Friedrich Stein Projektmanagement im Gesundheitswesen ... · Beteiligte und betroffene Menschen...

Friedrich Stein

Praxiswissen Qualitätsmanagement

Projektmanagementim Gesundheitswesen

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ISBN 978-3-8249-1694-8

© by TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group, 2014Gesamtherstellung: TÜV Media GmbH, Kölnwww.tuev-media.de

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© TÜV Media GmbH Seite 3

Vorwort

Seit Menschengedenken haben Fachleute unterschiedlichster Disziplinen be-sondere Vorhaben und Problemlösungen in Form von Projekten durchgeführt– ob sie die so benannt haben oder nicht. Da wurde im Vorfeld ein Bild davonentworfen, wie es besser sein könnte (Vision und Ziele), dann der Weg zumangestrebten Ziel geplant („Planen ist Probehandeln“, sagt Dietrich Dörner),die Chancen und Risiken irgendwie intuitiv abgewogen und schließlichschrittweise umgesetzt, nachgebessert, wieder umgesetzt usw. – meist nachdem Prinzip Versuch und Irrtum. Das hat alles mehr oder weniger gut funktio-niert, solange die Problemlandschaft noch wenig komplex war.

Heute ist es aber in zunehmendem Maße so, dass alles (Sachverhalte, physi-kalische Wirkungen, Menschen und ihre Beziehungen untereinander und imZusammenspiel mit technischen Einrichtungen etc.) mit allem irgendwie zu-sammenhängt und untereinander beeinflusst wird – das ist Komplexität.

Verschärfend kommt hinzu, dass Zeit unser kostbarstes Gut geworden ist:Alles muss schnell und schneller erledigt sein, bevor der Kunde, der Wettbe-werb… Und Fehler und Irrtümer dürfen möglichst nicht passieren, denn daswirft uns zurück. Aber natürlich passieren sie alle in der Praxis und immerwieder.

Vor über 50 Jahren haben dann kluge Menschen begonnen Methoden für bes-sere Projektführung auszuprobieren und festzuschreiben. Das war damals ineinem zutiefst technischen Umfeld, in der Rüstungs- und später Raumfahrtin-dustrie. Aus dieser Zeit stammen die noch heute eingesetzten Kernmethodendes Projektmanagements zum Planen und Verfolgen von vielen Einzelaktivi-täten. Die Effizienz (also die Projekt richtig machen) wurde damit erheblichgesteigert.

Aber die Rahmenbedingungen haben sich natürlich im Laufe der Jahre verän-dert und die Anforderungen wurden gesteigert. Zunehmender Mangel an gutausgebildeten menschlichen Ressourcen, das komplexe Zusammenspiel inden Wertschöpfungsprozessen (unterschiedliche Lieferanten und Partner) und


Projektmanagement im Gesundheitswesen – Vorwort

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schließlich dramatisch zunehmende Ansprüche der Kunden, die aus der Glo-balisierung der letzten 20 Jahre resultieren, machten erhebliche Nachbesse-rung der Projektmanagement-Methoden erforderlich.

Und heute ist es so, dass Planen zwar das Herzstück guter Projektarbeit ist,dies aber keinesfalls für ein erfolgreiches Vorgehen ausreichend ist. Zuneh-mend wurden die so genannten „weichen“ Faktoren als erfolgsrelevant identi-fiziert. Beteiligte und betroffene Menschen „funktionieren“ eben nicht nurnach dem einfachen Ursachen-Wirkungs-Prinzip wie einfache technische Sys-teme. Und was resultiert, wenn diese weichen Faktoren nicht angemessen undvorausschauend berücksichtigt werden, lässt sich an unzähligen Projektenfesthalten, die in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden. Zudem ist Pro-jektmanagement heute eng vernetzt mit den Wertschöpfungsprozessen und na-türlich auch Qualitätsmanagementmethoden.

Schrittweise haben sich im Laufe der Jahrzehnte fast alle Branchen und Spar-ten dem methodischen Projektmanagement verschrieben, weil sie die Vorteileim Unternehmen nutzen wollen: Zunächst Automobil- und Bauindustrie, dannSondermaschinenbau und Investitionsgüterindustrie, IT und Logistik und seitvielen Jahren auch die Bereiche Pharma und Gesundheitswesen. Letztere nichtnur wegen der immer anspruchsvolleren Technik, sondern auch aufgrund derzunehmenden Leistungserwartungen der Kunden und Anwender, auch in denentsprechenden Dienstleistungsbereichen.

