Gemeinsam zuungeahnter StärkeVon Michael Büttner, Sebastian Knoll, Günter Müller-Stewens

und Petra Rumpf

November 2006, Seite 8-11

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Viele börsennotierte Unter-nehmen stecken in der Zwick-mühle. Die Investoren am

Kapitalmarkt fordern ständigesWachstum. Dieses allein durch Zu-käufe zu erzielen ist sehr risikoreich.Auch die Möglichkeiten weiterer Kostensenkungsprogramme sind weit-gehend ausgereizt.

Bleibt nur noch die Option, aus eigener Kraft zu wachsen. Uns inte-ressierte insbesondere, welche Rolledie unternehmenseigenen Ressourcendabei spielen. Setzen Firmen diese geschäftsbereichsübergreifend ein,können sie eine Quelle für Synergiensein.

Das Problem: Produkt- oder Be-reichsmanager sind dieser Idee gegen-über oft nicht sehr aufgeschlossen. Sie fürchten, Macht und Kontrolle zuverlieren, ihnen fehlt das erforderlicheVertrauen, oder sie bezweifeln, dassder Nutzen solcher Initiativen denerforderlichen Aufwand rechtfertigt.

Schließen Synergie und Autonomieeinander aus?

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Gemeinsam zuungeahnter StärkeSYNERGIEN: Motivieren Sie Ihre Geschäftsbereiche, besserzusammenzuarbeiten. So lassen sich vorhandene Ressourcen vieleffizienter nutzen. Eine aktuelle Studie zeigt, wo noch verborgeneSchätze liegen und wie Manager sie heben können.

Von Michael Büttner, Sebastian Knoll, Günter Müller-Stewens und Petra Rumpf

MICHAEL BÜTTNERist Vice President und Leiter derStrategieberatung für den deutschsprachigenRaum, Zentraleuropa, bei Capgemini.

SEBASTIAN KNOLLarbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter ander Universität St. Gallen.

GÜNTER MÜLLER-STEWENSist Professor für Organisationslehre an der Universität St. Gallen und Direktor desInstituts für Betriebswirtschaft.

PETRA RUMPFist Vice President Strategie bei Capgemini inZürich.

Das Institut für Betriebswirtschaftan der Universität St. Gallen und dieUnternehmensberatung Capgeminihaben gemeinsam in einer Studie dasThema Synergiemanagement neu un-tersucht. Zu diesem Zweck wurdenoberste Führungskräfte in 116 dergrößten Unternehmen aus Deutsch-land, Österreich und der Schweizbefragt.

Die Studie zeigt, dass Geschäftsein-heiten erfolgreich zusammenarbeitenund gleichzeitig autonom agierenkönnen. Immer mehr Unternehmensehen die Herausforderung offenbardarin, trotz Eigenverantwortlichkeitder Geschäftsbereiche geeignete Me-chanismen zu finden, einen Mehr-wert für das Unternehmen aus der ge-meinsamen Nutzung von Ressourcenzu ziehen. Nachdem sie ihre Ge-schäfte vertikal (entlang der Wert-schöpfungskette) optimiert haben,nehmen sie jetzt die horizontale Ver-netzung (verschiedene Bereiche aufder gleichen Wertschöpfungsstufe) inAngriff.

Skeptiker und Befürworter Nur 8 Prozent der Befragten gabenan, sich gegen eine geschäftsbereichs-übergreifende Zusammenarbeit ent-schieden zu haben. Diese Skeptikerbefürchteten unter anderem, Flexibi-lität einzubüßen, ihre Kerngeschäfte

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ten arbeiten diese Einheiten gezieltund mit klar verteilten Rollen zu-sammen. So entwickeln zum Beispieldie Wealth- und Asset-Management-Mitarbeiter Produkte für besondersvermögende Privatkunden.

Die meisten Führungskräfte glau-ben, dass heute Synergiemanagementbeim Vertrieb am meisten bringt(siehe Grafik Seite 4). Etwas weni-gerPotenzial sehen sie bei Einkauf/Beschaffung, Marketing, Produktion,Forschung und Entwicklung (F&E)sowie Logistik. Dieses Bild wird sichaber nach Meinung der Befragten inZukunft verändern. Besonders großeSynergiepotenziale erwarten die Be-fragten in den Bereichen Forschungund Entwicklung, Marketing undPersonalwesen.

Sechs Smart Links Wie müssen Führungskräfte vorge-hen, wenn sie eine effiziente Zusam-menarbeit organisieren wollen? Wirhaben sechs Mechanismen identifi-ziert, die sich offenbar bewähren. ImFolgenden wollen wir sie als SmartLinks bezeichnen.

