Future of Asian Banking 2 - Oliver Wyman · 2020. 2. 27. · 미래 (the Future of asian...

VOLUME 2

Financial Services

아시아 은행산업의 미래

CROUCHING TIGERS: 아시아 토종은행들의 해외진출과 범 아시아 지역 은행들의 부상 (浮上)

목차

요약 2

아시아은행들의약진… 4

…그리고좌절 7

과연범아시아은행化(Regionalization)가정답인가? 9

범아시아지역은행化(Regionalization) 추진을위한

올바른접근방법 10

실행 (execution) 23

결론 32

요약

아시아은행산업은전환점에서있다.아시아기업들은아시아역내교역량의확대를

활용하여적극적인해외진출을추진하고있고,아시아각국의금융시장은정부규제완화및

국내시장에서의지속적인부의축적에힘입어꾸준한성장세를보이고있다.

이러한추세는아시아은행들의시가총액을증가시켰으며,일부신흥시장(emergingmarket)의은행들은이미선진국은행보다더높은몸값을자랑하고있다.그러나,이러한은행들이

진정한의미의“범아시아권지역은행”(asianregionalbank)이되었는지에대해서는의문이

많다.해외은행을인수한은행들이국내은행간의통합을달성한은행들보다더높은가치를

창출하였다고보기는어려우며,자국시장중심의전략을추진한은행보다적극적인해외진출

전략을시도한은행들이주주가치가더개선된것도아니다.

아시아은행들의해외진출전략은크게다음의3가지유형으로구분해볼수있다.

• 고객 기반 진출:고객과같이동반해외진출하는형태로서,고객이필요로하는무역금융

(tradefinance)제공등과같은해외교역지원및트랜잭션뱅킹(transactionBanking),자본조달을지원하는자본관리솔루션제공,도매금융(wholesalebanking)역량강화,

회사채시장과금리스왑역량강화등의서비스를제공함

• 유동성 기반 진출:유동성의수출이나수입을통해해외진출하는방식으로,국내자금관리

(treasury)역량을바탕으로해외대출(예를들어일본의“닌자론”)을제공하고,해외신용

포트폴리오관리를위한전문적인리스크관리역량을개발하거나,신속한자산성장을위해

해외에서직접수신업무를수행함

• 역량 기반 진출:해외M&a및제휴를통해해외시장에진출하는방식으로서,보통프로젝트

파이낸싱,소비자금융,신용카드,자산관리등특정사업분야에특화하여진출함

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위와같은3가지유형의해외진출전략을성공적으로수행하기위해서는아래와같은기본적인

의사결정이요구된다:

• 현지 사업의 올바른 규모 설정(“Right-sizing”thelocalbusinessmodel):해외진출시

해외진출국에서의사업의역할과전략을명확하게설정하여야한다.예를들어,은행의

해외진출전략이주로기업금융/도매금융(corporateandwholesalebanking)을

핵심사업으로추구하는경우가많은데,이경우핵심사업의가치를극대화하면서도

비핵심사업인소매금융사업과의복잡성을최소화하기위해비핵심사업을어떻게관리할

것인가?

• 지역 운영모델의 올바른 형태 설정(“Right-shaping”theregionaloperatingmodel):범아시아권지역을대상으로사업을추구한다면,지역적확장을통한규모의경제확보와

시너지창출및효과적인리스크관리를가능하게하는운영모델은무엇인가?또한,이와

동시에개별국가별경영진에대한적절한권한위임방안과그범위는무엇인가?

• 올바른 문화조성(“Right-culturing”):해외확장에따라조직내에서다양한문화적배경및

지역적특성을가진인력들의비중이증가할것이다.이와같은환경에서핵심인재를채용,

개발,유지하기위한바람직한문화를어떻게조성해나갈것인가?

범아시아은행化(Regionalization)가모든아시아은행에반드시적합한전략은아니다.어떤

은행들은해외진출보다국내영업망강화,국내시장에서의차별화,규모의경제창출에집중

투자하여더높은수익률을달성할수있고,반면에,다른은행들은해외진출을통한아시아권

확장을통해새로운가치창출기회를모색하는것이더바람직할수있다.물론,후자의

경우에는이를위해요구되는필요역량을확보하는것이선결되어야한다.

범아시아지역은행化(Regionalization)를도모하는은행은중장기적인관점에서접근할

필요가있다.경영진의강력한의지및실행을위한원칙들이확고히설정되어야하며,

사업환경이변화하고새로운이슈가발생함에따라지속적인전략의수정과실행계획의변경과

같은꾸준한적응노력이요구된다.그러나,이러한과정을성공적으로수행한은행은그노력에

상응하는성장과수익성이라는보상을얻을수있을것이다.


아시아은행들의약진…

지난3년간아시아은행들의매출규모는연평균9%의높은성장세를

보였다.이는같은시기에선진국은행들의매출이정체하거나감소한

것과는좋은대조를이루고있다.매출증가와함께높은수익성도

달성하였으며,특히아시아신흥시장(emergingmarket)의평균

Roe는인도,중국,인도네시아의경우15%-25%수준,말레이시아,

홍콩과같은상대적으로한층성숙된국가의경우에도15%대를

상회하는등전반적으로매우높은Roe수준을보이고있다(그림1).

아시아주요금융센터들의위상도높아졌다.홍콩,싱가포르의

경우에는런던및뉴욕대비격차를대폭감소시켰다.홍콩은글로벌

iPo시장의선두주자중의하나로서Sales&trading의글로벌

중심지,급속히성장중인역외RMB마켓의글로벌허브로자리매김

하였다.싱가포르는글로벌자산관리허브,아시아보험과재보험

시장의중심지,동남아/인도에진출한글로벌은행들의주요인재

공급원으로서의역할을담당하고있다.

그림1:아시아시장은업계평균이상의성장률을보임과동시에상대적으로금융위기충격을덜받았음

아시아은행권 Roe 및 Revenue, 2007-2009

산업평균 성장율 ROE

연평균 증가율

10%

0%

-10%

-20%

30%

20%

-30%

40%

30%25%20%15%10%5%0%

업계 총 매출 증가율 = 9%

업계평균 ROE = 15%

일본2,010억

미국1조 5,950억 EU

1조 8,530억

대만290억 한국

650억

홍콩290억

말레이시아110억

베트남30억

인도네시아110억

호주490억

인도530억

중국2,750억

태국200억

필리핀70억

싱가포르180억

총매출 (2009)

Source: Bankscope,oliverWymanproprietarydataandanalysis


상하이는주로중국본토를위한금융센터로서의기능을수행하고

있으며,중국의경제성장및중국기업의규모확대와더불어글로벌

위상이더욱높아지고있으며,향후에는시가총액기준으로세계최대의

주식시장이될것으로예상하고있다.한편,중국및아시아의다른

도시들도나름대로의강점을바탕으로입지를확보하고있다.심천은

중견기업iPo(2011년기준세계최대규모의iPo),대련은원자재

트레이딩(철강,콘크리트),홍콩은Fx,싱가포르는프로젝트파이낸싱

등각각고유의niche포지션을구축하고있다.

아시아은행들의증시상장도매년증가하여,중국및인도은행들의iPo

및aSean국가를중심으로하는아시아은행들의시장가치상승에

힘입어,아시아금융기관전체의시가총액도대폭증가하였다(그림2).

그림2:아시아금융산업은선진국대비높은성장률을보임

금융기관시가총액비교:아시아* 및선진국†, 2000-2011

6,000

4,000

2,000

0

8,000

10,000

12,000

시가 총액 (십억 달러)

10년간성장률

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011YTD

중국

중국/인도 제외아시아

선진국

인도

15.5%

0.1%

Source: Datastream* 포함국가:중국,홍콩,일본,인도,인도네시아,말레이시아,필리핀,태국,싱가포르,대만,한국

†포함국가:미국,캐나다,영국,독일,프랑스,스페인,이탈리아,스위스,호주


이는글로벌금융산업에중요한시사점을제시하고있다.아시아

은행들이투자자들의포트폴리오에서차지하는비중이증가하였을

뿐만아니라자본부족상황에있는선진국은행들과의자본확보경쟁이

치열해졌으며,이제는아시아권은행들이아시아증시에서의자체적인

자금조달을통해풍부한자금력을바탕으로해외M&a시장에서더욱

공격적인전략을구사할수있게된것이다.실제로,금융위기이후3년

동안글로벌은행권의M&a는(아시아포함)대폭감소한것이

사실이지만,아시아역내은행들간의M&a만보면지난10년동안

폭발적으로증가하여,2001-2005년대비2006-2010년동안의

거래규모는2배이상증가한실적을보이고있다(그림3).

이러한추세는당분간지속될것으로예상된다.아시아은행산업의

미래(theFutureofasianBanking)에대한첫번째

보고서에서언급한바와같이1,자본시장안정화,해외거래규제

완화에따른금융시장개방,글로벌M&a에서아시아권통화의

사용증가등으로인해,아시아주요은행들의범아시아지역化

(Regionalization)는더욱탄력을받을것으로예상된다.

그림3

1 아시아은행산업의미래volume1.theShakenandtheStirred:규제및경제정책변화에따른아시아은행산업의변화,oliverWyman,2010.

아시아은행권M&a – 거래규모

60

120

100

80

40

20

거래 규모(십억 달러)

성장률

일본국내 M&A

비 아시아 기관에 의한 아시아 기관 인수

아시아 기관에 의한 비 아시아 기관 인수

아시아 내의 Cross-border M&A

일본 제외 아시아각국 국내 M&A-15%

-7%33%23%

2001

2002

2008

2003

2004

2006

2007

2005

2009

2010

0

Source: Dealogic주:위데이터는그룹-계열사간의자사주매입도포함.호주는아시아로간주하지않음

아시아역내은행권cRoSS-BoRDeR M&a

누적기준거래규모및거래건수(인수자기준)

거래 규모(십억 달러) 거래건 수

중국

말레이시아

홍콩

기타20 80

10 40

30 120

00

40 160

2001-2005 2006-2010

83

118거래건 수 증가= 42%

거래 규모 증가=118%

Source: Dealogic, oliver Wyman analysis주:호주/일본제외


…그리고좌절

아시아지역전체를대상으로하는“범아시아권”은행

비즈니스가제시하는매력적인사업기회와폭발적인

해외거래증가등의호재에도불구하고,아시아은행들은

아직까지주주수익률개선등과같은가시적인성과를

보이지있지못하고있다.단적으로,아시아은행에의한

비아시아은행인수,비아시아은행에의한아시아은행

인수경우와비교해보면,아시아은행들간의M&a거래는

시장평균주주수익률을밑도는성과를보이고있다.