Projekte, na schön, denken Sie vielleicht, in der Industrie, bei Flughafenbau.Aber wozu brauchen wir Projekte im Gesundheitswesen? Wir sind doch heil-froh, dass wir in den letzten Jahrzehnten unsere Abläufe, unsere Prozesse –unter den gegebenen und der menschlichen Gesundheit angemessenen Quali-tätsmaßstäben – gut auf die Reihe gebracht haben.Natürlich hilft Projektmanagement wenig im routinierten Alltag, es fährt seineMöglichkeiten erst bei der Einführung von Neuem und Neuartigen aus. Unddavon gibt es im Gesundheitswesen reichlich!



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Fast alle Bereiche des Gesundheitswesens sind hochtechnisiert, das Zusam-menspiel zwischen Geräten, Systemen, Menschen und Daten hat einen enor-men Komplexitätsgrad und hohe Dynamik. Da wird Neues eingeführt, gebaut,umgebaut, erweitert usw. Und selbst, wenn es „nur“ um die Einführung vonVeränderungen von Prozessen geht, müssen doch immer wieder die Fachleute,die beteiligten und betroffenen Menschen mitgenommen werden. Damit dieszügig und konfliktarm geht ist wiederum gutes Projektmanagement gefragt.

Mit dem E-Book „Projektmanagement im Gesundheitswesen“ geben wir einepraxisorientierte Einführung, wie Projektarbeit in diesem Bereich am erfolg-wirksamsten umzusetzen ist. An einem Fallbeispiel wird herausgearbeitet, wiesich Projektmanagement im medizinischen Alltag etablieren lässt.

Wir wünschen Ihnen nicht nur hilfreiche Anregungen für Ihre Praxis, sondernauch ein wenig Vergnügen beim Vergleich mit Ihrer täglichen Praxis.

Friedrich Stein, im September 2013



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Teil 1 – Sinn, Zweck und Grenzen

Unter welchen Umständen werden Vorhaben besser in Formvon Projekten oder aber in der Linie – sprich: in den übli-chen Geschäfts- und Qualitätsprozessen – realisiert?

Die vorliegende Broschüre liefert Orientierung bei dieserEntscheidung. Er zeigt den Sinn und Nutzen von professio-neller Projektarbeit auf, schafft einen Überblick über dieverschiedenen Projektarten und den organisatorischen Rah-men. Die Grenzen sinnvoller Projektarbeit sind dann über-schritten, wenn es zu einer Inflation von „Projekten“kommt.

Die Beiträge richten sich an Manager, Leitungs- und Füh-rungskräfte, die über die Einführung von Projektmanage-ment zu entscheiden haben, die beurteilen müssen, welcheVorhaben in Form von Projekten zu leisten sind, wie vielAufwand bei Projekten welcher Größenordnung eingesetztwerden soll.

Es sind aber auch alle Projektleiter und Teammitglieder an-gesprochen, die ihre Kenntnisse zu grundsätzlichen undübergeordneten Fragen des Projektmanagements auffri-schen wollen.

Der erste Teil umfasst diese Themen:

1. Projekte – Merkmale und Abgrenzungen

2. Projekte skalieren

3. Nutzen von Projektarbeit

4. Arten von Projekten

5. Projektmanagement – was ist das?

Zielsetzung

Problem -beschreibung

Themen Teil 1

Projektmanagement im Gesundheitswesen Teil 1


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6. Projektorganisation

7. Projektbeteiligte und Stakeholder

8. Kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

9. Die richtigen Projekte auswählen

10. Schlussfolgerungen für den Medizin-, Medizingeräte-und Pharmabereich

• Regelwerke und Normen: siehe Anhang

• Checkliste: Projektauftrag klären

1 Projekte – Merkmale und Abgrenzung

Es gibt an die zwanzig verschiedene Definitionen darüber,was unter einem Projekt zu verstehen ist. Viele Autorenhaben sich um eine Definition des Projektbegriffes bemüht,aber eine einheitliche, lexikonreife Festlegung scheint esnicht zu geben.

