Walter Simon

GABALs großer Methodenkoffer

Grundlagen der Kommunikation

GABALs großerMethodenkofferGrundlagen derKommunikation

Walter Simon

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 3-89749-434-5

Lektorat: Rommert Medienbüro, Gummersbach. www.rommert.deUmschlaggestaltung: + Malsy Kommunikation und Gestaltung, BremenUmschlagfoto: Photonica, HamburgSatz: Rommert Medienbüro, Gummersbach. www.rommert.deDruck: Salzland Druck, Staßfurt

© 2004 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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Inhalt

Zu diesem Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Begriffsklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121. Kompetenzfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122. Information und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . .163. Techniken, Methoden, Werkzeuge etc. . . . . . . . . . . . . . .19

A Umfassende Kommunikationsmodelle

1. Das Modell von Paul Watzlawick . . . . . . . . . . . . . . . . 221.1 Die systemtheoretische Grundlage . . . . . . . . . . . . . . . . . .221.2 Die fünf Kommunikationsregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

2. Die Transaktionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.1 Analyse der Persönlichkeitsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . .332.2 Analyse von Transaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .392.3 Die vier menschlichen Grundeinstellungen . . . . . . . . . .422.4 Die Spielanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

3. Das Modell von Friedemann Schulz von Thun . . . . . . 493.1 Die vier Seiten einer Nachricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .493.2 Die vier Ohren des Empfängers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

4. Das Modell von Thomas Gordon. . . . . . . . . . . . . . . . . 604.1 Die Führungskraft als Problemlöser . . . . . . . . . . . . . . . .604.2 Senden von Ich-Botschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .624.3 Das Lösen von Führungsproblemen . . . . . . . . . . . . . . . .63

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

5. Systemische Gesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . 685.1 Ziel der systemischen Gesprächsführung . . . . . . . . . . . .68

5

Inhalt

6

5.2 Regeln systemischer Gesprächsführung . . . . . . . . . . . . .705.3 Typische Schritte im Prozess einer systemischen

Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

6. Neuro-Linguistisches Programmieren (NLP). . . . . . . . 796.1 Zum Hintergrund des Namens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .806.2 Zweck und Anwendungsbereiche des NLP . . . . . . . . . . .816.3 Schlüsselbegriffe und Kerntechniken . . . . . . . . . . . . . . . .826.4 Regeln zur Kommunikationsverbesserung . . . . . . . . . . .87

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

7. Themenzentrierte Interaktion (TZI) . . . . . . . . . . . . . . 927.1 Die drei Faktoren der TZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .937.2 Die drei Axiome der TZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .957.3 Die Postulate der TZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .967.4 Die Hilfsregeln der TZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

B Teilaspekte der Kommunikation

1. Fragetechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1021.1 Funktionen von Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1021.2 Frageformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1031.3 Regeln für ein richtiges Frageverhalten . . . . . . . . . . . . .106

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

2. Zuhörtechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1082.1 Zuhören als persönliche Arbeitstechnik . . . . . . . . . . . .1082.2 Passives Zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1112.3 Aktives Zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1112.4 Kommunikationsfördernde Zuhörtechniken . . . . . . . .1122.5 Analytisches Zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

3. Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1173.1 Sinn und Zweck des Feedbacks . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1173.2 Die Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

3.3 Feedback richtig geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

4. Körpersprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1254.1 Hintergrund und Wirkungsweise der Körpersprache 1254.2 Interpretation der Körpersprache . . . . . . . . . . . . . . . . .1274.3 Körpersprache im Gespräch und bei Verhandlungen . .132

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134

5 Gesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1355.1 Grund und Ziel von Gesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . .1355.2 Organisatorische Vorbereitungen . . . . . . . . . . . . . . . . .1365.3 Gesprächsdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

C Besondere Kommunikationszwecke

1. Rhetorik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1441.1 Tipps zur Sprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1441.2 Tipps zur inhaltlichen Gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . .147

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

2. Präsentation und Mediennutzung . . . . . . . . . . . . . . 1522.1 Die Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1532.2 Die Durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1542.3 Die Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

3. Lehrmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1673.1 Dozentenorientierte Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1673.2 Teilnehmerorientierte Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174

4. Die Moderationsmethode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1754.1 Der Moderator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1764.2 Visualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1784.3 Frage- und Antworttechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1824.4 Die Moderation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186

7

Inhalt

5. Diskussions- und Konferenztechniken . . . . . . . . . . . 1875.1 Vorbereitung der Diskussion bzw. Konferenz . . . . . . .1885.2 Gestaltung der Diskussion bzw. Konferenz . . . . . . . . . .1905.3 Diskussions- und Konferenzmethoden . . . . . . . . . . . . .192

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

6. Die Fünfsatztechnik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1986.1 Grundstruktur des Fünfsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1986.2 Fünfsatzformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204

7. Verhandlungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2057.1 Grundaspekt Nr. 1: Menschen und Probleme

trennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2067.2 Grundaspekt Nr. 2: Auf Interessen statt

auf Positionen konzentrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2087.3 Grundaspekt Nr. 3: Entscheidungsmöglichkeiten

mit Vorteilen für beide Seiten entwickeln . . . . . . . . . .2097.4 Grundaspekt Nr. 4: Neutrale Kriterien

zur Ergebnisbewertung entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . .2107.5 Mit Widerstand umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213

8. Argumentationstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2148.1 Signalwörter für Prämissen und Konklusionen . . . . . .2158.2 Regeln für gekonntes Argumentieren . . . . . . . . . . . . . .2168.3 Typische Argumentationsmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . .218

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220

9. Open Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2219.1 Die Prinzipien des Open Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2219.2 Empfehlungen für Open Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225

10. Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22610.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22610.2 Die acht Phasen des Mediationsprozesses . . . . . . . . . . .22910.3 Das Harvard-Konzept als Mediationsvariante . . . . . . .232

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232

Inhalt

8

9

Inhalt

11. Wirkungsvoll schreiben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23411.1 Die Vorbereitungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23511.2 Methoden zum Strukturieren eines Textes . . . . . . . . . .23611.3 Auf die Feinheiten achten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240

12. Empfängerorientiert korrespondieren . . . . . . . . . . 24112.1 Regel Nr. 1: Schreiben Sie in kurzen Sätzen . . . . . . . . .24112.2 Regel Nr. 2: Setzen Sie Tätigkeitswörter (Verben) ein 24212.3 Regel Nr. 3: Meiden Sie „Hauptwortzusammen-

setzungen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24312.4 Regel Nr. 4: Gehen Sie im ersten Satz

positiv auf den Adressaten ein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24412.5 Regel Nr. 5: Setzen Sie den Sie-Stil ein . . . . . . . . . . . . . .24412.6 Regel Nr. 6: Gliedern und ordnen Sie Zahlen

und Daten übersichtlich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24512.7 Regel Nr. 7: Steigern Sie die Anschaulichkeit

Ihrer Aussagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24512.8 Regel Nr. 8: Formulieren Sie mit

Aktiv-Konstruktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24612.9 Regel Nr. 9: Drücken Sie sich knapp und präzise aus 24712.10 Regel Nr. 10: Aktivieren Sie im Schlusssatz

den Empfänger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .247Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248

13. Das Verkaufsgespräch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24913.1 Phase Nr. 1: Kontakt schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25013.2 Phase Nr. 2: Bedarf ermitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25113.3 Phase Nr. 3: Produkt präsentieren . . . . . . . . . . . . . . . . .25213.4 Phase Nr. 4: Argumentieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25313.5 Phase Nr. 5: Gelungen abschließen . . . . . . . . . . . . . . . .254

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255

14. Das Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25614.1 Das richtige Kommunikationsverhalten

im Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25714.2 Kooperation statt Konfrontation:

Das richtige Verhalten im Kritikgespräch . . . . . . . . . . .265Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267

Inhalt

10

15. Das Bewerbergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26815.1 Phasen eines Bewerbergespräches . . . . . . . . . . . . . . . . .26815.2 Interviewformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27015.3 Fragen im Bewerbergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286

Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

Zu diesem Buch

Wer die Bedeutung von Methoden- und Sozialkompetenzen mitder von Fachkompetenzen vergleicht, stellt schnell fest: Ersterewerden immer wichtiger. Der Blick in den Stellenanzeiger gro-ßer Tageszeitungen wie der F.A.Z. bestätigt dies: In einer einzigenWochenendausgabe finden Sie dort zahlreiche Textbeispiele,welche die Rolle kommunikativer Fähigkeiten und andererSchlüsselqualifikationen für den Berufsalltag aufzeigen.

Da heißt es beispielsweise:„Für die Erfüllung der Aufgabe sind vor allem Teamfähigkeit,Kommunikationsstärke und Analysefähigkeit entscheidend“.„Sie sind planungs- und organisationsstark und bringen guteVerhandlungs-, Präsentations- und soziale Fähigkeiten mit“.„Interessante und abwechslungsreiche Aufgaben warten aufjemanden mit ausgeprägtem analytischen Denkvermögen,Kommunikationsstärke, Selbstständigkeit und Teamgeist“.

Passagen wie diese verdeutlichen den Stellenwert, den Unter-nehmen überfachlichen Qualifikationen beimessen. Mit Testsund in Assessment-Centern wird ermittelt, ob die Bewerber überentsprechendes Wissen und Können verfügen.

In dieser fünfbändigen Buchreihe werden wichtige Techniken,Modelle und Methoden vorgestellt, die die berufliche Entwick-lung unterstützen – unabhängig von der Tätigkeit des Lesers:

Band 1: KommunikationBand 2: ArbeitsmethodenBand 3: ManagementBand 4: FührungBand 5: Persönlichkeit

Im ersten Teil dieses Buches werden wichtige umfassende Kom-munikationsmodelle beschrieben. Der zweite Teil widmet sichTeilaspekten der Kommunikation. Besondere Kommunikations-formen und -zwecke werden im dritten Teil behandelt.

