Genderstrategie

GENDER LOHNT SICH!

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GIZ Genderstrategie |

ImpressumHerausgeberDeutsche Gesellschaft fürInternationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH

Sitz der GesellschaftBonn und Eschborn

Friedrich-Ebert-Allee 4053113 BonnT +49 228 4460 - 0F +49 228 4460 - 1766

Dag-Hammarskjöld-Weg 1-565760 EschbornT +49 6196 79 - 0F +49 6196 79 - 1115 E info@giz.deI www.giz.de

Verantwortlich Joachim Prey

AnsprechpersonKatrin AdamsT +49 6196 79-7268 F +49 6196 79-807268 E katrin.adams@giz.de I www.giz.de/gender

Layout & DesignIra Olaleye, Eschborn

Eschborn, März 2012

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| GIZ Genderstrategie

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .................................................................................................... 4

I Einleitung ......................................................................................... 5

II Strategischer Rahmen ................................................................ 61 Politischer Wille und Rechenschaft .................................................................................. 72 Unternehmenskultur ....................................................................................................................... 73 Innerbetriebliche Gleichstellung .......................................................................................... 84 Genderkompetenz ............................................................................................................................. 95 Prozesse .......................................................................................................................................................9

III Ziele und Indikatoren ............................................................... 101 Auftragsgestaltung ....................................................................................................................... 102 Innerbetriebliche Gleichstellung ....................................................................................... 103 Akquisition .......................................................................................................................................... 10

IV Umsetzung ..................................................................................... 111 Organisation ...................................................................................................................................... 112 Handlungsleitlinien ...................................................................................................................... 113 Ressourcen ......................................................................................................................................... 124 Monitoring ........................................................................................................................................... 12

Annex ..................................................................................................... 131 Wirkungskette .................................................................................................................................. 132 ToR der Gender-Ansprechpersonen ................................................................................. 143 Gremien ................................................................................................................................................. 16

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Vorwort

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist ein Schlüssel für nachhaltige Ent-wicklung und Qualitätsmerkmal unserer Arbeit: wir verbessern unsere Wirkungen, indem wir die unterschiedlichen Lebensrealitäten von Frauen und Männern in den Blick nehmen und unsere Arbeit gendersensibel gestalten.

Mit der GIZ Genderstrategie legen wir eine unternehmensweit geltende Strategie vor, die die wertvollen Erfahrungen unserer Vorgängerorganisationen bündelt und fortschreibt. Es gilt, die bestehenden guten und erprobten Ansätze weiterzuführen und zu stärken. Unsere Genderarbeit hat bereits Partner und Auftraggeber über-zeugen können. Wir möchten Sie aufrufen, dieses Potential aktiv zu nutzen und auszubauen. Der erweiterte Aktionsradius, der sich aus dem neuen Gesellschafts-zweck ergibt, zeigt auch für die Förderung der Gleichberechtigung der Geschlechter neue Chancen auf.

Mit dieser Strategie definieren wir einen Rahmen und setzen uns zum Ziel, die Gleichberechtigung der Geschlechter umfassend zu fördern: im gesamten Unterneh-men, durch alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Innen- und Außenstruktur, im Rahmen unserer Aufträge wie auch im Unternehmen selbst. Die Genderstrate-gie setzt dabei einen verbindlichen Rahmen, der eine flexible Ausgestaltung und damit einen Beitrag von allen Organisationseinheiten ermöglicht. Ausgehend von fünf strategischen Elementen wird die Strategie dezentral und abhängig von den jeweiligen Arbeitsinhalten und Arbeitsweisen, umgesetzt.

Die in dieser Strategie beschriebenen Ziele können wir nur erreichen, wenn wir Ihre Unterstützung und Mitarbeit gewinnen. Wir laden Sie, liebe Kolleginnen und Kollegen, ein, gemeinsam an der Verwirklichung dieser Ziele zu arbeiten.

Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit!