1. Ehrgeizige Ziele stecken und Leadership zeigenNur wenn es sprichwörtlich umsGanze geht, werden FührungskräfteMitarbeiter anderer Abteilungen mo-tivieren, mit ihnen an einem Strang zuziehen. Deswegen ist es wichtig, Zielezu definieren, die sich nicht mehrdurch das Optimieren einer einzigenGeschäftseinheit erreichen lassen. Damit ergibt sich automatisch einSmart Link, der die Schicksale der Ge-schäftseinheiten aneinanderbindet. Esmuss außerdem klar sein, wer dieseübergreifenden Projekte leitet undverantwortet. Zusätzlich müssen die-se Initativen möglichst auf der Top-managementebene angesiedelt sein.Auf diese Weise entsteht ein Gegen-gewicht zu den häufig konträrenGeschäftsinteressen.

2. Strategieprozess integrierenHerkömmliche Strategieprozesse fü-gen im Wesentlichen die strategischen

Pläne einzelner Einheiten zusammen.Der Smart Link besteht darin, denSchwerpunkt auf die strategische Verknüpfung zwischen einzelnen Ge-schäftsbereichen zu setzen. Daraus ergeben sich im Idealfall gesamtunter-nehmerische Geschäftsmodelle (Cor-porate Business Models). Sie zeigenauf, wie ein Konzern durch bereichs-übergreifende Zusammenarbeit lang-fristig besser auf die Bedürfnisse derKunden eingeht und Wettbewerbs-vorteile sichert.

Ein gutes Beispiel ist der Strategie-prozess des amerikanischen KonzernsGeneral Electric: Statt die Verände-rungen im Marktumfeld und derenWirkung auf einzelne Bereiche in einem ersten Schritt einfach abzufra-gen, setzen sich alle Bereichsleiter zu-sammen und diskutieren gemeinsamüber die Wirkungen neuer Trends.Weil die verschiedenen Perspektivenvon Anfang an aufeinandertreffen,führen sie oft zu ganz neuen Ideen.

3. Wissen und Talente zentralentwickelnFähige Führungskräfte sind häufig in ihren Geschäftseinheiten gefangenund werden von ihren Vorgesetztenwie kostbare Schätze vor dem Zu-griff anderer geschützt. Der SmartLink, der dieses Problem löst, sind die Talentpools. Sie werden zentralgesteuert. Dort werden Manager mitPotenzial gezielt mit Blick auf dieStrategie entwickelt und in verschie-denen Geschäftseinheiten eingesetzt.Weil sie so Erfahrungen im gesamtenUnternehmen sammeln, verstehendiese Führungskräfte das Geschäfts-portfolio insgesamt besser und kön-nen leichter übergreifende Synergienrealisieren.

Eine weitere Möglichkeit, die dasMedienunternehmen Bertelsmannund der Finanzdienstleister CreditSuisse nutzen, ist, Führungskräfte aneigenen Firmenuniversitäten weiter-zubilden.

Wer Wissen aus den Geschäftsein-heiten unternehmensweit nutzen will,kann auch Centers of Excellence ein-richten oder gute Lösungsansätze aus

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zu vernachlässigen, oder sie scheutenpolitische Konflikte zwischen denAbteilungen.

Für die Befürworter stellt eine Zusammenarbeit die Chance dar, zu-künftig Effizienz und Wachstum zusteigern. Auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = sehr unwichtig; 5 = sehr wichtig)gaben die Befragten diesen Motivendie Werte 4,3 beziehungsweise 4,2.An dritter Stelle rangierte das Bestre-ben, Bedürfnisse der Kunden besserzu befriedigen (4,1).

Auch versprachen sich die Mana-ger von der Kooperation die Rea-lisierung sogenannter integrierterGeschäftsmodelle (4,0), also die Ver-netzung mehrerer Geschäftsbereichezu einem komplexen Angebot auseiner Hand. Ein Beispiel für einsolches Vorgehen ist die „SiemensOne“-Initiative: Leistungen aus ver-schiedenen Geschäftsbereichen sol-len zu einem integrierten Leistungs-paket etwa für Flughäfen gebündeltwerden.

Messbare ErgebnisseFast alle Manager (97 Prozent) gabenan, nach Abzug aller Kosten durchSynergiemanagement positive Er-gebnisse zu erzielen. Über die Hälfteder Unternehmen reduzierte ihreKosten um mindestens 5 Prozent,mehr als ein Drittel steigerte den Umsatz um 5 Prozent und mehr.

Je besser die Leistungen verfloch-ten sind, umso wirkungsvoller schei-nen die Synergien zu sein. Unterneh-men, die komplementäre Einheitengeschaffen haben, die sich gegen-seitig zu besserer Performance ver-helfen, verwirklichen gleichzeitig ho-hes Umsatzwachstum und niedrigeKosten.

So schätzt zum Beispiel der Schwei-zer Finanzdienstleister UBS den Wertder Synergien, die aus der Zusam-menarbeit entstehen, auf 15 bis 20Prozent des Börsenwerts. Die UBShat ihre Aktivitäten in die Geschäfts-bereiche Wealth Management, Busin-ess Banking, Global Asset Manage-ment und Investmentbanking unter-teilt. In bestimmten Kundensegmen-

der Praxis auf andere Bereiche zuübertragen versuchen.

