Geschäftsprozessmanagement

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Organisations- und Projektberatung

Geschäftsprozessmanagement

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Gabriele Roser-Mai, Tel:0721- 63 - 12427, Fax: 0721 - 63 - 13921, E-Mail:[email protected]

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Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

1.1 Ausgangssituation

1.2 Begriffsdefinitionen

1.3 Gliederungsebenen von Geschäftsprozessen

2. Einführung eines Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen

2.1 Phasen einer Geschäftprozessoptimierung im Überblick

2.2 Projektvorbereitung

2.3 Auswahl der relevanten Geschäftsprozesse

2.4 Ist-Aufnahme von Geschäftsprozessen: Einführung in die Modellierung von EPK´s

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Inhaltsverzeichnis

2.5 Übungsbeispiele zur Geschäftsprozessmodellierung

2.6 Analyse von Geschäftsprozessen

2.7 Optimierung von Geschäftsprozessen: Kriterien und Methoden

2.8 Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und einer

prozessorientierten Unternehmensstruktur

3. Kritische Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen

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1.1 Ausgangssituation

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Ausgangssituation

Unternehmen sind häufig funktionsorientiert gegliedert:

Unternehmensleitung

Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung

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Eine Gliederung nach Funktionen ermöglicht die Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen. Bei statischen Märkten erhöht dieser Spezialisierungsvorteil die Arbeitsproduktivität.

Das Herausbilden und die Weiterentwicklung von Fachwissen wird unterstützt.

Die Spezialisierung erlaubt, Größenvorteile (economies of scale) durch Standardisierung zu realisieren.

Vorteile einer Funktionsorientierung

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Hohe Anzahl von Schnittstellen

Funktionsübergreifend besteht ein großer Kommunikations- und Koordinationsbedarf.

Eine eindeutige Verantwortlichkeit für einzelne Geschäftsprozesse eines Unternehmens fehlt (sogenanntes Ressortdenken).

Tendenzielle besteht eine verminderte Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmen- und Marktbedingungen.

Nachteile einer Funktionsorientierung

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Die funktionale Gliederung erzeugt viele Schnittstellen und vernachlässigt eine eindeutigeVerantwortung für die Geschäftsprozesse:

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Abteilungs-interne Zu-

sammenarbeit12%

Zusammenarbeitmit dem Vorge-

setzten 25%

Kooperation zwischenOrganisationseinheiten

63% (!)

einseitige Orientierung an den Zielen der eigenen Organisationseinheit

mangelnde Kenntnis der Aufgaben/Probleme anderer Abteilungen

Abhängigkeit von den Leistungen anderer Abteilungen

fehlende Bereitschaft zu kooperativem Verhalten

Quelle: Wunderer

Nachteile einer Funktionsorientierung

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Gründe für die zunehmende Bedeutung von Geschäftsprozessen:

Märkte sind „turbulenter“ geworden: Kundenanforderungen verändern sich zunehmend schneller, Wechsel vom Anbieter- zum

Nachfragermarkt; Globalisierung der Märkte

Erfolge ausländischer Unternehmen (z. B. Japan, USA) erzeugten Druck, Qualität, Zeit und Kosten der eigenen Leistungserbringung erheblich zu verbessern

Traditionelle Dominanz der Aufbauorganisation in der Organisationslehre vernachlässigt Ablauforganisation

(Bestseller von Hammer / Champy „Business Reengineering“)

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VERTRIEBPRO-DUKTION

F&E

Geschäftsprozess

Geschäftsprozess

Kunde

Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden?

Geschäftsprozesse sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit

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UnabhängigeProduzenten

Eigenerzeuger

InternationaleAnbieter

Freier Netz-Zugang

EVUStrompreise stark gefallen

Überkapazitäten

Zwang zur Differenzierung

Fallbeispiel Energiewirtschaft

Durch Marktliberalisierung dramatisch veränderte Rahmenbedingungen

• Freier Netz-Zugang

• Unbundling

• Fallende Strompreise

• Überkapazitäten

• Produktdifferenzierung

Geschäftsprozesse müssen optimiert und neu entwickelt werden

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1.2 Begriffsdefinitionen

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Begriff Geschäftsprozessoptimierung

Konsequente Ausrichtung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse mit dem Ziel, die

Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder spürbar zu verbessern.

