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Geschäftsprozessegestalten

effizient und nachhaltig

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Sinn und Zweck der Fibel

Über Basycon

Die Basycon Unternehmensberatung ist spezialisiertauf Strategie- und Organisationsberatung. Mit einemTeam hochqualifizierter und erfahrener Beraterbegleiten wir unsere Klienten bei anspruchsvollenProjekten zur Strategiedefinition, Organisations- undProzessgestaltung und sichern deren nachhaltigenErfolg.

Ihre Ansprechpartner für Strategie- undOrganisationsberatung:

Dr. Alexander BartmannTelefon 089 890 671 - 10E-Mail [email protected]

Dr. Stefan WilkeTelefon 089 890 671 - 29E-Mail [email protected]

Der Stellenwert von Geschäftsprozessen ist allgemeinanerkannt. Dennoch löst die Beschäftigung mitProzessen bei Managern meist Unbehagen aus:

Andererseits wecken Projekte zur Gestaltung vonGeschäftsprozessen oft ebenso unangenehmeErinnerungen:

Die vorliegende Fibel soll Ihnen helfen, diese typi-schen Probleme zu vermeiden. Sie enthält einesystematische Vorgehensweise zur Prozessgestaltungsowie Tipps, Checklisten und Hinweise aus derProjektpraxis.

Entstanden ist die Fibel aus den Erfahrungen derBasycon Unternehmensberatung im Rahmen lang-jähriger Projektarbeit.

Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolgbei der Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse.

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Intransparente Abläufe

Unklare Verantwortlichkeiten

Schleichende Bürokratisierung

Frustrierende Projektverläufe

Fehlende Nachhaltigkeit von Veränderungen

Teure und wenig flexible IT-Verfahren

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Eine erprobte Methodik mit strukturiertem Vorgehensichert eine effiziente Projektdurchführung und dasErreichen der gesteckten Ziele.

Häufig sind das frühzeitige Erkennen von Risiken unddie Nachhaltigkeit der Änderungen kritischeSchwachstellen, weil interne Mitarbeiter oft erstmalsmit den spezifischen Schwierigkeiten solcher Projektekonfrontiert werden. An dieser Stelle können externeBerater mit ihrer Praxiserfahrung einen wichtigenBetrag dazu leisten, dass Risiken minimiert undVerbesserungen nachhaltig umgesetzt werden.

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© Basycon Unternehmensberatung GmbH

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Externe Unterstützung

Projekte zur Prozessgestaltung sind komplex und mithohen Risiken verbunden. Daher stellt sich die Frage,ob und wie externe Berater helfen können, dieseHerausforderungen zu bewältigen. Die besten Aus-sichten auf einen erfolgreichen Projektverlauf bieteterfahrungsgemäß eine kombinierte Teamaufstellungaus internen Mitarbeitern und externen Beratern:

Intern: Entscheidungen und Nachhaltigkeit

Die im Rahmen des Projektes notwendigen Rich-tungsentscheidungen können nur durch interneMitarbeiter getroffen werden. Um die Akzeptanz inder Organisation sicherzustellen, ist es unerlässlich,Mitarbeiter aller betroffenen Abteilungen und Stand-orte in das Projekt einzubinden.

Um die Nachhaltigkeit der neuen Prozesse zu ge-währleisten, hat sich die Benennung eines internenTreibers bewährt, der das Projekt während dergesamten Laufzeit mit angemessenem Zeiteinsatzverfolgt. Daneben ist es notwendig, das erarbeiteteProzesswissen rechtzeitig in Maßnahmen zuminternen Know-How-Aufbau einfließen zu lassen.

Extern: Neutralität, Methodik und Erfahrung

Bei der Erarbeitung struktureller Änderungen habenexterne Berater den Vorteil, abteilungsneutral undunvorbelastet zu sein. Dieser Umstand wirkt sichpositiv auf die Akzeptanz von Lösungsvorschlägenaus. Daneben müssen Berater keine Rücksicht auf daseigene Fortkommen in der Organisation nehmen undkönnen daher Lösungsansätze unvoreingenommenbeurteilen.