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durchdie Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit ge-kennzeichnet ist, z. B. durch Zielvorgabe, durch zeitliche, fi-nanzielle, personelle und andere Begrenzungen, durch Ab-grenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch eine pro-jektspezifische Organisation.“ (Gemäß DIN 69 901, GPM/IPMA)

Oder:

Arbeitsmittel

Definition:Projekt(GPM/IPMA)



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„Ein Projekt ist ein befristetes Vorhaben, das unternommenwird, um ein einzigartiges Produkt, eine Dienstleistungoder ein Ergebnis zu erzielen.“ (Gemäß PMBOK®, demGrundlagenwerk von PMI)

GPM Gesellschaft für Projekt Management, verbundenmit

IPMA International Project Management Association;

PMI Project Management Institute (angloamerikanisch).

Aus diesen Definitionen lassen sich die Merkmale für Pro-jekte ableiten, die in Abbildung 1 dargestellt sind.

Projekte sind Erst- und Einmal-Vorhaben

1.1. Abgrenzungen zu (Geschäfts-)ProzessenObwohl Projekte in ihrem Ablauf durchaus Prozesscharak-ter haben, zeichnen sie sich jedoch durch ein klares Ziel,

Definition:Projekt (PMI)

Fazit



Abb. 1: Merkmale von Projekten

ProjektProjekt--MerkmaleMerkmale

einmalig + neuartig

einmalig + neuartig

zeitlichbegrenztzeitlich

begrenzt

meistkomplexmeist

komplex

begrenzteRessourcenbegrenzte

Ressourcen

zielorientiertzielorientiert

abgegrenztgegen ...

abgegrenztgegen ...

projektspez. Organisationprojektspez. Organisation

ProjektProjekt--MerkmaleMerkmale

einmalig + neuartig

einmalig + neuartig

zeitlichbegrenztzeitlich

begrenzt

meistkomplexmeist

komplex

begrenzteRessourcenbegrenzte

Ressourcen

zielorientiertzielorientiert

abgegrenztgegen ...

abgegrenztgegen ...

projektspez. Organisationprojektspez. Organisation

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durch begrenzte Ressourcen und, vor allem, durch ihre Ab-grenzung und ein definitives Ende aus.

„Ein Prozess ist ein Satz zusammengehöriger Aktionen undAktivitäten, die durchgeführt werden, um spezifizierte Pro-dukte, Ergebnisse oder Dienstleistungen zu erreichen.“(Gemäß PMBOK®)

Unstrittig bezüglich der Abgrenzung sind Projekte zu denkontinuierlichen Geschäftsprozessen oder Routineaufga-ben, die den Erfolg des Klinikums, Pflegeheims oder ande-rer Organisationen der Leistungserbringung heute ausma-chen.

Große Veränderungsprozesse hingegen sind oftmals Vorha-ben, deren Ende nicht absehbar ist, die also kein definitives

Definition:Prozess



Abb. 2: Projektmanagement und Abgrenzungen (sinngemäß nach G.Kraus, R. Westermann, 1997)

GeschGeschääftsfts--ProzesseProzesse

VerVeräänderungsnderungs--prozesseprozesse

ProjekteProjektez.B.: Unternehmens-

restrukturierungz.B.: jährliche

Messe

z.B.: Personal-entwicklung



ProjekteProjekte



ProjekteProjekte



ProjekteProjektez. B.: Unternehmens-

restrukturierungz. B.: jährliche

Messe

z. B.: Personal-entwicklung

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Ende haben. Diffizile Einflüsse der Unternehmenskultur,Widerstände der Betroffenen usw. schaffen diese Unsicher-heit. Damit fehlt diesen Prozessen, gemäß der Definition,der Projektcharakter, obwohl sie oft als Projekte ausge-schrieben sind.

Bei allen Versuchen der Abgrenzung gibt es natürlichauch viele Vorhaben, die durchaus sowohl Projekt- alsauch Prozesscharakter haben können (Schnittflächen inAbbildung 2).

Wie viel Projektmanagement muss es sein?Entscheidend ist letzten Endes nicht irgendeine theoretischeAbgrenzung. Besser ist es, sich in unsicheren Fällen zuüberlegen, ob und inwieweit in dem konkreten geplantenVorhaben das gesamte Arsenal von Methoden und Vorge-hensweisen des Projektmanagements eingesetzt werdenmuss. Abhängig von der Größe, der Komplexität und derDauer der Projekte selbst ist grundsätzlich die gleiche Über-legung angebracht.

