Fuhrung in der Krise...eine schlüssige Vorgehensweise für die nachhaltige Verbesserung der...
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FÜHRUNG IN DER KRISE KLAR, ABER WIE?
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FÜHRUNG IN DER KRISE KLAR, ABER WIE?
98% der befragten Unternehmen sehen die Notwendigkeit, ihr Geschäftsmodell anzupassen oder ihre finanzielle Performance zu verbessern.
EDITORIAL
Liebe Leserinnen und Leser,
die Schwerpunktthemen einer Restrukturierung sind vielfältiger und anspruchsvoller
geworden. Kurzfristige Kostensenkung und Liquiditätsverbesserung reichen nicht
mehr aus, um die Finanzierer vom Erfolg des Sanierungskonzepts zu überzeugen.
Zwingend erforderlich sind darüber hinaus ein stichhaltiges Geschäftsmodell und
eine schlüssige Vorgehensweise für die nachhaltige Verbesserung der operativen
Performance. Viel Überzeugungsarbeit gilt es dabei oftmals bei den Stakeholdern
zu leisten. Denn diese gehen mit grundsätzlich unterschiedlichen Zielen und
Prioritäten in einen Restrukturierungsprozess hinein – und das nicht selten in
einem internationalen Umfeld. Die Konsequenz: Das Management steht stärker
im Fokus des Prozesses. Auch werden eine effektive unternehmerische Führung
sowie das richtige Krisenmanagement zunehmend wichtiger für eine dauerhaft
erfolgreiche Restrukturierung.
Diese Einsicht ist nicht neu. Dennoch scheitern noch immer viele Restrukturierungs-
prozesse an offenkundigen Führungsproblemen. Zahlreiche Turnarounds werden zu
spät oder nur zögerlich eingeleitet. Und nach wie vor besteht oft Uneinigkeit oder
Unklarheit über die Ziele, Inhalte und Rahmenbedingungen einer Restrukturierung.
Offenbar gibt es bei der unternehmerischen Führung im Kontext einer Krise noch
Optimierungspotenzial. Daher beschäftigt sich unsere diesjährige Studie mit
folgenden Fragen: Wie können Unternehmen und ihre Kapitalgeber eine Krise
frühzeitig erkennen? Wie sieht der richtige Maßnahmenmix für die spezifische
Situation aus? Und wie muss der Restrukturierungsprozess richtig organisiert werden,
um alle Stakeholder einzubinden und eine nachhaltige Umsetzung zu erreichen?
Wie jedes Jahr haben wir für unsere Studie rund 100 Experten von Unternehmen
sowie Kapitalgebern befragt und die Ergebnisse um eigene Analysen ergänzt sowie
kommentiert. Am Ende steht eine einfache Erkenntnis: Die Unternehmensführung hält
den Schlüssel für die erfolgreiche Vermeidung oder Bewältigung einer Krise selbst in
der Hand – auch wenn dies ein Umdenken in einigen Bereichen erfordert.
Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.
Ihr Lutz Jäde
Dr. Lutz Jäde
Leiter Restrukturierung
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INHALT
MANAGEMENT SUMMARY
07 FÜHRUNG BRAUCHT KOMMUNIKATIONBei der Bewältigung einer Krise sind exakte Vorstellungen hinsichtlich Intention, Inhalt und Rollenverteilung unverzichtbar. Topmanagement und Aufsichtsgremien müssen dabei Vorbilder für den Wandel sein.
STUDIE
11 WOLKEN AM HORIZONT?Das konjunkturelle Umfeld ist positiv wie nie. Dennoch gibt es Risiken, und die Unternehmen bereiten sich auf die nächste Krise vor.
17 RECHTZEITIG HANDELNZur Krisenfrüherkennung eigenen sich unterschiedliche Indikatoren. Dennoch reagieren Unternehmen oft zu spät, weil Transparenz und Strategie fehlen.
4
21 AM GLEICHEN STRANG ZIEHENDie Auswahl der richtigen Maßnahmen entscheidet frühzeitig über den Erfolg der Krisenbewältigung. Ein Chief Restructuring Officer (CRO) kann dabei helfen. Seine Rolle muss jedoch klar definiert sein.
27 SICHERHEIT SCHAFFEN DURCH DIALOG
Unternehmen und Finanzierer sind bereit, offen und proaktiv miteinander zu kommunizieren. Über die Inhalte gibt es indes unterschiedliche Auffassungen.
FAZIT
31 DAS ZIEL IM BLICK BEHALTENEine erfolgreiche Restrukturierung nimmt das Topmanagement massiv in die Pflicht. Es muss rechtzeitig auf eine sich anbahnende Krise reagieren, sich über Ziele und Inhalte des Turnarounds einig sein und alle Stakeholder aktiv einbinden.
32 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN IHRE ANSPRECHPARTNER
34 RESTRUKTURIERUNG MIT OLIVER WYMAN
5
MANAGEMENT SUMMARY
FÜHRUNG BRAUCHT KOMMUNIKATION
POSITIVES WIRTSCHAFTLICHES UMFELD
Die positive wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahre hält weiter an. Das
Wirtschaftswachstum ist stabil, die Volatilität der wichtigsten Branchen hat
nachgelassen und wesentliche Rahmenfaktoren wie der Kurs des US-Dollars,
der Ölpreis und das Zinsniveau bieten den Unternehmen aktuell Chancen für
Wachstum und Profitabilitätsverbesserung.
Gleichwohl haben sich einige Subsektoren wie die Metallindustrie gegen den Trend
rückläufig entwickelt. Zudem existieren einige Unsicherheiten durch globale Risiken.
So hat beispielsweise die Gefahr von geopolitischen Konflikten zugenommen und
Wachstumsimpulse aus China schwächen sich ab.
Insgesamt wird das positive konjunkturelle Umfeld auch aus Sicht der Studienteilnehmer
nicht unbegrenzt anhalten. So erwarten fast zwei Drittel der befragten Fremdkapitalgeber
eine steigende Zahl von Krisenfällen in den nächsten zwölf Monaten. Außerdem sehen
98 Prozent der befragten Unternehmen aktuell Handlungsbedarf, um eine Krise zu
vermeiden oder zu lösen.
STRUKTURELLE PROFITABILITÄT IST KRISENGRUND NUMMER EINS
Nach Untersuchungen von Oliver Wyman sind die meisten Krisen nicht durch externe
Einflüsse bedingt, sondern werden durch Probleme im eigenen Geschäftsmodell
oder in den operativen Prozessen ausgelöst. Krisenverläufe entsprechen zudem nicht
immer dem Lehrbuch, also einer zeitlich getrennten Abfolge von Umsatz-, Ergebnis-
und Liquiditätskrise. Vielmehr treten alle Krisenstadien meist gleichzeitig auf, was die
Reaktionszeit für Unternehmen und ihre Kapitalgeber verkürzt.
Frühindikatoren zur Krisenerkennung spielen daher eine große Rolle. Darin sind sich
die befragten Unternehmen und Fremdkapitalgeber einig. Im Detail aber gibt es klare
Abweichungen. So legen Unternehmen starkes Gewicht auf Kriterien zur Bewertung
7
MANAGEMENT SUMMARY
der Krisenwahrscheinlichkeit, zum Beispiel auf die Entwicklung ihrer Märkte oder die
Beherrschung der Erfolgsfaktoren im Wettbewerb. Für Fremdkapitalgeber hingegen ist die
Betrachtung der Krisenanfälligkeit von größerer Bedeutung, die sie mithilfe einer Untersuchung
des Verschuldungsgrads, der Liquidität oder des Verhältnisses zu Kapitalgebern bewerten.