Mit freundlichen Grüßen

Dr. Bernd Eisenblätter Joachim Prey

Vorstandssprecher Stellv. Leiter Fach- und Methodenbereich

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I Einleitung

Gleichberechtigung der Geschlechter als Qualitätsmerkmal

Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH ist Dienstleisterin in der internationalen Zusammenarbeit für nachhaltige Entwicklung. Ein essentieller Faktor für die Nachhaltigkeit von Veränderungen ist die Gleichbe-rechtigung der Geschlechter. Sie ist daher einer der wesentlichen Werte, an denen wir unsere Arbeit ausrichten.

Geschlechterdifferenziertes Vorgehen und konsequentes Eintreten für die Verwirkli-chung gleicher Chancen für Frauen und Männer sind ein Qualitätsmerkmal unserer Arbeit. Indem wir uns daran orientieren und unsere Auftraggeber bei der gender-sensiblen Ausgestaltung und Umsetzung von Maßnahmen beraten, leisten wir einen Beitrag, um die GIZ erfolgreich in der internationalen Zusammenarbeit für nachhal-tige Entwicklung und der internationalen Bildungsarbeit zu positionieren.

Die Bedeutung der Gleichberechtigung der Geschlechter zeigt sich auch in einer Vielzahl internationaler und nationaler Vereinbarungen, denen die GIZ und ihre Partner verpflichtet sind.i Die GIZ unterstützt ihre Partner und Auf-traggeber dabei, die dort festgelegten Ziele zu erreichen. ii

Genderstrategie: Ziele, Adressaten, Geltungsbereich

Die Genderstrategie der GIZ baut auf den Ansätzen und Lernerfahrungen ihrer drei Vorgängerorganisationen auf und schafft einen einheitlichen

Rahmen für das gesamte Unternehmen. Die Ausgestaltung der konkre-ten Beiträge zur Umsetzung liegt in der Verantwortung der einzelnen Organisationseinheiten (OE). Deren Beiträge werden in Handlungsleit-linien dezentral vereinbart.iii

Ziel der Strategie ist die Stärkung der Geschlechtergerechtigkeit, sowohl im Rahmen unserer Dienstleistungen als auch innerhalb der GIZ. Damit werden die Synergien zwischen dem Gender Mainstreaming in unseren Maßnahmen und der innerbetrieblichen Gleichstellung weiter verstärkt genutzt. Gelebte Gleichstellung im Unternehmen betrachten wir als wichtige Grundlage für die Glaubwürdigkeit

i Vgl. unter anderem: Doha Declaration on Financing for Development

http://daccess-dds-ny.un.org/...; Accra Agenda for Action http://www.oecd.org/...ii

Vgl. u.a. die Internetseiten des BMFSFJ zur Nationalen Gleichstellungspolitik http://www.bmfsfj.de/... und zur Internationalen Gleichstellungspolitik http://www.bmfsfj.de/...

iii Vgl. dazu die Handlungsleitlinien der OE (Rahmen für Handlungsleitlinien) im Intranet

https://dms.gtz.de/...

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unserer Arbeit, insbesondere bei der Beratung zu Genderfragen gegenüber Partnern und Auftraggebern.

Hauptadressaten/innen sind die Mitarbeiter/innen der GIZ. An ihnen liegt es, die Strategie in konkrete Handlungen umzusetzen und zu leben. Darüber hinaus ist die Strategie auch eine Informations- und Orientierungsgrundlage für unsere Auftrag-geber und Partner.

Um die Gleichberechtigung der Geschlechter in unseren Partnerlän-dern voranzutreiben, bedarf es oft einer Kombination von Maßnahmen: solcher, in denen die Geschlechtergerechtigkeit im Sinne des Gender Mainstreamings in den jeweiligen Sektoren gefördert wird, und solcher, in denen Geschlechtergerechtigkeit selbst das Hauptziel ist. Intention der GIZ Genderstrategie ist es auch, die Maßnahmen, bei denen die Ge-schlechtergerechtigkeit im Mittelpunkt steht, zu steigern.

Wir sind überzeugt: Eine konsequente Genderstrategie macht die GIZ als Dienstleisterin für nachhaltige Entwicklung noch überzeugender und attrakti-ver, verschafft ihren Leistungen bei Auftraggebern und Partnern noch mehr Anerkennung und steigert so die Nachfrage.