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Methoden- und Sozialkompetenz werden wichtiger

Überfachliche Qualifikationen

Aufbau der Reihe

Aufbau des Buches

Begriffsklärungen

1. Kompetenzfelder

In einer schnelllebigen Gesellschaft veraltet Fachwissen rasch,womit sich zugleich Ihre in Ausbildung und Studium erworbenefachliche Qualifikation entwertet. Daher wird von Ihnen heutemehr als Fachkompetenz verlangt.

So genannte Schlüsselqualifikationen – auch als extrafunktio-nale, fachübergreifende bzw. fundamentale Qualifikationen be-zeichnet – gewinnen immer mehr an Bedeutung. Sie helfen bei-spielsweise dabei, neue Lern- und Arbeitsinhalte schnell undselbstständig zu erschließen.

Der Wesenskern von Schlüsselqualifikationen verändert sichnicht, selbst wenn sich Technologien oder Berufsinhalte wan-deln. Weil sie zudem in mehreren Bereichen und Tätigkeiteneingesetzt werden können, sind fachübergreifende Qualifikatio-nen ein wichtiger Teil Ihrer beruflichen Handlungskompetenz.

HandlungskompetenzMit Handlungskompetenz ist Ihre Fähigkeit und Bereitschaftgemeint,

Fachkompetenz allein reicht nicht

Schlüssel-qualifikationen

werden wichtiger

Kompetenzfelder

12

Berufliche Hand-lungskompetenz

Lösungen findenund anwenden

Beziehungs-orientiertes Verhalten

13

Probleme Ihrer Berufs- und Lebenssituation zielorientiertauf der Basis methodisch geeigneter Handlungsschemataselbstständig zu lösen,die gefundenen Lösungen zu bewerten und das Repertoire der Handlungsfähigkeiten zu erweitern.

Die berufliche Handlungskompetenz umschließt die Fachkompetenz,die Methodenkompetenz und die Sozialkompetenz.

FachkompetenzDieses Kompetenzfeld beinhaltet neben dem eigentlichen Berufs-wissen und -können auch Ihre berufsübergreifenden Kennt-nisse und Fertigkeiten. Das sind zum Beispiel Fremdsprachen,IT-Kenntnisse, wirtschaftliches Allgemeinwissen, internationaleQualifikationen oder Wissen um neue Technologien.

MethodenkompetenzZur Methodenkompetenz gehören die Fähigkeiten, Fertigkeitenund Kenntnisse, für anstehende Lern- und Arbeitsaufgaben sys-tematisch und selbstständig Lösungswege sowie Hilfsmittel zufinden und problemlösend anzuwenden.

Dies sind unter anderem:Fähigkeit zum Umgang mit Informationen,Fähigkeit zur kreativen Problemlösung,Entscheidungsfähigkeit,Fähigkeit zum vernetzten Denken,Fähigkeit zur Selbstorganisation,Fähigkeit, Ziele zu formulieren,Lern- und Arbeitstechniken,persönliche Arbeitstechniken einschließlich Methoden desZeitmanagements.

SozialkompetenzSozialkompetenz zeigt sich in der Fähigkeit und Bereitschaft,sich mit anderen Menschen verantwortungsbewusst auseinan-der zu setzen und sich gruppen- bzw. beziehungsorientiert zu

Begriffsklärungen

Empathie ist Voraussetzung

Wichtigster Teil derSozialkompetenz

Einleitung

14

verhalten. Im beruflichen Kontext versteht man unter Sozial-kompetenz die Fähigkeit, umsichtig, nutzbringend und verant-wortungsbewusst mit Menschen und Mitteln umzugehen.

Das drückt sich unter anderem in der Fähigkeit zur Kooperation– also der Kontakt- und Teamfähigkeit – aus. Sozialkompetenzsetzt Empathiefähigkeit voraus, also das Vermögen, sich in dasDenken und Fühlen anderer Menschen hineinzuversetzen. Tole-ranz und Akzeptanz sind ergänzende Persönlichkeitsmerkmale,die jemanden als sozial kompetenten Mitarbeiter oder Managerauszeichnen.

Zur Sozialkompetenz gehören unter anderemKommunikationsfähigkeit,Kritikfähigkeit,Kooperationsfähigkeit,Teamfähigkeit,Empathiefähigkeit,Konfliktfähigkeit,Fähigkeit zur Delegation.

KommunikationskompetenzAls wichtigster Teil der Sozialkompetenz gilt die Kommunika-tionskompetenz. Sie umfasst unter anderem Ihre Dialogfähig-keit, das mündliche und schriftliche Ausdrucksvermögen, dieFähigkeit zu visualisieren, zu moderieren und zu argumentieren.Ohne den Austausch von Informationen sind Studium, Berufs-tätigkeit und der gesellschaftliche Umgang miteinander un-denkbar.

Kommunikationskompetenz ist notwendig, weil gute Kommu-nikation unter anderem

ein positives Sozialklima bewirkt,Problem- bzw. Konfliktlösungen ermöglicht,gegenseitige Missverständnisse minimiert bzw. verhindert,Wertschätzung und Einfühlungsvermögen ausdrückt undvermittelt,den Umgang mit Mitmenschen bzw. Kollegen verbessert,den Erfolg von Unternehmen und Organisationen fördert.

