gegenseitiger Erfahrungsaustausch „Networking“€¦ · Das McKinsey 7S+P-Schema (in Anlehnung...
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26. Juni 2014, Einstein, St. Gallen
Herausforderungen in der Strategieumsetzung
6. KMU*STAR-Erfahrungsworkshop
Ziel des Erfa-Workshops 2014
�Inputs zu aktuellen strategischen Themen���� Fokus „Strategieumsetzung“
�gegenseitiger Erfahrungsaustausch– zum Strategischen Management im eigenen KMU– zum Strategischen Management im eigenen KMU
– zu aktuellen strategischen Herausforderungen
�„Networking“
2
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Programm
14.00 Begrüssung (F. Forrer)
14.10 Aktuelle Herausforderungen im Strategischen Management von KMU -Impulsreferat und Erfahrungsaustausch (R. Lombriser)
14.55 kurze Pause
15.00 Strategieentwicklung und –umsetzung: Herausforderungen und Gelingensbedingungen am Beispiel der OBRIST interior AG
3
15.45 Kaffeepause
16.05 Strategieumsetzung: Erfolgsfaktor Management-Konsequenz – Referat und Erfahrungsaustausch (F. Forrer)
16.55 Schlusswort (R. Lombriser)
17.00 Apéro
6. KMU*STAR-Erfahrungsworkshop vom 26. Juni 2014
Aktuelle Herausforderungen im Strategischen Managementvon KMU - Impulsreferat und Erfahrungsaustausch
Roman Lombriser
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Ergebnisse der Kurzumfrage 2011 und 2014
� Teilnahme: 12 (2011) bzw. 11 (2014) KMUs
� Fragen zur Strategie, Umsetzung, Kontrolle
� Fragen zu strategischen Herausforderungen
5
1. Haben Sie die in Ihrer Strategie formulierten Ziele erreicht?
6© Forrer / Lombriser / Wernigk
(keine signifikante Änderung gegenüber 2011)
-
2. Wurden die geplanten Massnahmen umgesetzt bzw. sind Sie mit den Massnahmen auf Kurs?
7© Forrer / Lombriser / Wernigk
(keine signifikante Änderung gegenüber 2011)
3. Haben sich die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen verändert?
8© Forrer / Lombriser / Wernigk
(keine signifikante Änderung gegenüber 2011)
-
4. Ist die erarbeitete Strategie noch gültig?
9© Forrer / Lombriser / Wernigk
Fazit: auch wenn sich die Annahmen teilweise verändert haben, ist für fast alle die erarbeitete Strategie (grundsätzlich) noch gültig!
(keine signifikante Änderung gegenüber 2011)
5a. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch?
In Bezug auf die geplanten Massnahmen:
10© Forrer / Lombriser / Wernigk
(keine signifikante Änderung gegenüber 2011)
-
5b. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch?
In Bezug auf die Zielerfüllung:
11© Forrer / Lombriser / Wernigk
(deutlich höherer Rhythmus gegenüber 2011)
5c. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch?
In Bezug auf die zugrundeliegenden Annahmen*:
12© Forrer / Lombriser / Wernigk
(*z.B. bezüglich des wahrscheinlichsten Szenarios)
(höherer Rhythmus gegenüber 2011)
-
5d. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch?
In Bezug auf die Strategie:
13© Forrer / Lombriser / Wernigk
(keine signifikante Änderung gegenüber 2011)
6. Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Strategiearbeit
4.2
4.6
Strategieentwicklung
Analyse
14© Forrer / Lombriser / Wernigk
4.0Strategieumsetzung und -kontrolle
(keine signifikante Änderung gegenüber 2011)
Anzahl Antworten (n): 10Arithmetisches Mittel
-
Welche drei Herausforderungen/Probleme zum Thema Strategieumsetzung beschäftigen Sie am stärksten?
Herausforderung/Problem:
1.
2.2.
3.