II Strategischer Rahmen

Die erfolgreiche Förderung der Gleichberechtigung von Männern und Frauen grün-det auf fünf komplementären strategischen Elementen:

1 Politischer Wille

und Rechenschaft

die Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Unterstüt-

zung und Rechenschaft für das Thema Gleichberechti-

gung deutlich machen und die Umsetzung nachhalten.

2Unternehmenskultur Gewohnheiten und Verhaltenskodizes innerhalb des

Unternehmens, die die Gleichberechtigung der Ge-

schlechter unterstützen.

3 Innerbetriebliche

Gleichstellung

Synonym für eine gleichberechtigte Zusammenarbeit

von Männern und Frauen und ein ausgeglichenes

Geschlechterverhältnis bei den verschiedenen Funkti-

onen und Aufgaben im Unternehmen.

4Genderkompetenz Wissen der Mitarbeiter/innen über ungleiche Ge-

schlechterverhältnisse und Ansätze zu deren Über-

windung.

5Anpassung von

Prozessen

gendersensible Ausgestaltung aller Verfahren und

Instrumente der Innen- und Außenstruktur, insbeson-

dere des Auftrags- und Qualitätsmanagements.

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Was bedeutet das konkret?

1 Politischer Wille und Rechenschaft: Gleichberechtigung der Geschlechter ist ein Führungsthema!

Das Executive Management Committee (EMC) setzt ein deutliches Zeichen für die Verbindlichkeit der Genderstrategie, indem es in Steuerung und Umsetzung eine maßgebliche Rolle einnimmt. Es benennt ein Mitglied als seine Ansprechperson für Gender und setzt das Thema einmal jährlich auf seine Agenda.

Führungskräfte sind Vorbilder für ihre Mitarbeiter/innen und vertreten Gleichbe-rechtigung der Geschlechter als Schlüsselthema der internationalen Zusammen- und Bildungsarbeit nach innen und außen. Die Leiter/innen der Bereiche, Stabstel-len und Geschäftseinheiten fordern in ihrem Verantwortungsbereich Rechenschaft darüber ein, wie die Strategie umgesetzt worden ist, und achten darauf, dass aus den Ergebnissen interner und externer Evaluierungen und Prüfungen Konsequenzen gezogen werden (Management Response). Daran wird deutlich, dass der Einsatz für die Gleichberechtigung der Geschlechter vom Unternehmen gewollt und gefördert wird.iv

Die Landesdirektionen stellen sicher, dass Geschlechtergerechtigkeit auf Landes-ebene an vorderster Stelle berücksichtigt und in den Maßnahmen umgesetzt wird. Die Direktoren und Direktorinnen sorgen dafür, dass Gender-Ansprechpersonen (Gender-AP)v auf Landesebene benannt sind, in die wichtigen Prozesse einbezogen werden und die notwendigen zeitlichen und finanziellen Ressourcen erhalten. Bei sektoralen und globalen Vorhaben, die aus Deutschland gesteuert werden, obliegt es den zuständigen Abteilungsleitungen, die Berücksichtigung von Geschlechterge-rechtigkeit in diesen Vorhaben sowie die Einbeziehung der Gender-AP sicherzustel-len.

Auf Ebene der Vorhaben ist es Aufgabe der Auftragsverantwortlichen, die vereinbar-ten Ziele zur Förderung der Gleichberechtigung der Geschlechter zu erreichen.

2 Unternehmenskultur: Gender lohnt sich!

Mit der Botschaft der Genderstrategie leben wir unsere Werteorientierung nach innen und nach außen. Die Berücksichtigung der Geschlechtergerechtigkeit macht unsere Arbeit wirkungsvoller und die Wirkungen nachhaltiger. Intern lohnt sich die Gleichstellung von Männern und Frauen, weil gemischte Teams erfahrungsgemäß bessere Ergebnisse erzielen. Auch aus diesen Gründen wird das Engagement für Geschlechtergerechtigkeit honoriert: Alle zwei Jahre findet ein Gender Wettbewerb

iv Dazu s.u. IV.4. Monitoring.

v Neben den Gender-Ansprechpersonen (AP) auf Landesebene soll sichergestellt werden, dass in den OE, dort wo es notwendig und erforderlich ist, Gender-AP benannt werden.