Unterschiede zeigen sich auch bei der Einschätzung, was den Ausschlag für die zu späte
Einleitung von Restrukturierungsmaßnahmen gibt. Aus Sicht der Kapitalgeber sind eine unklare
Strategie, Uneinigkeit im Management und mangelnde Transparenz hinsichtlich Profitabilität
des Geschäfts sowie finanzieller Gesamtlage weitaus problematischer als für die Unternehmen.
KRISENLÖSUNG IST CHEFSACHE
Maßnahmen zur strukturellen Ergebnisverbesserung stehen 2015 ganz oben auf der Agenda
der befragten Unternehmen. Dabei werden Einkaufsoptimierung und Produktkostensenkung
jedoch trotz hoher Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Krisenlösung seltener in Betracht gezogen.
Partnerschaften und M&A hingegen gehören zu den am häufigsten genannten Schritten zur
Krisenbewältigung, obwohl ihre Erfolgswahrscheinlichkeit eher gering eingeschätzt wird.
Portfolio- und Prozessoptimierung, die zur strukturellen und nachhaltigen Ergebnisverbesserung
beitragen können, werden oft als wichtige Maßnahmen genannt. Doch aus Sicht der Banken
wird ihre Erfolgswahrscheinlichkeit noch unterschätzt.
Für die Umsetzung der Restrukturierung wird ein programmatischer Ansatz favorisiert, die
Leitung des Turnaround-Programms sollte dabei dem Topmanagement obliegen. Unternehmen
wie Banken halten in diesem Zusammenhang den Einsatz eines Chief Restructuring Officers
(CRO) für sinnvoll. Allerdings gibt es deutlich unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich dessen
Rolle und Aufgaben. Die Unternehmensvertreter sehen einen CRO eher als Projektleiter mit
eingeschränkten Kompetenzen. Banken hingegen wünschen sich einen CRO, der Einfluss auf
alle Themen hat, die die Transformation betreffen, und der mit den dafür notwendigen Weisungs-
und Widerspruchsrechten ausgestattet ist.
VERBINDLICHKEIT + KONSEQUENZ = NACHHALTIGKEIT
Zur Absicherung der Umsetzung erachten sowohl Banken als auch Unternehmen ein
stringentes Umsetzungsmonitoring und eine darauf aufbauende offene sowie proaktive
Kommunikation über den Stand der Restrukturierung als wichtig. Allerdings differieren die
Auffassungen, was die notwendigen Inhalte dieses Dialogs anbetrifft. So erwarten Banken
und andere Fremdkapitalgeber detailliertere Informationen zum Umsetzungsstand eines
Maßnahmenprogramms, als die Unternehmen zu geben bereit sind.
Darüber hinaus sollten die wesentlichen Faktoren für einen erfolgreichen Veränderungsprozess
nach Meinung der befragten Unternehmen vor allem durch das Topmanagement gestaltet
werden. Die Geschäftsführung beziehungsweise der Vorstand sowie die Aufsichtsgremien
müssen Vorbilder für den Wandel sein, die erste Führungsebene ist aktiv in den
Veränderungsprozess einzubinden und die Kommunikation vom Top-management hin
zu den Mitarbeitern hat konsistent und „mit einer Stimme“ zu erfolgen.
8
ZUR STUDIE
Für die vorliegende Studie wurden zwischen September 2014 und Februar 2015 mehr
als 100 Führungskräfte befragt. Zielgruppe waren Topexperten und Entscheider bei
verschiedenen Kapitalgebern sowie Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen.
Der Großteil der beteiligten Unternehmen stammt aus dem Mittelstand und ist
wirtschaftlich gesehen „gesund“. Etwa 25 Prozent sind jedoch aufgrund ihrer Kennzahlen
als krisengefährdet einzustufen.
Zusätzlich zu den Ergebnissen aus der Expertenbefragung enthält die Studie Analysen
und Meinungen von Oliver Wyman. Sie ist demnach keine rein statistische Auswertung.
Vielmehr bietet die Studie Schlussfolgerungen und Hypothesen an, die Anregungen für das
Zusammenspiel von Unternehmen und Kapitalgebern in Unternehmenskrisen sein sollen.
Abbildung 1: Teilnehmer der Befragung
IN % DER STUDIENTEILNEHMER
Banken und andere Fremdkapitalgeber46
Unternehmensvertreter54
IN % DER BEFRAGTEN UNTERNEHMEN
BRANCHE DER UNTERNEHMEN
Automobil27
Maschinen- und Anlagenbau16
Elektronik-komponenten13
Andere1
22
Konsumgüter6
Services5
Keine Schwerpunkt-branche11
IN % DER BEFRAGTEN FREMDKAPITALGEBER
ART DER FREMDKAPITALGEBER
Deutsche Geschäftsbankmit internatio-naler Präsenz80
Andere2
9
Ausländische Banken mit Präsenz in Deutschland2
Investor am Kapitalmarkt7
Rein lokal tätige Bank (Sparkassen etc.)2
1 Komponentenfertigung, Prozessindustrie, Energieerzeuger, Transport & Logistik, Mineralöl und Gas
2 Berater, Förderbank
Quelle: Oliver Wyman
9
XXX
10
STUDIE
WOLKEN AM HORIZONT?
ANHALTENDER AUFWÄRTSTRENDDerzeit gibt es kaum gesamtwirtschaftliche Krisensymptome. Vielmehr spiegeln
wesentliche Indikatoren einen anhaltenden konjunkturellen Aufwärtstrend wider. Seit
Mitte 2014 ist der Ölpreis deutlich zurückgegangen, was sich positiv auf das Konsum-
und Investitionsverhalten auswirkt. Der Kurs des US-Dollars hat im Vergleich zum Euro über
Monate hinweg zugelegt. Von dem Kursanstieg profitieren gerade die Branchen erheblich,
deren Exportanteil besonders hoch ist.
Abbildung 2: Konjunkturindikatoren in Deutschland
90
60
30
120
Januar 2014 Januar 2015
Index Januar 2014 = 100
Euribor
Ölpreis1
US$/€
0
1 Crude Oil-Brent Dated FOB US$/BBL
Quelle: Datastream, Oliver Wyman-Analyse
Das Zinsniveau befindet sich auf einem historischen Tiefpunkt. Das lässt sich nicht zuletzt
an Renditen für Unternehmensanleihen verschiedener Bonitätsklassen beobachten, die
in den letzten Jahren kontinuierlich gesunken sind. Neben AAA-Staatsanleihen umfasst
dies auch High-Yield-Anleihen. Die Gründe hierfür sind unter anderem ein historisch
niedriger Leitzins, weitere liquiditätsfördernde geldpolitische Maßnahmen der EZB sowie
eine geringe Kreditnachfrage, was den Konditionenwettbewerb unter den Banken erhöht.
Dieses Zinsumfeld bietet Unternehmen exzellente Finanzierungsbedingungen.
