit Leerstellen für den ZufallJe sorgfältiger wir planen, umso gewissenhafter trifft uns der Zufall. Das beginnt schon ganz am Anfang der Geschichte von Unternehmen: Vermutlich ist die Zeit der Unternehmensgründung jene, in der die besten Pläne erstellt und auch am vielschichtigsten geprüft werden: von den Gründern selbst, von Beratern, von Banken, von Investoren etc. Dennoch scheitern zehn Prozent der Unternehmen bereits im ersten Jahr, und nach fünf Jahren sind bereits knapp 40 Prozent der Unternehmen wieder verschwunden. Auch wenn Lösungsansätze wie „Beyond Budgeting“ in ihrer Radikalität möglicherweise das Kind mit dem Bade ausschütten, sollten wir doch jene bestärken, die die Vermutung hegen, es ginge auch einfacher, schlanker, eleganter.

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Helden von morgenSchlüsselkompetenzen für den Leader der Zukunft

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HELDEN VON MORGEN

Statusberichte, Key Performance Indicators, Kennzahlen, Scorecards, Traffic Lights bestimmen den Alltag vieler Füh-rungskräfte. In unruhigen Zeiten ist es naheliegend, dass man sein Business genau im Griff haben möchte, möglichst exakt Schwachstellen erkennen will, den Finger auf die Wunde legt. In der Hoffnung, dass damit der erste Schritt zur Heilung gesetzt wird. Nur leider führt die Sehnsucht nach Exaktem allzu oft zu Mikromanagement, und dann gilt ganz rasch: EKG funktioniert, Patient dennoch tot.

Abschied von der MessbarkeitKleinteiliges Performance-Management verändert das Unternehmen. Wer ständig seine Arbeit verteidigen muss, wird sich schnell eine passende Strategie dafür zurechtlegen. Nicht immer wird diese Strategie jedoch dahin führen, dass die Arbeitsleistung steigt. Viel häufiger wird nach Methoden gesucht werden, das Messsystem auszutricksen. Mit dem Resultat, dass keine Leistungssteigerung bewirkt wurde und dennoch alle

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Mitarbeiter und deren Freude am Erfolg“ zwar 63 Prozent der Top-Manager zustimmen, immerhin noch 42 Prozent des Mittelmanagements, aber nur 27 Prozent der Mitar-beiter. Über die Hierarchiestufen nach unten gelangt also ein immer geringeres Maß an Freiheitsgraden.

Lese-TippFür die Studie „The High Cost of Lost Trust“ der Harvard Universität wurden

6.500 Mitarbeiter in den USA befragt und der Einfluss des „Vertrauensfaktors“ gemessen. Das Ergebnis: Kein anderer Verhaltensfaktor des Managements korreliert stärker mit höheren Gewinnen als das Vertrauen. Stieg in den unter-suchten Unternehmen das gefühlte Vertrauen um einen Achtelpunkt auf einer fünfteiligen Skala, führte dies zu einer um 2,5 Prozent höheren Profitabilität.

Führen über ErgebnisseUm Vertrauen in der Praxis als Leitprinzip zu etablieren, muss es begleitet werden durch klare Kommunikation zu gesteckten Zielen und ein Performance-Management, das die Erreichung dieser Ziele einfordert. Dazu gehört wertschätzendes, offenes Feedback, ehrliches Anspre-chen von zu geringen Leistungen, aber auch gemein-sames Lernen aus Fehlern. Gerade hochqualifizierte Wissensarbeit lebt von intensiven Rückkopplungen und braucht den Austausch.

Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass sich 70 bis 80 Prozent der Führungskräfte heute noch auf Führungs-prinzipien verlassen, die auf Verhaltenskontrolle beruhen. Das heißt, es wird neben der Aufgabenerfüllung vor allem auch beobachtet, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter am Arbeitsplatz verhalten, welche Arbeitsweisen sie an den Tag legen, wann sie arbeiten usw. Das Gegenteil nennt sich ROWE – Results Oriented Work Environment – und bedeutet das nahezu ausschließliche Führen der Mitarbeiter über Ergebnisse.

