Führen mit KennzahlenMatthias P. Spielmann

CEO, Schulthess Klinik Zürich, Schweiz

Surgical Forum am 16.02.2012 in Düsseldorf

Vorstellung

Image Film

Überblick

Gründung 1883Stiftung seit 1935Mitarbeiter 845 (115 Ärzte)Betten 160 (130 Zurich / 30 Bad Zurzach)Status Chefarztspital mit diversen Ausbildungsaufträgen

- Swiss Olympic Medical Center- FIFA Medical Centre of Excellence

Umsatz SFr 150 Mio.OP-Säle 9Operationen 8’700 (2011), ca. 40/TagEingriffe 19’000 (2011)

Organisation

x

x

xx

X Direktion

Aus der Vergangenheit lernen…

Entwicklung Patientenaustritte / Personalbestand / Umsatz

Patienten ambulante Austritte

Patienten stationäre Austritte

Total Austritte

Personal-bestand

(Voll-stellen)

Umsatz in Mio. CHF

%-Anteil Zu-satzversicherte

(Basis stat. Austritte)

Durchschn. Aufenthalts-

dauer in Tagen

1996 4‘131 399 73.835 55.85 13.20

2005 637 5‘958 6‘595 489 112.345 53.58 8.20

2011 1‘104 7‘458 8‘589 595 147.000 54.30 6.70

2016Neubau

Vollbetrieb

2‘900 8‘600 11‘500 791 201.000 51.50 7.20

Veränderungen:

1996 – 2005 39,7% 18,4% 34,3%

2005 – 20011 42,3% 20,1% 23,2% 17,8% 23,6%

2011 – 2016 61,9% 13,3% 25,3% 24,8% 26,9%

…und schon heute die Zukunft planen!

Aus der Vergangenheit lernen…

…und schon heute die Zukunft planen!

� demografische Entwicklung� Wachstumsmarkt Orthopädie WS� Implantat Revisionen

� Infolge SwissDRG Verlagerung von Peripherie Spitälern zu Zentrumsspitälern!

…die Zukunft planen!

Führen mit Kennzahlen

OP-Management

Der Blick in die Vergangenheit….

…ermöglicht schon heute die Zukunft zu planen…

…und die Gegenwart zu steuern!

unsere Kennzahlen:

• Stationäre Austritte- P / HP / Allg.- Teilstationäre Austritte ((Teilstationäre Eingriffe: Anzahl der Eingriffe ohne

Übernachtung (exkl. Infiltration))

• Patientenaustritte (Anzahl der ausgetretenen Patienten in der Periode)

• Patientenaustritte pro Arbeitstag (Anzahl der ausgetretenen Patienten in

der Periode/effektive OP-Arbeitstage)

• Pflegetage (Anzahl geleistete Pflegetage in der Periode (Patient muss nicht in der Periode ausgetreten sein)

• Aufenthaltsdauer (geleistete Pflegetage / Patientenaustritte)

• Case Mix Index (Summe Cost Weight / (kodierte) Patientenaustritte (noch nicht kodierte Fälle werden nicht berücksichtigt))

• Auslastung Stationen

� Je aktuelles Jahr, Vorjahr und Durchschnitt der letzten 3 Jahre� Gesamtklinik sowie für jeden Fachbereich

OP-Management

Der Blick in die Vergangenheit…

Der Blick in die Vergangenheit…

OP-ManagementPatientenstatistik – Kennzahlen stationäre Patienten

Patientenstatistik – Fallzahlen

OP-Management

…um die Gegenwart zu steuern.

…bis hinzu wöchentlichen Kennzahlen

Der Blick in die Vergangenheit…

OP-Management

… ermöglicht Zukunft zu planen…

• OP-Leitungsausschuss teilt OP-Kapazität den verschiedenen Fachabteilungen zuOA/LA/CA haben definierte Säle/Woche

Überprüfung und wenn nötig Anpassung periodisch möglich

• Arbeitsvorratminimaler Bestand, tägliche Kontrolle bis hin zur Lieferung “on time”

OP-Management

…und die Gegenwart zu steuern

OP- und Bettenplanung:

• 9 Säle von Montags bis Freitags(4/7:45 Uhr, 3/8:15 Uhr, BZA /7:45 Uhr)

• Keine Notfallstation, aber Notfallaufnahme(kalte Traumatologie)

� Jeden Tag gute Durchmischung der vers. Operationen(aufgrund von Implantaten/Instrumenten können nur eine beschränkte Anzahl /Tag geplant werden)

� “Der Arzt geht zum Bett, nicht das Bett zum Arzt!”