11
STUDIE
Abbildung 3: Renditen für Unternehmensanleihen verschiedener Bonitätsklassen
10
5
20
15
20082007 20112010 2012 2013 2014
HY
AA
BBB
AAA
AAA-Staatsanleihen
IN %, JAHRESDURCHSCHNITT, ALLE LAUFZEITEN
2009
0
Quelle: Barclays, Datastream, Oliver Wyman-Analyse
Durch die insgesamt positiven wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben Unternehmen
derzeit gute Chancen, Wachstum und Profitabilität zu verbessern.
VOM TREND PROFITIEREN NICHT ALLE
Allerdings gehen nicht alle Subsektoren und Unternehmen einer Branche mit diesem Trend
mit. So hat sich die Metallindustrie in den Jahren 2012 und 2013 rückläufig entwickelt.
Zwar ist die Gesamtzahl an Insolvenzen historisch niedrig, doch zeigt sich in Branchen wie
Energieversorgung, Metall- und Elektroindustrie sowie Maschinenbau ein sichtbarer Anstieg
gegenüber 2011.
Trotz positiver Konjunkturdaten und attraktiver Finanzierungsbedingungen schaffen es viele
Unternehmen nicht, die vorteilhaften Rahmenbedingungen in Profitabilitätsverbesserungen
umzumünzen. Die durchschnittlichen EBITDA-Renditen deutscher Unternehmen sind in
den letzten Jahren geschrumpft, obwohl die Liquidität gestiegen und die Schuldenquote
gesunken ist.
12
Abbildung 4: Entwicklung Liquidität und Profitabilität deutscher Unternehmen
2008
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
20
22
24
26
30
28
10
15
14
13
12
11
6
9
8
7
2011 2012 20132009 2010
IN X
NET DEBT/EBITDA1
2008 2011 2012 20132009 2010
IN %
FINANZSCHULDEN/BILANZSUMME2
2008 2011 2012 20132009 2010
IN %
EIGENKAPITAL-QUOTE3
IN %
EBITDA/UMSATZ4
0,66
24,9
0,66
25,7
14,514,2
13,112,8
12,4
11,9
2008 2011 2012 20132009 2010
8,3
7,5
8,3
7,9
7,8
7,5
0,49
27,1
0,50
27,4
0,47
27,9
0,43
28,1
1 (Kurzfristige + langfristige Verbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten – Kasse und Bankguthaben)/(Jahresergebnis vor Gewinnsteuern + Zinsaufwendungen – Zinserträge + Abschreibungen)
2 (Kurzfristige + langfristige Verbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten)/Bilanzsumme
3 Eigenkapital/Bilanzsumme
4 (Jahresergebnis vor Gewinnsteuern + Zinsaufwendungen – Zinserträge + Abschreibungen)/Umsatz
Quelle: Hochgerechnete Jahresabschlussdaten der Bundesbank, Oliver Wyman-Analyse
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STUDIE
GLOBALE RISIKEN BLEIBEN BESTEHEN
Insbesondere geopolitische und gesellschaftliche Risiken werden kurz- wie langfristig
von großer Bedeutung sein und dürfen von Unternehmen nicht außer Acht gelassen
werden. Bei der Analyse globaler Risiken zeigt sich, dass auf zwischenstaatliche
Konflikte, Wasserknappheit, Arbeitslosigkeit und Cyber-Attacken beziehungsweise
Datensicherheitsrisiken die höchsten Werte in Bezug auf Auswirkung und
Eintrittswahrscheinlichkeit entfallen. Daneben spielen auch gesellschaftspolitische Risiken
und Spannungen im Euroraum eine zunehmend wichtige Rolle.
Durch die Abhängigkeit von einzelnen Märkten, die durch spezifische Faktoren an Dynamik
verlieren, sehen sich viele Unternehmen mit Absatzrisiken konfrontiert. Dafür stehen
beispielsweise die Abkühlung des Wachstums in China oder die Russlandkrise. Zudem
ergeben sich durch neue, disruptive Geschäftsmodelle konkrete Risiken für einzelne,
vermeintlich stabile Subsektoren oder Unternehmen. Beste Beispiele sind die Digitalisierung
für die Druckindustrie und E-Commerce für den stationären Einzelhandel.
Abbildung 5: Globale Risikolandschaft 2015
4,5
4,0
5,0
WAHRSCHEINLICHKEIT
AU
SWIR
KU
NG
5,0 5,54,54,03,5
Ausbreitung von ansteckenden Krankheiten
Ausfall kritischer Informationsinfrastrukturen
Ernährungskrisen
Terror-attackenScheitern von Finanzmechanismen
oder -institutionen
Unüberschaubare Inflation
Deflation
Ausfall kritischer Infrastrukturen
VermögensblasenCyber-Attacken
Wasserkrisen
Finanzkrisen
Energiepreisschock
Tief greifende soziale Instabilität
Datenbetrug oder
-diebstahl
Staatszerfall oder -krise
Scheitern der nationalen
Staatsführung
Arbeitslosigkeit oder Unterbeschäftigung
Extreme Wetterereignisse
Scheitern der Anpassung an den Klimawandel
Naturkatastrophen
Vertreibung
Scheitern der Städteplanung
Massenvernichtungswaffen
Von Menschen verursachte Umweltkatastrophen
Biodiversitätsverlust und Zusammenbruch des Ökosystems
TechnologischGesellschaftlichUmweltrisikenWirtschaftlich Geopolitisch
Zwischen-staatlicher
Konflikt
Technologiemissbrauch
Quelle: Oliver Wyman „Global Risks Report 2015“
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KRISENERWARTUNG STEIGT
Zahlreiche Fremdkapitalgeber rechnen trotz der positiven wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen kurzfristig mit einem Anstieg an Krisenfällen im Kreditportfolio.
So erwarten fast zwei Drittel der Befragten, dass die Zahl der Krisenfälle in den
nächsten zwölf Monaten zunimmt. Auch 98 Prozent der Unternehmen sehen derzeit
Handlungsbedarf. Die Hälfte der Befragten plant ungeachtet der guten Zahlen eine
Anpassung des Geschäftsmodells beziehungsweise der Strategie. Des Weiteren
haben 25 Prozent ein Problem mit ihrem Umsatz, 12 Prozent wollen ihr Ergebnis
verbessern und ebenfalls 12 Prozent müssen sogar existenzsichernde Maßnahmen
zur Liquiditätssteigerung einleiten.
In Summe bleibt das Thema Krise also trotz der momentan günstigen Rahmenbedingungen
für Unternehmen weiterhin aktuell. Gerade jetzt gilt es, auf Anzeichen für eine Trendwende
zu achten.
Abbildung 6: Erwartungen hinsichtlich der Entwicklung von Krisenfällen
Erwarte wenigerKrisenfälle2
Erwarte keineVeränderung36
IN % DER BEFRAGTEN BANKEN UND ANDEREN FREMDKAPITALGEBERN
Erwarte mehrKrisenfälle62
Frage: Denken Sie, dass es in den nächsten 12 Monaten mehr Krisenfälle in Ihrem Kreditportfolio gibt?
Quelle: Oliver Wyman
Abbildung 7: Aktuelle Herausforderungen der befragten Unternehmen
Geschäft läufthervorragend,
es gibt keinerlei
Handlungs-bedarf
Zahlen sind gut,aber wir müssen
dennoch Strategie und/oder
Geschäftsmodelanpassen
Umsatz entwickeltsich nicht wie
gewünscht undwir wollen daher
an der Topline arbeiten
Ergebnis ist deutlich unter Ziel, bzw. wir schreiben
Verluste, die Finanzlage istaber noch gut
Die Liquidität istein dringendes
Problem und kannohne Gegen-maßnahmen
die Existenz der Firma gefährden
2
49
25
12 12
IN % DER BEFRAGTEN UNTERNEHMENSVERTRETER
Frage: Welches Statement trifft auf Ihr Unternehmen am ehesten zu?