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auf Unternehmensebene statt, der besondere Ansätze zur Förderung der Gleich-berechtigung der Geschlechter auszeichnet. Außerdem wird an den beiden Sitzen des Unternehmens und gegebenenfalls auch auf Landesebene jährlich eine Gender Woche veranstaltet, die Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen weitere Gelegenheit gibt, über ihre Arbeit und genderrelevante Themen zu informieren, gute Beispiele zu verbreiten und sich zu neuen Ideen inspirieren zu lassen.

Den Verantwortlichen in den Bereichen, Stabstellen und Geschäftseinheiten sowie im Ausland obliegt es, weitere Maßnahmen zu ergreifen, um das Thema Gender in der Unternehmenskultur zu verankern. Dies können beispielsweise Veranstaltungen oder die Würdigung von Initiativen sein. Das Thema kann auch in die Vereinbarung von Jahreszielen der OE aufgenommen oder als Jahresziel mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vereinbart werden.

Die Kultur eines Unternehmens wird auch davon geprägt, wie ein Thema kommuni-ziert wird. Die Unternehmenskommunikation trägt dazu bei, die Botschaft „Gender lohnt sich!“ innerhalb und außerhalb der GIZ zu verbreiten. Dazu gehört beispiels-weise die Darstellung des Unternehmens und seiner Arbeit zur Gleichberechtigung in der internen und externen Kommunikation.

Der Einsatz für die Gleichberechtigung der Geschlechter lohnt sich auch deshalb, weil Genderkompetenz (als berufliche Schlüsselqualifikation) auch unter Karriere-gesichtspunkten positiv wahrgenommen wird.

3 Innerbetriebliche Gleichstellung: Nur was intern gelebt wird, kann auch nach außen wirken!

Die innerbetriebliche Gleichstellung von Männern und Frauen ist eine weitere Dimension der Chancengleichheit in der GIZ. Sie ist Bekenntnis und personalpoliti-sche Vorgabe zugleich. Gender Mainstreaming im Rahmen unserer Dienstleistungen und innerbetriebliche Gleichstellungspolitik haben gleich hohen Stellenwert und eine gemeinsame unternehmensstrategische Ausrichtung. Um die Synergie-effekte sicher zu stellen, nimmt die themenverantwortliche Vertreter/in des Personalbereichs, ebenso wie die (Unternehmens-)Gleichstellungsbe-auftragte regelmäßig an den Sitzungen der Gender-Ansprechpersonen der Zentrale teil. Die OE können in ihre Handlungsleitlinien auch die innerbetriebliche Gleichstellung aufnehmen.

Die Gleichstellungspolitik hat zum Ziel, in allen Unternehmensbereichen, in denen Frauen bisher unterrepräsentiert sind, langfristig auf einen Frauenan-teil von 50 Prozent hinzuwirken. Angestrebt werden vor allem mehr Frauen auf Auslandspositionen sowie auf in- und ausländischen Führungspositionen. Wichtiges Instrument zur Umsetzung dieses Ziels ist der Gleichstellungsplan. Andererseits gilt es in anderen Unternehmensbereichen und Funktionsgruppen den Anteil der Männer zu stärken, um ein ausgewogenes Verhältnis zu erreichen. Ein großer Teil der gleichstellungspolitischen Maßnahmen betrifft die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Männer und Frauen.

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4 Genderkompetenz: Gewusst wie!

Wer Ansätze zur Überwindung von Geschlechterungerechtigkeit entwi-ckeln will, braucht sowohl Wissen über ungleiche Geschlechterver-hältnisse als auch über die Wirkungen von Veränderungsansätzen. Der Erweiterung dieses Wissens dient ein fundiertes Wissensmanagement. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Aufbereitung von guten Beispie-len aus der Praxis. Entscheidend ist, dass alle GIZ Mitarbeiter/innen schnell auf die nötigen Informationen zugreifen können.

Mit Hilfe des Wissensmanagements wollen wir zudem unsere Kompetenz, Lösungs-ansätze und Erfolge gezielter aufbereiten und mit der Unterstützung der Unterneh-menskommunikation intern wie extern bekannt machen.