15
Die grössten Herausforderungen bei der Umsetzung(Kurzumfrage 2014)� „Dran bleiben, auch wenn es zeitliche Verschiebungen gibt“
� „Diverse: – 1. Regulatorische Herausforderungen
– 2. Int. Preisdruck
– 3. Innovation/Produktpipeline“
� „Die Einschätzung der Entwicklung des Marktes.“
� „Festlegung der möglichst "stimmigen" Annahmen.“� „Festlegung der möglichst "stimmigen" Annahmen.“
� „Diverse:– Zeit bereitstellen, die guten Ressourcen abziehen
– Neue Hürden in der Umsetzung
– Zu optimistische Annahmen in der Strategie
– Finanzierung der Massnahmen“
� „Wachstums-/Rentabilitätsziele erreichen. 2013 deutlich über Ziel, 2014 schwieriges 1. Quartal“
� „Zeit im Alltag zu haben für den 1. Schritt; Konzepte erstellen. Leute "mitnehmen„“
-
7. Wie stark beeinflussen folgende strategische Themen Ihren Unternehmenserfolg?
17© Forrer / Lombriser / Wernigk
(einige Verschiebungen gegenüber 2011,Personal bleibt wie 2011 Nr. 1)
Strategieumsetzung mit dem KMU*STARmit dem KMU*STAR
18
-
Strategieumsetzung im Überblick (Schritte 4-6)
5. Massnahmen
3. Strategie
- Antragsstellung
- Voraussetzungen
- Risiko-Betrachtung
4. Entscheidung
- Bekenntnis
- Projekt-Organisation
- Masterplan
Projekt-Budget
- Risiko-Betrachtung
Initialisierung
Entscheidungsfindung
- Massnahmen-Review
- Budget-Kontrolle
Projekt-Kontrolle
6. ControllingMassnahmen-
Programm
Ziel-Erfüllung
19
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG
5.2 Projektorganisation
5.2.1 Projektbezeichnung: W-MAG 15 SGE: WZM + WZB Vis. von/am:
Projektsteuerung (PS): VR + GL Sitzungsrhythmus: 1 x pro Quartal
Projektleitung (PL): K. Scharf Sitzungsrhythmus: 1 x pro Monat
Projektteam (PT):
Funktion: Wer: Unterstellung:
Projektleiter (PL) K. Scharf GL
Projektassistent/-controller Diener GL/VR
Finanzen / Kommerzielles Rot PL
WZM – Vertrieb Schön PL
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 20
WZM – Vertrieb Schön PL
WZM – Entwicklung Kopf PL
WZM – Produktion Kraft PL
WZB – Konstruktion Mass PL
WZB – Werkstatt Bauer PL
Controlling: anlässlich der PT-Sitzungen / Projektcontroller berichtet an PS
Schlagzeile
� Projektbezeichnung: W-MAG 15
� Klare Organisation gewährleistet Effizienz und Wirksamkeit
� Projektteam: 8 Personen – 1 Team / interdisziplinär
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kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG
5.3 Masterplan
Start 01.10.11
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
1 Kick-off Strategieumsetzung 01.10.11
2 Sortiment/Marketingkonzept 02.10.11 31.01.12
3 Abschluss Entwicklung 31.01.12
4 Entscheid Umsetzung 25.02.12
5 Verkauf/Kooperation DM 01.03.12 31.12.12
6 Verwertung WZM-Trakt. 01.03.12 31.12.12
7 Neuausrichtung Org. 01.03.12 31.12.12
8 Marketing WZB 01.03.12 31.07.12
9 Finanzierungsbrücke WZB 01.03.12 31.12.12
2011 2012 2013
Masterplan
Beginn EndeMassnahmen
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 21
10 Vertrieb WZB 01.08.12 31.12.12
11 Pilotaufträge WZB 01.08.12 31.12.12
12 Ende WZM-Restrukturierung 31.12.12
13 Investitionen WZB 01.01.13 31.12.13
14 Umsatzaufbau WZB 01.01.13 31.12.13
15 Abschluss Etappe 1 WZB 31.12.13
Legende: = Tätigkeit = Meilenstein = Entscheid