Besonders in Unternehmen ist Kommunikation der „sozialeKlebstoff“, der eine Organisation zusammenhält. Erst der wech-selseitige Austausch von Nachrichten ermöglicht das Funktio-nieren von Abteilungen und Organisationen.

Mitarbeiter- und Unternehmensführung sind informations- undkommunikationsabhängig. Darum müssen Manager lernen,mit der Kommunikation genauso gekonnt umzugehen wie mitIT-Systemen oder Organisationsmethoden. Ohne Kommunika-tion kann niemand führen und schon gar nicht mit anderen zu-sammenarbeiten. Nur wenn Mitarbeiter das Richtige und Wich-tige wissen, können sie das Richtige und Wichtige tun.

Kommunikation ist insbesondere in der Wissensgesellschaft einProduktionsfaktor. Sinnvoll organisierte und funktionierendeInformations- und Kommunikationssysteme tragen zur Leis-tungssteigerung bei. Sie unterstützen die Zusammenarbeit, stär-ken das Zusammengehörigkeitsgefühl und fördern die Identifi-kation.

Doch trotz guter Informationssysteme und diverser technischerHilfsmittel hängt das Gelingen der Kommunikation letztendlichvom Verhalten der Beteiligten ab. Es kommt darauf an, die Be-reitschaft zur Information und Kommunikation bei Vorgesetztenund Mitarbeitern zu wecken und zu erhalten. Letztlich entschei-det der Einzelne darüber, ob ein Gespräch, eine Verständigungzustande kommt. Nicht die Technik, sondern der Mensch istund bleibt Ausgangs-, Mittel- und Eckpunkt jeder Kommuni-kation.

Information und Kommunikation sind nicht nur eine Voraus-setzung für das Funktionieren von Organisationen. Sie befriedi-gen auch ein wesentliches Grundbedürfnis des Menschen. Mankann von einem unbegrenzten, latenten Bedürfnis der Mitarbei-ter nach allen sie unmittelbar betreffenden Informationen aus-gehen.

Aus diesen Gründen gilt der Kommunikation das besondere In-teresse von Personalentwicklern, Seminaranbietern, Kommuni-

Ohne Kommunikationkeine Führung

Gelingen hängt vonden Beteiligten ab

Grundbedürfnisdes Menschen

15

Begriffsklärungen

Die wichtigstenQualifikationen

Informationen reduzieren

Ungewissheit

Senden und Empfangen

Einleitung

16

kationstrainern und Buchautoren. Entsprechend zahlreich undvielfältig sind die Angebote.

In diesem Band des Methodenkoffers werden Ihnen die wich-tigsten Kommunikationsmodelle, -methoden und -techniken inkomprimierter Form vorgestellt. Dabei wurden vor allem dieModelle, Methoden und Techniken berücksichtigt, die alsSchlüsselqualifikation in den alltäglichen Situationen von Füh-rung und Zusammenarbeit nützlich sind. Als interessierter Le-ser und Anwender erhalten Sie bei überschaubarem Zeitauf-wand einen fundierten Überblick.

2. Information und Kommunikation

Bevor die Kommunikationsmodelle, -methoden und -technikenvorgestellt werden, gilt es, die Begriffe „Information“ und „Kom-munikation“ zu definieren.

Information Von „Information“ spricht man dann, wenn Einschätzungenoder Daten zu einem bestimmten Zweck mitgeteilt werden. EineInformation bzw. Nachricht reduziert Ungewissheit und min-dert das Unbekannte. Sie besteht aus einer begrenzten Folge vonZeichen (Buchstaben) oder körpersprachlichen Symbolen(Kopfnicken, Gebärden).

KommunikationIm Unterschied zur Information sind zum Zustandekommenvon Kommunikation zwei Partner nötig: der Sender (Kommu-nikator), von dem die Information ausgeht, und der Empfänger(Kommunikant), der sie erhält. Kommunikation ist also ein In-formationsaustausch, der durch Mit-Teilen (Geben) und Teil-Nehmen (Nehmen) geprägt ist. Reagiert der Empfänger, dannist eine Interaktion gegeben.

Bleibt diese Rückmeldung aber aus oder ist sie nicht vorgesehen,handelt es sich um eine „Einweg-Kommunikation“, meistens inForm eines Monologs oder Schriftstücks. Erst durch die Rück-

meldung darüber, ob und wie die Informationen empfangenwurden, entsteht die „Zweiweg-Kommunikation“ als Dialogbzw. Gespräch.

Kommunikation als AustauschprozessBeim Kommunikationsprozess verschlüsselt (codiert) der Senderseine Information und sendet diese Signale über einen Kanal anden Empfänger, der diese Signale entschlüsselt (decodiert). Unterdem Kanal werden dabei Kommunikationsmittel und -wegenatürlicher und technischer Art verstanden.

Voraussetzung für eine gegenseitige Verständigung zwischenden Kommunikationspartnern ist das Vorhandensein von Zei-chen und Symbolen, die für beide Seiten die gleiche Bedeutunghaben. Die Kommunikationspartner müssen also die gleicheSprache beherrschen oder ein gemeinsames Verständnis von be-stimmten Gesten – zum Beispiel den Handschlag – haben.