Fokus auf die wettbewerbsentscheidenden Geschäftsprozesse

Im Mittelpunkt stehen die Prozesse, Strukturen werden den Prozessen „angepasst“ (Vorrang der Ablauforganisation

vor der Aufbauorganisation)

Informationstechnologie wird als Hebel der Optimierung von Geschäftsprozessen eingesetzt

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Begriff Geschäftsprozessoptimierung

Reorganisationsansätze, die Geschäftsprozesse zum Gegenstand haben, können unterschiedliche Bezeichnungen tragen:

(Business Process) Reengineering

(Geschäfts-)Prozessoptimierung/Prozessmanagement

Total Quality Management (TQM)

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Prozessoptimierung/-management

Bestehendes optimieren

Schrittweise Verbesserungen erzielen

Bestehende Prozesse optimieren

Subprozesse

Moderatere Optimierungsziele

Top- Down- und bottom-up Vorgehen

Bestehende Technologien

Mittel- bis langfristiger Horizont

Reengineering

„Grüne Wiese“

Keine inkrementalen Veränder-ungen, sondern

Quantensprünge

Prozesse werden neu erfunden

Unternehmensprozesse

Ambitionierte Optimierungsziele

Top- Down-Vorgehen

Einsatz neuer Technologien

Kurz- bis mittelfristiger Horizont

Begriffe Reengineering - Prozessoptimierung/Prozessmanagement

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Begriff Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management umfasst eine kundenorientierte, ganzheitliche Qualitätsphilosophie, bei der alle Wertschöpfungsphasen auf die Erfüllung der Kundenerwartungen in Bezug auf die Qualität der Produkte/Dienstleistungen ausgerichtet werden sollen. TQM setzt damit auch an Geschäftsprozessen an.

Im Mittelpunkt steht die langfristige Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen in der Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Kundendienst durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter(Devise: „Qualität muss eingebaut und nicht nachträglich hinzugefügt werden“).

Fehler werden als Lernquelle angesehen.Es wird versucht, Fehler gemäß dem Null-Fehler-Prinzip zu vermeiden.

Zu den speziellen Werkzeugen des TQM gehört die Zertifizierung des Unternehmens nach DIN ISO-9000 ff(Qualitätsmanagementsystem).

TQM entspricht weitgehend der Philosophie einer kontinuierlichen Prozessoptimierung bzw. eines Prozessmanagements.

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Bündel von Aktivitäten, für die Input(s) benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt (nach Hammer/Champy)

Tätigkeitsfolgen, die Kundennutzen schaffen (für interne und externe Kunden)

Ein Prozess ist eine in sich geschlossene Folge von Aktivitäten mit dem Ergebnis einer konkreten Leistungserbringung.

Definierter Prozessauslöser (z. B. Kundenanfrage) und definiertes Prozessergebnis ( z. B. Auftrag durchgeführt)

Definition Prozess:

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Merkmale von Geschäftsprozessen

Komplexität

Plan- und Strukturier-barkeit

Gleichartigkeit undWiederholungsgrad

Determinierbarkeit fester Prozessfolgen

Schwerpunkt vonReengineering/GPO

Prozesstyp Einzelfall

Prozesstyp Projekt

Prozesstyp Regelfall

Prozesstyp Routinefall

Sehr hoch

Sehr niedrig

Sehr selten

Sehr niedrig

Niedrig

Hoch

Hoch

Hoch

Sehr niedrig

Sehr hoch

Sehr hoch

Sehr hoch

Hoch

Niedrig

Selten

Niedrig

Quelle: Nippa, Prozessmanagement und Reengineering

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1.3 Gliederungsebenen von Geschäftsprozessen

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• Analyse der KundenbeziehungWelche Leistungen wurden mit dem Kunden ausgetauscht?

• Analyse der LieferantenbeziehungWelche Leistungen werden von Lieferanten bezogen?

UnternehmenLieferant Kunde

InformationsflußMaterialflußZahlungsfluß

Wie kommt man zu Geschäftsprozessen?

Input-Output Betrachtung des Unternehmens

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UnternehmenLieferant Kunde


Welche Funktionsbereiche durchläuft der Prozess ?