Schlagzeile
� Werkzeugmaschinen restrukturiert bis Ende 2013
� Werkzeugbau umfunktioniert zu Kunststoffteileherstellung in Etappen
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG
5.4 Massnahmenprogramm
5.4.1 Projektbezeichnung: W-MAG 15 SGE: WZM Kontrolldatum:
Erstellungsdatum: 15.3.11 Vis. von/am: HS / 21.3.11
Massnahme verantwortlich Termin Priorität * Status° Bemerkungen
1 Sortiment FS neu formulieren Schön / Kopf 31.5.11 1
2 F+E-Programm WZM anpassen Kopf 30.6.11 2
3 Kooperationskonzept DM erarbeiten GL 30.6.11 1
4 Potenzielle Kandidaten evaluieren Schön 31.5.11 2
5 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön 30.6.11 1
6 Vertretungen informieren Schön 31.3.11 2
7 Schlüsselkunden informieren Schön 31.3.11 2
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 5-Massnahmen22
7 Schlüsselkunden informieren Schön 31.3.11 2
8 Verwertung WZM-Trakt / Konzept GL 30.6.11 1
9 Verwertung DM-Vorräte / Konzept Kraft 30.6.11 2
10 Verwertung Einrichtungen Kraft 30.6.11 2
11 Personalbedarf bestimmen Rot 31.5.11 2
12 Organisationsvorschlag erarbeiten Rot 30.6.11 2
13 GU-/Tech-Kompetenz / Konzept GL 30.4.11 1
*) 1 erfolgsentscheidend; 2 sehr wichtig; 3 wichtig; °) erl. erledigt; i.A. in Arbeit/auf Kurs; i.A./V in Arbeit, mit Verzug; V! noch nicht in Arbeit, mit Verzug!; Z zurückgestellt
Schlagzeile
� Prioritäten beachten!
� Review: 31.12.2011!
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Das McKinsey 7S+P-Schema
(in Anlehnung an Peters/Waterman 1983)
Struktur
SystemeStrategie
Kultur
“hard factors”
“soft factors”
Führungsstil(Style)
Mitarbeiter(Staff)
Fähigkeiten(Skills)
Kultur(SharedValues)
23
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG
Hilfsfolie zu 5.4 (Massnahmenprogramm)
SGE/Projekt: Erfüllungsgrad Datum:
Unternehmensbereich*: - - - 0 + ++ Massnahmen (zu übertragen in 5.4):
1 Strategische „Leadership“
2 Organisation / Prozesse
3 Managementsysteme
4 Ressourcenallokation
5
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 5-Massnahmen / 24
5 Information / Kommunikation
6 Anreizsysteme
7 Kultur / Arbeitsumgebung
8 Personal / Kompetenzen
9 Regelungen
* Erläuterungen: vgl. Leitfaden, Teilschritt 5.4
� damit die „weichen Faktoren“ in der Umsetzung nicht vergessen werden, können Sie die wesentlichen Faktoren in dieser Folie kurz einschätzen und die entsprechenden Massnahmen daraus ableiten.
� Die abgeleiteten Massnahmen sind sodann in das Massnahmenprogramm (5.4.) zu übertragen.
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kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG
„Harte“ und „weiche“ Faktoren einer ganzheitlichen Strategieumsetzung (I)
Strategische „Leadership“• Operative Entscheide der Führungskräfte sind mit der Strategie in Einklang. Abweichungen von dieser Regel werden
begründet.• Der Unternehmensleiter erläutert bei verschiedenen Gelegenheiten mündlich und schriftlich die Grundzüge der Strategie.• Alle Führungskräfte stimmen sich periodisch untereinander ab und vermitteln gleich lautende Botschaften.• „Symbolische Aktionen“ (Feiern, Auszeichnungen, Ehrungen, Rituale usw.) stimmen mit den Grundsätzen der Strategie
überein.