Eine entscheidende Rolle beim Aufbau der Genderkompetenz spielt der Fach- und Methodenbereich. Er wird seine Beratungskompetenz zu diesem Thema innerhalb der einzelnen Sektoren auf- und ausbauen. Ausreisende Mitarbeiter/innen der GIZ werden über Fort- und Weiterbildungsangebote wie zum Beispiel die der Akademie für Internationale Zusammenarbeit mit dem Themenfeld Gender und Gleichberech-tigung vertraut gemacht.

Weitere wichtige Kompetenzträger/innen sind die Gender-AP in der Innen- und Außenstruktur. Sie sensibilisieren ihre Kollegen/innen für das Thema, beraten sie und vermitteln auf Erfahrung basierende Fach- und Methodenkenntnisse.

Um Genderkompetenz im Unternehmen zu verankern, müssen Sensibilität und einschlägige Kenntnisse auch bei der Personalauswahl berücksichtigt und in der Personalentwicklung gefördert werden, sowohl innerhalb der Vorbereitung neuer Mitarbeiter/innen als auch durch berufsbegleitende Fortbildungen.

In Maßnahmen, in denen die Gleichberechtigung der Geschlechter – über das Gen-der Mainstreaming hinaus – Hauptziel ist, kann die GIZ ihre Genderkompetenz ganz besonders unter Beweis stellen. Solche Maßnahmen wirken als „Leuchttürme“ und strahlen auf das übrige Portfolio aus. Sie sollen daher ausgeweitet werden.

5 Prozesse: Gender von A – Z!

Gender Mainstreaming ist erfolgreich umgesetzt, wenn Genderaspekte in alle GIZ Prozesse integriert sind. Von herausragender Bedeutung sind dabei das Auf-tragsmanagement von der Planung über die Steuerung bis zur Wirkungsmessung und zum Erfahrungslernen sowie das Qualitätsmanagement. Darüber hinaus för-dern die genderdifferenzierten Ansätze beispielsweise in der Personalauswahl und Personalentwicklung die Wirksamkeit unserer Arbeit.

Bei der Durchführung von Maßnahmen ist darauf zu achten, dass im Wirkungsmo-nitoring und in Evaluierungen stets die Wirkungen auf beide Geschlechter über-prüft, die Ergebnisse in die entsprechende Berichterstattung aufgenommen und in

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der Arbeit umgesetzt werden. Damit diese Prozesse gelingen, ist Gender Mainstre-aming in den grundlegenden Handreichungen für das Auftragsmanagement veran-kert. Auftragsverantwortliche und Führungskräfte sichern die Anwendung in ihrem Verantwortungsbereich.

In Aufträgen des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammen arbeit und Entwicklung (BMZ) sind die Vergabe der GG-Kennung, die auf einer Vorgabe des OECD-DAC basiert, und die Durchführung einer Genderanalyse Pflicht. Beide Instrumente haben sich bewährt. Eine Genderanalyse ermöglicht schon im Pla-nungsstadium eine profunde Aussage darüber, wie die Maßnahme zur Förderung der Gleichberechtigung beitragen kann. Entsprechend wird die GG-Kennung vergeben und die zugehörigen Indikatoren werden regelmäßig überprüft.

III Ziele und Indikatoren

Das Ziel der Genderstrategie wird wie folgt definiert:

Die GIZ stärkt Geschlechtergerechtigkeit im Rahmen ihrer Aufträge und im Unternehmen.

Beobachtungsfelder und Indikatoren:

1 Auftragsgestaltung

In Aufträgen formulierte Ziele mit Bezug zu Gender werden erfüllt.

2 Innerbetriebliche Gleichstellung

Die personalpolitischen Ziele des GIZ Gleichstellungsplans werden erreicht.

3 Akquisition

Auftraggeber erteilen der GIZ aufgrund ihrer Genderkompetenz Aufträge.