Gemeinsamer Vorrat an Zeichenund Symbolen

GrundlegendesModell derKommunikation

Rolle der Sprache

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Begriffsklärungen

Ohne Sprache ist ein abstraktes, begriffliches Denken und dieWeitergabe seiner Resultate nicht möglich. Außerdem greift dieSprache unmittelbar in die Denktätigkeit ein, indem sie demdenkenden Menschen handlungsauslösende Ordnungsmusterzur Verfügung stellt.

Nonverbale Kommunikation

Kommunikationverbessern, Pro-

bleme vermeiden

Kommunikation beschränkt sich nicht auf den Austausch ge-sprochener Worte oder schriftlicher Informationen. Auch dienonverbale Kommunikationsebene (Körpersprache) mit Mimikund Gestik gehört dazu.

Kontextfaktoren spielen auch bei der schriftlichen Kommunika-tion eine Rolle: Aspekte wie Papierart, Schriftbild, Farben, Illus-trationen und Aufmachung tragen dazu bei, die schriftlichenAussagen zu verstärken oder zu schwächen.

Bessere Verständigung und Vermeidung von KonfliktenHarmonisches Zusammenleben, erfolgreiche Führung und ge-lingende Zusammenarbeit basieren auf guter Kommunikation.Die entscheidende Voraussetzung hierfür liegt im Verhalten derSender und Empfänger von Informationen bzw. Nachrichten.

Die beiden Kommunikationspartner entscheiden durch ihr per-sönliches Verhalten darüber, ob ein Gespräch zustande kommtund wie es abläuft. In Gesprächen nimmt der Dialogpartner al-les, was er hört, durch seinen individuellen Filter wahr und rea-giert auf seine persönliche Art und Weise. Und wenn er seiner-seits spricht, läuft bei seinem Gesprächspartner das Gleiche ab.Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen, sich auf die individuellenverbalen und nonverbalen Verhaltensweisen Ihrer Mitmenschennoch besser einzustellen und eventuell vorhandenes eigenesFehlverhalten zu korrigieren.

Die vorgestellten Kommunikationsmodelle und -methoden ver-folgen jeweils spezielle Ansätze, die sich gegenseitig ergänzen.Die Modellarchitekten wie Paul Watzlawick, Eric Berne, Friede-mann Schulz von Thun, Thomas Gordon, Richard Bandler undJohn Grinder sowie Ruth Cohn gehen zwar von verschiedenenPositionen aus und arbeiten mit unterschiedlichen Begriffen.Doch alle wollen zur Verbesserung der zwischenmenschlichenKommunikation und zur Vermeidung von Problemen bzw.Konflikten beitragen.

Sowohl die Kommunikationsmodelle und -methoden als auchKommunikationstechniken geben Ihnen Anreize und Hinweise,

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Einleitung

wie Sie am persönlichen Kommunikationsverhalten arbeiten undes verbessern können. Es handelt sich aber nicht um schnellePatentrezepte für den Erfolg. Skilaufen,Autofahren oder Tanzenhaben Sie auch nicht mit Lehrbüchern erlernt, sondern durchbeständiges Wollen und Üben.

3. Techniken, Methoden, Werkzeuge etc.

Im Zusammenhang mit Schlüsselqualifikationen werden in derLiteratur Begriffe wie „Technik“ und „Methodik“ teilweise wider-sprüchlich, teilweise aber auch sinngleich gebraucht. Manche Au-toren sprechen zum Beispiel von „persönlichen Arbeitstechni-ken“, andere von „persönlicher Arbeitsmethodik“. Besondershäufig wird das Wort „Management“ genutzt. So werden „Zeit-plantechniken“ auch mit dem Begriff „Zeitmanagement“ belegt.

Das Konzept des Methodenkoffers sieht vor, die jeweiligen The-men knapp, präzise und anwendungsbezogen darzustellen. EineDiskussion einzelner Definitionen hat in den Kapiteln daherkeinen Platz. Begriffe werden nur geklärt, soweit dies dem Ver-ständnis des jeweiligen Themas dient.Eingeführte Bezeichnungen– so beispielsweise Frage- oder Argumentationstechnik – werdenin diesem Buch unverändert übernommen.

Wörter wie „Technik“, „Methodik“, „Verfahren“ oder „Werk-zeug“ tauchen in verschiedenen Kapiteln auf. Daher soll hier inaller Kürze bestimmt werden, was sie in diesem Buch bedeuten.

TechnikUnter „Technik“ versteht man die Kenntnis und Beherrschungder Mittel, die zur Ausübung eines Metiers, Handwerks, einerKunst oder Handlung notwendig sind, und die Handfertigkeitdes Ausübenden. Techniken werden eingesetzt, um vorgegebe-ne Ziele leichter, schneller, sicherer, präziser oder in sonstigerHinsicht günstiger erreichen zu können. Zu unterscheiden sindnicht-automatisierte Techniken – wie zum Beispiel persönlicheArbeitstechniken – und automatisierte Techniken wie beispiels-weise das Fließband.