2 Projekte skalieren

Wenn erst einmal die Entscheidung für die Durchführung inProjektform gefallen ist, ist eine Klassifikation des Vorha-bens nach Umfang, Komplexität und Risiko sinnvoll, damitder Aufwand für Projektmanagement in einem ökonomischangemessenen Verhältnis zur Projektgröße steht. Die Ein-teilung in verschiedene Projekt-Größenklassen nennen wir„Projektskalierung“.

Projekte in der Dienstleistungsentwicklung, im Gebäude-bau bzw. -umbau und auch Organisationsprojekte fallen oft-

Fragen Sie sich:



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mals in ganz unterschiedlicher Dimension hinsichtlich desAuftragswertes, des Erfüllungsrisikos, des Zeit- und Res-sourcenumfangs etc. an.

Es soll vermieden werden, dass große und kleine Projektemit demselben Projektmanagement-Aufwand durchgeführtwerden. Der PM-Aufwand soll immer in einem vernünfti-gen wirtschaftlichen Verhältnis zur Größe und zum Risikovon Projekten stehen.

Unter diesen Voraussetzungen hat es sich bewährt, ver-schiedene Klassen von Projekten zu bestimmen und dieVorhaben von Anfang an einer Klasse zuzuweisen.

Normalerweise übernimmt diese unternehmerische Ent-scheidung vor dem eigentlichen Projektbeginn der interneAuftraggeber oder der Steuerkreis/das Steering Committeebzw. das Projekt-Office (Multi-Projektmanagement).

Wählen Sie die richtigen Projektklassen für Ihre Organisa-tion.

Jeder Fachbereich und jede projektorientierte Organisationhat spezielle Arten von Projekten zu bewältigen. Finden Siedie richtigen Definitionen für Ihre Klassenaufteilung, dieKriterien und die Auswirkungen auf den Einsatz von Pro-jektmanagement.

Tipp

Tipp



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Ein Beispiel soll die Klassifizierung veranschaulichen:

3 Nutzen von Projektarbeit

Der Mehraufwand am Anfang eines gut geführten Projektesentsteht im Wesentlichen durch sorgfältige Zieldefinitionund verbindliche Zielvereinbarung, durch Stakeholder- undUmfeldanalysen, durch vorausschauendes Risikomanage-ment, durch bewusste Teamentwicklungs-Prozesse undauch durch sorgfältige Strukturierungs- und Planungsarbeit(siehe Abbildung 3).

5 Prozent gezielter Mehraufwand am Anfang bringen20 Prozent Ersparnis in Kosten und Zeit am Ende.Die Effizienz von professionellem Projektmanagement(enorme Kosten- und Zeiteinsparung von je bis zu 20 Pro-zent) erklärt sich so: Hohe Zielklarheit und Transparenz,besserer Informationsaustausch, offene Kommunikation

Beispiel

Das heißt:



A-Projekte B-Projekte C-Projekte

Projektumfang > 300.000 € > 50.000 € < 50.000 €

Projektlaufzeit > 9 Monate 4 bis 9 Monate < 4 Monate

P-Risiken *) hoch gering sehr gering

Stakeholder, Konsortium, Team (5–10) kleines TeamTeamgröße Lieferanten in Organisation (Abteilung)

Umsetzungs- gering hoch sehr hocherfahrung

*) Risiken: (Projekt-)Management, Technik, Zeit, Ressourcen, aber auch: Widerstände(Stakeholder) etc.

Tab. 1: Beispiel: Kriterien für Projektklassen

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zwischen allen Beteiligten, klare und verbindliche Verant-wortungen, kurze und schnelle Regelungen bei Abweichun-gen, weniger und besser bearbeitete Konflikte führen dazu,dass die Teammitglieder an einem Strang ziehen, dabei un-geahnte Kräfte freisetzen und ihr ganzes Engagement undKönnen für das Projekt einbringen. Also:

Projektmanagement – richtig gemacht – ist die Organi-sationsform für praktizierte Schnelligkeit.

4 Arten von Projekten

Projekte gibt es in allen Wirtschaftszweigen (zum BeispielOrganisationsprojekte). Sie sind heute aber insbesondere inder Bauwirtschaft, in entwicklungsintensiven Branchen, inder Medizintechnik, Elektrotechnik, im Anlagen- und Ma-schinenbau und in der Software-Branche vertreten.