Aufgrund ihres Beitrags zur Herstellung von Geschlechtergerechtigkeit wird die Attraktivität der GIZ als Dienstleisterin für nachhaltige Entwicklung erhöht. Ihre Arbeit findet Anerkennung bei ihren Partnern und Auftraggebern und wird verstärkt nachgefragt.

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IV Umsetzung

1 Organisation

Der strategische Rahmen der Genderstrategie ist für alle OE verbindlich. Die Umsetzung des strategischen Rahmens hängt in den einzelnen OE von den Vorgaben und der Orientierung der jeweiligen Auftraggeber ab.

Die Umsetzung wird von den Führungskräften, allen voran von den Leitungen der Bereiche, Stabsstellen und Geschäftseinheiten sowie den Landesdirektionen verantwortet und durch die Mitarbeiter/innen aller OE durchgeführt. Um die Ziele der Genderstrategie zu erreichen, geben sich die einzelnen OE Handlungsleitlinien, die sie entsprechend ihrem Tätigkeitsspektrum ausgestalten und für deren Umsetzung sie die nötigen personellen und finanziellen Ressourcen zur Verfügung stellen.

Die konkrete Durchführung liegt auf vielen Schultern. Wichtige Träger sind die Auf-tragsverantwortlichen und das nationale und entsandte Personal Sie werden durch die Gender-AP in der Außenstruktur und in der Zentrale unterstützt.vi Die Gender-AP auf Landesebene werden von den Landesdirektionen ernannt, die Gender-AP der Zentrale von den Bereichs-, Abteilungs- und Stabstellenleitungen.

Die Umsetzung der Genderstrategie wird einmal im Jahr im Jour Fixe der opera-tiven Bereiche behandelt. Der operative Jour Fixe nimmt dabei die Funktion einer Gender Steuerungsgruppe wahr und konkretisiert damit die unternehmenspolitische Orientierung.

Die Gender-AP des Unternehmens koordiniert zusammen mit den Gender-AP der Zentrale die Umsetzung der Genderstrategie.

2 Handlungsleitlinien

Verschiedene OE haben Handlungsleitlinien zur Umsetzung der Genderstrategie definiert, die im Intranet aufgeführt sind.vii Es muss betont werden, dass darin ausschließlich die Hauptaufgaben benannt sind. Den Bereichen, Abteilungen und Stabsstellen obliegt es, diese Leitlinien auf Basis der fünf strategischen Elemente mit Leben zu füllen, zu operationalisieren (zum Beispiel über die Jahresziele) und innerhalb ihrer eigenen Arbeitsplanung umzusetzen.

vi Für die Aufgabenbeschreibungen der Gender-APs. Annex 2

vii S. dazu im Intranet

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3 Ressourcen

Damit die Genderstrategie erfolgreich realisiert werden kann, sind die ver-antwortlichen OE verpflichtet, den Gender-AP in ihren OE die zeitlichen und finanziellen Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die sie zur professionellen Wahrnehmung ihrer Aufgaben benötigen. Mitarbeiter/innen in der Innen- und Außenstruktur brauchen zudem finanzielle Ressourcen, um Weiterbil-dungen und Netzwerktreffen durchführen beziehungsweise daran teilnehmen zu können.

Für die in der Genderstrategie vereinbarten unternehmensweiten Maßnahmen stellt die GIZ ein ausreichendes jährliches Budget zur Verfügung. Damit werden beispielsweise die Kosten für den Gender Wettbewerb oder die Durchführung der Gender Woche abgedeckt.

4 Monitoring

Die Führungskräfte der Bereiche und Stabsstellen verantworten die Umsetzung und das Monitoring der Genderstrategie in ihrem Arbeitsbereich. Die Gender-AP des Unternehmens führt in Zusammenarbeit mit den Gender-AP der einzelnen OE die Ergebnisse unternehmensweit zusammen, verfolgt das Monitoring des Budgets, prüft den Umsetzungsstand der Genderstrategie und legt dem EMC jährlich einen Umsetzungsbericht vor. Das Monitoring zur innerbetrieblichen Gleichstellung über-nimmt der Personalbereich.

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Annex

1 Wirkungskette

Wirkungen

Nutzung der Leistungen

Leistungen

Durch die Stärkung von Geschlechtergerechtigkeit wird die At-traktivität der GIZ als Dienstleisterin für nachhaltige Entwicklung erhöht.