UnterschiedlicherWortgebrauch

Beherrschung not-wendiger Mittel

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Begriffsklärungen

Einleitung

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Methodik und MethodeDie Begriffe „Methodik“ und „Methode“ meinen Gleiches. Eshandelt sich hierbei um planmäßig bzw. folgerichtig anzu-wendende Vorgehensweisen, um Probleme zu lösen oder Zielezu erreichen. Methoden nutzen Verfahren zum Erzielen undÜberprüfen der Ergebnisse.

VerfahrenVerfahren sind Vorschriften oder systematische Handlungsan-weisungen zum gezielten Einsatz innerhalb von Methoden. Oftkann eine Methode durch mehrere alternative bzw. zusammen-gesetzte Verfahren realisiert werden.

WerkzeugeWerkzeuge unterstützen die Anwendung von Methoden undVerfahren.

PrinzipienPrinzipien sind Grundsätze, die dem Handeln von Individuenoder Gruppen als eine Art Leitfaden zugrunde liegen.

NormenNormen ähneln Prinzipien. Sie geben für eindeutige SituationenStandards vor, die einzuhalten sind.

StandardsStandards definieren Methoden, Techniken und Verfahren.Durch die formale Erhebung zum Standard erhalten diese vor-schriftenähnlichen Charakter.

ModellEin Modell ist das abstrakte Abbild eines Systems. Da Systemeoft zu komplex sind, um sie vollständig zu erfassen, wird beimModellierungsprozess nicht nur abstrahiert, sondern auch redu-ziert. Dabei kommt es darauf an, die wesentlichen Parameter undWechselwirkungen des Systems zu erfassen und darzustellen.

TEIL A

UmfassendeKommunikations-modelle

Sender-Empfänger-Beziehung

KommunikativeStörungen

Aspekte derSystemtheorie

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1. Das Modell vonPaul Watzlawick

Der Kommunikations- und Sozialpsychologe Paul Watzlawick(geboren 1921 in Österreich) übte maßgeblichen Einfluss aufdie konstruktivistische Sozialpsychologie aus. In seiner Auf-fassung von Kommunikation beschränkt sich Watzlawick nichtauf die Wirkung auf den Empfänger, sondern interessiert sichvielmehr für die zwischenmenschliche Sender-Empfänger-Beziehung.

Seine Kommunikationstheorie entwickelte er auf der Basis vonErkenntnissen über Störungen der zwischenmenschlichenKommunikation. Gemeint sind dabei vor allem jene Störungen,welche die Kommunikation beeinträchtigen und damit zu Miss-verständnissen, zu Entfremdung der Gesprächspartner undschließlich zum vollständigen Einander-nicht-Verstehen führenkönnen.

1.1 Die systemtheoretische Grundlage

Watzlawick formulierte sein Kommunikationsmodell auf derBasis der Systemtheorie. Folgende Aspekte sind zum Verständ-nis seines Modells wichtig:

Systeme bestehen aus (abgrenzbaren) Elementen.Zwischen diesen Elementen bestehen (meist funktionale)Wechselbeziehungen (Interaktionen).Jedes System besitzt eine Grenze nach außen, die mehr oderweniger durchlässig ist.Die Beziehungen zwischen einem System und seiner Um-gebung (Umwelt) entstehen an den Systemgrenzen. Hierentscheidet sich, was in ein System „hineinkommen“ (Input)bzw. „herauskommen“ (Output) kann.Systeme zeigen im Allgemeinen ein zielgerichtetes Entwick-lungsverhalten.

Diese theoretischen Vorüberlegungen überträgt Watzlawick aufmenschliche Beziehungen. Dabei betrachtet er das Individuumals Grundelement eines Systems und deutet menschliche Be-ziehungen bzw. Kommunikationsabläufe als „offenes System“.Dies bedeutet, dass beispielsweise in einem Kommunikations-prozess zwischen drei Menschen nicht drei Einzelwesen mit-einander agieren, sondern ein dreifaches Ganzes – eben dasSystem – bilden.

Rückkopplung und FeedbackZwischen den Systemelementen bestehen Wechselwirkungen,das heißt, jeder Mensch innerhalb eines solchen Systems wirktauf die anderen Menschen ein und ist gleichzeitig Empfängerder Einwirkungen anderer. Der Kommunikationsprozess voll-zieht sich also nicht einlinig monokausal (das heißt, M1 wirkt

KommunizierendeMenschen bildenein System

System kommunizierenderMenschen

Wechselwirkungen

23

A1 Das Modell von Paul Watzlawick

Offenes System

M1

M2 M3

ErläuterungDie Interaktionspartner M1, M2 und M3 sind durch ein Kommunikationsnetz aus wechselseitigen Mitteilungen miteinander verbunden und bilden inner-halb dieses Kommunikationsablaufs ein System. Es liegt eine fortlaufende Kommunikation durch Input und Output der Umwelt vor.