그림4:국내시장중심및해외시장중심아시아은행비교

10년평균총주주수익률(tSR)비교*

25%

20%

15%

10%

5%

30%

35%

40%

국내 중심 해외 중심

0%

45%

4010

1%3% 하위 25%

5% gap17%

12%

42 % 상위 25%

35%

Source: Dealogic,Bloomberg,Datastream,oliverWymananalysis* 자산규모기준아시아top50은행을대상으로,해외매출비중이20%이상인은행과미만인은행들의지난10년간tSR비교(“해외”는국내/아시아를제외한시장을말함)

또한,적극적으로해외진출을추진한아시아은행및서구

선진은행들은평균적으로국내시장중심의전략을추진한

은행들대비약5%정도의성과갭을보이고있는데

(그림4),이를구체적인금액기준으로환산해보면,아시아

은행들이해외진출을통해실현가능한연간약250억달러

규모의추가적인가치창출기회를놓치고있다는의미로

해석된다.

하지만성공적해외진출을위해극복해야하는다음과

같은다양한이슈를함께고려해본다면,이같은저조한

성과는그리놀라운사실은아니다:

• 현지시장 진출의 어려움:아시아은행의시장은고객

행동양식,고객선호도,상품특성,채널의사용방식,

규제및정부역할,경쟁유형등여러가지측면에서

국가별로매우상이하다.고객의상품및서비스에

대한니즈가크게다르지않고정부규제수준이낮은

나라들에비해아시아권국가금융시장에진출하기

위해서는국가별사업모델의현지화및맞춤화

(customization)가요구되는데,현지화/맞춤화

과정에서국경간(cross-border)잠재적시너지창출

가능성이대폭감소하게된다.또한,금융시장에서의

성공을위해서는고객과의신뢰구축및브랜드

인지도가매우중요하다.현지은행들은오랜기간

동안국내시장에서브랜드이미지를구축하여왔고,

글로벌은행들은최근아시아진출국가를중심으로

대규모투자를통해비교적단시일내에강력한브랜드

이미지를구축한반면,아시아토종은행들은고객과의

신뢰및브랜드인지도구축을위한시간적,금전적

여력이없다는약점이있다

• 지배구조:고위험및고레버리지가수반되는은행

비즈니스특성상,해외에서은행비즈니스경영은

지배구조및감독체계가매우중요하다.그러나,

법규,상장요건,감독기관및중앙은행요구사항등이

국가마다상이하기때문에,아시아전체를대상으로

하는은행의지배구조및리스크관리체계는그렇지

않은표준적체계보다매트릭스적인요소가많이

포함되는등훨씬더복잡해진다


• 인재 확보 및 유지:해외로진출할경우현지경영을위한현지채용이

필요하다.현지경영진구축,글로벌스탠다드에준하는보상체계

구축등의측면에서일부은행들은긍정적인진척을보이고있긴

하지만,아직도대다수은행들이이부분에서많은어려움을겪고

있다

• 경영진의 의지:아시아에서강력한입지를구축한글로벌은행들

(씨티,HSBc,스탠다드차터드등)은지난20-30년동안수많은

시행착오를거쳐현재의위치에도달하였다.이들이구축한네트워크,

조직문화,인력기반,고객관계,브랜드포지셔닝등은몇세대의

경영진교체를거치면서도끊임없는경영진의확고한의지가있었기에

가능했던것이다.아시아시장이상대적으로은행산업의발전수준이

낮고변동성이매우높은상황에서경영진이아시아권진출에대한

확고한의지를계속적으로유지한다는것은해외진출초기단계의

은행들에게는현실적으로상당히어려운과제가될것이다

반면에,그림4의실적상위25%은행들기준으로만보면,해외시장

중심의전략을구사한은행들이국내시장을중심으로전략을추진한

은행들보다더높은성과를보이고있음을알수있다.이는탁월한

전략과실행역량을바탕으로위에서언급한이슈들을성공적으로

해결할수만있다면,그에상응하는사업기회를시현할수있는

가능성을제시하고있다.


과연범아시아은행化(Regionalization)가정답인가?

이제아시아토종은행들의입장에서는안정적인국내시장에머물지않고아시아권으로

확장하는범아시아지역은행化(Regionalization)전략이맞는방향인지스스로자문할

필요가있다.이와관련하여몇가지핵심질문들을정리하면다음과같다:

• 국내금융시장이앞으로충분한성장기회를제공할것인가?국내금융시장이얼마나빠르게

성장할것이며,그중에해당은행이차지할수있는규모는어느정도인가?

• 얼마나빠르게기존고객기반의“글로벌화(internationalizing)”가진행될것인가?

• 국내시장에서의외국계은행들과의경쟁강도는어떠한가?또한국내시장에서의현재위상을

유지하기위해서는국제경쟁력의확보가얼마나중요한가?

• 현재보유하고있는역량중해외시장에도적용가능한역량은무엇인가?

• 은행의현재유동성포지션은어떠한가?국내대출시장은현재보유하고있는유동성

활용에충분한규모인가,아니면해외에서의대출시장기회를모색해야하는가?아니면

현재구조적인유동성부족상황에직면하고있는가?그렇다면,추가적인자금조달을위해

해외시장에눈을돌릴필요가있는가?

• 해외진출을제약하고있는규제,조직구조및문화적제약조건이존재하는가?

• 은행의해외진출에필요한인력기반을보유하고있는가?

위와같은질문들에대한기본적인입장이정리된이후에,해외진출을은행의우선적전략과제에

포함시키는것자체가합당한지를결정해야한다.해외진출이우선적전략과제에포함된

이후에,해외진출을통한주요사업기회및난관이무엇인지를파악하는것이올바른접근방법이

될것이다.


범아시아지역은행化(Regionalization)추진을위한올바른접근방법

범아시아지역은행化(Regionalization)가반드시주요

아시아국가에모두진출하는것을의미하지는않는다.

그림5에서보듯이,3개주요“glocal”은행들의전체

매출구조에서아시아권이차지하는비중은은행마다

상이하며,주요거점도모두상이하다.

그림5:glocal은행들의상이한아시아전략

아시아주요국가별매출분포*, 2009

50%

40%

30%

20%

10%

60%

70%

80%

90%

100%

매출 비중

총매출 중아시아 비중

HSBC

35%

StandardChartered

70%

CitiAsia

17%

홍콩

싱가포르

한국

인도

중국

일본

기타 동남아†

0%

Source: 2009annualreports,oliverWymananalysis* 은행들마다지리적구분이상이한이유는회계Reporting방식차이에기인함

† 기타동남아는인도네시아,말레이시아,태국포함

따라서,은행에적합한최적의해외진출을위한범아시아

지역은행化(Regionalization)전략은은행의목표수준,

강점과약점,고객기반및고객니즈,금융시장발전수준

등다양한변수에따라달라지게된다.또한인재확보

및역량/인프라구축등을위해초기에막대한투자가

요구되기때문에은행의입장에서는단기수익과장기성장

잠재력등을충분히고려하여전략적우선순위를결정해야

할것이다.

아시아토종은행들의해외진출및범아시아지역은행化

(Regionalization)를위한전략대안은크게다음의

3가지로구분할수있다.

1.고객과의동반진출(FolloWYouRcuStoMeR)

아시아국가들의해외교역및해외직접투자(FDi)는

(아시아-아시아,아시아-해외포함)매년10%씩성장하고

있으며,이는g7국가들간의FDi규모의약2배수준에

해당된다.아시아기업및부유층개인고객들의해외

진출이확대되면서,국내은행들의해외진출기업의

자금조달,해외진출기업을위한자금관리,무역금융

(tradefinance),부유층개인고객들의자산관리서비스

제공등을통해“고객과동반”하여해외에진출하는

기회가증가하고있다.전통적으로아시아은행들은

이러한비즈니스의상당부분을글로벌은행에양보하거나,

해외은행과의제휴를통해해결해왔다.그러나,아시아

은행들의해외진출이활발해지면서굳이해외제휴를

통하지않고자체적으로“end-to-end”해외거래

서비스를제공할수있는기회가많아지고있으며,이에

따른거래비용감소,추가적인고객서비스기회등을

포착할수있는기회가증가하고있다.


구체적으로,아시아은행들에게가장유리한영역은소위middle-market(중소/중견기업)세그먼트로서,지금과같이

빠른속도로아시아기업들의해외진출이계속진행된다면,국내기업들과안정적인고객관계를유지하고있는국내

은행들은가장매력도가높은“sweetspot”을차지할가능성이매우높다고판단된다(그림6).

세계무역자유화및정부의개방정책에따라아시아중소/중견기업들의해외시장진출이활성화되면서,중장기적으로

본세그먼트는아시아은행들에게가장큰성장기회를제공할것으로보인다.2011년1월기준으로,아시아국가가

참여하는Fta약90건이이미효력발효중이고,특히aSean은중국(caFta),인도,일본,한국호주/뉴질랜드와

이미Fta를체결하여가히아시아역내Fta의허브라할만하다.정책차원에서도,신용보증,무역금융(tradefinance)및선적신용(shipmentcredit),수출관련조세특혜등개별국가차원의정책지원뿐만아니라,aDB/aSean+3신용보증기구,aDB의aSean-china투자펀드설립과같은범아시아차원의지원조치등이추진되면서향후아시아

중견기업들의해외진출은더욱박차를가할것으로예상된다.잘알려진바와같이,아시아기업들의해외진출에있어

가장시급한현안이바로자금조달(financing)부족이며,이는기업및정책당국이공통적으로인식하고있는중요한

이슈이다.기업과고객관계유지를통해자금조달니즈를파악하고있는국내은행들이중소/중견기업의해외사업을위한

자금조달부족을해소할수있는서비스를제공함으로써아시아기업들의해외진출을지원함과동시에기업고객과의

동반해외진출을추진하는것이다.