Quelle: Oliver Wyman
15
STUDIE
RECHTZEITIG HANDELN
KRISEN SIND MEIST HAUSGEMACHT
Der mit Abstand häufigste Grund für eine Unternehmenskrise ist eine schwache
Profitabilität. Die detaillierte Analyse von Krisen in den letzten Jahren zeigt, dass keineswegs
exogene Faktoren wie Branchenabschwünge die Hauptkrisentreiber sind, sondern vielmehr
Probleme im eigenen Geschäftsmodell oder in den operativen Prozessen. Nur in wenigen
Fällen ist ein hoher Verschuldungsgrad der wesentliche Grund für die Krise. Dagegen ist eine
zu hohe Wachstumsgeschwindigkeit („Überexpansion“) bei fast jedem vierten Krisenfall
ein zentraler Treiber. Je nach Branche ist der Einfluss, den die Ursachen einer Krise haben,
unterschiedlich groß. So spielt beispielsweise in der Metallindustrie überdurchschnittlich
häufig die Branchenentwicklung eine maßgebliche Rolle, in der Transportindustrie
wiederum eine zu schnelle Expansion.
Krisenverläufe entsprechen zudem nicht immer dem Lehrbuch, also einer zeitlich
getrennten Abfolge von Umsatz-, Ergebnis- und Liquiditätskrise. Vielmehr treten alle
Stadien meist zur gleichen Zeit innerhalb eines Fiskaljahrs auf, was die Reaktionszeit für
Unternehmen und ihre Kapitalgeber verkürzt. Der schnelle, gleichzeitige Eintritt mehrerer
Krisenstadien lässt sich insbesondere für Krisenunternehmen in wachsenden Branchen
beobachten. Umso wichtiger ist das richtige Instrumentarium zur Früherkennung.
Abbildung 8: Relative Häufigkeit der Krisenauslöser
85% intern
15% extern
Profitabilität 60
Überexpansion 24
Verschuldungsgrad 1
Branchenabschwung 15
IN % DER ANALYSIERTEN KRISENFÄLLE1
1 Auf Basis einer statistischen Analyse von Unternehmen, deren (EBITDA – CAPEX) kleiner als das Nettozinsergebnis wurde (N = 1.669)
Anmerkung: Betrachteter Zeitraum 2006-2013
Quelle: Thomson Reuters, Oliver Wyman-Analyse
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STUDIE
AUF DIE RICHTIGEN KRISENINDIKATOREN ACHTEN
Unternehmen setzen in der Regel bereits heute vorwärts gerichtete Controlling-Instrumente
wie Rolling Forecasts ein. Dagegen finden „Contingency“-Pläne oder szenariobasierte
Planungen zum Beispiel unter Einbeziehung disruptiver Entwicklungen eher selten
Anwendung. Auch eine integrierte Liquiditätsvorschau kommt nur bedingt zum Einsatz.
Kennzahlen zur Krisenantizipation werden sowohl von Unternehmen als auch von
Fremdkapitalgebern relativ konsequent genutzt. Beide Seiten sind sich einig, dass diese
Frühindikatoren zur Krisenerkennung einen zentralen Stellenwert haben. Im Detail aber
gibt es klare Abweichungen.
So legen Unternehmen starkes Gewicht auf Kriterien zur Bewertung der
Krisenwahrscheinlichkeit. Dazu gehören die Entwicklung ihrer Märkte, klassische
Vertriebskenngrößen wie Auftragseingang sowie operative KPIs wie Lieferzeiten
oder Qualität.
Abbildung 9: Wichtigkeit von Parametern zur Früherkennung von Handlungs- und Restrukturierungsbedarf
Verschuldungsgrad und Eigenkapitalausstattung
Fluktuation in den oberen Führungsebenen
Cashflow, Liquidität
Verhältnis zu Gesellschaftern (qualitativ)
Ressourcenverfügbarkeit
Konjunkturelle Entwicklung in den wichtigsten Absatzmärkten
Auftragseingang, Umsatz
Beherrschung der Erfolgsfaktoren im Wettbewerb (qualitativ)
Marktanteil
Verhältnis zu Arbeitnehmervertretern (qualitativ)
Mitarbeiterzufriedenheit
Operative KPIs, z. B. Liefertreue, Qualität, Durchlaufzeiten
Kundenzufriedenheit
5,1
5,0
5,3
7,8
5,6
5,3
7,9
7,0
7,3
7,2
5,1
4,7
5,5
7,3
7,0
6,9
6,7
6,4
8,3
5,7
5,0
7,5
6,4
6,4
6,7
4,6
3,9
4,0
5,4
4,9
Verhältnis zu Fremdkapitalgebern (qualitativ)
Mögliche Auswirkung wichtiger Einzelrisiken
Relativ hohe Einigkeit bei den wichtigsten ParameternHinweis auf mögliche Abweichungen im Detail
Unternehmens-vertreter1
Banken und andere FK-Geber2
VON 1 = SEHR UNWICHTIG BIS 10 = SEHR WICHTIG
1 Frage: Welche Parameter sind für Sie besonders wichtig, um Handlungsbedarf bei einem Kreditnehmer zu erkennen?
2 Frage: Welche Elemente erheben Sie im Rahmen Ihres Früherkennungssystems, um krisenanfällige Unternehmen zu identifizieren?
Quelle: Oliver Wyman
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Für Fremdkapitalgeber hingegen ist die Betrachtung der Krisenanfälligkeit von größerer
Bedeutung, die sie mithilfe einer Untersuchung des Verschuldungsgrads, der Liquidität
oder des Verhältnisses zu Kapitalgebern bewerten. Zudem spielen für Banken Parameter
wie Fluktuation im Management eine wichtige Rolle. Dagegen werden Indikatoren im
Hinblick auf Kunden oder Mitarbeiter als weniger wichtig erachtet.
GRÜNDE FÜR ZU SPÄTES HANDELN DIFFERIEREN
Unterschiede zwischen Unternehmen und Fremdkapitalgebern zeigen sich nicht
zuletzt bei der Einschätzung, was den Ausschlag für die zu späte Einleitung von
Restrukturierungsmaßnahmen gibt. So sind für die Fremdkapitalgeber insbesondere eine
unklare strategische Ausrichtung, mangelnde Transparenz hinsichtlich der wirtschaftlichen
Situation des Unternehmens sowie Uneinigkeit im Management häufige Gründe für zu
spätes Handeln. Auch für Unternehmen sind diese Punkte von Relevanz. Allerdings sehen
sie als Hauptursachen vor allem langsame Entscheidungsprozesse und eine zu geringe
Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern an.
Generell ist festzuhalten, dass positive Konjunktur- und Branchenentwicklungen tiefer
liegende Probleme und Schwächen in den Unternehmensstrukturen überdecken. In der
Folge wird von einer guten finanziellen Performance in guten Zeiten oft automatisch
auf Widerstandsfähigkeit und Flexibilität in Krisenzeiten geschlossen.