Kennziffern gut aussehen – KPIs wie Wassermelonen: außen grün, aber innen tief rot.

Im Ergebnis finden wir Strukturen vor, die nach innen gerichtet sind anstatt in Richtung Markt und Kunden. Und Mitarbeiter, die den wirklichen Sinn ihrer Arbeit nicht mehr erkennen und im besten Fall erschöpft, im schlech-testen Fall destruktiv agieren. Die Leistung des Unterneh-mens sinkt. Woraus sich natürlich wieder ein trefflicher Grund ableiten lässt, der Leistungsschwäche auf den Zahn fühlen zu wollen, genauer nachzufragen, exakter zu messen. Die Abwärtsspirale beginnt sich zu drehen.

Treibstoff VertrauenAuch wenn die Verlockung groß ist, sich in unsicheren Zeiten möglichst genau an Messbarkeiten zu orientieren, ist das Schlüsselwort für einen erfolgsversprechenden Weg in die Zukunft: Vertrauen.

Mitarbeitern Vertrauen entgegenzubringen und grund-sätzlich davon auszugehen, dass sie gerne etwas leisten und sich entfalten wollen, ist nicht nur ein lohnendes Menschenbild, sondern auch schlichtweg praktisch: Wer betrügen will, wird das auch in eng gefassten Systemen tun; wer sich einbringen will, wird im Rahmen eines hohen Freiheitsgrades eher die Bereitschaft zeigen, unternehmerisch verantwortungsvoll zu agieren. Hinzu kommt die Erkenntnis: Die Wirtschaft von morgen ist ohnehin zu schnell, zu komplex, zu vielschichtig, um alle Dinge kontrollieren zu können. Also macht es mehr Sinn, die Energien dem Markt zuzuwenden, statt sie in überbordenden internen Kontrollinstanzen zu vergeuden.

63 Prozent der Topmanager setzen auf den Gestaltungswillen der Mitarbeiter und deren Freude am Erfolg.

In der Praxis ist diese Haltung allerdings noch nicht angekommen bzw. wird sie von Mitarbeitern noch nicht wahrgenommen: Die Financial Times berichtet, dass der Aussage „Wir setzen auf den Gestaltungswillen der

Was bedeutet Führung künftig im Unternehmen? Welche Schlüsselkompetenzen müssen Leader mitbringen? Welche Fähigkeiten können sie erarbeiten und welche müssen sie abstoßen?

Im Zeitalter der Wissensarbeit werden starre hierarchische Strukturen der Industriezeit zu Gunsten eines resilienten Systems aufgehoben. Begriffe wie Work-Life-Blending, Vertrauen und Transparenz gewinnen zunehmend an Bedeutung. Künftig wird es nicht darum gehen, der unfehlbare Manager an der Spitze der Organisation zu sein, sondern vielmehr der Gestalter und Veränderer aus der Mitte des Unternehmens.

Franz Kühmayers Leadership Report 2015 ist ein „Must Read“ für alle Führungskräfte der Gegenwart und der kommen-den Riege. Der Autor ist Denker und Visionär zugleich und liefert mit dem Leadership Report umfassende Insights, Best Practices und Trends aus der Welt des Firmenmanagements.

LEADERSHIP-TRENDSKnowledge Worker Fluide Organisationen Talentismus Big Data Das Bleisure-Paradigma

Viel Freude beim Lesen und bei der Anwendung!

Geschäftsbedingungen: Versandkostenanteil Inland 3,- Euro, Ausland 5,- Euro. Sie haben ein Rückgaberecht von zwei Wochen nach Erhalt der Ware laut BGB §312. Bei umfangreicheren Bestellungen räumen wir Ihnen gerne Rabatte ein. Kontakt: Anna Kunz, a.kunz@zukunftsinstitut.de, Tel.: +49 (0)69 264 848 9-22

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Franz KühmayerAugust 2014150,– € zzgl. 7 % MwSt.ISBN 978-3-938284-87-2

LEADERSHIP REPoRT 2015Franz Kühmayers