그림6

상품/서비스 무역,결제및외환M&a 및기업인수파이낸싱

자산/프로젝트파이낸싱 역외자본확충 자산관리

해외활동이활발한고객유형

• 무역금융

• 결제및자금관리

• Supply chain 파이낸싱,무역금융

구조화상품,수출/

수입파이낸싱

• 원자재파이낸싱

• 외환

• M&a자문및실사

• 시장리서치및정보

제공서비스

• 기업인수파이낸싱

• 프로젝트파이낸싱

• 자산파이낸싱

• lBo (leveraged buy-outs)

• 기타

• 역외시장회사채

발행을통해,

헷징기회확보

및더선진화된

자본시장access가능

• 파생상품,리스크

관리및헷징상품

• 맞춤형투자자문

• 다양한상품/

서비스제공

• 해외자산관리

상품access 제공

로컬마켓다국적기업

로컬마켓중견및중소수출/수입업체

특별한기회영역

개인자산가(HnWis)

(개인자산가가해외활동이활발한중소기업오너인경우,

시장기회는위와유사함)

국내비거주자인Mass affluent고객

가장 규모가 큰 시장기회:

세그먼트가 성장중이고, 해당기관이 성공에 필요한 역량 및 고객기반을 보유하고 있는 경우

중간규모 기회:

현재 해당 세그먼트는 글로벌/로컬 기관이 장악하고 있으며, 성공을 위해서는 필수역량을 확보해야 하는 경우

기회 부재:

고객유형과 제공 상품/서비스가 서로 매칭되지 않음


caSe StuDY – 트랜잭션뱅킹(tRanSactionBanking)의역할

트랜잭션뱅킹(transactionBanking)은국내기업들의해외진출을위한기본적인거래서비스를제공하는플랫폼역할을수행한다.국내은행들은오랜기간동안신용제공,자금관리,무역금융(tradefinance)등국내기업들과의거래관계를보유하고있기때문에해당기업이해외진출을추진하게되면자연스럽게해외업무에있어서도주거래은행의역할을수행하게된다.

아시아지역의무역활성화로인해,은행의입장에서는특히무역금융(tradefinance)과관련된트랜잭션뱅킹기회가중요할것으로보인다.아시아의무역금융(tradefinance)은지난4년동안연평균약15%성장률을보였으며,아시아신흥시장(emergingmarket)의경우에는중국의급속한성장에힘입어연20%이상의성장률을보였다.실제로,아시아무역금융(tradefinance)관련매출은유럽,북미보다더큰규모를보이고있다.

그림7:글로벌무역중심지로서의아시아의위상

from 아시아

from 아시아

from 북미

from 중남미

1378 > 2,475(5%)

864 > 1,306(4%)

204 > 1,159(16%)

462 > 1,110(7%)

137 > 1,574(23%)

135 > 811(18%)

184 > 608(11%)

보기

십억 달러

2008 > 2020(성장률)

134 > 448(11%)

105 > 418(14%)

998 > 2,247(7%)

4,479 > 7,171

(4%)

3,702 > 10,763

(9%)616 > 829(3%)

북미

중남미

유럽

아프리카

아시아

그러나,국내기업들의해외진출이증가하면서,고객니즈도변화하고있다.따라서,트랜잭션뱅킹전략도변화하는고객니즈를반영하여달라져야한다.예를들어,국내기업이수출/수입비즈니스만을영위한다면,은행에게기대하는것은강력한해외제휴은행네트워크정도이지만(주로환거래목적으로),해외의여러국가에일정규모이상의현지사업을운영하게되다면상황이달라진다.해외에는글로벌네트워크를바탕으로선도적인외환,유동성및리스크솔루션을제공하는글로벌은행들이존재하고있고,국내기업들은점차이들글로벌은행의서비스를경험하게되며,국내은행들은글로벌은행들과의경쟁을피할수없게된다.특히,글로벌은행들은소위“SupplychainFinancing”을제공하고있는데,이는글로벌은행과다국적기업간의밀착된관계를바탕으로공급사슬(supplychain)전체에걸쳐연관된모든부품공급사및유통업체들의트랜잭션뱅킹과무역금융서비스를제공함으로써관련트랜잭션뱅킹및무역금융비즈니스를모두차지하는방식이다.

따라서,아시아토종은행들은여러나라에걸친기업고객들의자금관리니즈를충족시키기위해자체적인글로벌네트워크를구축하여야만한다.이를통해서프로세스합리화,비용절감,리스크관리및매출개선이가능하며해외진출기업들의수출/수입과관련된국내/해외비즈니스물량을차지할수있을뿐만아니라다양한해외비즈니스수요를충족시킬수있을것이다.이를위해서는고객들을효과적으로지원하기위해요구되는트랜잭션뱅킹역량이무엇인지,어떠한트랜잭션뱅킹역량을구축할것인지우선적으로명확히파악하는것이중요하다.

필요역량구축을위해서는일부은행의경우기술및리스크관리영역에대규모투자가필요할수있으며(예를들어,거래상대방신용정보관리및평가시스템구축등),특히원자재트레이딩과같이아시아기업들에게중요하고구체적인니즈가있는경우에는혁신적인솔루션이필요할것이다.범아시아권확장을진지하게추구하는대형은행이라면이모든투자를자체적으로수행할수있겠지만,대다수은행들의경우에는해외은행,또는현지에있는기술업체및물류업체와의제휴도고려해볼수있다.타당하고실행가능한투자계획이없는무리한해외확장은단지해외사업자체의실패에그치지않고,안정적인국내핵심사업기반마저위험에빠뜨릴수있기때문이다.

외환시장의경우,아시아토종은행들은강력한현지통화유동성을가지고있으며,달러-

현지통화거래시장의지배적인포지션을보유하고있으므로아시아토종은행들은무역및

자본거래에서발생하는외환수요를충족하기위한유리한조건을갖추고있다.하지만,아시아

기업및투자자들의니즈는현재는글로벌스탠다드와비교하여비교적단순하지만,앞으로

계속전문화되고,복잡해질것으로예상된다.아시아은행들이현재와같이유리한외환시장

포지션을유지하기위해서는진화하는고객니즈를만족시키기위해새로운기술과상품혁신및

리서치에더많은투자를해야할것이다(그림8).

중국본토시장에서글로벌은행들은(물론그역사가짧기는하지만)엄청난속도로성장하고

있으며,이같은최근의높은성과는특히위안화를기반으로한무역금융(tradefinance)시장의고속성장에기인하고있다.중국본토시장에서글로벌은행들은2011년중반에이미

2010년총매출규모를초과하여달성하였다.중국은행감독위원회(cBRc)에따르면,2011년

상반기기준으로상하이의외자계은행총자산규모는전년대비27%증가한RMB9,460억을

달성하였고,총대출은8%성장한RMB4,470억,수신고는32%성장한RMB4,560억을

달성하였다.수신고의증가는위안화기반해외무역증가에기인하고있으며,글로벌은행들은

아시아및글로벌네트워크를바탕으로수신시장에서도유리한위치를점유하고있다.

그림8:대부분의미달러-현지통화거래는현지시장에서거래됨

글로벌uS$환거래는현지시장중심*

0%

100%

60%

30%

40%

50%

70%

80%

90%

10%

20%

홍콩 달러유로 엔 파운드 호주 달러 한국 원 인도 루피 중국 렌민비

싱가포르

홍콩

일본

호주

한국

인도

중국

Source: BiStriennialcentralBankSurveyofFxandDerivativesMarketactivityin2010tablee.6* 2010년4월기준일일평균


아시아중견기업들의해외진출이증가함에따라,자본확충및M&a활동도증가하고있다.지난

10년동안아시아M&a시장규모는2배이상증가하였으며,특히중국및동남아중견기업들이

그성장을이끌고있다.이는전문적인역량을보유한은행들에게는M&a자문및자금조달

기회가되고있으며,실제로몇몇선도적인현지은행및범아시아권은행은이미상당한수익을

창출하였다.현지고객과의두터운비즈니스관계,광범위한해외네트워크,강력한자금력을

바탕으로이들은행들은아시아중견기업인수자금조달(acquisitionfinancing)시장에서

지난10년동안연간약25%성장을보인반면,글로벌은행들은10%미만의성장률을보이고

있다(그림9).

중견기업들의글로벌화가진행되면서,기업들의수요도더욱복잡해지고전문화되고있다.

향후에는,이미은행고객으로확보하여보유하고있는“전속(captive)”고객으로간주되는

기업들을앞으로도계속유지하기위해서는아시아토종은행들은국제적으로경쟁력있는

섹터별전문성을구축하고자본조달시장에서의역량을글로벌은행수준으로끌어올려야한다.

또한,새롭게확보된전문역량을기업금융(corporatefinance)기능과결합하여구조화된

(structured)상품을설계하여제공함으로써기업들의복잡해지고전문화되는니즈를

만족시킴과동시에높은마진을창출할수있어야한다.

아시아토종은행들이이와같은개선요건을충족시킨다면,기존의기업고객에대한매출

극대화뿐만아니라,해외시장에서의글로벌은행및현지은행들과의경쟁도가능하게될것이다.

범아시아권지역은행으로의확장을노리는아시아토종국내은행들에게지금과같은기회는

또다시오기어려운기회이다.금융위기여파로선진은행들은자국시장에움추리면서기존의

아시아거점을재조정하고있으며,글로벌경쟁사들이빠져나간큰공백은준비된아시아

토종은행들에게는최고의기회가될것이다.