Abb. 3: Aufwand ohne und mit Projektmanagement

MitProjektmanagement


Kosten,Aufwand

Zeit

Ohne Projektmanagement


5 %

20 % wenigeKosten

20 % schneller





Kosten,Aufwand

Zeit

Kosten,Aufwand

Zeit





5 %5 %

20 % wenigeKosten

20 % schneller

20 % wenigeKosten

20 % schneller

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4.1 Organisationsprojektezielen darauf ab, die eigene Organisation für die Herausfor-derungen der Zukunft fit zu machen. Die Projektziele leitensich direkt aus der Unternehmensstrategie, den Gesetzes-vorgaben und Erfolgsfaktoren ab. Hier ist häufig mit beson-deren Widerständen der Beteiligten und Betroffenen zurechnen.

4.2 Investitionsprojektesind überwiegend konkrete Vorhaben für einzelne Kunden(hier z. B. Kostenträger, Krankenkassen). Die Projektzielewerden mit dem Kunden direkt und explizit vereinbart,meist auf der Basis eines Kauf-, Werk- oder Erstattungsver-trages. In vielen Fällen sind Investitions-Projekte explizitabnahmepflichtig.

4.3 Entwicklungsprojektesind Projekte besonderer Art und Herausforderung. Häufigwerden neue Kenntnisse und Fertigkeiten benötigt, um in-



Projektarten Beispiele

Organisationsprojekte Prozess-Reengineering;(Verbesserungsprojekte) neue Qualitätsprozesse;

neue EDV-Vernetzung

Investitionsprojekte Anlagenbau; Bauprojekte;Einzelprodukt (auch Dienstleistung)

Entwicklungsvorhaben Neuartige Produkte bzw. Dienstleis-(Forschungsprojekte) tungen; neue Herstellungsverfahren;

Softwareentwicklung

Tab. 2: Arten von Projekten (in Anlehnung an G. Schulz, 1991)

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novative Produkte bzw. Leistungsangebote zu entwickelnund auf dem Markt optimal zu positionieren. Ziel ist dieEntwicklung von Produkten und Dienstleistungen für Kun-dengruppen (Zielgruppen, Patientenpotenziale), derenWünsche und Erwartungen häufig wenig konkret und vorallem nicht homogen sind. Die besondere Herausforderungbesteht darin, die Produkte genau so zu entwickeln, dass diezukünftigen Erwartungen der Zielgruppen getroffen wer-den. Perfektionismus und persönliche Vorlieben sind dabeiwenig Zielführend. Stattdessen ist ein möglichst umfassen-des Wissen über die Bedürfnisse und Rahmenbedingungender Zielkunden gefragt.

5 Projektmanagement – was ist das?

„Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsauf-gaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwick -lung eines Projektes. Es schließt die Planung, Überwa-chung und Steuerung aller Aspekte eines Projektes sowiedie Führung der Projektbeteiligten zur sicheren Erreichungder Projektziele mit ein.“ (Gemäß GPM/IPMA)

1. Projektmanagement hat also mit Führung zu tun.

Führung muss – auch im Projekt (Projektleiter) – gelebtund systematisch gelernt und trainiert werden.

2. Der zweite Aspekt in dieser Definition ist der Zuschnittauf ein „übergeordnetes Ziel“. Bei Projekten innerhalbeiner Organisation kann dies nur bedeuten, dass das Pro-jektziel ein Unterziel zu den Unternehmens- bzw. Quali-tätszielen ist und mit diesen im Einklang stehen muss.Unternehmensziele ihrerseits sind langfristig nur Erfolgversprechend, wenn sie für die Engpässe bzw. Notwen-digkeiten der Zielkunden gute Lösungen versprechen.

Definition:Projekt -management



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3. Mit „Planung, Überwachung und Steuerung …“ wird derProzessaspekt (die Abläufe) des Projektes angespro-chen.

4. Und schließlich wird noch auf eine spezifische Organisa-tion, spezielle Techniken und Mittel verwiesen.

6 Projektorganisation

Projekte werden in der Regel neben den Unternehmens-prozessen und Routineaufgaben bearbeitet. Für das zielge-richtete Zusammenwirken der am Projekt Beteiligten undeinen reibungsarmen Ablauf des Projekts brauchen wireinen geordneten Rahmen und eine organisatorische Ein-bindung in die Unternehmensorganisation. In der Praxis er-leben wir im Wesentlichen drei grundlegende Formen vonAufbau-, Ablauf-Organisation und allerlei Mischformen:

• Projekt-Stabs-Organisation (auch: Einfluss-Management)