Probleme

Klassische Prozessprobleme . . . . . . . . . . . . . . . 4

Schwierigkeiten in Projekten . . . . . . . . . . . . . . 6

Vorgehen

Vorgehensmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Tipps & Tricks

Gesamtheitliche Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . 10

Vorgaben und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Verantwortungsbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Faktor Mensch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Externe Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

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Inhalt

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Klassische Prozessprobleme

Häufig muss man sich über unzureichende Geschäfts-prozesse ärgern: Wichtige Vorgänge bleiben zu langeliegen und versickern in der Organisation. Regelmä-ßig treten Stresssituationen auf, in denen alle Proble-me zur gleichen Zeit eskalieren. Diese Symptomelassen sich oft auf Schwachstellen in den vorhande-nen Abläufen zurückführen:

Gewachsene Prozesse

Das Umfeld verändert sich so schnell, dass Prozesse inkurzer Zeit veraltet sein können; bewährte Verhal-tensweisen reichen nicht mehr aus. Wer hat noch denÜberblick über den Prozess? Wer ist verantwortlich?Wer darf Änderungen beschließen? Schnell entstehtso ein schlecht dokumentiertes Flickwerk auswidersprüchlichen Regelungen.

Deadlocks

An sich plausible Verhaltensweisen einzelner Abtei-lungen können zu Blockade-Situationen führen: DerEinkauf wartet auf Bestellmengen aus der Planung,die Planung wartet auf die Rohstofffreigabe aus demControlling, das Controlling wartet auf die Preisinfor-mation aus dem Einkauf - und nichts passiert, bis einBeteiligter der Not gehorchend gegen dieeingeschliffenen Abläufe verstößt.

Schulungen wirksam gestalten

Viele Beteiligte kommen bei der Schulung zum erstenMal mit dem neuen Prozess in Kontakt. Daher lohntes sich, hier besonders sorgfältig zu arbeiten. Erfolgs-faktoren sind eine persönliche Einladung, ansprech-ende Unterlagen und eine professionelle Gestaltungder Schulung.

Die Wichtigkeit eines Geschäftsprozesses kann auchdurch den Charakter der Schulung wirksam unter-strichen werden, zum Beispiel durch abteilungsüber-greifende Zusammensetzung und einen ansprechen-den Rahmen. Falls das Management nicht persönlichbei der Schulung präsent ist, kann zum Beispiel aucheine Videobotschaft vorbereitet werden.

Betreuungsphase vorsehen

In der ersten Zeit nach der Aktivierung eines neuenProzesses sind meist kleinere Nachschulungen undAnpassungen notwendig. Diese Arbeiten laufenreibungsloser ab, wenn im Vorfeld funktionierendeKommunikations- und Entscheidungswegevorbereitet worden sind.

Insbesondere hat es sich als nützlich erwiesen, einePerson zu benennen, die sich zusammen mit definier-ten Ansprechpartnern in den beteiligten Bereichenum die Weiterentwicklung des Prozesses kümmert.Weiterhin muss klar sein, wer über Anpassungen derAbläufe entscheiden darf. Zu den Vorbereitungengehören auch Regelungen zur Aktualisierung derDokumentation sowie zur Kommunikation derAnpassungen, zum Beispiel über einen Newsletter.

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Gewachsene Prozesse

Deadlocks

Zu hohe Komplexität

Papierkrieg

Keine Akzeptanz

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Kommunikation

Verwirrung und Ablehnung bei neuen Prozessen istoft Ergebnis einer unzureichenden Kommunikationder Projektergebnisse. Dabei sorgen relativ einfacheMaßnahmen an dieser Stelle für nachhaltige Erfolge:

Kommunikationsmittel nutzen

Ziel der Kommunikationsmaßnahmen ist, die neuenAbläufe in der Organisation dauerhaft bekannt zumachen. Dabei helfen ein einheitliches Erscheinungs-bild und wiederkehrende Strukturelemente denBeteiligten, sich in allen Unterlagen leicht zurecht-finden. Ein Geleitwort sowie Unterschriften derEntscheidungsträger unterstreichen die Bedeutungdes Prozesses.