2. Unternehmenskultur Geschlechtergerechtigkeit ist Teil der Unternehmenskultur.

Die GIZ stärkt Geschlechtergerechtigkeit im Rahmen ihrer Aufträge und im Unternehmen.

3. Innerbetriebliche Gleichstellung Verbindliche Ziele für die innerbetriebliche Gleichstellung sind gesetzt.

Die Mitarbeiter/innen der GIZ setzen Gender in ihrer Arbeit um: Sie nutzen die Genderkompetenz des Unternehmens für die Akquise von Aufträgen, führen Aufträge gendersensibel durch und setzen sich für die innerbetriebliche Gleichstellung ein.

Die GIZ wird als kompetente Dienstleisterin für nachhaltige Entwicklung von Auftraggebern und Partnern anerkannt, wahrge-nommen und nachgefragt.

4. Genderkompetenz Die Mitarbeiter/innen verfügen über das Wissen und die Informatio-nen, um gendersensibel zu arbeiten.

5. Prozesse Prozesse sind gendersensibel und geben Orientierung vor.

Beobachtungsfelder / Indikatoren

Mit der Stärkung der Gleichberechtigung der Geschlechter leistet die GIZ einen wesentlichen Beitrag zu nachhaltiger Entwicklung.

1. Politischer Wille und Rechenschaft Der Einsatz von Führungskräften für das Thema Gender ist sichtbar.

Auftragsgestaltung: In Aufträgen formulierte Ziele mit Bezug zu Gender werden erfüllt.

 Quelle Schluss- und Fortschrittsberichte sowie ähnliche Formate der Berichterstatung

Innerbetriebliche Gleichstellung Die personalpolitischen Ziele des GIZ Gleichstellungsplans werden erreicht.

 Quelle Monitoring des Gleichstellungsplans

Akquise Auftraggeber erteilen der GIZ aufgrund ihrer Genderkompetenz Aufträge mit Genderbezug.

 Quelle Akquiseprozesse, Image- Untersuchungen, Auftraggeberdialoge

Entsprechend der Vorgaben zu Gender im jewei-ligen Geschäftsfeld wird Beratung angeboten und Aufträge umgesetzt.

 Quelle Stichprobe/Umfrage unter Gende-AP; interne Auswertung zur Qualität der Berichterstattung, unab-hängige Evaluierungen; für das BMZ Geschäft: Auswertung zu der Verwendung von GG-Kennungen und zu der Durchführung von Genderanalysen

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2 ToR für Gender-Ansprechpersonen

2.1 ToR der Gender-Ansprechpersonen des UnternehmensRolle: Koordinator/in und Sprecher/in für Gender des Unternehmens

(1) Unternehmensweite Umsetzung der Genderstrategie

• Koordinierung der Umsetzungsschritte

• Erarbeitung des jährlichen Umsetzungsberichtes und Koordinierung des unternehmensweiten Monitoring

• Initiierung und Leitung spezialisierter Arbeitsgruppen sowie Steuerung bzw. Delegierung der Steuerung in Abstimmung mit dem Koordinierungs-kreis

• Koordinierung der Genderwoche

• Koordinierung des Genderwettbewerb

• Erarbeitung und Koordinierung der Außendarstellung der Genderstrategie

• Systematisierung der Umsetzungsfortschritte aus den Bereichen, Stabstellen und weiteren OE und Einspeisung in die Führungsebene und in die Gendernetzwerke

• Steuert Arbeitsgruppen bzw. delegiert Steuerung in Abstimmung mit Koordinierungskreis

(2) Fachberatung

• Beratung der AP des EMC zu Gender und des operativen Jour Fixe

• Unternehmensweite Beratung zu Gender-Mainstreaming

• Setzt Impulse für die konzeptionelle Weiterentwicklung

• GIZ-interne Positionierung durch Einbringen fachlicher Beiträge

• Regelmäßiger strategischer Austausch mit der/dem Gleichstellungs-beauftragten

• Unterstützung der Gender-AP der Regionalbereiche/IS bei der Vernetzung zwischen Außen- und Innenstruktur