• Reine Projektorganisation

• Projekt-Matrix-Organisation

6.1 Projekt-Stabs-Organisation (Einfluss-Projektmanagement)

In dieser Organisation hat der Projektleiter wenige eigeneKompetenzen. Die Verantwortung und Entscheidungsbe-fugnis bleiben üblicherweise in der Linie, meist bei der Ge-schäftsleitung. Somit ist der Projektleiter eher ein Koordi-nator von „Gottes Gnaden“. Der Projekterfolg hängt maß-geblich davon ab, ob und wie es dem Projektleiter gelingt,auf die Projektbeteiligten Einfluss auszuüben. Wenn ineinem Unternehmen Projekte seltene Vorhaben sind, kann



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dieses Einflussmanagement eine gute Alternative sein(siehe Abbildung 4).

Vorteil: lässt sich personell rasch verwirklichen und istflexibel.

Nachteil: umständlicher Entscheidungsweg durch Vor-schläge und Einflussnahme.

6.2 Reine Projektorganisation (autonomes Projektmanagement)

In dieser Projektorganisation hat der Projektleiter die volleWeisungs- und Entscheidungsbefugnis. Projektmanage-ment dieser Art ist quasi eine Abteilung auf Zeit. Bei lau-fender Folge von weiteren Projekten wird es tatsächlich zueiner Projektabteilung. Das Projektmanagement ist effi-zient, jedoch im Extremfall abgekoppelt von der Linienor-ganisation. Dies kann zu Akzeptanzproblemen in der Linieführen (siehe Abbildung 5).



Abb. 4: Projekt-Stabs-Organisation

AbteilungE

AbteilungP

AbteilungV

GLProjektA

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Vorteil: einheitliche Leitung und ungeteilte Zielverant-wortung.

Nachteil: Ausgliederung und Wiedereingliederung derProjektmitarbeiter kann schwierig werden.

6.3 Projekt-Matrix-OrganisationDie Projekt-Matrix-Organisation verlangt eine grundsätzli-che Regelung der Kompetenzen und der Verantwortungzwischen der Linien- und Projektorganisation. Meist ist dieRegelung so, dass der Projektleiter für die Teammitgliederdie fachliche Weisungsbefugnis hat und für die Zielerrei-chung verantwortlich ist, die disziplinarische Kompetenzjedoch bei den Linienvorgesetzten bleibt. Die Projektteam-mitglieder werden also auf Zeit an das Projekt „ausgelie-hen“. Diese Vernetzung zwischen Linie und Projekten hatsomit spezifische Vorteile, aber auch Nachteile (siehe Ab-bildung 6).



Abb. 5: Reine Projektorganisation

AbteilungE

AbteilungP

AbteilungV

GL

ProjektA

ProjektX

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Vorteil: Entscheidungsbefugnis und Zielverantwortungfür das Projekt liegen beim Projektleiter.

Nachteil: Zielkonflikte, Mitarbeiter dienen zwei Vorge-setzten.

In der Praxis zeigt sich, dass die Projekt-Matrix-Organisa-tion dann effektiv funktioniert, wenn zwischen den Projekt-leitern und Linienvorgesetzten von Anfang an offen und fairkommuniziert wird.

7 Projektbeteiligte und Stakeholder

Eine gute Projektorganisation ist mehr als die rein aufbau -orientierte Eingliederung des Projektmanagements.



Abb. 6: Projekt-Matrix-Organisation

GL

Funktionsbezogene Anweisungen

Projekt-bezogene

Anwei-sungen

AbteilungE

AbteilungP

AbteilungV

ProjektA

ProjektX

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„Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die amProjekt beteiligt, am Projektablauf interessiert oder von denAuswirkungen des Projekts betroffen sind. Sie haben ein be-gründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für dasProjektumfeld.“

Für die Projektarbeit ist es zweckmäßig, die Aufgaben, Ver-antwortung, Sichtweisen und Interessen der verschiedenenProjektbeteiligten genau zu verfolgen und angemessen zu be-rücksichtigen. Die wichtigsten Beteiligten und deren Rollenidentifizieren Sie anhand folgenden Schemas (Abbildung 7).