그림9

M&a 거래규모세부내역,2001-2010 아시아기업에의한비아시아기업인수(거래규모별,전산업포함)

1

2

3

4

5

5억 달러 이상

5천만-5억 달러

5천만 달러 미만

2001-2005 2006-2010

12.1%

11.5%

8.8%

0

거래 규모 (조 달러)

10년간성장률

M&a거래건수및거래규모, 2001-2010 아시아기업에의한비아시아기업인수(인수자소속국가,전산업포함)

1

2

3

4

5

0

거래 규모 (조 달러)

거래건 수(천 건)

일본

중국

호주

한국

인도

홍콩

기타 아시아

싱가포르

30

40

50

60

70

20

2001-2005 2006-2010

65

30

거래건 수 증가= 120%

거래규모 증가= 120%

Source: Dealogic,oliverWymananalysis


2.유동성수출/수입(exPoRt/iMPoRtliquiDitY)

해외진출및범아시아지역은행化(Regionalization)의두번째전략은국가간의대출수요(loandemand)와

예금공급(depositsupply)차이를활용하여국가간에유동성을이전(liquiditytransfer)함으로써해외진출을

도모하는전략이다.아시아는상대적으로채권시장이낙후되어있기때문에해외유동성이전을위한중개업무에서

은행들이더큰역할을수행할수있을것이다.해외의여러나라에서자산및부채origination이가능하고,동시에

신용관리,alM역량,리스크관리역량을갖추고있다면,이영역은주요한수익원이될수있다.

이와같은유동성이전(liquiditytransfer)은양방향으로작동할수있다.일본및싱가포르와같이유동성이풍부한

국가에서는높은저축률로인해확보된잉여유동성및강력한자본여력을바탕으로매력있는해외자산을직접

구매하거나해외자산매입을위한파이낸싱을할수있다.반대로,한국및호주와같이대출-예금비율이높은국가의

경우에는역외파이낸싱비지니스기회를포착하여새로운매출원으로개발할수있다.

특히전자의경우아시아시장의잠재력이풍부하다고볼수있다.아시아많은국가들이고유동성,저대출-예금비율의

특성을보이고있기는하지만,아시아지역내에서도성숙시장(낮은대출증가율,높은저축률)과신흥시장(gDP성장을초과하는대출수요,낮은저축률)사이에는명확한자금조달불일치(mis-match)가존재하고있기때문에

새로운수익원으로서의기회가존재한다.아시아신흥시장국가들의인프라투자가증가하고,소비증가로인해소비자

금융상품이자연스럽게정착되면,이러한자금조달불일치(mis-match)는향후에도계속유지될뿐만아니라,더욱

증가할가능성이높다고볼수있다.

그림10에서볼수있듯이일본,홍콩,대만과같이대출-예금비율이낮고국내대출증가율이낮은국가들은유동성

수출을위한최적의조건을갖추고있으며,인도네시아,태국,베트남,인도등이가장매력적인유동성수출기회가

될것이다.시야를넓혀서글로벌차원에서보면,아시아은행들의유동성수출기회는더명확해진다.아시아시장

전체적으로보면자금수요가계속증가하고있고,이와동시에주요경쟁자인유럽및북미은행들은유동성비율규제를

포함하는바젤iii의영향으로인해향후더욱더자금압박에시달릴것으로예상되기때문에아시아은행들은유동성

면에서상대적으로더욱유리한포지션을확보할수있을것으로예측된다.

그림10:대출증가율및대출-예금비율

장부상대출증가율*2005-2010년기준대출-예금비율

예대율 (%)

대출 증가율

10%

15%

5%

20%

20% 40% 60% 80% 100% 120%

25%

0%

-5%

30%

35%

40%

-10%

잠재적

유동성

수출국

잠재적

유동성 수입국

인도네시아600억

인도2,780억

태국430억

말레이시아1,360억

싱가포르1,140억

홍콩4,440억

일본6조 390억

필리핀520억

베트남 350억

중국 3조 9,670억

대만4,390억

한국† -410억

대출수요 대비 초과예금 규모(5천억 달러)

Source: BankScope* 총대출규모

† 한국은예금보다대출이더많음


caSeStuDY–미츠비시uFJ금융그룹(MuFg)

MuFg는다른일본은행들과마찬가지로일본국내시장의높은저축률및감소하는대출수요라는문제를안고있었다.2005-2009년동안일본국내시장대출규모는약2%감소를기록하였다.그러나동기간에MuFg는인프라설비투자파이낸싱,프로젝트파이낸싱등특수대출을중심으로해외시장에서직접대출을발생시켜국내잉여유동성을성공적으로해외에이전할수있었다.특히,2010년RBS의유럽프로젝트파이낸싱포트폴리오및담당부서의인수는이러한일련의노력의하이라이트에해당된다고볼수있다.

아시아시장에서도직접대출및현지금융기관과의협력등을통해대출역량을대폭개선시켰으며,동남아시아시장에서ciMBgroup과의협력을통한대출확장이좋은사례이다.

그림11:MuFg의아시아신흥시장*대출포트폴리오

20

일본 국내시장 대출 규모(십억 달러)

이머징 아시아 대출 규모(십억 달러)

0 태국

인도네시아

말레이시아

필리핀

기타 이머징 아시아

일본 (우측)

15

25

10

5

2005 2006 2007 2008 2009 2010

일본 국내시장 대출 증가율: -2%

이머징 아시아* 증가율: 17%일본 제외 아시아 증가율: 8%

500

700

600

800

900

400

Source: MuFgannualreports* 이머징아시아는태국,인도네시아,말레이시아,필리핀등포함

해외유동성수출의수익성은구체적인접근방법에따라달라진다.신용등급이좋은다국적기업에대한일반적인형태의

신디케이트대출과같은수동적인투자로는기껏해야허들수익률을충족시키는수준의수익률에만족할수밖에없다.

반면에,특수대출(specializedlending),현지의중소기업대출,무담보소비자신용대출과같이복잡하면서유동성이

떨어지는자산에대하여자체대차대조표를활용하여스스로origination하거나복잡한구조화상품설계등을수행하는

경우에는훨씬높은수준의수익률을기대할수있다(물론수반되는리스크도증가할것이다).해외대출에대한리스크조정

자본이익률(Roc)은어떤비즈니스모델을적용하는가에따라크게달라질수있으며,수동적투자의경우에는5%미만,가치사슬(valuechain)전체를커버하는구조화상품,또는선도은행들과같이적극적으로신용포트폴리오를관리하는

acPM(능동적신용포트폴리오관리기법:activecreditPortfolioManagement)의경우에는20%이상까지도가능하다.

물론상기수익률을달성하리라는확실한보장은없다.따라서,허들수익률에못미치거나마이너스수익률을방지하기

위해,은행은기존의자금관리(treasury),유동성포지션관리,신용리스크관리방식을대폭개선할필요가있다.현재

대부분의아시아국내은행들의신용포트폴리오리스크관리는요주의고객,편중위험고객리스트를작성하여특별

모니터링을수행하는수준에그치고있으며,포트폴리오의사결정에대한의견제시는매우제한적인것이현실이다.

뿐만아니라대부분신용포트폴리오리스크관리기능이비용부문(costcenter)으로간주되고있으며,성과평가도

프로세스지표및kPi등을설정해놓고목표대비달성도만으로평가되고있다.


향후더욱변동성이높아질것으로예상되는유동성수출시장에서리스크조정수익률극대화를위해서는보다통합적인

접근방법이요구되며,특히,최소한다음의두가지는필수적인요건이라고생각된다:

• 이전가격(transfer Pricing):먼저,모든통화를대상으로은행내모든자금을포괄하는이전가격(fund transfer pricing)방법론및체계를구축해야한다.여기에는순수한유동성코스트뿐만아니라관련세금및바젤iii에따른

해외자금이동관련제한조치등의요소도반영되어야한다.이전가격방법론체계가구축되면,전사모든레벨에서

엄격하고명확하게적용되어야하며,이를위해서는그룹산하전계열사의유동성및자금관리정보를관리하는MiS를구축하고,이시스템을통해각국가별세부적인여신및수신목표를결정하게된다

• 능동적 신용포트폴리오 관리기법(acPM: active credit Portfolio Management):해외투자는높은변동성을

수반하고있기때문에거시경제변화요인을고려한심층적인스트레스테스트,자본배분과신용공여간의상관관계

및연계성에대한심도있는이해등을포함하는전향적인(forward-looking)포트폴리오관리가요구된다.또한,

유통시장을활용하여적극적으로위험가중자산(risk-weighted assets)을관리할수있는역량,포트폴리오를

구성하는다양한자산군과국가에대한신용평가역량및예측모델개발역량의업그레이드가요구된다

이러한두가지요건을충족시킴으로써,아시아국내은행들은자본,유동성,자산부채관리(alM)이슈를종합적으로관리할

수있는역량을갖출수있게된다.새로운역량의구축은보다강력해진alco(자산부채관리위원회)설치및대차대조표

관리전담조직의도입과같은조직구조와지배구조의변화를수반한다.이들조직은전략기획,대차대조표사용현황

모니터링등의업무를수행하면서이익목표달성과대차대조표상자금여력과이익변동성및규제변화간의균형이잘

유지되는지에대한전체그룹차원에서의관리업무를수행하게된다.

3.역량수출/수입(exPoRt/iMPoRtcaPaBilitieS)

아시아금융시장이발전해감에따라아시아고객들의금융서비스니즈가그만큼더복잡해지고은행에대한요구사항도

더욱까다로워지고있다.유동성의경우와마찬가지로,역량도국가간의이전이가능하다.아시아에서는주로

상대적으로발전된시장에서경쟁력있는역량을발전시킨소수의은행들만이해당역량에대한현지수요가있는

국가들로진출이가능할것이다.사실대부분의많은아시아은행들의입장에서는국제화를통해역량의수출보다는

역량의도입기회가더많다고보는것이현실적으로맞을것이다.

caSeStuDY–cBa(호주커먼웰스은행)및항저우은행

항저우은행은중국중소기업세그먼트에서가장성공적인은행으로알려져있으며,특히항저우시및광범위한상하이

지역의성장동력이라고할수있는테크놀로지및금융산업영역에서탁월한성과를보이고있다.중국은gDP성장의

80%이상을중소기업들이담당하고있어가히중소기업이중국경제의핵심이라고해도과언이아니다.항저우은행은

중국중소기업들이주로수출및수입의확대,아시아권투자자들의직접투자(FDi)증가등을통해성장하고있다는

사실에주목하고,제휴전략을통한역량업그레이드및아시아네트워크구축전략을추진하였으며,이를위해호주cBa은행을해외전략적파트너로선택하였다.

cBa는호주선도유니버설은행으로서중소기업금융에서선도적입지를인정받고있다.중국은호주기업들의최대

수출시장으로서,cBa는중국시장에진출한호주기업들의현지금융수요를지원하기위한역량업그레이드에적극적인

관심을가지고있었다.