Sehr bewährt haben sich Poster, die ein besondersübersichtliches und langlebiges Format darstellen.Faltblätter und Broschüren liefern einen Überblick inhandlicher Form und können flächendeckend verteiltwerden. Ein Auftritt im Firmen-Intranet kann sowohldie Gesamtübersicht als auch die notwendigenDetailinformationen in einem einheitlichen, leichtaktualisierbaren Format bereitstellen.


Wer kann über Prozesse, die sich auf einer DIN-A0-Seite nicht mehr darstellen lassen, die Übersichtbehalten? Ab einer bestimmten Komplexität sindProzesse nicht mehr kommunizierbar. Nach kurzerZeit weiß niemand mehr über die Abläufe Bescheid.Damit verliert der Prozess seine Koordinationsfunk-tion und wird zu einem intransparenten, trägenUngetüm.

Papierkrieg

Ein typisches Problem von Geschäftsprozessen ist derWildwuchs von Formularen, Ausnahmeregelungenund Hintertüren. Letztlich führt dies zu mangelnderAkzeptanz und wirkt kontraproduktiv.

Keine Akzeptanz

Der beste Geschäftsprozess ist wertlos, wenn er nicht"lebt", d.h. wenn er keine Akzeptanz im Unternehmenfindet. Das kann dadurch verursacht sein, dass ein Teilder Führungskräfte den Prozess nicht mitträgt oderdass der Prozess nicht ausreichend dokumentiert undkommuniziert ist.

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Schwierigkeiten in Projekten

Projekte zur Gestaltung und Optimierung vonGeschäftsprozessen verfehlen oft das Ziel, nach-haltige Verbesserungen zu bringen. Stattdessen steigtdie Komplexität der Abläufe, und Verwirrung undFrustration machen sich unter den Beteiligten breit.Die Ursachen für diese Entwicklung liegen häufig imProjektvorgehen:

Unstrukturiertes Vorgehen

Projekte zur Prozessgestaltung stellen hohe Anfor-derungen an alle Beteiligten. Daher ist hier einstrukturiertes Vorgehen besonders wichtig: Ohneklare Zielvorgaben und eine Priorisierung derProbleme versinkt das Projekt im Chaos. FehlendeEntscheidungspunkte und eine unrealistischeTerminplanung führen dazu, dass am Projektendeundokumentierte Notlösungen implementiertwerden.

Fehlende Gesamtsicht

Viele Projekte zur Prozessoptimierung entstehen ausAnlass eines akuten, drängenden Problems. Daherwerden oft mit heißer Nadel gestrickte Lösungenimplementiert, bevor das Problem wirklich verstan-den ist. Das Resultat sind Ausnahmeregelungen oderneue Formulare, die noch mehr Komplexität undBürokratie bringen.

Prozesscontrolling organisieren

Erfolgsentscheidend ist, dass die definierten Kenn-zahlen auch regelmäßig erhoben und kommuniziertwerden. Die Verantwortung für diese Aufgabe mussschon im Rahmen des Projektes klar definiert werden.Dieses Prozesscontrolling benötigt Regelungen undHilfsmittel: Wie häufig sollen Auswertungen erstelltwerden? Wem sollen diese Auswertungen vorgelegtwerden? Was soll auf Basis der Auswertungenentschieden werden?

Ziele und Erreichung transparent machen

Damit die gesteckten Ziele überhaupt wahrgenom-men werden, ist eine breite Kommunikation – zumBeispiel im Rahmen von Schulungen – notwendig.Wesentlich ist auch, dass jeder Beteiligte regelmäßigZugang zu den aktuellen Ständen der Kennzahlenerhält. Dies gilt sowohl für die Mitarbeiter, als auch fürdas Management.