Bei Projekten, die im Auftrag von Kunden (Einweiser, Kos -tenträger, Krankenkassen, Patienten etc.) erfolgen (Auf-tragsprojekte), ist zwar in der Regel das Management derunmittelbare (interne) Auftraggeber, die Projektaufgabe

Definition:Stakeholder



Abb. 7: Rollen der Projektbeteiligten

Projekt-leiter

Projekt-leiter

Auftrag-geberAuftrag-

geber

Linien-organisation

Linien-organisation

Projekt-TeamProjekt-Team

AnwenderNutzer

AnwenderNutzer

KundenKunden

EntscheiderLenkung

EntscheiderLenkung

Projekt-leiter

Projekt-leiter

Auftrag-geberAuftrag-

geber

Linien-organisation

Linien-organi-sation

Projekt-TeamProjekt-Team

AnwenderNutzer

AnwenderNutzer

KundenKunden

EntscheiderLenkung

EntscheiderLenkung

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P-Beteiligter Rolle

Auftraggeber Instanz im Unternehmen, die die Projektplanung und -durch-[AG] führung formell anweist und den Projektleiter ernennt/ab beruft;

meist Mitglied der Geschäftsführung, häufig auch innerbetrieb-licher Entscheider; ggf. delegiert der Auftraggeber seine Verant-wortung für die Projektkontrolle an einen Lenkungsausschuss oder einen internen oder externen „Entscheider“

Entscheider bzw. Beauftragter als Entscheider, der für den AuftraggeberLenkungs- wichtige Funktionen wahrnimmt, wie: Zieldefinition, Mittelfrei-ausschuss gaben und Entscheidungen, die über die Kompetenzen des Projekt-

leiters hinausgehen.

Projektleiter [PL] Beauftragter des (internen) Auftraggebers; als Leiter des Projekt-teams ist er verantwortlich für die Abwicklung des Projektauf-trags, sodass die Projektziele fach-, termin- und kostengerechterreicht werden

Projektteam, Ausführende Ebene von Fachleuten und Spezialisten;Projektmitarbeiter Beauftragte von Fachabteilungen als ständige bzw. zeitweilige

Mitglieder des Projektteams, in der Regel mit Fachverantwortung

Linienorganisation Abteilungen im eigenen Unternehmen, die die Projektergebnisseumsetzen, nutzen oder davon betroffen sind; häufig die fachliche‚Heimat‘ der Projektmitarbeiter

Kunden Leistungsempfänger bzw. potenzielle Leistungsempfänger derProjektergebnisse; auch externe Auftrag geber bei kundenauftrags-gebundenen Projekten

Nutzer, Anwender Direkte Nutzer bzw. Anwender der Projektergebnisse, in allerRegel intern

Tab. 3: Projektbeteiligte und ihre Rollen

wird jedoch direkt für den und im Sinne des konkreten Kun-den erledigt.



Aufgrund dieser naturgemäß unterschiedlichen Erwartungenund Kompetenzen der Projektbeteiligten ergeben sich sehrdifferenzierte Schnittstellen und auch Konfliktpotenziale.

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In der Praxis ist es nicht selten, dass ein und dieselbe Personbzw. derselbe Personenkreis durchaus verschiedene Rollenin ein und demselben Projekt in sich vereinigt. Dies kann zuzusätzlichen Rollenkonflikten führen, die der Projektleiterfrühzeitig erkennen und lösen sollte.

8 Kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

„Kritische“ Erfolgsfaktoren sind die Faktoren, die maßgeb-lich für den Erfolg sind. Achten Sie als Projektleiter insbe-sondere auf diese acht Faktoren:

1. klare Zieldefinition,

2. professionelles Projektmanagement,

3. sorgfältige Schätzung, Planung und Risikosicherung,

4. methodisches Vorgehen,

5. beherrschte Schnittstellen,

6. Sicherung der Qualität des Ergebnisses,

7. optimale Kommunikation mit allen Beteiligten und8. motivierte Projektmitarbeiter.

9 Die richtigen Projekte auswählen

Große Projekte haben Investitionscharakter. Dies trifft inbesonderem Maße zu auf große Forschungs- oder Leis -tungsentwicklungs-Vorhaben, aber auch auf Organisations-Projekte. Investitionen wollen sorgfältig geplant und ent-schieden werden. Denn es geht um nichts Unbedeutenderesals um die Zukunft des Unternehmens.



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Auswahlkriterien sind zum Beispiel:

• Strategiebeitrag,

• Wirtschaftlichkeit,

• Risiko der Durchführung, Realisierbarkeit etc.,

• Abhängigkeiten untereinander,

• Ressourcenoptimierung (als Filter).