양사간의제휴는항저우은행및cBa모두에게성공적인결과를가져다주었다.항저우은행은cBa의노하우를도입하여

국내시장에대한금융역량을강화하였고(관련전문가파견및리스크관리역량강화),동시에중국기업을위한아시아

권네트워크를강화하게되었으며,cBa는호주기업을위한중국내현지금융플랫폼을강화할수있었으며,중국시장의

전략적고객세그먼트(향후아시아권고객으로개발하기위한전략적고객층)를공략하기위한발판을마련하는등의

혜택을얻게되었다.


구체적으로수입/수출대상이되는역량은사업영역및목표시장에따라달라진다.

그림12:시장유형별주요역량에대한수요및경쟁강도

신흥시장 및 과도기 시장 성숙시장 금융산업 중심 마켓

역량에대한수요

경쟁강도 역량에대한수요

경쟁강도 역량에대한수요

경쟁강도

WH

ole

Sale

뱅킹부문

무역,지불결제,외환

인프라파이낸싱

투자금융(iB)

Sales&trading

자산관리

( Wa

M) 자산운용

자산관리및PB

Re

tail

뱅킹부문

소비자금융

모바일뱅킹

송금

신흥시장/과도기시장은접근성은용이하지만,시장규모는상대적으로작음

성숙시장은대형로컬Player들의시장지배력이높은편임

금융산업중심의선진시장은수요는높지만,기존로컬Player외에,global/glocalplayer들의시장지배력이강함

모바일뱅킹및송금은비교적새로운영역으로,잠재력이풍부한기회영역임

역량에대한수요 높음 보통 낮음

경쟁강도 낮음 보통 높음

주:수요는국가별grouping에서는절대치로,각상품내에서는상대치로비교하고,규제/시장접근성등을고려하여access가가능한매출기회만포함시킴수요는성장잠재력대비(예:외자계에대한향후시장개방강화조치등)현재시장규모의상대적크기를바탕으로함경쟁강도는각국내시장에서의로컬Player/글로벌Player의영향력및경쟁포지셔닝을기반으로추정

본보고서에서는범아시아지역은행化(Regionalization)전략에있어,특히기회가많을것으로예상되는다음의

4가지역량에주목하고자한다:

투자은행업무(iB)및SaleS&tRaDing

앞서언급한바와같이,현재아시아의해외교역및해외M&a는지속적으로증가하고있으며,단지거래건수뿐만아니라

규모및수익성면에서도증가세를보이고있다.이에따라,더욱복잡한지원기능을은행에게요구하고있는데,예를

들면,다중통화헷징,역외파이낸싱,지배구조이슈,정치적리스크관리등이그것이다.기업금융시장에서경쟁력을

유지하고자하는아시아계은행이라면,이와같이진화하고있는고객니즈를충족시키기위한역량구축과적절한시장

포지셔닝이요구된다.


하지만이는그리쉬운일은아니다.이를달성하기위해서는첫째,아시아토종은행들은

외자계은행대비“전문성이떨어지는작은은행”이라는인식을불식시키기위하여주요

아시아시장에서현지금융사업을영위할수있는“multi-local”역량을구축해야한다.이는

핵심시장별로현지기업고객과의관계심화를도모할수있는일정규모이상의현지담당팀을

구축하거나(소요비용을고려한다면,이는사업경제성에큰영향을줄수도있음),아니면현지

선도금융기관들과의제휴를통해각국가별로현지기업고객기반을구축해야함을의미한다.

둘째,국경간(cross-border)거래를수행하기위하여필요한다양한“end-to-end”솔루션을제공하기위해필요한역량을구축하고수출할수있어야한다.즉,단순한트랜잭션

뱅킹에만집중해서는안되고,M&a부문을플랫폼으로삼아기업들에게다양한금융솔루션을

제공할수있어야한다.

Sales&trading영역에서향후아시아주식시장과채권시장은빠른성장을보일것으로

예측되고있다.그러나,해외진출을추구하는아시아계토종은행들에게이는기회가될수도

있고,위협이될수도있다.아시아채권시장은미국및유럽과같이통합되어있지않으며

나라별로여러형태로분산되어있고그형태도다양하다.현지통화와g5/g10통화로

양극화되어있고,아시아현지채권시장은유동성이떨어지며,투자및투자중개시장은현지

은행들이지배하고있다.따라서,아시아채권시장에서강력한포지셔닝구축을위해서는복수의

아시아국가에서일정수준의현지입지를구축하고(개별국가시장규모는글로벌기준으로보면

매우작지만),동시에강력한달러및유로역외시장,더확장한다면엔,파운드역외시장역량을

구축해야한다.즉,기존의현지은행들과경쟁하고자한다면,최소한이들현지통화시장에서

규모의임계치(criticalmass)를달성하고,동시에뉴욕및런던과같은도시들에서도

오퍼레이션을구축해야한다는결론이나온다.물론그렇다고해서이들선진국에서갑자기

핵심은행이된다는보장은없지만,단지어느정도유기적성장(organicgrowth)을

달성하거나,혹은선진국내기존은행과의제휴를통해일정수준의대차대조표자금활용,소싱

및유통능력강화정도는확보할수있다고판단된다.

이와는대조적으로,주식부문의범아시아지역플랫폼구축의경우에는지역내의주식

포트폴리오흐름의증가,아시아지역내역외상품에대한아시아투자자들의수요증가등

아시아토종은행들이활용할수있는여러가지장점들이있다.다시말해,미국및유럽의

허브를거치지않고도범아시아레벨의주식비즈니스를충분히구축할수있는것이다.초기에

이러한시장기회를포착하기위해서는역내거점확보,각국가별로분리되어있는비즈니스간의

효과적조정을위한범아시아차원의지배구조구축이필요하다.

범아시아지역의비즈니스역량구축에성공한기업들에게는매력적인사업기회가보장되지만,

아시아의선도iB및Sales&trading기관으로서의포지셔닝을구축하는것은결코쉬운일이

아니다.아시아지역은행化전략을추구하는은행들은사업영역에따라다를수는있겠지만

대부분의경우최소한4-5년의장기적투자를염두에두어야할것이다.


인프라파이낸스(inFRaStRuctuReFinance)

향후10년에걸쳐아시아인프라파이낸스시장은아시아도매금융의중심축으로성장할것으로

예상된다.아시아개발은행(aDB)은2010-2020년동안아시아인프라시장에약7.6조달러의

투자를예상하고있으며,주로중국및인도(약90%),그리고에너지및수송산업을중심으로

투자수요가집중될것으로예측하고있다.아시아선도은행들은이미발빠르게움직이고있으며,

아시아계토종은행들이주관사로참여하는프로젝트가글로벌프로젝트파이낸싱에서차지하는

비중이2005년20%에서2010년에는40%까지증가하였다.

인프라프로젝트파이낸스는산업별전문성,일정규모이상의자체대차대조표자금이

투입되어야하는복잡하고도고위험이수반하는비즈니스이다.프로젝트획득을위해서는공공

및민간부문과의관계구축이가장중요한요소이며,특히공공-민간제휴(PPP:Public-PrivatePartnerships)및공공부문지원(예를들어,인도네시아iigF)제도는인프라프로젝트의리스크

이전을위한표준적인방법으로자리잡고있다.

해외시장에진출한은행의입장에서는광범위한인프라프로젝트파이낸스비즈니스중에서

어느영역에참여할것인지를신중하게결정해야한다.보통아시아의경우,인프라파이낸스

프로젝트에참여하는대부분현지은행들은국영은행인경우가많기때문에상대적으로유리한

지위를활용하여가장사업성이좋은프로젝트를차지하게되며,이경우가격이낮게책정되어

수익률이글로벌은행이추구하는목표수익률보다낮게결정되는경우가많다.반면에,섹터별

전문성을요구하는대형uSD기반거래인경우에는오히려글로벌은행들이더유리한조건을

갖게된다.

아시아계토종은행들은수익성이보장되는특화영역을찾아집중하는접근방법을취해야

할것이다.구체적으로,프로젝트파이낸스거래에입찰하는자국기업을활용하여프로젝트

파이낸스가치사슬중에서수익성이높은부분에집중하거나(예:호주의광산기업이

인도네시아프로젝트파이낸스거래를수행하는경우,일본산업용역회사가인도의수송산업

프로젝트파이낸스거래에참여하는경우),혹은복잡하고국경간거래가많은프로젝트에

대한프로젝트자문,리스크관리솔루션제공,자본조달자문,아시아시장전문성에기반한

국경간거래의구조화(structured)설계등전문적인자문을제공하는방법등을생각해볼

수있다.이들고부가가치업무는대부분20%이상의Roe를창출하며인프라파이낸스시장

참여를위한교두보를확보하게해준다.또한글로벌은행과의경쟁에서비교우위를점하기

위한틈새시장에서의섹터별전략을추진하는것도고려할수있으며,이미국내시장에서

유사한경험을축적한이있는경우그성공가능성이높다(광업,재생에너지,그린테크놀로지,

천연자원개발,농업및육상교통등).


자산운용(aSSetManageMent)

아시아자산운용산업은성장잠재력이풍부하고,범아시아지역은행化전략을추진하는

아시아토종은행들에게는매우매력적인사업기회를제공한다.이미몇몇금융기관들은

아시아지역확장전략을추진중이며,대표적으로nikko(특히,DBS자산운용부문을인수한

이후로더욱본격화),한국의미래에셋등이있다.그러나아직까지시장경쟁구도는아시아

지역전체를대상으로자산운용사업을영위하는PiMco,Blackrock등과같은글로벌

자산운용사와각자자국시장을중심으로자산운용활동을수행하는다수의현지자산운용사들로

양분화되어있다.