OP-Management

…und die Gegenwart zu steuern

OP- und Bettenplanung:

• Dispositions – Planung:- Hausärzte � Ärzte/Sekretariate � Betten-Dispo.

(genaues Procedere, muss ein Firmenvertrezter anwesend sein, Operateur, OP-Dauer, Aufentahltstage gesamt – davon ZZ, muss ein zusätzlicher OA/LA/CA assistieren)

� Wir können nur so gut planen wie die Ärzte/Sekretariate die OP’s anmelden

� Bei Abwesenheiten der Ärzte vergibt die Dispo die Säle an andere Ärzteprimär gleiches Fachgebiet(wenn gleiches Fachgebiet nicht im voraus von 4 Wochen Säle befüllt, dann Abgabe der Säle an Klinik

– gemäss OP-Statut)

OP-Management

…und die Gegenwart zu steuern

OP- und Bettenplanung:

• Ordentliche – Planung:- Donnerstagsrapport � für die kommende Woche COO, CA Anästhesie, OP-Leitung, Betten-Dispo., Leitung ZSVA

stimmt die Reihenfolge der OP’s in den jeweiligen Sälen, müssen Säle getauscht werden, ist die IPS organisiert (Spital Zollikerberg), sind alle Implantate/Instrumente vorhanden/organisiert, sind alle Vertreter informiert etc.

- Liste für Sterilgutabdeckungen erstellen

- OP Set werden durch das Zentralmagazin täglich kontrolliert, bestellt und dokumentiert

- ZSVA: Anzahl OP/ welche Art von OP � Feinplanung

� Ab 13 Uhr ist die OP-Planung für alle verbindlich!(nur noch Änderungen mit Absprache OP-Leitung)

OP-Management

…und die Gegenwart zu steuern

OP- und Bettenplanung:

• Feinplanung:Heute für MorgenOP-Leitung, Stv. OP-Leitung, Stv. Anästhesie Pflegefachpers.- personelle Planung (Lagerungs-, Anästhesie-, OP-Pflege)- Implantat: Standard oder extern- Blutprodukte: 2x Blutgruppenbestimmung � Lieferung am nächsten Morgen / innerhalb 10 Min. durch externes Labor, bei Nichtgebrauch zurück

- Plasma: geringer tiefgefrorener Bestand � regelmässige Auffüllung durch externes Labor- Narkosen: Bestand 50 Stk. � Zentralmagazin prüft täglich, bestellt und füllt auf- Bettenkapazität: tägliche Bettenbörse, PDL, StatL., Betten-Dispo � Verteilung der Patienten (P/HP, ASA augeglichen)

…und die Gegenwart zu steuern

OP Airline ModellP

reO

p

Po

stO

p.

OP OperationEinrichtenOP Wegräumen

VorbereitungCheck In Einleitung

Wegtransp.Ausleitung Wachsaal

Anästhesie-sprechstunde

Nüchterneintritt

Tür ZU Tür AUF

Flugzeug reinigenFlugzeug vorbereiten

Wechselzeitenverkürzen 22‘

Patientenzustromsicherstellen <7‘

Wegtransportsicherstellen

NEU: PUFFER

� Rahmenbedingung: Vorschriften einhalten!

Goldene Regel: „Wir verdienen Geld,wenn unsere Flugzeuge in der Luft sind.“

Fazit

Ein Spital ist vielleicht kein gewöhnliches Unternehmen……muss sich aber an die gleichen Regeln halten.

� Erhaltung Wettbewerbsfähigkeit � Kompetenz, Know-how

� Leistung � Effizienz und Wirksamkeit

� Gewinnorientierung � F&E, modernste Medizin, Spitzenorthopädie

� finanzielle Unabhängigkeit

Zur Wahrnehmung der an den CEO gestellten Management-Aufgaben sind aus unserer Sicht gute finanzielle Führungstools und -zahlen unabdingbar.

- MIS (Management-Informationssystem) - Patientenmix- KTR (Kostenträgerrechnung) - Komplexität / Fallgewicht- Zielkarten (Verrechnung nach DRG)- Implantate - Personalkosten

� Zweifirmenstrategie - Medizinischer Bedarf� Auswahl durch Arzt + CEO - etc.� Verhandlung durch Management

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Kontakt:

Schulthess KlinikCEO: Matthias Spielmann, M.H.A.

Lengghalde 2, 8008 ZurichSchweiz

Tel: +41 44 385 75 21Email: matthias.spielmann@kws.ch