FB 1

FB 2 FB 4

FB 3

FB 5FB 6

FB 7


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Stammhaus TochterKunde

Auftragserfassung (RV) AnfrageReservierungs-liste Bestellung

Auftragserfassung (RV)

Auftragserfassung (LI)Auftragserfassung (LI) Auftragslist

e

Lieferschein +Frachtbrief

PrüfungStatusanfrage (Termin)oder Retouren

Packliste

Ggf. Auftrags-bestätigung

Auftrags-bestätigung(nur falls Warenicht verfügbar)

Lieferschein +Frachtbrief

Rechnung(Sammelrechnung in DM)

Rechnung(Einzelrechnung in FF)

Rechnung

Zahlungen


Zahlungen FFDM

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Horizontale Gliederung von Geschäftsprozessen

Es gibt verschiedene Kriterien (z.B. materielle und immaterielle Prozesse, Fertigungs- oder Dienstleistungsprozesse), um Geschäftsprozesse zu strukturieren.

Da sich eine Geschäftsprozessoptimierung stark an der Kundensicht orientiert, werden Geschäftsprozesse häufig nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung eingeordnet.

Mit der Wertschöpfungsnähe soll der Beitrag des jeweiligen Prozess zum Kundennutzen zum Ausdruck gebracht werden.

Nach dieser Einteilung wird zwischen Kernprozesse und Supportprozesse unterschieden.

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Begriffe Kernprozess-Supportprozess

externerKunde

Kernprozesse

stiften direkten Nutzen für externe Kunden hohe Bedeutung für die Zufriedenheit externer Kunden beeinflussen maßgeblich Marktstellung und Wettbewerbsvorteile bilden eine kritische Kosteneinflußgröße

Prinzip des internen Kunden

Supportprozesse

erbringen Leistungen für Kernprozesse bilden eine kritische Kosteneinflußgröße Beispiel: Personal betreuen, IT sicherstellen

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Prozess: Wird durch einen Auslöser angestoßen und endet mit einem definierten Ergebnis

Auslöser: Kunde erteilt Kaufauftrag Prozess: Auftrag abwickelnErgebnis: Produkt geht an Kunden

Teilprozess: Unterteilt einen Geschäftsprozess in logischzusammengehörende ArbeitsschritteAuftragsannahme -> Auftragsfertigung->

Auftragsabrechung

Aktivität: Unterteilt einen Teilprozess in logisch zusammengehörende Arbeitsschritte

Aktivitätsschritt: Unterteilt eine Aktivität in die kleinste Arbeitsschritteinheit; ein Aktivitätsschritt lässt sich nicht weiter sinnvoll unterteilen.

Erfassung des Auftrags am PC -> Ausdruck des Auftrags

Vertikale Gliederung von Geschäftsprozessen

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Teilprozesse:

Kundenaufträge abwickeln

Kunden-aufträgeerfassen

Reservie-rungen

in Auftragübernehmen

Aktivitäten:Auftrags-

listeerstellen

Versand-adresse desEndkunden

erfassen

Auftrags-liste

versenden(Fax)

Auftrags-positionerfassen

Auftragabschließe

n

Aktivitätsschritte: AS1 AS3AS2 ... ASn

Reservie-rungen

vornehmen

Produkteversenden

undfakturieren

Rekla-mationen

bearbeitenRetouren

bearbeiten

Lieferschein

drucken

Vertikale Gliederung von Prozessen

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2. Einführung eines Geschäftsprozess- managements im

Unternehmen

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29

2.1 Phasen einer Geschäftsprozessoptimierung im Überblick

Projekt -vorbereitung

Prozess-auswahl

Prozess -analyse

Prozess-optimier-ung

Implemen- tierung

Jede Geschäftsprozessoptimierung durchläuft diese Phasen

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2.2 Projektvorbereitung

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Wichtige Bestandteile in der Phase der Projektvorbereitung

Veränderungs-ziele

Klärung derProblem-

lage

Analyse-bedarf

Projekt-organisation,

Zeitplan

Mitarbeiter -Information

RelevanteAspekte

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Klärung der Problemlage

Auslöser der Geschäftsprozessoptimierung (z. B. festgestellte Wettbewerbs-oder Kostennachteile, Einführung eines neuen IT-Systems oder ein Unternehmenszusammenschluss?) klären

Wird ein grundlegendes Reengineering angestrebt oder sollen die Geschäftsprozesse nur kontinuierlich verbessert werden?

Sollen alle Geschäftsprozesse betrachtet werden oder beschränkt sich die Geschäftsprozessoptimierung auf Teilaspekte (z. B. nur vertriebsrelevante Prozesse) des Unternehmens?