Abbildung 10: Gründe für die zu späte Einleitung von Restrukturierungsmaßnahmen
Zu langsame Entscheidungsprozesse in der Organisation
Mangelnde Bereitschaft zur Veränderung bei den Mitarbeitern
Unklarer strategischer Rahmen und Prioritäten für das Geschäft
Uneinigkeit im Management
Kein finanzieller Spielraum zur Finanzierung der Restrukturierung
Mangelndes Wissen über das Markt- und Wettbewerbsumfeld
Fehlende Transparenz hinsichtlich der Profitabilität einzelner Geschäftsfelder
Falsche Incentivierung (z. B. zu starker Fokus auf Umsatz)
Mangelnder Druck seitens der Aufsichtsgremien (AR, Beirat etc.)
Mangelnde Transparenz hinsichtlich der finanziellen Gesamtsituation
Unternehmens-vertreter
Banken und andere FK-Geber
5,8
5,2
4,9
4,8
4,7
4,1
4,0
3,9
3,6
3,2
5,9
4,9
6,9
6,1
5,8
5,2
7,2
6,0
5,5
7,8
VON 1 = SEHR UNWICHTIG BIS 10 = SEHR WICHTIG
Frage: Was sind mögliche Gründe dafür, dass Restrukturierungsmaßnahmen von Unternehmen zu spät eingeleitet werden?
Quelle: Oliver Wyman
19
STUDIE
AM GLEICHEN STRANG ZIEHEN
ERGEBNISVERBESSERUNG IM FOKUSMaßnahmen zur strukturellen Ergebnisverbesserung stehen 2015 ganz oben auf der Agenda
der befragten Unternehmen. So zählen 78 Prozent die Effizienzsteigerung von Prozessen
und Systemen zu den drei Schwerpunktthemen, 56 Prozent messen den Veränderungen von
Strukturen, beispielsweise Standorte und Organisation, große Bedeutung bei. Dies hat sich
in den letzten Jahren noch anders dargestellt. Da standen vor allem die Erschließung neuer
Märkte und die strategische Neuausrichtung stärker im Vordergrund. Offenbar bereiten
sich die befragten Unternehmen auf das Ende der konjunkturell positiven Phase und auf ein
anspruchsvolleres Marktumfeld vor.
Abbildung 11: Wichtigste Themen für Unternehmen (Top 3)
Andere
Finanzierung
Strategische Neuausrichtung
M&A
Erschließung neuer Märkte
Strukturveränderungen
E�zienzsteigerung
2015
5
20
20
27
36
56
78
2014
9
27
36
73
36
48
9
2013
5
16
30
79
49
70
26
IN % DER BEFRAGTEN UNTERNEHMENSVERTRETER
Frage: Welches sind die drei wichtigsten Themen für Ihr Unternehmen im Jahr 2013/2014/2015?
Quelle: Oliver Wyman
MASSNAHMEN WERDEN UNTERSCHIEDLICH BEWERTETBei der Auswahl geeigneter Maßnahmen zur Krisenvermeidung oder -bewältigung zeigt
sich ein uneinheitliches Bild. So wird beispielsweise die Erfolgswahrscheinlichkeit von
Einkaufsoptimierung und Produktkostensenkung sehr hoch eingeschätzt. Dennoch werden
21
STUDIE
Abbildung 12: Wichtigste Maßnahmen zur Bewältigung einer Krise in verschiedenen Marktsituationen
IN % DER BEFRAGTEN UNTERNEHMENSVERTRETER
WACHSENDER MARKT
Partnerschaften/M&A
Prozess-optimierung
Portfolio-optimierung
Umorganisation
StrategischeNeuausrichtung
37
44
48
65
69
ZYKLISCHER MARKT
Prozess-optimierung
Portfolio-optimierung
AnpassungArbeitszeitmodelle
Working-Capital-Reduktion
Senkung derOverhead-Kosten 37
39
48
48
50
SCHRUMPFENDER MARKT
Standortkonso-lidierung
Senkung derOverhead-Kosten
Kapazitätsreduktionbei Anlagen etc.
Portfolio-optimierung
KapazitivePersonalanpassung
37
39
48
56
57
Frage: Wählen Sie die Top-5-Maßnahmen zur Bewältigung einer Krise in unterschiedlichen Marktsituationen (5 Nennungen je Marktsituation)
Quelle: Oliver Wyman
sie weniger oft als andere Maßnahmen zur Krisenlösung herangezogen.
Umgekehrt gehören Partnerschaften und M&A zu den am häufigsten genannten
Aktionen zur Krisenbewältigung, obwohl ihre Erfolgswahrscheinlichkeit als eher gering
angesehen wird.
MARKTUMFELD BEEINFLUSST PRIORISIERUNGDie Priorisierung verschiedener Restrukturierungsmaßnahmen hängt stark vom
Marktumfeld ab. Schrumpft ein Markt, liegt der Fokus auf der Senkung von Strukturkosten
durch Standortkonsolidierung, Overhead-Abbau und Kapazitätsreduktion. In einem
wachsenden Markt jedoch sind nach Auffassung der Studienteilnehmer Partnerschaften
und M&A am wichtigsten. Offenbar sollen diese dazu dienen, am Marktwachstum zu
partizipieren. Dabei stellt sich allerdings die Frage, ob anorganisches Wachstum in
einer Krise das richtige Mittel ist oder ob nicht zunächst die Schwächen im eigenen
Geschäftsmodell beseitigt werden sollten.
STRUKTURELLE PROFITABILITÄT IST ENTSCHEIDENDÜber alle Marktsituationen hinweg wird die Portfoliooptimierung als wichtige Maßnahme
angesehen. Dies ist positiv zu bewerten, da diese entscheidend zur strukturellen und
nachhaltigen Ergebnisverbesserung beitragen kann. Dennoch unterschätzen die
Unternehmen aus Sicht der Banken oftmals die Wirksamkeit dieser Maßnahme bei einer
Krisenbewältigung. Tatsache ist, dass bei der Auswahl des richtigen Maßnahmenmix
spezielle Erfahrung im Krisenmanagement von Bedeutung ist und Unternehmen dabei vom
Wissen ihrer Kapitalgeber profitieren können.
22
„KLEIN-KLEIN“ FUNKTIONIERT NICHT
Bei der Frage, wie ein Programm zur Krisenbewältigung richtig zu organisieren ist,
zeigt sich ein klares Muster. Erfolgreiche Turnarounds zeichnen sich durch eine hohe
Maßnahmendichte aus. Alle wesentlichen Aktionen werden zeitgleich gestartet, danach
bleibt ihre Zahl konstant. Bei Restrukturierungen mit geringerem Erfolg beginnen die
Unternehmen oft mit wenigen Maßnahmen und steigern die Anzahl im Lauf der Zeit. In
vielen Fällen mündet das in Aktionismus und unbeherrschbare Komplexität. Das Gelingen
des Restrukturierungsprogramms ist damit unwahrscheinlich.
TOPMANAGEMENT STEHT IN DER PFLICHT
Ein ähnlicher Grundsatz gilt für die Projektorganisation. Die Mehrzahl der befragten
Unternehmen favorisiert hier einen programmatischen Ansatz. Die Umsetzung durch
unabhängige Projektteams oder in der Linienorganisation wird deutlich seltener in Betracht
gezogen. Vielmehr sehen die Studienteilnehmer das Topmanagement in der Verantwortung,
das Restrukturierungsprogramm zu leiten. Etwa ein Drittel der Befragten befürwortet einen
dedizierten Interimsmanager oder CRO.