INPUT

OUTPUT

Gleichgewicht durch Rück-

kopplung

System-stabilisierung

Zerstörung des Systems

Regeln alsRichtschnur und

Analyseraster

A Umfassende Kommunikationsmodelle

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auf M2, M2 wirkt auf M3), sondern wirkt auf den Ausgangs-punkt zurück. Watzlawick nennt dieses in Anlehnung an dieSystemtheorie Rückkopplung beziehungsweise Feedback.

Diese Rückkopplungsprozesse sind für das Gleichgewicht einesSystems (also für die bestehende Harmonie zwischen M1, M2und M3) wichtig. Wenn Störungen in einem Kommunikations-system entstehen, setzt der Mensch bestimmte Mechanismen(Verhaltensweisen bzw. -formen) ein, um dieses Gleichgewichtwiederherzustellen.

Es gibt aber auch Ereignisse, welche die Gleichgewichtslage desSystems grundsätzlich verändern, beispielsweise bei einem Streit:

Variante 1:Es kommt zu einem Streit zwischen den Systemmitgliedern M1,M2 und M3, aber die Spannungen werden beschwichtigt(=systemstabilisierende Rückkopplung).

Variante 2:Es kommt zwischen M1, M2 und M3 infolge dieses Streits zueinem tief greifenden Konflikt bis hin zur körperlichen Aus-einandersetzung. Je nach Ausgang liegt eine systembedrohendeSituation vor, die im Extremfall zu einer Zerstörung des Systemsführt.

1.2 Die fünf Kommunikationsregeln

Watzlawick hat fünf Regeln menschlicher Kommunikation auf-gestellt. Diese Regeln können Ihnen als Richtschnur für IhreGesprächsführung dienen. Auch als „Analyseraster“ sind sienützlich, um Probleme bzw. Störungen zu erkennen bzw. zuvermeiden.

Regel Nr. 1: Es ist unmöglich, nicht zu kommunizierenFür Watzlawick ist jegliches Verhalten bzw. Handeln Kommuni-zieren. Aber auch Nichthandeln hat für ihn Mitteilungscharak-ter. Darum ist es unmöglich, nicht zu kommunizieren.

Immer wenn Menschen in einer Situation sind, sich sehen,unterhalten oder sonstwie aufeinander beziehen (Face-to-Face-Situation), können sie es nicht vermeiden, zu kommunizieren.

Beispiel: Kommunikation trotz SchweigensEin Mitarbeiter gibt in einer Sitzung eine falsche Einschätzung übereinen Kunden ab. Sein Vorgesetzter reagiert nicht, um ihn nicht zukränken. Dieses Nichtreagieren des Vorgesetzten ist jedoch für denMitarbeiter sehr wohl eine Reaktion, die er möglicherweise so inter-pretiert: „Warum sagt er nichts? War etwas falsch? Was war falsch?Was ist mit mir?“

Selbst wenn sie nicht miteinander sprechen oder sich von-einander abwenden bzw. sich den Rücken zukehren, beinhaltetdieses Verhalten eine Information. Ein Gesprächspartner teiltdann beispielsweise mit, dass er nicht kommunizieren möchteoder dass er von dem anderen nichts wissen will.

Alles, was ein anderer sagt oder nicht sagt, hat einen Be-deutungsinhalt.

Als Mensch ordnen Sie jedes Verhalten Ihrer Gesprächspartnerein oder interpretieren es auf Ihre Art.

Regel Nr. 2: Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt

Jede Mitteilung, die Sie (Sender) an einen anderen Menschen(Empfänger) richten, hat einen Inhalt. Zugleich enthält IhreMitteilung jedoch noch eine weitere, über den Inhalt hinaus-gehende Information. Diese bezieht sich auf die Beziehung zumKommunikationspartner (siehe Abbildung).

Auch das Verhaltenkommuniziert

Zwei Ebenen der Mitteilung

Inhalts- undBeziehungsebene

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A1 Das Modell von Paul Watzlawick

Beispiel

Sender Empfänger

Inhaltsebene

BeziehungsebeneMitteilung

VerschiedeneMöglichkeiten des

Verständnisses

Beziehung stehtüber Inhalt

Missverständnissedurch gestörte

Beziehungen

A Umfassende Kommunikationsmodelle

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Beispiel: Inhalts- und Beziehungsaspekt Während der Mittagspause im Büro schaut Kollegin A auf die Hals-kette von Kollegin B und fragt: „Sind das wirklich echte Perlen?“

Je nach Hintergrund und Verhältnis der beiden Gesprächs-partnerinnen zueinander kann diese Frage sowohl zweideutiggemeint sein als auch zweideutig verstanden werden. Einerseitsbeinhaltet sie die Bitte um Informationen. Aber gleichzeitigoffenbart die Fragerin auch ihre positive oder negative Bezie-hung zur Gesprächspartnerin. Durch die Art und Weise, wieKollegin A fragt – insbesondere in diesem Fall durch Ton undStärke der Stimme, Gesichtsausdruck und Körperhaltung –,drückt sie entweder Bewunderung, Ironie, Neid oder Freund-lichkeit aus.

Die Inhaltsebene liefert Informationen zur Sache, währenddie Beziehungsebene Informationen über das persönlicheVerhältnis der Gesprächspartner bietet.