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Qualität z.B.- Kundenzufriedenheit

- Anzahl der Reklamationen- Interne Fehlerquote

:

Kostenz.B. Personalkosten

- Stückkosten:

Zeitz.B.-

Durchlaufzeiten- Liegezeiten- Transportzeiten

:

Festlegung grober Veränderungsziele

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Kundenanforderungen ausreichend bekannt?

Kennen wir die Marktbedingungen ausreichend?

Ist die Wettbewerbssituation bekannt?

Besteht eine hinreichend konkrete Unternehmensstrategie?

Unternehmenspotentiale offenkundig?

Was wissen wir schon zu den Geschäftsprozessen, die jetzt analysiert oder optimiert werden sollen (z. B. aus Organisationshandbüchern, Vorstudien, Organisationsanalysen etc.)?

Analysebedarf feststellen

Vorhandensein einer konkreten Unternehmensstrategie ist die notwendige Voraussetzung für eine Geschäftsprozessoptimierung

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Strategie befasst sich...

... damit, die inneren Fähigkeiten eines Unternehmens dem

Umfeld, in dem es tätig ist, anzupassenoder anders gesagt

Strategie lässt sich nicht frei erfinden. Sie erwächst aus den

Kompetenzen, die in einem Unternehmen vorhanden sind.

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Zwingende Inhalte einer Strategie:

Kern-

kompetenzen

Strategische Stoßrichtung:

- Risiko

- Wachstum

- Rentabilität

Geschäftsfelder und

Wettbewerbsvorteile

„Make or Buy“ von

Wertschöpfungs-

aktivitäten

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Projektteam / IPL*

Prozess 1

Lenkungsgruppe

Prozess 2Prozess 3

Interdisziplinäres Projektteam, DV- undOE/PE**-Kompetenz

Partizipation der am Prozess beteiligten Mitarbeiter

In der Projektvorbereitung wird auch die Projektorganisation festgelegt:

*=Interne Projektleitung**=Personal- und Organisationsentwicklung

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Zeitplan * .2001

Projektvorbereitung

Prozessauswahl

Prozessanalyse

Prozessoptimierung

Implementation/Umsetzungsbegleitung

* Zeitbedarf abhängig von Größe des Untersuchungsbereichs und vorhandener Datenbasis

1 Monat

1 Monat

2- 4 Monate

2- 4 Monate

12 Monate

Phasen:

Festlegung eines Zeitplanes für die Geschäftsprozessoptimierung

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Mitarbeiterbeteiligung

Ein Geschäftsprozessmanagment ist ohne aktive Beteiligung der Mitarbeiter nicht erfolgreich.

Insbesondere zur Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse wird das Erfahrungswissen der operativ tätigen Mitarbeiter benötigt. Die Mitarbeiter „im täglichen Geschäft“ kennen die Probleme und Schwachstellen in der Ablauforganisation am besten.

Die Mitarbeiter müssen daher frühzeitig und regelmäßig in die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements eingebunden werden.Der Informationsfluss zwischen dem Projekt und den Mitarbeitern muss institutionalisiert werden.

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2.3 Prozessauswahl

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Prozessauswahl

Abhängig vom Fokus und Zielsetzung der Geschäftsprozessoptimierung des Unternehmens können alle wesentlichen Geschäftsprozesse (strategischer Ansatz) oder nur ein Teilbereich der Geschäftsprozesse (partielle Optimierung) eines Unternehmens analysiert und optimiert werden.

Nachdem eine Gliederung der relevanten Geschäftsprozesse (horizontal, vertikal) erfolgt ist, ist im nächsten Schritt zu entscheiden, welche Geschäftsprozesse detaillierter analysiert und optimiert werden sollen.Auch für eine Geschäftsprozessoptimierung gilt die Pareto-Regel: 20% der Geschäftsprozesse liefern 80% des Optimierungspotentials. In der Regel besitzt ein Unternehmen nur wenige Kernprozesse, die wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen.

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Prozessauswahl

Kriterienraster zur ProzessauswahlBeispiel

KriterienProzesse

Kundenanfrage-bearbeitung

Angebots-erstellung

Beschaffung

Beschwerde-management

Schnitt-stellen-intensität

MA-Kapazitäten

StrategischeRelevanz

....