Abbildung 13: Organisation des Restrukturierungsprogramms
IN % DER STUDIENTEILNEHMER
VERANTWORTUNG FÜR RESTRUKTURIERUNGSPROGRAMM2
Vorstand oderGeschäftsführung58
Ein dedizierter Interimsmanager/CRO31
Topmanager der1. Führungsebene11
IN % DER STUDIENTEILNEHMER
FÜHRUNGSPRINZIP FÜR RESTRUKTURIERUNGSPROGRAMM1
Kleine, unabhängigeProjektteams für dieBearbeitung einzelnerThemen24
Andere2
Programmorganisationmit eigener Gremienlandschaft zur Kommunikation undAbstimmung 53
Umsetzung in der Linienorganisation21
1 Frage: Was ist das optimale Führungsprinzip für ein Restrukturierungsprogramm?
2 Frage: Wer sollte ein Restrukturierungsprogramm verantwortlich führen?
Quelle: Oliver Wyman
23
STUDIE
ROLLE DES CRO MUSS KLAR SEINHinsichtlich der Funktion eines CRO gibt es allerdings deutlich unterschiedliche Meinungen.
Die Unternehmensvertreter betrachten einen CRO eher als Projektleiter oder als Manager
mit eingeschränkten Befugnissen. Für die meisten Fremdkapitalgeber hingegen sollte ein
CRO volle Organfunktion haben und mit Vetorecht in allen Fragen ausgestattet sein.
Abbildung 14: Funktion eines CRO
Ich halte den Einsatz eines CROs nicht für sinnvoll
IN % DER TEILNEHMER DER JEWEILIGEN KATEGORIE
Mit voller Organfunktion undVetorecht in allen Fragen
Mit Organfunktion, Befugnissebeschränkt auf Restrukturierung
Nur beratend ohne Weisungs-oder Widerspruchsrechte Unternehmens-
vertreter
Banken und andere FK-Geber
63
3731
19
33 0
0
17
Frage: In welcher Funktion sollte ein CRO arbeiten?
Quelle: Oliver Wyman
Abweichungen zeigen sich auch bezüglich der Aufgaben eines CRO. Für Banken und andere
Fremdkapitalgeber ist ein CRO breiter aufgestellt als für Unternehmensvertreter. So sollte
ein CRO aus Sicht der Banken nicht nur das Restrukturierungsprogramm führen, sondern
auch die Kommunikation mit den Kapitalgebern übernehmen, das übrige Managementteam
in der Krise coachen und die strategische Neuausrichtung vorantreiben. Dies alles halten
die Unternehmen dagegen für weniger wichtig. Zudem sehen sie den CRO eher in einzelnen
Aufgabenfeldern und nicht mit einem breit angelegten Mandat. Diese divergierenden
Auffassungen sind kritisch, denn sie gefährden den Erfolg der Restrukturierung. Werden
die Erwartungen der Kapitalgeber hinsichtlich des Einsatzes eines CRO nicht erfüllt, drohen
Unzufriedenheit und schlimmstenfalls ein Vertrauensverlust seitens der Finanzierer.
24
Abbildung 15: Rolle eines CRO
Unternehmens-vertreter
Banken und andere FK-Geber
Coaching der übrigen Geschäftsführer/Vorstände zum Krisenmanagement
Kommunikation zum Restrukturierungsprogramm
Definition/Steuerung von operativen Restrukturierungsmaßnahmen 55 100
87
87
74
72
33
33
44
36
33
20
25
3
Definition/Steuerung von Maßnahmen zur strategischen Neuausrichtung
Management der Beziehung zu Kapitalgebern
Ausarbeitung von Finanzierungskonzepten
Ich halte den Einsatz eines CRO nicht für sinnvoll
IN % DER TEILNEHMER DER JEWEILIGEN KATEGORIE
Frage: Welche Rolle sollte ein CRO ausfüllen? (Mehrfachnennungen möglich)
Quelle: Oliver Wyman
UNABHÄNGIGKEIT DES CRO IST WICHTIGIn Summe zeigt sich, dass es im Markt offenbar kein einheitliches Rollenbild für den
CRO gibt. In einer Frage aber sind sich Unternehmensvertreter und Kapitalgeber einig:
Ein CRO sollte unabhängig agieren und über Managementerfahrung verfügen, die über
Krisenbewältigung hinausgeht. Fast 90 Prozent der Befragten sprechen sich gegen
CRO-Mandate für Unternehmensberatungen aus. Dies könnte zu einem Interessenkonflikt
führen, und das „Vier-Augen-Prinzip“ ist außer Kraft gesetzt.
Abbildung 16: Idealbild eines CRO
IN % DER STUDIENTEILNEHMER
Unabhängig und individuell agierender CRO mit Erfahrung alsVorstand/Geschäftsführer auch außerhalb der Restrukturierung 86
Mitarbeiter einer Unternehmensberatung, die auch die Restrukturierung unterstützen kann
11
Mitglied eines Aufsichtsgremiums, das temporär das Amt des CRO übernimmt
1
Mitarbeiter aus dem eigenen Haus, der für den Zeitraum der Restrukturierung spezielle Befugnisse hat 2
Frage: Was ist Ihr Idealbild eines CRO?
Quelle: Oliver Wyman
25
STUDIE
SICHERHEIT SCHAFFEN DURCH DIALOG
NEUE KOMMUNIKATIONSKULTUR ETABLIEREN
Banken wie Unternehmen halten eine offene und proaktive Kommunikation für wesentlich,
um die Unterstützung der Fremdkapitalgeber in einer Krisenphase abzusichern. In
den Studien der letzten Jahre1 bemängelten die Finanzierer oft eine zu späte oder
zu eingeschränkte Information seitens ihrer Kreditnehmer. Jetzt scheint sich in den
Unternehmen die Erkenntnis durchgesetzt zu haben, dass die Banken durchaus mit
schlechten Nachrichten umgehen können. Diese müssen allerdings schnell überbracht
werden, Transparenz hinsichtlich Auslöser und Stadium der Krise schaffen und Wege zur
Lösung des Problems aufzeigen. Weitaus stärker als Unternehmen wünschen sich die
Banken in einer Krise indes eine Planung in Szenarien, eine Stärkung der Rolle des CFO
und eine detailliertere Berichterstattung.
Abbildung 17: Sicherung der Unterstützung der Banken und anderer Fremdkapitalgeber
Proaktive Kommunikation im Krisenfall
Information über Marktumfeld, Strategie und mögliche Risiken
Hohe Transparenz im Unternehmen
Häufige Information
Planung in Szenarien
Stärkung der CFO-Rolle
Detaillierte Berichterstattung
Ausführliche Kommentierung der Finanzberichte
Unternehmens-vertreter1
Banken und andere FK-Geber2
8,2
7,9
7,5
6,7
6,5
6,1
6,0
5,8
8,9
7,8
8,3
6,9
8,4
7,6
7,3
6,9
VON 1 = NICHT RELEVANT BIS 10 = SEHR RELEVANT
1 Frage: Was tun Sie, um die Unterstützung der Banken und anderer Fremdkapitalgeber zu sichern? (2015)
2 Frage: Was können Unternehmen besser machen, um die Unterstützung der FK-Geber im Krisenfall zu sichern? (2014)
Quelle: Oliver Wyman
1 Teil der Lösung oder Teil des Problems? Die Rolle der Bank in einer Unternehmenskrise. Oliver Wyman, 2014. Umbau statt Abbau. Erfolgsfaktoren für nachhaltige Krisenbewältigung. Oliver Wyman, 2012.
