Führungskultur im Wandel Zukunft Personal 2014

1

Führungskultur im Wandel

Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews

André Sobieraj und nextpractice-Team

2

Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode

Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen

Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit

3




4

FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL

Ziel dieser Kulturstudie war es, das implizite

Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar

zu machen und zu zeigen, welche unbewussten

Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen.


5


Kulturelle Kraftfelder

Perspektivenwechsel:

nicht persönliche Präferenzen (Individuen), sondern

kollektive Musterbildungen (kulturelle Kraftfelder) sind entscheidend


6


direkt messbares Verhalten

Meinungen und Haltungen

kulturelle

Kraftfelder

die messende Analyse

kultureller Kraftfelder

ist methodisch eine

Herausforderung

emotionale Resonanz


7


Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst

Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte

Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen

Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!

3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:


8


- vergleichbar wie ein Fragebogen

- bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview

THE JOY OF INSIGHTS


9


Unternehmenstyp Produktion n = 81

Handel n = 56

andere n = 38

< 10 Mitarbeiter

11 - 50 Mitarbeiter

n = 53

n = 54

51 - 250 Mitarbeiter

> 250 Mitarbeiter

n = 60

n = 233

Unternehmensgröße

Gesundheitswesen

Techn. Dienstleistungen n = 27

Medien / Werbung n = 38

Öffentlicher Dienst n = 54

Finanzdienstleistungen n = 48

Transport / Verkehr n = 34

n = 24

(n = 400)

1,5 bis 2

Stunden pro

Interview

Sample Führungskräfte

gefördert

durch

Frauen

Männer n = 281

n = 119

Geschlecht

Alter

31 - 40 Jahre n = 84

41 - 50 Jahre n = 182

über 50 Jahre n = 117

unter 31 Jahre n = 10

keine Angabe n = 7


10


(n = 400)

4.636

freie Aussagen

abgelehnt -

+ angestrebt

Wertewelt „Gute Führung“

11


...verdichtet zu 74 Themen

(n = 400)


sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren

durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren

kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln

MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen

über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren

mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren

Untergebene distanziert von oben herab behandeln

als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern

Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren

über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen

Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren

in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren

MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen

ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen

MA-Kreativität über command und control aushebeln

Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen

mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften

umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren

eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen

alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten

eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen

MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern

selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen

absichtlich verletzend sein und andere dumm halten

mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden

Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein

in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten

Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln

über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren

mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen

mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren

mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken

Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen

Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten

mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern

über die Änderung von Rahmenbedingungen führen

Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren

MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln

Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen

zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil

vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen

starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken

ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern

mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen

mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen

Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben

mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben

ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen

unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren

als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten

ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen

Transparenz und offene Kommunikation praktizieren

Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen

ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen

vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen

als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen

Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren

als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln

MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren

Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten

nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren

Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern

Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen

in direkter Begegnung Menschen authentisch führen

isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen

unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern

schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen

Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern

mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen

Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen

mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren

füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen

mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken

12


...reduziert auf 74 Begriffe

(n = 400)


Im-Stich-lassen Abwesenheit

Shareholder Value

Leistungsdruck

Konkurrenzklima

Manipulation

Arroganz

Diversität

Kennzahlensteuerung

Mustererkennung

Diskursqualität

Delegation

Missbrauch

Zurückhaltung

Befehlsgewalt

Egoismus

Desorientierung

Kooperation

Anordnung

Profitmaximierung

Zielvereinbarungen

Beteiligung

Regelungsstarre

Abwertung

Basisdemokratie Entwicklungsräume

Stagnation

Teamflexibilität

Bürokratie

Sinnfindung

Kompliziertheit

Mikromanagement

Resonanz

Ineffizienz

Distanziertheit

Kostendisziplin

Rahmenklärung

Netzwerkdynamik

Planbarkeitsglaube

Lebensbalance

Vorgaben

Effizienz

Identifikation

Normierung

Ergebnisoffenheit

Durchsetzung

Veränderungswille

Sachzwang

Vorbildfunktion

Integration

Einzelkämpfertum

Draufloshandeln

Transparenz

Strategie

Hierarchie

Anmaßung

Engagement

Interessensausgleich

Gemeinschaft

Funktionalisierung

Einfühlung

Dominanz

Silomentalität

Machtabgabe

Authentizität

Abschottung

Nachgiebigkeit

Gewohnheit

Überzeugungskraft

Sicherheitsgefühl

Wertschätzung

Präsenz vor Ort

Partnerschaft

Loyalität

13


2D Projektion (Mollweide) 3D Raum (Globus)