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Prozessauswahl

Beispiel

Optimierungspotential

Bedeutu

ng f. K

undenanfo

rderu

ngen

niedrig hoch

hoch

n

ied

rig

Angebotserstellung

Beschwerdemanagement

Kundenanfragebearbeitung

Beschaffung

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Prozessauswahl

Nach der Auswahl der Geschäftsprozesse, die näher untersucht werden sollen, sind je Geschäftsprozess Verbesserungsziele hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten festzulegen (z. B. durch Experten- und Kundeninterviews, Benchmarks).

Das Auswählen der Geschäftsprozesse sowie die Bestimmung der Verbesserungsziele muss zusammen mit der Führungskräfteebene erfolgen.

Nach diesem Meilenstein sind die Voraussetzungen für die eigentliche Ist-Aufnahme und Optimierung der Geschäftsprozesse gegeben.

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2.4 Modellierung von Geschäftsprozessen

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Modellierung von Geschäftsprozessen

Bei der Erhebung der Kernprozesse interessiert die Organisations-, Funktions- und Datensicht:

Kunden-anfrage

Produkt

Wer ist amProzess beteiligt?

Welche Daten, welche DV-Systeme?

Welche Tätigkeiten?

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Modellierung von Geschäftsprozessen

Die Standardmethode zur Modellierung der Ablauforganisation eines Unternehmens sind sogenannte „ereignisgesteuerte Prozessketten“ (EPK´s).

In einer EPK wird einerseits die zeitlich-logische Abfolge von Prozessschritten/Funktionen abgebildet. Anderseits werden auch die statischen Sichten, z. B. die am Prozess beteiligte Organisationseinheiten oder die eingesetzten DV-Systeme integriert.

Wird nur die Funktionssicht dargestellt, spricht man von einer schlanken EPK.

Werden die weiteren Aspekte modelliert, spricht man von einer erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK).

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Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s

Eine Aktivität ist eine Handlung, die von einer Person oder einem System durchgeführt wird.

Ein Ereignis ist entweder Anfangsbedingung einer Aktivität oder ein Status/Ergebnis, das nach Abschluss einer Aktivität erreicht wird.

Kante; gerichtete Kanten geben die Flussrichtung des Prozesses an, ungerichtete Kanten bilden Zuordnungen (z. B. Organisationseinheit zu Aktivität) ab.

Dieses Symbol stellt eine Software-Anwendung zur Unterstützung einer Aktivität dar.

Ereignis

Funktion

Anwendung

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Dieses Symbol erlaubt eine Zuordnung einer Organisationseinheit zu einer Aktivität.

Stelle

Mitarbeiter

Organisations-einheit

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Das Und-Symbol verbindet mehrere Aktivitäten oder Ereignisse. Zwei oder mehrere, einem Ereignis nachfolgende Aktivitäten müssen durch ein „Und“ verbunden werden, wenn sie parallel durchlaufen werden. Gleiches gilt, wenn nach einer Aktivität zwei oder mehrere Ereignisse parallel durchlaufen werden.

Auch das „Oder“-Symbol verbindet mehrere Aktivitäten oder Ereignisse. Ein „Oder“ wird verwendet, wenn z.B. nach einer Aktivität zwei oder mehrere Ereignisse folgen, die parallel durchlaufen werden können.

Beim „Entweder-oder-Symbol“ schließen sich die nach einer Aktivität folgenden Ereignisse gegenseitig aus. Es kann nur das eine Ereignis oder das andere Ereignisse eintreten.

XOR

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Beispiel für eine eEPK (Ausschnitt):

Kreditinformationeneingeben

Kredit ist beantragt

E ingabe erledigt

Risiko bew erten

Kredit ist zugewährleisten

Kredit ist zuprüfen

XOR

Sachbearbeiter

Kredit-sachbearbeiter

Kreditinformations-system

... ...

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Wichtige Modellierungsregeln

Eine eEPK wird grundsätzlich durch ein Ereignis ausgelöst und endet mit einem Ereignis.

Ereignisse und Funktionen wechseln sich gegenseitig ab.

Tauchen in einem Prozess Verzweigungen auf, so müssen die dadurch entstehenden einzelnen Pfade stets mit Verknüpfungsoperatoren versehen sein.

Bei Verzweigungen sind beliebig viele Pfade möglich.