• Sicherstellen des Wissensmanagements auf Unternehmensebene

(3) Administration

• Koordinierung, Unterstützung und Begleitung des Gender- Koordinierungskreises

• Koordinierung, Unterstützung und Begleitung der Gender-Plattform

• Erstellen und Nachhalten der Jahresplanung

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• Budgetverantwortung

2.2 ToR der Gender-Ansprechpersonen der ZentraleRolle: Koordinator/in der Umsetzung in den OE und Vertreter/in der OE

(1) Umsetzung der Genderstrategie in den OE

• Federführung und Unterstützung bei der Umsetzung von OE-spezifischen Umsetzungsschritten, Konzepten und/oder Strategien

• Beratung der Führungskreise bei der Umsetzung der Genderstrategie

• Unterstützung der Führungskreise bei der Überprüfung der Umsetzungs-bedarfe

• Koordination und Unterstützung der Gender-AP in ihren OE mit besonde-rem Augenmerk auf die Außenstruktur

• Unterstützung bei der Gestaltung der Genderwoche und des Genderwettbewerbes

(2) Fachberatung

• Beratung der Mitglieder der OE-spezifischen Gender-Netzwerke bei der Institutionalisierung von Gender vor Ort im In- und Ausland

• Sicherstellen des Informationsflusses zwischen der Außen- und Innenstruktur und den OE der Zentralen

• Vermittlung von Ansprechpersonen und Fachexpertise

• Ggf. Beratung bei der Integration von Gender-Aspekten in ToR für z.B. Prüfmissionen

• Teilnahme an den ZAK-Sitzungen des Bereichs

• Identifikation und Setzen von Themen

Für die Gender-AP, die Mitglied im Gender-Koordinierungskreis sind:

• Vertretung der OE im Gender-Koordinierungskreis und regelmäßige Teilnahme an den Sitzungen

• Vertretung der OE bei Abstimmungsprozessen

• Unterstützung der Gender-AP auf Unternehmensebene bei Ihren Monitoring-Aufgaben

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3 Gremien

3.1 EMC

• Gibt die unternehmenspolitische Orientierung für die Umsetzung der Gender-strategie vor

• Benennt AP des EMC zu Gender

Jährliche Befassung zu Gender

3.2 AP des EMC zu Gender

• Führt die Gender-AP des Unternehmens aus fachlicher Sicht

• Fungiert als Schnittstelle zwischen Fach- und Führungsebene

• Mitglied des Gender-Koordinierungskreises und Teilnahme an den Treffen des Gender-Koordinierungskreises

3.3 Jour Fixe der operativen Bereiche

• Steuert die Umsetzung der Genderstrategie und konkretisiert die unterneh-menspolitische Orientierung

• Berät und entscheidet zu Sach- und Verfahrensfragen

Einmal im Jahr Befassung zu Gender

3.4 Gender-Koordinierungskreis

• Besteht aus den Gender-AP der Bereiche, StS und anderen OE, die einen wesentlichen Beitrag für die Umsetzung der Genderstrategie leisten

• Begleitet die dezentrale Umsetzung der Genderstrategie:

• führt die Ergebnisse aus den OE zusammen

• stellt Transparenz über die Handlungsansätze in den OE her

• identifiziert Handlungsfelder

• unterstützt die Gender-AP des Unternehmens bei der Erarbeitung des Umsetzungsberichtes und von Vorlagen an den EMC und den operativen Jour Fixe

• benennt Teilnehmer/innen für die Arbeitsgruppen, die von der Gender-AP des Unternehmens einberufen werden

Regeltermin alle 8 Wochen

3.5 Gender-Plattform

• Besteht aus allen Gender-AP der Zentralen und der Außenstruktur

• Kommuniziert die Genderstrategie in das Unternehmen

• Befördert die Diskussion innovativer und unternehmenspolitisch wichtiger Themen und Herausforderungen

• Stellt den breiten Regionen- und Sektorübergergreifenden Austausch sicher

• Diskutiert aktuelle Herausforderungen und neue Themen

Mindestens zwei Termine im Jahr

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