Solange die Beziehung positiv oder zumindest neutral ist, bleibtdie Inhaltsebene quasi „frei“, das heißt, Mitteilungen könnenungehindert zum anderen durchdringen. Fühlt sich aber min-destens einer der Gesprächspartner unwohl (beispielsweisedurch Angst, Nervosität, Neid, Eifersucht etc.), dann wird dieBeziehung wichtiger als der Inhalt. Der Beziehungsaspekt istsomit dem Inhaltsaspekt übergeordnet und bestimmt das Ver-ständnis.

Eine Störung auf der Beziehungsebene kann eintreten, wenneiner der Partner die Beziehungsinformation des anderen nichtakzeptiert oder sich dagegen auflehnt. In solchen Situationenhäufen sich Missverständnisse und Fehlinterpretationen. Um-gangsprachlich bekommt einer der Partner etwas „in den fal-schen Hals“. Der Inhalt einer Mitteilung wird vom Empfängeraufgrund seiner Sichtweise der Beziehung anders eingeordnetoder wird wegen der gestörten Beziehung erst gar nicht ak-zeptiert. Bekannt ist das Beispiel aus der Politik, bei dem eine

Beispiel

Partei einen inhaltlich guten Vorschlag macht, der aber nichtakzeptiert wird, weil er von der „falschen“ Partei kommt. Umwirkungsvoll zu kommunizieren, müssten beide Kommunika-tionsebenen miteinander übereinstimmen. Mit anderen Worten:Kommunikation gelingt, wenn die Informationen und das Ver-hältnis der Gesprächspartner zueinander kongruent sind.

Regel Nr. 3: Die Interpunktion der Ereignisfolge definiert die Beziehung

Jeder Partner setzt für den Beginn eines Kommunikationsablaufseinen eigenen Anfangspunkt (=Interpunktion). Jede Kommuni-kation enthält auf diese Weise entsprechend der Sichtweise derPartner eine bestimmte Struktur. Bei Streitigkeiten kann dasbedeuten, dass jeder Partner seinen eigenen Ausgangspunktsetzt und dem anderen vorwirft, er habe angefangen. In einemsolchen Fall sehen beide Kommunikationspartner im Verhaltendes anderen jeweils die Ursache des eigenen Verhaltens.

Beispiel: Unterschiedliche Sicht der EreignisfolgeMitarbeiter A und B sind zerstritten. Sie haben sich deswegen beimVorgesetzten zu einem Gespräch eingefunden. A beschwert sichüber B, weil sich dieser vor seinen Aufgaben drückt und A diese nochzusätzlich bearbeiten muss. B wehrt sich mit dem Argument, ständigder Nörgelei und Schikane seines Kollegen A ausgesetzt zu sein. Erkönne aus diesem Grund seine Arbeiten nicht erledigen.

Jeder der beiden macht den von ihm erkannten Anfangspunktfür den Beginn der Auseinandersetzung geltend. Der Kommuni-kationsspezialist hingegen wird schnell erkennen,dass jede Hand-lung auf einer vorausgehenden beruht und weitere auslöst (sieheAbbildung auf der nächsten Seite).

Kommunikation hat keinen Anfang und kein Ende. Sie ver-läuft kreisförmig.

Durch die Interpunktion der Partner erhält die Kommunikationeine subjektive Struktur (in dem Sinne, dass der andere angefan-

EigenerAnfangspunkt

Eigene Struktur

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A1 Das Modell von Paul Watzlawick

Beispiel

Interpunktion der Ereignisfolge

Digital und analog

DigitaleInformation

A Umfassende Kommunikationsmodelle

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gen hat), die objektiv nicht gegeben ist. Jede Partei interpretiertdas eigene Verhalten nur als Reaktion, nicht aber als Ursache fürdas Verhalten der anderen Seite. Im genannten Beispiel sindbeide Kollegen unfähig, ihr eigenes Verhalten als Voraussetzungfür das Verhalten des anderen zu begreifen. Sie sind nicht in derLage, über die Art und Weise ihrer Kommunikation miteinanderzu sprechen (Metakommunikation) und so die Interpunktionder Ereignisfolge zu verändern.

Regel Nr. 4: Kommunikation kann digital oder analog erfolgenDie zwischenmenschliche Kommunikation erfolgt in digitaler(= genau bezeichenbarer) oder analoger (= ähnlicher) Form.

Wenn der Inhalt Ihrer Mitteilung in Zeichen verschlüsselt wird(Buchstaben, Wörter, Zahlen) und deren gegenständliche und/oder begriffliche Bedeutung eindeutig ist, spricht man von digi-taler Information. Sie und Ihre Kommunikationspartner wissen,

B ist gereizt, weil A nörgelt.Seine Reaktion: Nichterledigung der Arbeiten.

A istgereizt, weil B seine Arbeiten nicht erledigt.

A reagiert mit Nörgeln.

A B

ErläuterungWie in dem Beispiel beschrieben,

bedingt jede Reaktion das Verhalten des anderen in einem kreislaufartigen

Schema und löst einen erneuten Reiz aus. Der Kreislauf kann nur unterbrochen

werden, wenn die Beziehung neu definiert wird.