27
STUDIE
MASSNAHMEN UND FINANZEN VERKNÜPFEN
Auch hinsichtlich der Notwendigkeit eines Umsetzungsmonitorings sind sich Unternehmen
und Kapitalgeber einig. Allerdings erachten Unternehmen die Verknüpfung von
Maßnahmeneffekten mit den Ist-Ergebnissen und der Planung für GuV, Bilanz und Cashflow
als weniger wichtig. Doch Banken und andere Fremdkapitalgeber benötigen diese
Informationen unbedingt, da ihre Finanzierungsmodelle auf eben dieser Planung aufsetzen.
Abbildung 18: Inhalte in einem Umsetzungsmonitoring
Erreichung spezieller Meilensteine
Realisierte E�ekte (Kosten, Cash, Personal etc.)
Umsetzungsgrad von Aktivitäten
Erwartete E�ekte (Kosten, Cash, Personal etc.)
Überleitung zu IST-Ergebnissen für Umsatz, EBIT, Cashflow etc.
Integration der Maßnahmene�ekte in Budget und Planung
Unternehmen
Banken und andere FK-Geber
9,0
8,8
8,3
7,8
8,6
8,3
8,5
7,1
7,7
7,2
8,0
8,1
VON 1 = SEHR UNWICHTIG BIS 10 = SEHR WICHTIG
Frage: Welche Inhalte sind in einem Umsetzungsmonitoring wichtig?
Quelle: Oliver Wyman
MEHR INFORMATIONEN TUN NOT
Über die Bedeutung eines stringenten Umsetzungsmonitorings und einer darauf aufbauen-
den intensiven Kommunikation in einer Krise besteht offenbar Einigkeit. Unterschiedlich
hingegen ist die Sicht der Inhalte dieses Dialogs. So erwarten Banken und andere
Fremdkapitalgeber detailliertere Informationen zum Stand der Umsetzung eines
Maßnahmenprogramms, als die Unternehmen zu geben bereit sind. Ein Grund dafür
könnte sein, dass es für viele Unternehmen sehr aufwendig ist, ausführliche Informationen
zum Umsetzungsstand der Maßnahmen und ihrer finanziellen Wirkung zu generieren und
Abbildung 19: Informationen an Fremdkapitalgeber zum Umsetzungsstand von Restrukturierungsmaßnahmen
IN % DER STUDIENTEILNEHMER
Detaillierte Informationenaus dem Umsetzungsmonitoring 289
Information nur auf Anfrage 4 0
Standardinformationen (z. B. P&L Forecast) mit integrierter Darstellung der Restrukturierungsmaßnahmen 13 32
Ausgewählte Informationen aus dem Umsetzungsmonitoring
5955
Unternehmens-vertreter
Banken und andere FK-Geber
Frage: Welche Informationen zum Umsetzungsstand von Restrukturierungsmaßnahmen sollten den Fremdkapitalgebern in einer Krisenphase zur Verfügung gestellt werden?
Quelle: Oliver Wyman
28
FÜHRUNGSMANNSCHAFT HAT ES IN DER HAND
Die Umsetzung von Turnaround-Maßnahmen und die Realisierung der damit verbundenen
finanziellen Verbesserungen ist für eine nachhaltige Krisenbewältigung nicht ausreichend.
Eine erfolgreiche Restrukturierung erfordert stets auch einen kulturellen Wandel.
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für einen solchen Veränderungsprozess sollte dabei
aus Sicht der befragten Unternehmen vor allem das Topmanagement gestalten.
Die Geschäftsführung beziehungsweise der Vorstand sowie die Aufsichtsgremien
müssen Vorbilder für den Wandel sein, die erste Führungsebene ist aktiv in den
Veränderungsprozess einzubinden und die Kommunikation vom Topmanagement hin zu
den Mitarbeitern muss konsistent und „mit einer Stimme“ erfolgen.
Abbildung 20: Erfolgsfaktoren für den Veränderungsprozess im Unternehmen
Nicht hilfreich Wenig hilfreich Hilfreich Sehr hilfreich
AR und Vorstand/GF agieren als Vorbilder
Kommunikation des Endes der Restrukturierungsphase
Freiraum für Entwicklung von „Botton-up-Maßnahmen“
Laufende Visualisierung des Leitbilds/Vision
Neue Zielsysteme und Incentives, passend zum Leitbild
Führungskräfteunterstützung (Trainings)
Change-Sponsoren und Change-Dramaturgie
Maßnahmen zur Motivation sowie Teambuilding
Retention-Maßnahmen bei wichtigen Mitarbeitern
Einbindung Führungskräfte
Konsistente Kommunikation „mit einer Stimme“
Austausch von Managern falls notwendig
Verständnis der Situation/Ziele bei den Mitarbeitern
Gezielte Kommunikation von Erfolgen
IN % DER BEFRAGTEN UNTERNEHMENSVERTRETER
Individuelle Kommunikation mit wichtigen Mitarbeitern
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Frage: Wie kann der notwendige Veränderungsprozess im Unternehmen gelingen?
Quelle: Oliver Wyman
aufzubereiten. In diesem Fall sollten die Prozesse und Systeme im Finanzbereich und im
Controlling so optimiert werden, dass die entsprechenden Informationen leichter zu
erzeugen und zu verarbeiten sind. Dies erleichtert nicht nur die Führung der
Restrukturierung, sondern sichert auch ihre Nachhaltigkeit. Nicht selten ist gerade die
Intransparenz im Unternehmen ein Grund für die zu späte Reaktion auf eine Krise.
29
FAZIT
DAS ZIEL IM BLICK BEHALTEN
Trotz der positiven Konjunktur sehen sowohl Unternehmen als auch Fremdkapitalgeber
derzeit Handlungsbedarf, um eine Krise zu vermeiden oder zu lösen.
Einig scheinen sich Unternehmen und ihre Fremdkapitalgeber auch zu sein, welche
Faktoren für eine erfolgreiche Krisenbewältigung ausschlaggebend sind. Bei genauerer
Betrachtung der jeweiligen Ansichten und Erwartungen ergeben sich allerdings
deutliche Abweichungen:
• Beide Seiten erachten unterschiedliche Indikatoren für eine Krisenerkennung als wichtig. So bewerten Unternehmen vor allem die Krisenwahrscheinlichkeit, während Fremdkapitalgeber in erster Linie die Krisenanfälligkeit betrachten.
• Für Banken ist im Vergleich zu den Unternehmen mangelnde Transparenz hinsichtlich Profitabilität und Finanzen wesentlich häufiger die zentrale Ursache für zu spätes Handeln.
• Fremdkapitalgeber bevorzugen einen CRO mit weitreichenden Kompetenzen. Unternehmen hingegen sehen diesen eher in einer unterstützenden Rolle oder halten ihn für nicht notwendig.
• Beide Seiten messen einer offenen und proaktiven Kommunikation große Bedeutung bei. Fremdkapitalgeber erwarten allerdings detailliertere Informationen, als die Unternehmen zu liefern bereit sind.