9.1 Rentabel – Strategisch – DringlichBei dieser strategischen Bewertungsmethode wird von fol-genden Kriterien ausgegangen:

• Wirtschaftlichkeit,

• strategischer Bedeutung und• operativer Dringlichkeit.

Gelegentlich kommt eine vierte Dimension hinzu: dieRisiko einschätzung der Vorhaben.

Praktischerweise können Sie die Ausprägung dieser dreiKriterien in einer 5-Punkte-Skala mit der folgenden Zuord-nung bewerten:

5 Punkte: → Handlungszwang4 Punkte: → höchster Handlungsbedarf3 Punkte: → mittlerer Handlungsbedarf2 Punkte: → geringer Handlungsbedarf1 Punkt: → kein Handlungsbedarf

Die Basis der Bewertung sollte das Management fixieren.



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9.2 Nutzenanalyse – innovative MethodeDie Nutzenanalyse ist zurzeit die umfassendste und ausge-wogendste Methode für Investitionsentscheidungen. DasPrinzip der Nutzenanalyse besteht aus einer mehrdimensio-nalen Betrachtung des Investitionsvorhabens:

• Verschiedene Nutzenkategorien werden berücksichtigt;

• Wahrscheinlichkeit, dass der Nutzen erfüllt wird;

• Betrachtungen über einen Zeitraum (typisch 5 Jahre).

Das Ergebnis der Nutzenanalyse bietet eine Kurvenscharder in tausend Euro bewerteten und kumulierten Nutzenar-gumente (nach einer bestimmten Rangfolge) über den mit-telfristigen Zeitraum nach dem Zeitpunkt der geplanten In-vestition.

Dieser Kurvenschar kann der Verlauf des Investitions-Auf-wands in demselben Zeitraum gegenübergestellt werden.Nun wird klar ersichtlich, inwieweit sich die strategischeInvestition nun vergleichend mit anderen Vorhaben und denentsprechenden Aufwendungen „rechnet“.

10 Schlussfolgerungen für das Gesundheitswesen

Lassen Sie uns diese Erkenntnisse auf die Praxis der Medi-zin- und Pharmabranche bzw. die Leistungserbringer um-setzen. Diese Vorhaben werden zweckmäßigerweise inForm von professionell begleiteten Projekten durchgeführt,zum Beispiel:

• die Entwicklung neuer und neuartiger Medizingeräte,Pharma- und Hygieneprodukte;

• Erstzulassungen nach dem Medizinproduktegesetz, nachdem Arzneimittelgesetz, nach FDA und/oder anderen

Rentabel –Strategisch –Dringlich



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branchenüblichen Verfahren inklusive der Durchführungklinischer Prüfungen;

• große Veränderungsprojekte in der Organisation, wie Re-strukturierung, zum Beispiel in einem Krankenhaus, Her-steller-Unternehmen oder einer Pflegeeinrichtung – nichtjedoch „kontinuierliche Verbesserungsprozesse“.

Eine Inflation von Projekten in einer Organisation, die so-genannte „Projektitis“ (wohl eine entzündliche Krankheit),kann sehr schädlich sein, da es zu Symptomen von Verstop-fung kommen kann. Das heißt für eine sachgerechte Pro-jektdurchführung reichen die Ressourcen (Fachleute alsProjektleiter und Teammitglieder, aber auch die finanziellenMittel) nicht aus. Oder aber die „Projekte“ werden sehr„hemds ärmlig“ (um nicht zu sagen dilettantisch) durchge-führt. Beide Extreme werden dem Zweck des Projektes alsInvestition nicht gerecht.

Nicht in Projektform, sondern in der Linienorganisationsollten zum Beispiel diese Arten von Vorhaben durchge-führt werden:• (kontinuierliche) Verbesserungen der Abläufe, der Orga-

nisation, der Servicequalität etc.;

• (permanente) Fortbildung der Mitarbeiter;

• Validierungsprozesse von Produkten/Einrichtungen, tech-nischen Prozessen oder Dienstleistungen;

• kleine Prozess- bzw. Dienstleistungsverbesserungen, diekeine regulativen Maßnahmen erfordern.

11 Projektmanagement – Normen und Standards

Regelwerke, Standards und Normen helfen in wichtigenDefinitionen und Vorgehensweisen ein gleiches Verständnis

Nutzenanalyse

SpezialfallGesundheits-wesen



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