Organisation / Prozesse• Die Organisationsstruktur ist auf die strategiekritischen Aktivitäten abgestimmt (z.B. Marketing, Innovation,
Qualitätssicherung).• Die wichtigen Geschäfts-, Support- und Managementprozesse unterstützen die Strategie.
Managementsysteme
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 25
Managementsysteme• Personalmanagement-, Planungs-, Budgetierungs-, Kommunikations-, Qualitäts- und Projektmanagementsysteme
unterstützen die strategischen Aktivitäten.
Ressourcenallokation• Erfolgskritischen Aktivitäten werden genügend personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen zugewiesen.• Die zugewiesenen Projektmitarbeiter werden durch geeignete Vorkehrungen vor der Hektik des operativen Tagesgeschäfts
geschützt.
Information / Kommunikation• Die Mitarbeitenden kennen die allgemeine Marschrichtung des Unternehmens und wissen, welche Aktivitäten und
Kernkompetenzen den Erfolg entscheidend beeinflussen.• Die bestehenden Kommunikationskanäle und -anlässe (Sitzungen, Info-Veranstaltungen etc.) bzw. das im Unternehmen
vorhandene Informationssystem sind geeignet und ausreichend, um die Strategie zielgruppengerecht zu kommunizieren.• Für „heikle“ Informationen besteht eine Sprachregelung.• Die Führungskräfte nutzen alle Gelegenheiten für eine persönliche Vermittlung der strategischen Marschrichtung.
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG
„Harte“ und „weiche“ Faktoren einer ganzheitlichen Strategieumsetzung (II)
Anreizsysteme• Systeme, die Leistungen messen und rapportieren (Rechnungswesen, Reporting, Qualitätssysteme usw.) sind auf die Ziele
und Erfordernisse der neuen Strategie abgestimmt.• „Strategiekonforme“ Leistungen und Verhaltensweisen werden in der Zielvereinbarung festgehalten und entsprechend
beurteilt bzw. honoriert.• Das Anreizsystem (inkl. die nichtmonetären Belohnungen wie Beförderung, Weiterbildung, öffentliche Anerkennung usw.) ist
auf die strategischen Ziele ausgerichtet.
Kultur / Arbeitsumgebung• Die Führungskräfte kennen und berücksichtigen Faktoren der Unternehmenskultur (Motivation, Arbeitsklima,
Leistungsorientierung, Risikoorientierung, Sitzungskultur, Umgangsformen etc.), welche die Umsetzung der Strategie behindern oder fördern können.
• Die heutige Unternehmenskultur stimmt mit den Zielen der Strategie überein.• Die physischen Einrichtungen (transparente Büros, Produktionsstätten, Maschinen etc.) fördern die angestrebte
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 26
• Die physischen Einrichtungen (transparente Büros, Produktionsstätten, Maschinen etc.) fördern die angestrebte Unternehmenskultur.
Personal / Kompetenzen• Die für die Strategieumsetzung hauptsächlich verantwortlichen Mitarbeitenden verfügen über die erforderlichen Fach- und
Führungskompetenzen.• Für die Umsetzung der Strategie werden die erforderlichen Aus- und Weiterbildungsmassnahmen ergriffen.
Regelungen• Bestehende Regelungen (z.B. Qualitätsmanagement, Rechnungswesen, Zeiterfassung ) passen zur neuen Strategie.• Gegebenenfalls werden neue Regelungen eingesetzt oder überflüssige Regelungen aufgehoben.
-
Drei Arten von Kontrollen
� Umsetzungskontrolle (KMU*STAR Schritt 6.1 und 6.2)– werden die Projekte / Massnahmen wie geplant und budgetiert realisiert?
– wo gibt es Widerstände, Verzögerungen? wieso?
� Wirksamkeitskontrolle (KMU*STAR Schritt 6.3 und 6.4)– haben wir mit den umgesetzten Massnahmen die strategischen Ziele
tatsächlich erreicht? tatsächlich erreicht?
– haben wir die richtige Strategie gewählt?