기본적으로기관고객대상비즈니스및리테일고객대상비즈니스는공히시장의수요와공급에

의해영향을받는다고볼수있다.먼저수요면에서는아시아기관투자자들은전통적으로

자산운용업무를아웃소싱하는것을꺼려하는경향이있다.이는문화적및규제적요인도

있겠지만,대부분신흥시장에서는자산운용산업자체의역사가짧기때문에실제로는아웃소싱

시장자체가미형성되어있다는것이가장큰요인이라고볼수있다.공급측면에서보면,

대부분의글로벌기관들은아시아전체를주무대로삼는대형기관고객에게자산운용서비스를

공급하고있고,중소기관고객영역은아직미침투영역으로남아있다.

리테일고객의경우,아시아리테일고객들은자산운용사의브랜드를중요시한다,이로인해

펀드유통기관의입장에서는펀드플랫폼을자체상품및높은고객인지도를갖춘몇개의

글로벌선도자산관리사(Fidelity,templeton등)상품으로구성하는결과를가져오고있다.

따라서범아시아지역확장을도모하는아시아토종금융기관은리서치,포트폴리오관리,

현지시장인프라와의it시스템연결등상품제조거점을구축하는것도필요하지만오히려

상품의유통역량확보에더많은노력을하는것이중요하며,목표로설정한고객세그먼트를

대상으로지속적인브랜드구축활동을수행하고현지감독기관과의신뢰를구축하는작업이

요구된다.경우에따라,일부국가의경우에는상품/서비스모델을현지규제에맞추는맞춤화

작업이필요할수도있다(예를들어,아시아는아직모든국가에서수용되는아시아펀드

설정국(domicile)이없다).

자산관리서비스(WealtHManageMent)

아시아의부(wealth)가축적되면서,글로벌금융기관및범아시아권확장을고려중인

현지금융기관들에게도자산관리가최대의화두로부상하고있다.일반적으로아시아토종

은행들은개인사업가및기업금융고객기반을바탕으로부유한개인고객과거액자산가

(HnW)등의고객을이미보유하고있긴하지만,이들고객층의자산관리수요에대한은행의

대응이미미하고제공되는서비스가부족하여,고객니즈의상당부분을해당은행이아닌다른

외부기관을통해처리하고있다.


자산관리시장에서의경쟁우위확보를위해서는전문적인자산관리서비스역량을해외로부터

도입하는것도중요하지만현지시장에대한지식도그만큼중요한변수이다.아시아의경우,

나라마다자산관리상품/서비스에대한규제내용이상이하다.아시아내에서도국가별로

투자자들의요구수준및사고방식측면에서도큰차이를보이고있고,비교범위를아시아대비

선진국으로확대하면그차이는더욱명확해진다.예를들어,아시아고객들,특히이미부를

축적하여성공한사업가1세대/2세대고객층의경우에는투자의사결정에직접참여하려는

의지가매우높은반면,자문에대한대가로지불하는수수료에대해서는유럽/북미고객에

비해상대적으로인색한편이다.또한아시아의자산관리기관들은고객자산확보경쟁에있어

경쟁대상을타금융기관으로만국한시켜서는안되며부동산을포함하는대체투자기관도

고려해야한다(특히초부유층(uHnWi)고객의경우에는그들이투자하는사모펀드투자와도

경쟁해야함).이와같은“자산확보전쟁”에서승리하기위해서는현지시장에대한전문성과

함께고객니즈에대한심도있는이해,그리고고객및자문기관간의신뢰구축이필요하다.

거액자산가(HnW)세그먼트를위한전문RM을양성하는데에만약10여년의기간이소요되는

것처럼,일정수준이상의자산관리비즈니스구축은장기적인접근방법이요구된다.따라서,

아시아권확장을추진하는은행은어떤형태로든지글로벌-현지조합을고려하여야만한다.

예를들어,유로존위기로인해아시아비즈니스의축소를추진하고있는유럽기반의글로벌

금융기관으로부터전문인력을스카우트하는것도한가지방법이될수있다.ocBc는

2009년ingasiaPrivateBank를인수하고,인수직후에통합조직을BankofSingapore로

리브랜딩하여현재는아시아권에서의굴지의PB기관으로정착하였다.마찬가지로,StandardcharteredPrivateBank도2007년americanexpressBank를인수하여단기간내에

PB영역에서빠르게성장하고있다.

전략적제휴의경우에는상대적으로많은성공사례를찾아보기어려운데,예외적으로

MuFg의경우에는일본시장에서BankofamericaMerrilllynch와PBJv를구축하였으며,

MuFg의광범위한일본내현지네트워크와BankofamericaMerrilllynch의글로벌

역량을성공적으로결합한사례로인정받고있다.

물론대부분의전략적제휴가그러하듯이자산관리영역에서의글로벌-현지제휴의지속

가능성및성공여부는양사가서로상대의장단점을(특히aMl(anti-moneylaundering),kYc(know-yourcustomer),영업방식등의관점에서)충분히인식하고,상이한문화와

사고방식의차이를극복하기위한적극적인노력이있을때가능할것이다.


실행(execution)

아시아은행의해외진출전략의“실행”에있어크게3가지의장애물이존재한다:

• 현지사업모델과전사사업전략과의연계성확보

• 최적의범아시아지역사업모델구축

• 조직문화와사고방식의혁신

현지사업모델과전사사업전략의연계성확보

해외특정국가로의진출을추진할경우,가장먼저어떤형태의현지사업모델을구축할

것인지에대한의사결정이필요하다.현지사업모델에는여러가지형태의모델이가능한데,

역외사업비중을많이가져가는대표사무소(Representativeoffice)모델,현지시장에

진출한자국기업에대한지원을중심으로운영하는소규모지사(Branch)모델이있고,그리고

현지법인(fullsubsidiary)체제를구축하는방안이있다.현지법인의경우에도단일틈새시장

모델,복수틈새시장모델,그리고현지고객을대상으로모든서비스를제공하는풀서비스모델

등이있다.

현지사업모델과은행이추구하는전사전략과의연계성을제대로확보하지못할경우

은행의해외진출은고전할수밖에없다.현지의펀딩기반및고객기반의부족으로인해현지

사업규모가일정궤도에오르지못하거나,수익성이낮은현지포트폴리오를인수함으로써

리테일뱅킹부문의경제성에타격을주는결과를가져오는경우가많다.

현지사업모델을전사전략에연계시키는작업은결코쉽지않다.우선해당은행의국제화

전략에부합하는현지인수대상을찾는것자체가어려울뿐만아니라,인수이후에불필요한

사업부를정리하고매각하는과정도용이하지않다.특히,인수자에게제공되는펀딩이없는

상태에서불필요한자산만을매각하고자할경우현지에서구매자를찾는것이매우어려우며,

국가에따라자산의매각을복잡하게만드는규제적제약이있을수있다.더군다나일부사업의

경우에는,전사차원의기준에서볼때는수익성과성장성측면에서핵심사업으로간주되지는

않지만,해당사업그자체만보면상당한수익성을창출하는경우도있다.

해외은행을인수하거나인수후에현지비즈니스를운영할경우다음3가지영역으로그활동을

구분하여추진하는것이중요하다:


• 해외확장 전략의 핵심영역(도매금융,트랜잭션뱅킹,무역금융(tradefinance),자산관리,리테일수신비즈니스등):여기에해당하는사업들은인수후합병(PMi:post-mergerintegration)전략의가장핵심적인부분이다.해당부문의현지경영진은반드시전사전략에

대해충분히이해하고있어야하며이를바탕으로전사전략과일관된방향으로현지사업을

운영해야한다.현지경영진은관련경험이풍부한인력을타국가에서이동시켜오거나,

아니면사내에유사한글로벌경영역량개발프로그램을통해잘훈련된역량있는인력을

배치해야한다.또한이핵심부문은미래의성장동력으로서앞으로글로벌기관들과직접

경쟁해야하는영역이므로전략적판단에따른공격적투자집행및적극적자본배분이

요구된다.나아가성과관리측면에서도,단순한재무지표외에장기적인전략목표와관련된

실적을평가하는보완적인지표를추가할필요가있다

• 수익성과 성장 잠재력은 있지만, 해외확장 전략의 핵심이 아닌 영역 (모기지,소비자금융,

신용카드등):이영역에서가장큰과제는현지시장에서기존금융기관들과의치열한

경쟁이다.이러한경쟁에서생존하기위해서는풍부한경험및충분한권한이보장된현지

경영진을운영하는것이가장일반적인해결방안이지만,이방법은글로벌비즈니스를

운영하는매트릭스조직과궁합이잘맞지않는경우가많다.또한,현지경쟁사대비차별화를

위해서는전사내의다양한영역에서인재를확보해야한다(테크놀로지,모바일매체,

고객분석등).본영역의경우에는현지사업을성공적으로이끌기위해필요한현지경영진의

강력한자율권때문에현지비즈니스의규모및수익성면에서예상치못한리스크가발생할

가능성이높으며,실제로현지경영진의자율권과본사감독기능간의긴장은글로벌은행들의

경영진레벨에서가장일반적으로관측되는갈등의형태이다

• 저수익성과저성장비핵심영역(거래빈도는높지만수신및여신규모가작은일반대중층

(mass-market)고객,해외거래가거의없는중소기업등):이영역은현금창출능력을

평가하는엄격한재무적목표를기준으로운영되어야한다.자본및비용수준도비즈니스

유지를위한최소한의수준으로관리하면서,리스크수준이높은포트폴리오의신속한

축소,필요하다면새로운경영진의도입도과감하게추진해야하며,해당부문의성과개선을

위해서는종종비즈니스의부분매각도수반하게된다

caSeStuDY–스탠다드차터드소비자금융부문

스탠다드차터드은행은소비자금융을아래와같은3가지로분류하여운영하고있다:• 홍콩,싱가포르,한국,파키스탄,uae등을핵심시장으로분류하고,풀서비스오퍼레이션을운영

• 중국,인도,나이지리아,태국의경우에는“도시”중심의시장으로서,주로대도시에거주하는부유층고객을대상으로전문적인프리미엄금융서비스제공

• 바레인,브루나이등소규모국가를중심으로“약식프리미엄”서비스를제공하며,프리미엄서비스중에서핵심기능만을선별하여제공

상기와같이국가별시장과사업모델을분류하여“거시적”으로유형화하는방법에추가하여,스탠타드차터드은행은고객중심의“미시적”세분화방법도병행하고있다.예를들어,글로벌전략의핵심영역은아니지만,모기지및카드사업은현지시장에서의경제성과성장잠재력면에서매력도가높기때문에이를통해현지경쟁사대비차별화를시도하고있다.