Der Smart Link besteht also darin,Wissen an einer zentralen Stelle zusammeln und es damit jedermann imUnternehmen zugänglich zu machenoder es gezielt in eine andere Ge-schäftseinheit zu übertragen. Anreize,auf diese Art und Weise ihr Wissen zur Verfügung zu stellen, könnenFührungskräfte über ihre Zielverein-barungen bekommen.

4. Umsetzung steuernManagementsynergien ergeben sichauch durch eine integrierte Steuerungder bedeutsamsten strategischen In-

itiativen. Darum setzte zum Beispielein Unternehmen wie der Chipher-steller Infineon ein sogenanntes Pro-gram Management Office ein. In die-ser Einheit halten Führungskräfte zen-tral die Fäden für das gesamte Port-folio der strategischen Projekte in denHänden. Sie sollen sich um die Umset-zung kümmern, also die Aufgaben bisauf die unterste Ebene herunterbre-chen und dafür sorgen, dass die Etap-penziele auch eingehalten werden.

5. Prozesse und MethodenstandardisierenErfolgreiche Methoden zu identifi-zieren ist nur der erste Schritt. Sie für

das gesamte Unternehmen nutzbar zumachen ist der anzustrebende SmartLink. Deshalb sollten sich Füh-rungskräfte in einem zweiten Schrittdarum bemühen, derartige Metho-den und die damit verbundenen Pro-zesse weiter zu strukturieren, zuverbessern und aufeinander abzu-stimmen. Bislang standardisierten dievon uns befragten Unternehmen ins-besondere Abläufe im Einkauf (41Prozent), IT-Prozesse (49 Prozent)und Produktions-/Supply-Chain-Pro-zesse (20 Prozent).

Ein bekanntes Beispiel für gelun-gene Standardisierung von Prozessenist Six Sigma. Aus einer Idee zumQualitätsmanagement ist ein profes-sionelles und unternehmensweit ein-heitliches Projektmanagement-Mo-dell geworden. Zudem hat es sich zueinem Analyse- und Denkansatz weiterentwickelt, mit dem Managerüber Geschäftsbereiche hinweg sehreffizient arbeiten können, weil es eine standardisierte Terminologie, ein gemeinsames Methodenverständnisdafür gibt.

6. Systeme und Technologien nutzenEin Smart Link kann aber auch da-rin bestehen, neue Technologien ein-zusetzen, um Synergien zu erschlie-ßen. Typisches Beispiel ist ein zentra-les Customer-Relationship-Manage-ment-System im Vertrieb. Mit die-sen Instrumenten wurden oft erst dieVoraussetzungen für die Implemen-tierung integrierter Geschäftsmodellegeschaffen.

Fazit und AusblickDie Studie hat gezeigt, dass für di-versifizierte Unternehmen die er-folgreiche Zusammenarbeit über Geschäftseinheiten hinweg künftigein sehr bedeutsamer Differenzie-rungsfaktor gegenüber der Konkur-renz sein wird. Synergien zu identifi-zieren und zu realisieren ist jedochinsbesondere organisatorisch eineanspruchsvolle Aufgabe. Es gilt, be-trächtliche Widerstände zu überwin-den: zum Beispiel die Überlastung der

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Seite 4 November 2006

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Wo die meisten Synergien schlummern

Vertrieb

IT

Einkauf/Beschaffung

Logistik

Personal

Produktion/Supply Chain

F & E/Produktdesign

Verwaltung

Veränderungin Prozent

Wertpotenzial heuteWertpotenzial Zukunft

Quelle: Capgemini / IFB 2006

25

57 +6

–9

–23

– 7

+ 56

+ 32

–18

–8

54

– 11Finanzen/Controlling 31

35

+28Marketing41

32

3647

4853

1417

2922

39

2830

1213

Wir fragten Topmanager zunächst, in welchen Bereichen sie heute (helleBalken) auf Zusammenarbeit setzen, und baten dann um ihre Einschät-zung für die Zukunft (dunkle Balken). Den größten Zuwachs erwarten dieManager bei der Forschung und Entwicklung (siehe Pfeile rechte Spalte).

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Manager im Tagesgeschäft, mangeln-des Vertrauen zwischen den Geschäfts-einheiten, unzureichende Anreizeoder Ziel- und Interessenkonflikte.

Wer diese Probleme lösen will, mussKultur, Strukturen und Management-prozesse so entwickeln, dass eineangemessene Balance zwischen Auto-nomie und Kooperation entsteht. ■

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November 2006 Seite 5

SERVICE

INTERNETMÜLLER-STEWENS, G.;KNOLL, S.: Smart Linking:Steigerung von Wachstum und Profitabilität durch innovativesGeschäftseinheiten-übergreifendesSynergiemanagement, St. Gallen 2006. Zu beziehen über:www.ifb.unisg.chwww.capgemini.de

KUHN, L.: Was ist ... Synergie?www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/Was_ist_1005.pdf

KONTAKTmichael.buettner@capgemini.comsebastian.knoll@unisg.chguenter.mueller-stewens@unisg.chpetra.rumpf@capgemini.com

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