Diese Ergebnisse zeigen, dass eine erfolgreiche Restrukturierung einen spezifischen
Führungsansatz erfordert. Tatsache ist aber auch, dass es das Topmanagement selbst in
der Hand hat, das Unternehmen gut durch die Krise zu bringen – indem es rechtzeitig auf
eine sich anbahnende Krise reagiert, sich über die Ziele sowie Inhalte der Restrukturierung
einig ist und die wichtigsten Stakeholder aktiv einbindet. So lässt sich ein nachhaltiger
Turnaround-Erfolg sicherstellen.
31
FAZIT
HANDLUNGS-EMPFEHLUNGEN
1. Ausgewogene Sicht der Krisenindikatoren entwickeln
Eine hohe Transparenz bezüglich Profitabilität und Finanzlage muss die Grundlage der Krisenfrüherkennung sein. Zusätzlich aber sind Parameter zu betrachten, die die Positionierung des Unternehmens und dessen Perspektive betreffen. Unternehmen und Fremdkapitalgeber können dabei voneinander lernen.
2. Programmatischen Ansatz wählen
Ein Programm zur Krisenbewältigung muss umfassend angelegt sein und mit höchster Priorität von der Unternehmensführung begleitet werden. Ein „Klein-Klein“ oder die Abarbeitung in der Linienorganisation führt selten zum Erfolg. Unternehmen sollten die Erfahrungen ihrer Fremdkapitalgeber hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeit bestimmter Maßnahmen nutzen.
3. Einigkeit von Beginn an sicherstellen
Noch vor dem Start eines Restrukturierungsprogramms muss Einigkeit über dessen Ziele und Inhalte herrschen. Gleiches gilt für die Rollenverteilung zwischen Management, Aufsichtsgremien, Fremdkapitalgebern und einem eventuell eingesetzten Chief Restructuring Officer (CRO). Versucht einer der Stakeholder, seine persönliche Agenda durchzusetzen, ist der gesamte Prozess in Gefahr.
4. Geführt wird von vorne
In der Umsetzungsphase kommt dem Topmanagement die zentrale Rolle zu. Es muss Vorbild sein, die Führungsmannschaft einbinden und die Informationsbedarfe der Fremdkapitalgeber befriedigen. Verlässlichkeit und Konsequenz sind dabei entscheidend.
32
Abbildung 21: Faktoren für eine erfolgreiche Restrukturierung
9,2
9,0
8,5
8,3
7,9
7,7
7,6
7,3
7,0
7,0
8,8
8,3
8,6
8,8
7,9
8,2
6,8
6,3
5,9
8,0
Unternehmen
Banken und andere FK-Geber
Handlungsbedarf wird früh genug erkannt
Das Managementteam ist sich einig über Ziele und Vorgehen
Alle wichtigen Stakeholder sind eingebunden und überzeugt
Stringentes Management der Umsetzung (Governance, Monitoring etc.)
Der Maßnahmenmix ist richtig gewählt
Vertrauen und Unterstützung seitens Eigentümer/Gesellschafter
Ressourcenverfügbarkeit
Ziele werden ambitioniert genug gesetzt
Erfolgreicher Kulturwandel
Stabile Beziehungen zu Fremdkapitalgebern
Relativ hohe Einigkeit bei den wichtigsten ParameternHinweis auf mögliche Abweichungen im Detail
VON 1 = SEHR UNWICHTIG BIS 10 = SEHR WICHTIG
Frage: Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Restrukturierung?
Quelle: Oliver Wyman
„Bei einer Sanierung entscheiden die ersten Wochen bereits maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg. Fehler bei der Ausrichtung und Organisation des Restrukturierungsprogramms sind später nur sehr schwer zu korrigieren.”
Dr. Lutz Jäde
33
IHRE ANSPRECHPARTNER
RESTRUKTURIERUNG MIT OLIVER WYMAN
Das Selbstverständnis von Oliver Wyman als Managementberatung ist es, Unternehmen bei
der Wertsteigerung zu unterstützen. Die Kombination aus tief gehender Branchenexpertise,
langjähriger Erfahrung bei Krisenbewältigung und Vermeidung und einem umfassenden
Verständnis der Interessenlage beziehungsweise Restriktionen verschiedener Kapitalgeber
verschafft Oliver Wyman nicht nur einen spezifischen Zugang zu Unternehmen, sondern
erlaubt auch die Entwicklung nachhaltiger Restrukturierungskonzepte, die das Markt- und
Wettbewerbsumfeld und die spezifischen Erfolgsfaktoren der Industrie berücksichtigen.
Zudem versteht sich Oliver Wyman als Moderator des Restrukturierungsprozesses, das
heißt als objektiver Experte und neutrale Instanz im Spannungsfeld zwischen Management,
Shareholdern, Kreditgebern und weiteren Stakeholdern.
DIFFERENZIERUNG VON OLIVER WYMAN IN DER RESTRUKTURIERUNG
Restrukturierung mit hoher Industriekompetenz
Kombination von tiefer Industrieexpertise und umfangreicher Restrukturierungserfahrung in einem Team
Globales Netzwerk
Wissen über Markttrends und Erfolgsfaktoren in den globalen Märkten durch international aufgestellte Industrie Practices
Komplettes Serviceportfolio
Methodenwissen auch über Restrukturierung hinaus (Strategie, Operations, M&A, HR-Themen über Schwesterfirma Mercer)
Verständnis der Kapitalgeber
Netzwerk bei Banken und Finanzinvestoren durch die Practices „Financial Services“ und „Corporate Finance“
Brand als Experten für Wertsteigerung
Reputation bei Industrieunternehmen als Industrieexperten und Fachleute für nachhaltige Wertsteigerung
WERTBEITRAG IN RESTRUKTURIERUNGSPROJEKTEN
• Business Plan Reviews
• Ausarbeitung von Restrukturierungskonzepten
• Erstellung von qualifizierten Sanierungsgutachten (IDW/BGH)
• Methodische und fachliche Begleitung in der Umsetzung
• Programmmanagement und Reporting an Kapitalgeber
34
Dr. Tobias Eichner Partner
München
+49 89 939 49 774
Dr. Lutz Jäde Partner, Leiter Restrukturierung
München
+49 89 939 49 440
Thomas Kautzsch Partner
München
+49 89 939 49 460
Dr. Romed Kelp Partner
München
+49 89 939 49 485
Dr. Joachim Krotz Partner
München
+49 89 939 49 462
Finja Carolin Kütz Partnerin
München
+49 89 939 49 801
Dr. Daniel Kronenwett Principal
München
+49 89 939 49 591
Dr. Markus Mentz Principal
München
+49 89 939 49 548
Wolfgang Weidner Partner
München
+49 89 939 49 428
Zusätzlich stehen weitere Industrieexperten und Partner aus internationalen Standorten als Teil eines integrierten Teams zur Verfügung.
35
ÜBER OLIVER WYMAN
Oliver Wyman ist eine international führende Managementberatung mit weltweit 3.700 Mitarbeitern in mehr als 50 Büros in 26 Ländern. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement, Restrukturierung und Organisationsberatung. Gemeinsam mit Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, IT, Risikostrukturen und Organisationen zu verbessern, Abläufe zu beschleunigen und Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist eine hundertprozentige Tochter von Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). Weitere Informationen finden Sie unter www.oliverwyman.de. Folgen Sie Oliver Wyman auf Twitter @OliverWyman.
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