“홍콩시장에서,자동차로방문영업을하는별도의조직을운영하고있으며,고객이모기지가필요할경우고객을언제든지방문하고있다.원칙적으로15분이내에모기지승인이가능하다”

SteveBertamini,ceoofconsumerBanking,Standardchartered


최적의범아시아지역(Regional)사업모델구축

아시아전역을대상으로하는비즈니스포트폴리오를효과적으로운영하기위해서는“oneBank”비전과현지자율권간의적절한균형을찾아야한다.이를위해서는다음의3가지

상쇄관계(trade-off)를적절하게관리해야한다:

• 지배구조:한정된인적자원을바탕으로효과적인고객관리를수행하되,동시에현지

경영진에게권한을위임함

• 우수 역량 센터(centerofexcellence):우수역량센터를운영하여특정사업부에서

개발한역량이타사업부와용이하게공유되도록하되,동시에“센터가최고”라는사상을

전파하지않음

• 공유 서비스(Sharedservice):it와같은특정기능의경우에는규모에의한경제를살리되,

동시에현지고객니즈에대한기만한대응이가능한수준으로최소한의조직규모를유지함

지배구조

아시아은행의해외현지비즈니스가증가함에따라,현지권한위임과본사의브랜드관리

및리스크통제간의균형을유지할수있는조직구조를구축해야한다.글로벌거점을어떤

방식으로운영할것인지에대해서는크게4가지모델을고려해볼수있다(그림13).

해외진출초기에는대부분해외사업을분리하여운영하는단순한“계열사”(subsidiary)모델을

사용한다.최고경영진은비중이큰국내시장에집중하고,해외부문은전사포트폴리오의일부

사업부문으로간주하여특정임원이모든해외부문을관리하는체제로운영된다.이러한방법은

단순하다는장점이있는반면,국내부문과해외부문과의시너지가제한된다는단점이있다.

인수합병을통해해외포트폴리오를구축한은행들은보통국가단위로조직을구성하는“지역

중심적”(geography-centric)모델을운영하게된다.이모델은각국의은행감독기관들이

각각은행별로재무상태를파악하는방식과유사하다.이모델의문제점은해외사업이각

국가별로구분되어운영되므로글로벌관점에서여러나라를아우르는고객관계관리가어렵고,

전문인력을여러나라에걸쳐활용하기가용이하지않다는단점이있다.

그림13

계열사 별

국내

국가 별 세그먼트/사업영역 별 매트릭스 조직

Group

중견/중소기업

Wholesale

국가 X 국가 X Wholesale 리테일

중견/중소기업

리테일 리테일

Wholesale

International

Group Group Group

국가 Y

국가 Y

국가 Z

국가 Z 중견/중소기업


따라서국제화를추진하는은행들이가장널리사용하는지배구조는사업영역(Bu)별조직혹은

Bu와국가별조직이혼합된매트릭스조직구조라고볼수있다(이때,Bu가국가별조직보다

더큰권한을갖거나최소한국가별조직과동등한권한을가짐).이모델은고객관리,역량,

비용면에서시너지를달성할수있다는장점이있는반면,관리하기가매우복잡하다는단점이

있다.효과적운영을위해서는더강화된전문인력Pool,Bu-국가조직간의명확한업무분장,

효율적인자원배분및갈등해소를위한효과적인내부절차가필요하다.

은행이어떤조직구조를가지고있느냐와상관없이,은행의입장에서가장중요한것은국제화

니즈가있는고객들의커버리지를여러국가에걸쳐통합적으로관리할수있어야한다는

점이다.기본적으로현지고객이가장많은비중을차지할것이므로글로벌통합서비스기능은

각국가별강력한현지고객커버리지조직을바탕으로구축되어야한다.지역(Region)레벨로

확장하는은행들은기존의국가별커버리지조직에추가하여“전략적고객그룹”이라는조직을

별도로운영하고,이조직은전략적고객을위한단일창구역할을수행한다.전략적고객그룹의

RM들은고객사의cFo,자금부(treasury)책임자를직접상대할수있도록일정한수준이상의

연령,경력및경험,전문성을보유하고,고객니즈를만족시키기위해필요한분야별전문인력을

언제든지가동할수있도록은행내에서신뢰와네트워크를보유한인물이어야한다.대부분

아시아은행들의경우RM의경험이기업금융영역에국한되어있는경우가많고,보통은여러

국가별,상품별전문가들로구성된팀을본인이총괄하는임무를부담스러워하는경우가많기

때문에필요한수준의역량을갖춘RM을확보하기는쉽지않다.

해외진출을추진하는아시아토종은행들이반드시결정해야할또하나의사항은리스크관리

기능을어느정도까지분산시킬것인가에대한결정이다.“계열사”모델에서는국내본사에서

통합리스크관리기능을수행한다.이모델은은행에서지원하는금융서비스를제공받는

국내기업들이주로다른아시아시장에서파이낸싱을추진하는경우매우유용하다.하지만,

은행이해외시장오퍼레이션을수행하면서현지고객관계가구축되기시작하게되면점차

이슈가발생하게된다.은행이범아시아지역은행으로의확장을추진할경우에는거래상대방

(counterparty)리스크를정확히파악하기위한현지신용분석역량의구축이필요하고,

동시에범아시아지역차원에서의리스크감독기능을효과적으로수행하기위해서는지역내

모든거점이단일한공통기준을준수해야함과동시에아시아지역수준에서의통합리스크감시

기능이작동하도록해야할것이다.

우수역량센터(centeRSoFexcellence)

조직구조의형태와관계없이전사적으로반드시공유되어야하는특정역량들이있다.소매

금융의예를들어보면,상품개발,마케팅,영업은현지로컬시장에국한된역량인반면,상품

디자인혁신,선진사례는국가를초월하여충분히공유될수있는역량들이다.마찬가지로,

중소기업세그먼트의신용공여프로세스설계와같이특정고객세그먼트에국한하여공유가

가능한역량도존재한다.또한cRM및고객분석역량은지역별로전문인력이부족한

역량으로서,본사의경쟁력센터를통해개발되고전사적으로공유됨으로써,현지사용자들의

가치창출에공헌할수있는역량이다.


역량을개발하고공유하기위한방안은다음과같이비공식적네트워크에서부터공식적인

전담조직구축까지다양한대안을고려해볼수있다:

• “Peer-to-Peer”네트워크구축

• 현업의전문가를해당역량의“장인”으로지정하고,해당자는본연의현업업무를수행함과

동시에전문역량의공유라는두가지업무를수행

• 본사에역량별로리더를지정하고,현지비즈니스에대한자문을제공하기위한별도의소형

“프로젝트오피스”를운영

• 본사에소규모팀으로구성된경쟁력센터를구축하고,현업의업무중연관된부분을직접수행

• 본사에본격적인규모의경쟁력센터를구축하고,자체P&l을갖는수익부문(Profitcenter)으로운영

일반적으로,특정역량이투입되는해외비즈니스와의시너지가크면클수록,그리고은행의

해외진출전략중요도가높으면높을수록,공식화된조직을본사에구축하고명확한업무분장을

부여함으로써여러지역에걸친해외사업과의시너지를창출해야한다.

공유서비스(SHaReDSeRvice)및인프라

해외확장을추진중인은행이공유서비스(sharedservice)를추진하는경우,“오퍼레이션

공유”과“인프라공유”의두가지로구분하여추진하여야한다.전자는여러국가에서사용하는

프로세스들에대한공통의운영플랫폼을구축하는것이고(예:신용장의중앙처리기능,아시아

권전체를커버하는지불결제기능등),후자는공통의it시스템구축을의미한다(예:공통의

oMS/eMS,회계시스템,서버,네트워크등).두가지공유모델은공히공유서비스추진에

따른기대효과가발생하지만,해결과제측면에서는상이한부분이있다.

공유서비스모델과관련된의사결정은보통비용절감계획의일환으로서수행된다.그러나

아시아의경우에는국가간인건비의차이를활용할만한여지가크지않기때문에,실행비용및

투자비를감안하게되면,사실상시현할수있는비용절감효과는매우작다.또한특정국가의

경우에는(예:한국)규제가매우엄격하여특정서비스를제공하는주체는반드시국내에

위치하여야하며국내에서활용되는서비스를공유서비스화시키기위하여해외로이동시키는

것자체가어려운경우가많다.따라서아시아은행들이추진하는공유서비스의성격은

비용절감목적도있겠지만비즈니스효율성의개선이라는의미도있을것이다(시장및고객

니즈에대한신속한대응,지원부문의인력채용및유지개선을통한비용절감등).


그렇다면,공유대상을무엇으로할것인지결정하기위해,먼저언어및문화적인공통성을

갖고있는시장중에서규모의임계치(criticalmass)에도달한지역이어디인지를먼저

파악해야한다.예를들어,중국어권시장을겨냥하여지불결제및corporateaction(기업

이벤트)서비스허브를구축하고자한다면,먼저중국어를사용하는지역을선정해야한다.

이어서,아시아여러국가를거치는프로세스중고객에게직접적인노출이없는아시아공통적

프로세스를찾아서표준화시켜야한다.예를들어,사업부문의상품관리를위한Middle및

Backoffice기능,자산관리사업의대고객회계리포팅기능등이여기에해당된다.