abgelehnte Aspekte

angestrebte Aspekte angestrebte

Aspekte

abgelehnte

Aspekte

14


Im-Stich-lassen

Abwesenheit

Shareholder Value

Leistungsdruck

Konkurrenzklima

Manipulation

Arroganz

Diversität

Mustererkennung

Kennzahlensteuerung

Diskursqualität

Delegation

Missbrauch

Zurückhaltung

Befehlsgewalt

Desorientierung

Egoismus

Kooperation

Anordnung

Profitmaximierung

Beteiligung

Zielvereinbarungen

Basisdemokratie

Abwertung

Regelungsstarre

Entwicklungsräume

Stagnation

Sinnfindung

Teamflexibilität

Bürokratie

Kompliziertheit

Resonanz Netzwerkdynamik

Rahmenklärung

Ineffizienz

Lebensbalance

Distanziertheit

Mikromanagement Planbarkeitsglaube

Kostendisziplin

Identifikation

Effizienz

Vorgaben

Ergebnisoffenheit

Normierung

Veränderungswille

Durchsetzung

Integration

Einzelkämpfertum

Vorbildfunktion

Sachzwang

Draufloshandeln

Transparenz

Strategie

Hierarchie

Anmaßung


Gemeinschaft

Engagement

Funktionalisierung

Einfühlung

Machtabgabe

Dominanz

Silomentalität

Authentizität

Abschottung

Nachgiebigkeit

Gewohnheit

Überzeugungskraft

Sicherheitsgefühl

Wertschätzung

Partnerschaft

Präsenz vor Ort

Loyalität

Demokratisierung Verlässlichkeit

Orientierung Solidarität

Partizipation

Dezentralität

Kollaboration Selbstbestimmung

Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk

Profitabilität Effektivität

Unorganisiertheit Ausbeutung Eigennutzen

Fremdsteuerung

Machtmonopol

Desinteresse

Inkonsequenz

Alles-im-Griff Überheblichkeit Egozentrik

Kraftvergeudung

Von-oben-herab

Partnerschaft


Machtabgabe

Loyalität

Präsenz vor Ort

Authentizität

Sicherheitsgefühl Überzeugungskraft

Gemeinschaft

Wertschätzung

Integration

Einfühlung

Rahmenklärung

Diskursqualität

Beteiligung

Delegation

Identifikation Teamflexibilität

Entwicklungsräume

Kooperation Mustererkennung

Diversität

Sinnfindung

Netzwerkdynamik

Lebensbalance

Resonanz

Transparenz

Ergebnisoffenheit

Veränderungswille Vorbildfunktion

Engagement

Kostendisziplin Strategie

Durchsetzung

Zielvereinbarungen

Effizienz

Kennzahlensteuerung

Kompliziertheit

Desorientierung

Basisdemokratie

Profitmaximierung

Leistungsdruck

Missbrauch

Shareholder Value

Egoismus

Konkurrenzklima Sachzwang

Vorgaben

Normierung Mikromanagement

Silomentalität

Bürokratie

Hierarchie

Im-Stich-lassen

Abwesenheit

Abwertung

Stagnation

Zurückhaltung

Planbarkeitsglaube Befehlsgewalt

Regelungsstarre

Anordnung

Anmaßung

Gewohnheit Dominanz

Einzelkämpfertum

Funktionalisierung

Abschottung

Draufloshandeln

Ineffizienz Nachgiebigkeit

Arroganz Distanziertheit

Manipulation

(n = 400)


Mollweide-Projektion Führungskräfte

15





16


(n = 400)



Präferenz

17


Demokratisierung Verlässlichkeit

Partizipation

Dezentralität

Kollaboration Selbstbestimmung

Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk

Profitabilität

Eigennutzen

Fremdsteuerung

Machtmonopol

Inkonsequenz

Alles-im-Griff Überheblichkeit Egozentrik

Kraftvergeudung

Von-oben-herab (n = 400)



Präferenz

1

2

3

4 5

18


Im-Stich-lassen

Abwesenheit

Shareholder Value

Leistungsdruck

Konkurrenzklima

Manipulation Abwertung

Vorbildfunktion

Engagement

Authentizität

Überzeugungskraft

Sicherheitsgefühl

Präsenz vor Ort

Loyalität

„Traditionell absichernde Fürsorge“

13, 50% (n = 54) 1

(n = 400)



abgelehnt

angestrebt

abgelehnt

19


Gute Führung hat die Fähigkeit, Menschen im

direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen

persönlich den Rücken zu stärken. Gute Führung

ist authentisch, kompetent und besitzt Autorität.

Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind

Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und der

konsequenten Übernahme von Verantwortung.