� Prämissenkontrolle (KMU*STAR Schritt 1 und 2)– stimmen die Annahmen über Branche und Umfeld noch? was hat sich
inzwischen geändert?
– gibt es neue Chancen/Gefahren?
– brauchen wir eine „neue“ Strategie?
27
Art der KontrolleArt der Kontrolle ReaktionsmöglichkeitenReaktionsmöglichkeiten
Korrekturmassnahmen im Rahmen der bisherigen
Strategie
Revision der Strategie und evtl. der Annahmen
(= Strategiesynchronisation)
Umsetzungskontrolle6.1 Massnahmen-Review6.2 Budgetkontrolle
Wirksamkeitskontrolle
Ergänzung/Anpassungder Massnahmen (5.4) und des Budgets (5.5)
„auf Kurs“
28
Wirksamkeitskontrolle6.3 Zielerfüllung6.4 Projektkontrolle
Überprüfung/Revision von Situationsanalyse (Schritt 1) und Ausblick (Schritt 2)
Überprüfung/Revision der Strategie (Schritt 3)
Prämissenkontrolle•bei grossen Abweichungen in 6.3 und 6.4 und bei veränderten Prämissen
•alle 1 bis 2 Jahre •nach wichtigen Ereignissen/Entwicklungen
bei grossen Abweichungen
„auf Kurs“
-
Strategie-Synchronisation im KMU*STAR-Prozess
„Ich kann Ihnen das positive Feedback geben, dass wir nicht zuletzt auch mit Hilfe Ihres „KMU*Star“ –Tools den Weg aus der seinerzeitigen Krise gefunden haben.
Ich war nicht nur damals von diesem einfach zu handhabenden Tool begeistert, sondern wir haben unsere Strategie in der Zwischenzeit auch immer wieder anhand dieses Instrumentes überprüft und auch immer wieder anhand dieses Instrumentes überprüft und angepasst.
Auch wenn wir unser bestes Ergebnis seit 25 Jahren erzielt und praktisch alle strategischen Zielsetzungen erreicht haben, weiss ich aber, dass die Bäume nicht in den Himmel wachsen und die Zeit nicht stehen bleibt.“
CEO eines Schweizer KMU (Nahrungsmittelproduktion)
(nach erfolgreicher Durchführung eines Strategieprozesses
anhand des KMU*STAR-Navigators)
29
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG
5.4.1 Projektbezeichnung: W-MAG 15 SGE: WZM Kontrolldatum: 1.7.11
Erstellungsdatum: 15.3.11 Vis. von/am: HS / 21.3.11
Massnahme verantwortlich Termin Priorität * Status° Bemerkungen
1 Sortiment FS neu formulieren Schön / Kopf 31.5.11 1 erl.
2 F+E-Programm WZM anpassen Kopf 30.6.11 2 erl.
3 Kooperationskonzept DM erarbeiten GL 30.6.11 1 erl. Projekt K
4 Potenzielle Kandidaten evaluieren Schön 31.5.11 2 erl.
5 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön 30.6.11 1 i.A./V 31.7.11!
6 Vertretungen informieren Schön 31.3.11 2 erl.
7 Schlüsselkunden informieren Schön 31.3.11 2 erl.
6.1 Massnahmen-Review
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 30
7 Schlüsselkunden informieren Schön 31.3.11 2 erl.
8 Verwertung WZM-Trakt / Konzept GL 30.6.11 1 erl. Projekt T
9 Verwertung DM-Vorräte / Konzept Kraft 30.6.11 2 erl.
10 Verwertung Einrichtungen Kraft 30.6.11 2 erl.
11 Personalbedarf bestimmen Rot 31.5.11 2 i.A./V 31.7.11
12 Organisationsvorschlag erarbeiten Rot 30.6.11 2 erl. Ab 1.10.11
13 GU-/Tech-Kompetenz / Konzept GL 30.4.11 1 erl. Start 1.10.11
*) 1 erfolgsentscheidend; 2 sehr wichtig; 3 wichtig °) erl. erledigt; i.A. in Arbeit/auf Kurs; i.A./V in Arbeit, mit Verzug; V! noch nicht in Arbeit, mit Verzug!; Z zurückgestellt
Schlagzeile
� Massnahmen sind überwiegend umgesetzt / Projekt läuft auf Kurs / Marketingkonzept WZM!