인프라공유의경우에도,아시아은행들은지금까지이미진출한각국가별로독립적인

it시스템을유지하는등(따라서,이미중복투자가많았음)분산형it전략을구사하여왔으므로

여기에는상당한개선기회가있다고볼수있다.지금까지는아시아전역을커버할수있는

it솔루션이없다는이유를들어분산형it를정당화하기는했지만,사실은아시아전체를

대상으로하는it투자관리및인프라포트폴리오관리를위한지역(Region)차원의지배구조

결여때문이라고보는게맞을것이다.

지역(Region)차원의솔루션은현재거의대부분의국가에서효과적으로통용되고있다.

선도it벤더들은지속적인투자를통해아시아를위한상품패키지(productsuite)및Soa/SaaS와같은기술표준을개발하여아시아시장전체를대상으로공통적으로사용가능하도록

하였으며,이제아시아은행들이공유인프라를추진해야할시기가무르익었다고해도과언은

아니다.인프라공유에따른기대효과는it비용의약40%절감이외에도,단일한운영기술과

표준을통한신속한시스템업그레이드,it기능을통해특정국가에서성공한상품을다른

국가에도입하기위한사이클타임감축,“hub-and-spoke”상품출시전략의실행등다양한

효과가존재한다.

공유서비스구축은결코쉬운과정은아니다.아시아은행들은서비스공유및인프라공유를

한발앞서실행한선진국의시행착오및축적된경험을통해서비스공유및인프라공유를

추진하는데도움이되는중요한교훈을얻을수있을것이다:

• 공유서비스에대한명확한비전및가치를바탕으로경영진의강력한지원구축

• 복수의국가를대상으로하는해외커뮤니케이션을위한공통의기준과정책마련

• 은행의고객에대한가치명제(valueproposition)와잘부합하는신속하고효과적인

서비스제공,표준화,비용관리및이슈해결등을가능케하는지배구조형태구축

• 성과측정및목표를달성하기위한인센티브전략수행과kPi도입

• 기존프로세스에대한개선작업을수행한이후에공유서비스체제로이전(즉,공유서비스

체제로의이전후프로세스개선이아님)

• 운영모델의세부적인개선및조정을위해서는“BigBang”방식보다는“testandlearn”접근방법이더효과적


조직문화와사고방식(MinDSet)혁신

아시아지역은행化를추진하는은행들이고려해야할또하나의요소는비즈니스다각화에발맞추어조직문화를

선진화하는것이다.해외진출을추진한은행들의조직문화모델들을보면,다음과같은몇가지로집약될수있다.

문화 내용 사례

국내시장문화 • 국내시장조직문화가지배적인경우로서,

국내조직문화구성요소대부분을그대로

해외사업에적용

• 그룹및해외부문주요임원들은대부분

국내에서선발

• 국내시장중심의유니버설은행(한국의

주요은행,일본의메가뱅크)

“연방제”문화 • 조직내에다양한culture가존재함

• 일부공감대가형성된공통의가치를제외하고는

공통의culture는거의없음(예를들어,통합

보다는분산형운영체제선호)

• 사업부문간임원로테이션은극히제한적으로만

발생

• 그룹경영진은“국제적”인사들로구성(일부

국내시장중심성향은존재)

• 일부다국적보험그룹(Prudentialuk,aegon등)

• 주로인수합병을통해해외진출한은행들

복합형문화 • 조직내에국내시장문화와국제적비즈니스

문화의2가지culture가공존

• 그룹경영진은국내시장경영진과해외경영진을

혼합하여구성

• 해외경영진의경우에는국가별경영진들의직무

로테이션이활발하게발생하는반면,상대적으로

국내-해외경영진간의로테이션은거의없음

• 강력한국내시장프랜차이즈를보유한

글로벌유니버설은행(citibank,DeutscheBank,Barclays,BnPP,Socgen등)

“로마제국형”문화 • 단일한조직문화를개발하여전사적으로

강제적용

• 그룹의핵심에는글로벌경영진배치

• 국가별경영진들간에는매우활발한직무

로테이션발생

• 해외/글로벌임원양성을위한공식적인

프로그램운영

• 스탠다드차터드

• 글로벌iB(goldmanSachs등)


가장적합한조직문화모델은은행이추진하는해외사업모델및해외사업목표에따라

달라진다.예를들어,국내기업들의해외업무지원을목적으로한다면국내시장문화를그대로

적용하는것이적절하겠지만,외국시장에서현지비즈니스를본격적으로수행하는것이

목표라면효과적이지못할가능성이높다.

연방형문화를보유한글로벌은행들의경우에는,각국가들간의연결점이전략혹은운영이기

보다는주로재무적인연결점일가능성이높기때문에,해외확장의주요목표가유동성수출/

수입인경우에는이러한본조직문화모델이적합하다고볼수있다.

복합형문화는강력한국내시장입지를보유하면서,국내사업과밀접히연계된비즈니스에

집중하여해외사업을수행하는경우에적합하다예를들어,대규모의iB비즈니스를보유한

유니버설은행이여기에해당된다.

마지막으로,해외사업부문에강력한프랜차이즈를구축함으로서,뚜렷하게어느시장이

“국내시장”이라고판단하기어려운은행들의경우에는“로마제국형”문화가적합하다.마치

고대로마제국의로마시민들과마찬가지로,모든임직원은거주지및근무지에상관없이글로벌

은행프랜차이즈의일원이된다.이와같은강력한문화를구축하기위해서는장기간의시간이

소요되고,글로벌경영진의양성및로테이션을위한막대한투자가필요하다.또한,이와

같은리더십을구축하기위해서는지리적/문화적배경에관계없이인재를양성하겠다는최고

경영진의강력한의지가없으면불가능하다.

아시아은행들의해외확장이활발해지면서글로벌은행들과의치열한인재확보전쟁은

불가피해졌다.아시아지역확장전략에발맞추어아시아은행들은기존의채용,유지및인재개발

프로그램을재점검하고수정할필요가있다.특히글로벌역량을기반으로해외시장으로

진출하거나,해외니즈가많고국제적문화와사고방식을보유한고객사를중심으로확장전략을

추진하는금융기관에게는더욱더중요하다.임원급전문헤드헌팅기관인SpencerStewart사의FabriceDesmarescaux는다음과같이말하고있다.“아시아은행들은인재확보전쟁터가

더이상국내시장과아시아지역이아닌글로벌시장임을분명히인식하고,이에상응하는

보상체계를갖추어야합니다.아시아에서는홍콩과싱가포르를제외하고,최고수준의인재를

찾는것자체가매우어려울것입니다.또한,현지시장에서의인재채용,교육및고용유지계획을

수립하고,이들에게글로벌시장에서의근무기회를제공하는것까지도고려해야합니다.”

보상모델은기본급및성과급,성과와보상의연동등을포함하여전면개편되어야한다.

특히외국계은행과경쟁하는국내은행들은2-3배이상차이가나는보상수준을진지하게

점검할필요가있다.동시에단기성과와장기목표간의균형을유지하도록보너스지급지연

등을포함하는효과적인인센티브전략을구사함으로써,단기성과와장기목표간의불균형을

경험했던서구선진은행들이과거오류를답습하지않도록해야할것이다.


외부인력스카우트에과도하게의존하는경우에따른부작용도무시할수없기때문에

해외확장을추진하는은행들은고비용리스크를최소화하면서조직문화의응집력을강화하기

위한목적으로글로벌인재교육프로그램을운영하고있다.이러한내부교육프로그램은

다음과같은내용들을포함하고있다:

• 경영진 교육 프로그램:ge및HSBc등에서운영하는임원급대상교육프로그램과

유사하며,임원급의직무로테이션및기능교육에초점을맞추어미래의경영자를양성함

• 혁신 프로그램:특정테마나경영현안을중심으로산-학협력을통해설계된교육

프로그램으로서,iBM이하버드대학과공동으로운영하는혁신프로그램이대표적임

• 다문화 교육:임원급을대상으로다양한문화권에대한경험및노하우를전수하는교육을

수행하며,보통임원급의직무로테이션프로그램의일환으로수행됨

• 멘토링 프로그램:유능한인재와임원급의멘토관계를통해,업무에필요한역량과지식의

전수및조직내에서의경력관리등에대해조언을제공하도록함

마지막으로,아시아은행들은브랜드의중요성을인식하여야한다.여기서의브랜드는마케팅

관점에서의브랜드이미지가아니라유능한인재들이가장선호하는기관으로서의브랜드

이미지구축을의미한다.특히전문적인역량을보유한인재(학계전문가,풍부한글로벌경험

보유자,프로페셔널서비스기관종사자등)를확보하기위해서는브랜드이미지의영향력이

매우크다고볼수있다.


결론

아시아은행산업의성장및해외진출은적어도향후20년동안아시아금융시장의핵심화두가

될것이다.하지만,아시아뿐만아니라지금까지의선진국등에서의해외진출사례를보면

효과적인해외진출전략수립및실행에성공한금융기관은그리많지않다.

성공적인해외진출을위해서는“어느시장에서”,“어떤고객에게”,“현지경쟁사대비어떤

비교우위를가지고”경쟁할것인지에대한명확한비전과전략이먼저수립되어야하며,그러한

차별화를실현하기위한엄격한실행체계,적절한현지와아시아지역의사업모델채택,필요한

인재공급및조직문화구축이뒷받침되어야한다.

이러한대규모변혁을감당할수없는조직이라면해외진출은그들에게는적합한전략이아닐

수있으며,오히려국내시장에초점을맞추는전략이더바람직할것이다.대부분의아시아의

성공적은행들은사실국내시장을중심으로놀라운성과를보이고있으며,이부분은본“아시아

은행산업의미래”보고서시리즈의차기주제로예정되어있다.반면충분한역량,유연한

조직구조및강력한리더십을보유한아시아의“臥虎”들에게는적극적해외진출및아시아지역

은행化는앞으로놀라운기회를될것이다.


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AUTHORS:

Anthony Stevens, Partner

Jason Ekberg, Principal

Taekyung Kim, Manager

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Future of Asian Banking 2 - Oliver Wyman · 2020. 2. 27. · 미래 (the Future of asian...

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