Typ 1

„Traditionell absichernde Fürsorge“

13, 50% (n = 54)

20


Kennzahlensteuerung Zurückhaltung

Desorientierung Zielvereinbarungen

Basisdemokratie

Stagnation

Kompliziertheit

Kostendisziplin

Effizienz Veränderungswille

Durchsetzung Draufloshandeln

Strategie Nachgiebigkeit

2

„Steuern nach Zahlen“

29, 25% (n = 117)

(n = 400)



abgelehnt

angestrebt

21


Gute Führung ist in der Lage, Menschen so zu

organisieren, dass sie auf der Basis eines be-

stehenden Geschäftsmodells maximalen Profit

erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbe-

werbsfähigkeit des Unternehmen über Strategie,

Zielvereinbarungen und ein professionelles, auf

geeignete Kennzahlen gestütztes Controlling.

Typ 2

„Steuern nach Zahlen“

29, 25% (n = 117)

22


Diversität

Mustererkennung

Beteiligung

Regelungsstarre

Entwicklungsräume Teamflexibilität

Distanziertheit

Planbarkeitsglaube

Identifikation

Einzelkämpfertum

Hierarchie

Funktionalisierung Gewohnheit

„Coaching kooperativer Teamarbeit“

17,75% (n = 71)

3

(n = 400)



abgelehnt

angestrebt

23


Gute Führung gewährleistet eine Identitätsbasis,

die stark genug ist, um die Zusammenarbeit in

wechselnden, dezentral organisierten Teams zu

fördern. Über die Integration unterschiedlicher

Charaktere und über die gemeinsame Reflexion

von Zusammenhängen sorgt gute Führung für

die optimale Nutzung von Synergienpotentialen.

Typ 3

„Coaching kooperativer Teamarbeit“

17,75% (n = 71)

24


Diskursqualität

Sinnfindung Netzwerkdynamik

Rahmenklärung Lebensbalance

Mikromanagement

Vorgaben Normierung

Sachzwang Silomentalität

4

„Stimulation von Netzwerkdynamik“

24,00% (n = 96)

(n = 400)



abgelehnt

angestrebt

25


Gute Führung verabschiedet sich weitgehend

von der Idee direkter Einflussnahme und zieht

sich auf die Gestaltung geeigneter Rahmenbedin-

gungen für autonome Netzwerkdynamik zurück.

Durch die Vermittlung attraktiver Zukunftsbilder

verbinden sich unterschiedliche Lebensentwürfe

zu selbstorganisierenden Handlungseinheiten.

Typ 4

„Stimulation von Netzwerkdynamik“

24,00% (n = 96)

26


Missbrauch

Egoismus

Profitmaximierung

Bürokratie


Gemeinschaft Machtabgabe

Wertschätzung

Partnerschaft

5

„Solidarisches Stakeholder-Handeln“

15,50% (n = 62)

(n = 400)



abgelehnt

angestrebt

27


Gute Führung ist in der Lage, über die Aushand-

lung verbindlicher Wertesysteme die Entstehung

einer Kultur gegenseitiger Wertschätzung und

Solidarität zu begünstigen, in der das Sinnem-

pfinden der Menschen eine deutlich höhere

Priorität besitzt als Gewinnmaximierung. Sozial

kompetenter Interessensausgleich hat Vorrang.

Typ 5

„Solidarisches Stakeholder-Handeln“

15,50% (n = 62)

28


Resonanz

Ergebnisoffenheit Transparenz

gruppenübergreifende Präferenzen

100% (n = 400)

angestrebt

(n = 400)



29


100 Prozent der interviewten Führungskräfte

halten die Fähigkeit zur professionellen

Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine

Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler

Marktdynamik erscheint ein schrittweises und

flexibles Vortasten Erfolg versprechender als

die Ausrichtung des Handelns an Planungen.

alle Präferenztypen

gruppenübergreifende Präferenzen

100% (n = 400)

30


Traditionell absichernde

Fürsorge

Steuern nach

Zahlen

Coaching kooperativer Teamarbeit

Stimulation von Netzwerk-

dynamik

Solidarisches Stakeholder-

Handeln

Näh

e zu

„gu

te F

ühru

ng“

für

mic

h

1,0

-1,0

50er/60er

70er/80er

90er/00er

heute

morgen

50er/60er

70er/80er

90er/00er

heute

morgen

50er/60er

70er/80er

90er/00er

heute

morgen

50er/60er

70er/80er

90er/00er

heute

morgen

50er/60er

70er/80er

90er/00er

heute

morgen

(n = 54) (n = 117) (n = 96) (n = 62) (n = 71)