Zum Zusammenführen von Pfaden müssen dieselben Verknüpfungsoperatoren verwendet werden wie beim Eröffnen von Pfaden.

Beendete Pfade hören mit einem Ereignis auf.

Es dürfen mehrere Kanten in einen Verknüpfungsoperator eingehen, aber nur genau eine Kante darf hinausführen. Umgekehrt dürfen, wenn nur eine Kante in einen Verknüpfungsoperator einfließt, mehrere Kanten austreten.

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Wichtige Modellierungsregeln

Nach einem einzelnen Ereignis ist folgendes zu beachten: Da Ereignisse Zustände oder Resultate beschreiben, können in Ereignissen keine Entscheidungen getroffen werden, die den weiteren Verlauf des Prozesses beeinflussen. Daher darf nach einem Ereignis kein Verknüpfungsoperator folgen, bei dem eine Entscheidung erforderlich wäre, also keine Oder-Verknüpfung und keine „Entweder-Oder-Verknüpfung“. Nach Funktionen können alle Verknüpfungsoperatoren folgen.

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Semantische Verknüpfungsregeln

= und

= exklusives oder

= oder (don't care)

= nicht erlaubt

E = Ereignis

F = Funktion

xor

Legende:Legende:

Verknüpfungs-operatorenVer-

knüpfungs-art

Ereignis-ver-knüpfung

Funktions-ver-knüpfung

AuslösendeEreignisse

(AE)

ErzeugteEreignisse

(EE)

AuslösendeEreignisse

(AE)

ErzeugteEreignisse

(EE)

exklusivesoder und

oder(don't

care)

xor

F F

xor

E E

F

E E

F

E E

F

xor

E E

F

xor

E E

F

E E

F

F

E

F F

EE

F F F

F F

E

F F

E

F F

E

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Tips für die Modellierung

Symbole übersichtlich und gleichmäßig anordnen

Überschneidungen an den Kanten vermeiden

Aktivitäten eindeutig bezeichnen

In der Anordnung der Informationsträger bzw. Organisationen sollte ein Schema erkennbar sein (z. B. immer links von den Aktivitäten)

Prozessdarstellungen eindeutig mit Namen und Nummer benennen, so dass Fortsetzungen und Inhalte erkennbar sind

Verzweigungen nach Prüfaktivitäten beachten (Fehlende Verzweigungen nach Prüfaktivitäten deuten auf Fehler hin)

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Gefahren bei der Prozessmodellierung

Verständnis über Tiefe und Breite der Prozessmodellierung ist nicht bei allen Projektteilnehmern kongruent

Zu hoher Detaillierungsgrad im Modell

Hoher Aufwand für die Ist- Modellierung

Verwechslung von Ist- und Sollprozessen

Betrachtungswinkel wird nicht eingehalten

Prozessdarstellung wird zum Selbstzweck

In der Realität inkonsistente Prozesse werden im Modell nicht so dargestellt

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2.6 Analyse von Geschäftsprozessen

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Prozessanalyse: Erhebung und Analyse der Kernprozesse

Bei der Prozessabbildung werden folgende Prozessdaten aufgenommen:

Zeiten: Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, Transportzeit, Liegezeit

Prozesskosten, z. B. Mitarbeiterkapazitäten

Häufigkeit, z. B. Fallzahlen

Qualitätsniveau, z. B. Fehlerrate oder Ausschussquote

Kundenaussagen zu Prozessschwachstellen

MitarbeiterInnenaussagen zu Prozessschwachstellen

Daten häufig vor Ort nicht vorhanden, daher Schätzungen notwendig

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Prozessanalyse: Erhebung und Analyse der relevanten Prozesse

Ist-Profil der Prozesse

Schwachstellenanalyse

Verbesserungsziele je Prozessbestimmen

Prozessoptimierung

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2.7 Optimierung von Geschäftsprozessen: Kriterien und Methoden

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Prozessoptimierung

Brainstorming alternativer Soll - Prozesse

Alternative Soll-Prozesse konkretisieren

IT- Hebel prüfen

„Simulation“ der Soll-Prozesse

Auswahl des optimalen Prozesses

Verbesserungspotential, Resourcenbedarf, Zeitrahmen

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Prozessoptimierung

Als Methoden für die eigentliche Prozessoptimierung eignen sich:

Kreativitätstechniken

Benchmarking

Referenzmodelle

Bildung von Szenarien

Anwendung der bekannten Ansatzpunkte für Prozessoptimierung (Vgl. Folgeseite)

Kombiniertes Vorgehen aus Schwachstellenanalyse und Idealkonzept

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Prozessoptimierung

Bekannte Ansatzpunkte für eine Prozessoptimierung sind:

Auf nicht notwendige Schritte verzichten

Hinzufügen fehlender Schritte

Integrieren

Parallelisieren

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Prozessoptimierung

Bekannte Ansatzpunkte für eine Prozessoptimierung sind:

Reihenfolge ändern

Beschleunigen

Automatisieren

Hierarchien abbauen1

32

4

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2.8 Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und einer

prozessorientierten Unternehmensstruktur

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Anpassung der Aufbauorganisation

Reine Funktionale Spezialisierung

Matrixorganisation: Funktion und Prozess sind gleichberechtigt

Reine Prozessorganisation

Zugriff auf funktionale Stäbe

Zugriff auf prozessorientierte Stäbe

0 % 100 %

Dominanz Funktion

Dominanz Prozess

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Prüfung alternativer Organisationsmodelle und Entscheidung über eine Nutzwertanalyse

Aufbauorganisation erst nach der Optimierung der Prozesse verändern (Keine Umkehrung der Logik!)

Es gibt keine Standardlösung für die passende Aufbauorganisation

„Kompromisslösungen“ zwischen Funktion und Prozess sind möglich

Die passende Organisationsstruktur muss organisationsspezifisch bewertet werden

Jede Veränderung der Aufbauorganisation sorgt für Widerstände !


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Eine reine Prozessorganisation findet man bei Standarddienstleistungen (z. B. Bearbeitung eines Versicherungsauftrages). Durch entsprechende DV-Unterstützung der Prozesse sind spezialisierte Funktionen nicht mehr notwendig. Ein Prozessteam oder ein Sachbearbeiter wickelt den kompletten Geschäftsprozess ab.

Prozesse mit hohem Know-How-Bedarf (z. B. F & E) erfordern die Beibehaltung von Funktionsspezialisten.

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ChangeManagementProzess-

optimierung

Implementation eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Prozessoptimierung greift in das Gesamtsystem ein

Kommunikation

Führung

Personal

Struktur

Kultur

Anreizsysteme

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Implementation eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Im Fahrplan für die Umsetzung müssen die Folgewirkungen der Prozessoptimierung berücksichtigt werden:

Qualifizierung der Mitarbeiter

Anpassungen der DV-Infrastruktur

Anpassungen in der räumlichen Infrastruktur

Neugestaltung der Karriere- und Anreizsysteme

Neugestaltung der Controlling- und Berichtsinstrumente u.a.

Hoher Umsetzungsaufwand erfordert Umsetzungsbegleitung und Erprobung in Pilotprojekten

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Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Exemplarische Instrumente

Kennzahlen-und Rechnungs-

systeme

Kundenan -forderungenaufnehmen

Benchmarking

Vorschlagswesen

Prozess-review

Delegation vonVerantwortung

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3. Erfolgsfaktoren

Wachstum und Innovation als treibende Kräfte

Vorgabe einer Vision, Strategie und Ziele durch die Führungsebene

Sensibilisierung der Mitarbeiter hinsichtlich der Notwendigkeit der Reorganisation (Kein Status-quo-Denken)

Beteiligung von funktions- und hierarchieübergreifenden Mitarbeiterteams und der Prozessexperten

Analyse und Optimierung von wenigen, aber der ausschlaggebenden Kernprozessen

Beteiligung von DV- und OE-Experten

Auswirkungen im Gesamtsystem berücksichtigen

In die Umsetzungsbegleitung investieren

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3. Misserfolgsfaktoren

Kein Leidensdruck

Reine Ausrichtung des Projektes auf Kostensenkung

Mangelnde Beteiligung der Führungsebene und das Fehlen von klar kommunizierten Strategien und Zielen

Fehlende Beteiligung der am Prozess involvierten MitarbeiterInnen

Dominanz der DV-Seite - oder umgekehrt - unzureichende Einbindung von DV- und OE-Experten

Keine Anpassung des Gesamtsystems; Prozessoptimierung endet mit der Prozessoptimierung

Widerstände, insbesondere bei der Anpassung der Aufbauorganisation

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