-
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG
6.3 Zielerfüllung
Erfüllungsgrad *
6.3.1 Zeithorizont: 2013 - - - - - - + ++ +++ Kontrolldatum: 1.7.2011
SGE/Projekt: WZM / W-MAG 15
1 WZM restrukturiert X noch kein Partner
2 Ergebnis min 0 X
SGE/Projekt: WZB / W-MAG 15
3 WZB umfunktioniert X
4 Unabhängiger KT-Lieferant X
5 Ergebnis gehalten X
Gesamtunternehmen
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 31
Gesamtunternehmen
6 ROA min. 10 % X
7 Finanzierung bewältigt X
*) - - - Rückschritt; - - kein Fortschritt; - untererfüllt; + auf Kurs; ++ erfüllt; +++ übererfüllt.
Schlagzeile
� Umfunktionierung Werkzeugbau zu Kunststoffteile-Lieferant auf Kurs
� Restrukturierung Werkzeugmaschinen unter Erwartungen
� Ergebnisse schwach – Finanzierung bisher bewältigt
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG
6.4 Projektkontrolle
Massnahmen-Review* Budget-Kontrolle Ziel-Erfüllung*
6.4.1 Zeithorizont: 2013 - - - - - - + ++ +++Budget
(1'000)
Einsatz
(1'000)
Prognose
(1'000)
Status°- - - - - - + ++ +++
SGE/Projekt: WZM
5.7.2011 Hans Scharf X 600 150 600 ok X
SGE/Projekt: WZB
5.7.2011 Hans Scharf X 1‘050 140 1‘200 +! X
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 32
*) - - - Rückschritt; - - kein Fortschritt; - untererfüllt; + auf Kurs; ++ erfüllt; +++ übererfüllt°) + über Budget; - unter Budget; ok auf Kurs; ! Vorsicht.
Gesamtprojekt
5.7.2011 Hans Scharf 1‘700 290 1‘800 + X
Schlagzeile
� Status 5.7.11: Projekt läuft unterschiedlich / Budgetprognose leicht überschritten
� WZM Massnahmen erfüllt - jedoch kein Fortschritt in der Zielerfüllung! Zusätzliche Massnahmen!
� WZB auf Kurs – Budgetprognose überschritten! Finanzierung sicherstellen!
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Thema „Personal“:
ein Dauerbrenner in der ein Dauerbrenner in der Strategieumsetzung
33
Personalmanagement: Entwicklungsstand in KMU heute
� es fehlen fundierte Studien/Umfragen zum Stand des Personalmanagements in Schweizer KMU (v.a. bei KMU unter 50 MA)
� gemäss Expertenaussagen fehlt vor allem bei KMU unter 50 MA ein systematisches Personalmanagement: – oft wird nur das „administrative“ Personalmanagement wahrgenommen
(Lohnverrechnung, Rekrutierung, Lehrlingsausbildung)(Lohnverrechnung, Rekrutierung, Lehrlingsausbildung)
– eine systematische Personalbeurteilung ist nicht überall vorhanden
– selten: systematische Personalentwicklung (inkl. interner Weiterbildung), Zielvereinbarungssystem, klar definierte Aufbau- und Prozessorganisation
– Gründe:• zeitliche & fachliche Ressourcen fehlen für professionelles HR-Management
• Einsatz eines angestellten HR-Managers zu teuer bzw. wäre nicht voll ausgelastet
• aber auch: KMU messen dem Thema zu wenig Gewicht bei!
34© Forrer / Lombriser / Wernigk
-
Welche drei Herausforderungen zum Thema PERSONALbeschäftigen Sie in Ihrem KMU am stärksten?