Führungspraxis in Deutschland

31


Verteilung der

Hierarchieebene

Gesamt 400

137

116

147

11% 27% 19% 14%

13% 30% 20% 22% 15%

17% 30% 15% 20% 18%

Ebene 1 Vorstandsmitglied

Ebene 2 Bereichsleitung

Ebene 3-5 Abteilungsleitung,

Teamleitung

29%

* > 5 % über Erwartungswert

*

54 117 71 96 62

Traditionell

absichernde

Fürsorge

Steuern

nach

Zahlen

Coaching

kooperativer

Teamarbeit

Stimulation

von Netzwerk-

dynamik

Solidarisches

Stakeholder-

Handeln

Vorstandsebene ist stärkster Treiber von Netzwerkdynamik

32




33


mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren

alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren

zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren

ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen

MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen

MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen

mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen

Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren

Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln

Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren

ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern

über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen

MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten

vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren

MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken

schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen

durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren

sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken

eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren

nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren

selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen

kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen

Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen

isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern

Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken

als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten

MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden

ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen

mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern

Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben

absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen

unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren

Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen

ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen

mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen

mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern

mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen

100 negative Themen

50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent

Führungspraxis heute

34







































100 negative Themen


- mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben

- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten

- zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil

- MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen

- MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen

- über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren

- sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren

- kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln

zentrale Schwächen

- eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen

- Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben

- vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen

- Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen

- mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern

zentrale Stärken


35


(n = 400)



36


(n = 400)



Von-oben-herab

Inkonsequenz

Unorganisiertheit

Alles-im-Griff Fremdsteuerung

Kraftvergeudung

Machtmonopol

Egozentrik

Überheblichkeit

Desinteresse

Eigennutzen

Ausbeutung

Führungsanforderungen heute

37


(n = 400)



Von-oben-herab

Inkonsequenz

Unorganisiertheit

Alles-im-Griff Fremdsteuerung

Kraftvergeudung

Machtmonopol

Egozentrik

Überheblichkeit


38


heute

heute

90er/00er

90er/00er

Führungs-

anforderungen

Führungs-

praxis 50er/60er

70er/80er

50er/60er 70er/80er

Ideal

Wirklichkeit

Wunsch

(n = 400)



39







































100 negative Themen



„gute Führung“ Sicht Kapitaleigner

Gesamt-Profilkorrelation r = 0.8

Shareholder Value dominiert

Führungspraxis und bremst Wandel

- mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben

- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten

- zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil

- ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern

40


Insgesamt sehen die 400 interviewten Führungs-

kräfte die Führungspraxis in Deutschland in

großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den

Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungs-

anforderungen und kritisieren eine seit Jahren

bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur.

Shareholder Value dominiert die Führungspraxis.

Die heutige Führungspraxis entspricht nicht den

Führungsanforderungen.

41


70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er

Linienhierarchie

1

Näh

e zu

Füh

rung

sanf

orde

rung

en

-1

Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen)

Netzwerk-

Organisation

Netzwerk-

Organisation

Linienhierarchie

Zenit

42



1

Näh

e zu

Füh

rung

sanf

orde

rung

en

-1


Selbst-

organisation

Steuerung

Selbst-

organisation

Steuerung

Zenit

43



Wettbewerb

1

Näh

e zu

Füh

rung

sanf

orde

rung

en

-1


Kooperation

Kooperation

Wettbewerb

Zenit

44


• Selbst organisierende Netzwerke sind das

favorisierte Zukunftsmodell.

• Hierarchisch steuerndem Management wird

mehrheitlich eine Absage erteilt.

• Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor

traditionellen Wettbewerbsstrategien.

45


Systemoptimierung Paradigmenwechsel

Begeisterung für Status Quo heute gut

morgen gut

Faszination Zukunft (Pull) heute schlecht

morgen gut

heute gut

morgen schlecht

Verteidigung des Status Quo

heute schlecht

morgen schlecht

Burning Platform (Push)

gut

schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart

Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf

t

Portfolio für

Veränderungsnotwendigkeit

oder

46


Systemoptimierung

Begeisterung für Status Quo



Faszination Zukunft (Pull)

Paradigmenwechsel

gut

schlecht gut schlecht

400 Führungskräfte

Ideal-Vergleich mit Gegenwart

Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf

t

47


Systemoptimierung





Paradigmenwechsel

gut


Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf

t Fünf Präferenzgruppen

Traditionell absichernde Fürsorge

Steuern nach Zahlen

Coaching kooperativer Teamarbeit

Stimulation von Netzwerkdynamik

Solidarisches Stakeholder Handeln

48


Systemoptimierung





Paradigmenwechsel

gut


Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf

t 400 Führungskräfte

Mittelwert aller Führungskräfte

49


gut


Systemoptimierung (23%)




21% 42%

2% 35%


(77%) Paradigmenwechsel


Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf


50


gut





Mehr als drei Viertel der

Führungskräfte wünschen

sich Paradigmenwechsel

in der Führungskultur

42%

35%


(77%) Paradigmenwechsel


Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf


51

nextpractice GmbH

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