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Abgleiten in Details

Software-Illusion

Mangelhafte Kommunikation

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Kennzahlen

Die Aktivierung neuer Prozesse und der damitverbundene Aufwand führen oft zu Unmut undFrustration bei den Beteiligten. Auf der anderen Seiteist meist nicht nachvollziehbar, ob die neuen Abläufeauch die angestrebten Verbesserungen leisten. Umdie Prozessziele nicht aus den Augen zu verlieren,können schon im Projekt Vorkehrungen getroffenwerden:

Leistungskennzahlen definieren

Damit der Prozess zielführend läuft, müssen die Zieleausgewählten Kriterien genügen (SMART-Prinzip):

Besonders bewährt hat sich die Beschränkung aufeinige wenige messbare Kennzahlen, die für jedenBeteiligten nachvollziehbar sind und die einendirekten Bezug zu den Unternehmenszielen auf-weisen. Klassische Beispiele für solche Kennzahlensind Durchlaufzeiten und Fehlerquoten.


Prozessgestaltungen laufen Gefahr, in eine Detail-ebene abzugleiten, auf der kein Zusatznutzen mehrproduziert wird. Detailprobleme an Schlüsselstellenmüssen gelöst werden, aber flächendeckende Dienst-vorschriften und Arbeitsanweisungen verstellen denBlick auf das Gesamtbild, binden massiv Projekt-ressourcen und enden oft nur in der Schublade.

Software-Illusion

Geeignete Software kann die Lösung von Prozess-problemen unterstützen, aber nicht selbst die Lösungsein. Solange die im Prozess liegenden Problemenicht beseitigt sind, läßt sich auch die beste Softwarenicht nutzbringend einsetzen.


Gegen Ende des Projektes, wenn der Terminplan unddas Budget knapp werden, fehlt oft die Sorgfalt beiSchulungen und Dokumentation. Dadurch leideteiner der entscheidenden Erfolgsfaktoren: die Kom-munikation mit den eigentlich Beteiligten. Die Folgesind mangelnde Identifikation mit den Prozesszielen,Verwirrung und Frustration.

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pezifisch

essbar

ktiv beeinflussbar

ealistisch

erminiert

SMART

Zieldefinition

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Vorgehensmodell

Gerade Projekte zur Prozessgestaltung benötigenaufgrund der großen Komplexität und der hohenProjektrisiken ein stabiles Vorgehensmodell. Bewährthat sich ein Vorgehen in drei klar voneinanderabgegrenzten Phasen:

Diagnose

Ziel der Diagnose ist, in einer gesamtheitlichenSichtweise die Rahmenbedingungen und Problemedes Prozesses zu erheben. Auf dieser Basis sind klareVorgaben und eine zielführende Vorgehensweise fürdie folgenden Phasen zu formulieren. Am Ende derDiagnose müssen folgende Ziele erreicht sein:

Prozesse vorleben

Eine besondere Motivation für die Mitarbeiter ist es,Führungskräfte bei Veränderungen als gutes Beispielvorangehen zu sehen. Wenn die Vorgesetzten einepositive Einstellung zum neuen Prozess vermittelnund die Veränderung als Chance begreifen, dannwerden die meisten Mitarbeiter von sich aus dieserSichtweise folgen.

Implementierung dezentral organisieren

Unternehmen mit mehreren, insbesondere inter-nationalen Standorten kennen den "Not-Invented-Here"-Effekt: Änderungen, die einer Organisation vonaußen vorgegeben werden, stoßen meist aufAblehnung; alte Konflikte kochen wieder auf. Fürübergreifende Geschäftsprozesse kann dieser Effektzu einem ernsthaften Risiko werden.

Hier hat es sich als hilfreich erwiesen, alle Standortevon Beginn an in die Prozessdefinition einzubezie-hen. Wenn die Implementierung dezentral als Roll-Out-Projekt organisiert wird, kann in dieser Phaseeine Identifikation mit den neuen Abläufen an denStandorten stattfinden.

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Diagnose Analyse Implementierung

Rahmenbedingungen des Prozesses bekannt

Ursachen der entscheidenden Problemeverstanden

Projekt- und Prozessziele definiert undpriorisiert

Weiteres Vorgehen geplant und abgestimmt

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Faktor Mensch

Die Umgestaltung von Geschäftsprozessen kann fürMitarbeiter eine radikale Änderung des Arbeitsum-feldes bedeuten. Daher läuft jede ProzessgestaltungGefahr, an der pauschalen Ablehnung der Beteiligtenzu scheitern. Dieses Risiko ist im Projekt zu berück-sichtigen. Hierzu sollte man:

Motive verstehen

Für jeden Widerwillen gibt es Motive – und nur inden seltensten Fällen ist es Faulheit. Mit Kenntnis derMotive für Ablehnung lassen sich allerdings indeutlich kürzerer Zeit tragfähige Lösungen finden.Daneben verbessert das Eingehen auf die Beteiligtensowohl das Klima im Projektumfeld als auch dieEinstellung gegenüber den geplanten Änderungen.