Herausforderung/Problem:
1.
2.2.
3.
35© Forrer / Lombriser / Wernigk
Thema „Personal“: wo ansetzen?
� Arbeitstätigkeit
� Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten
� Führung / Kommunikation
� Unternehmenskultur
� Honorierung� Honorierung
� Arbeitsumfeld
� vgl. Checkliste zur Beurteilung und Ableitung von Massnahmen
36© Forrer / Lombriser / Wernigk
-
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator
Personalentwicklung & Mitarbeiterbindung
(Zusatzfolien zum KMU*STAR-Navigator)
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung37
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator
Checkliste Personalentwicklung & Retention (1)
Zufriedenheit MA (bzw. eigene
Einschätzung)Unternehmensbereich:
Kriterien: - - - 0 + ++ Bemerkungen / Massnahmen:
Arbeitstätigkeiten
• Herausforderung, Abwechslung, Sinngehalt und Freude für MA an der Arbeit per se
• MA können mitbestimmen, an welchen Projekten sie
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung38
arbeiten möchten
• MA haben Kompetenzen, Entscheidungen selber zu treffen
• MA können ihre Fähigkeiten kontinuierlich unter Beweis stellen
• MA empfinden Anerkennung und Wertschätzung für ihre erbrachten Leistungen
-
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator
Checkliste Personalentwicklung & Retention (2)
Zufriedenheit MA (bzw. eigene
Einschätzung)Unternehmensbereich:
Kriterien: - - - 0 + ++ Bemerkungen / Massnahmen:
Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten
• MA werden beim Entwickeln und Erreichen ihrer individuellen Karriereziele unterstützt
• Karrierepfade / Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen für MA klar
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung39
im Unternehmen für MA klar und attraktiv
Führung / Kommunikation
• Erwartungen/Ziele des Managements gegenüber MA klar kommuniziert
• Regelmässiges Leistungs-Feedback an MA
• MA erhalten angemessene Unterstützung von Vorgesetzten
• Konstruktives und respektvolles Verhältnis zwischen MA und Vorgesetzten
kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator
Checkliste Personalentwicklung & Retention (3)
Zufriedenheit MA (bzw. eigene
Einschätzung)Unternehmensbereich:
Kriterien: - - - 0 + ++ Bemerkungen / Massnahmen:
Unternehmenskultur
• MA können sich mit Unternehmen und dessen Mission identifizieren
• Emotionale Bindung zwischen MA und Unternehmen
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung40
• Unternehmerisches Denken und handeln wird gefördert und anerkannt/belohnt
Entlöhnung
• Monetäre und nicht-monetäre Entlöhnung der MA angemessen und attraktiv
• Entlöhnungssystem für MA klar verständlich
• Entlöhnungspraktiken des Unternehmens transparent und fair
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kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator
Checkliste Personalentwicklung & Retention (4)
Zufriedenheit MA (bzw. eigene
Einschätzung)Unternehmensbereich:
Kriterien: - - - 0 + ++ Bemerkungen / Massnahmen:
Arbeitsumfeld
• Positives und ansprechendes Arbeitsumfeld
• Kollegiales und vertrauensvolles Arbeitsklima
© Lombriser, Abplanalp, Wernigk Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung41
• Vorschläge von MA werden geschätzt und beachtet
• Ausgeglichene und geförderte Work-Life-Balance für MA
• Auf Bedürfnisse MA angepasste, flexible Arbeitsbedingungen (flexible Arbeitszeiten, familienverträglich etc.)
• MA empfinden Stelle und Unternehmen als sicher
Rückfragen und Kontakt
Forrer Lombriser & Partner AG
Roman Lombriser, Dr. MBA, Partner
Pestalozzistrasse 2, Postfach 634
9001 St.Gallen
www.forrer-lombriser.ch | 42
Telefon 071 272 65 65
Telefax 071 272 65 66
www.forrer-lombriser.ch