Anreize einsetzen

Nur selten müssen Änderungen tatsächlich per Befehldurchgesetzt werden. Ein nachhaltigeres, bei vielenProzessgestaltungen aber kaum verwendetes Mittelist der Einsatz von Anreizen. Hier können nicht nurZielvereinbarungen mit finanziellen Anreizen, son-dern auch zum Beispiel besondere Veranstaltungeneingesetzt werden, um Mitarbeiter auf allen Ebenenfür den neuen Prozess zu gewinnen.

Analyse

In der Analysephase werden grundlegende,strukturelle Änderungen an den in der Diagnoseidentifizierten Stellhebeln eingeleitet. Die Ergebnissedieser Phase sind:

Implementierung

Schließlich wird in der Implementierung dieUmsetzung der Änderungen vorgenommen. AmEnde dieser Phase müssen die zugehörigen Arbeitenabgeschlossen sein:

Danach kann der neue Prozess aktiviert werden. ImRahmen der Einführung sollten Verantwortliche fürregelmäßige Reviews mit definierten Kriterienbenannt sein.

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Organisatorische Grundsatzentscheidungengetroffen

Einigung über Verantwortungsbereiche undSchnittstellen herbeigeführt

Eskalationswege definiert

Prozessbeschreibung und -schaubilder erstellt

Implementierungsphase im Detail geplant

Prozessbegleitende Dokumente erstellt

Kennzahlen definiert

IT-Verfahren angepasst

Mitarbeiter geschult

Go-Live-Planung abgeschlossen

Motive verstehen

Anreize einsetzen

Prozesse vorleben


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Gesamtheitliche Sichtweise

Die Weichen für die grobe Richtung einer Prozess-gestaltung werden schon in den ersten Wochen desProjektes gestellt. Daher ist entscheidend, in dieserZeit zu einer gesamtheitlichen Sicht der Problematikzu gelangen.

"Abholen" der Beteiligten

Damit der Prozess am Ende des Projektes konsens-fähig ist, müssen in der Diagnosephase die Ziele undErfahrungen aller wesentlich Beteiligten in dasProjekt einfließen. An dieser Stelle hat sich ein Top-Down-Vorgehen von den übergeordneten Zielen desManagements zu den operativen Erfahrungen derunteren Hierarchiestufen bewährt. Wird dies ver-säumt, sind Widerstände bei der Umsetzungvorprogrammiert, weil der Prozess an den Problemenund Anforderungen der Beteiligten vorbeigeht.

Strukturierung und Priorisierung der Probleme

Es hat sich als hilfreich erwiesen, das Projekt mit einerstrukturierten Bestandsaufnahme zu beginnen:Welche Probleme sollen eigentlich gelöst werden?Wo liegen die Ursachen für die Probleme? Waserwarten die einzelnen Beteiligten vom Prozess? Wiekann der Prozess einen Beitrag leisten, die Ziele desGesamtunternehmens zu erreichen?

In dieser Phase tendieren Prozessgestaltungs-Projektedazu, zum "Kummerkasten" der Organisation zuwerden: Endlose Listen mit offenen Fragen und zu

bewährt. Die Abteilung, die später den größtenNutzen von guter Arbeit hat, wird die Aufgaben ambesten erfüllen. Umgekehrt sollten Verantwortungs-bereiche auch für ihre Fehler haften.

Verantwortungsübernahme ermöglichen

Die Definition eines Verantwortlichen bedeutetnatürlich mehr als nur das Nennen eines Namens.Damit die definierte Verantwortung auch wahrge-nommen werden kann, ist sicherzustellen, dass derVerantwortliche seinen Bereich kontrollieren kann.Dies kann zum Beispiel bedeuten, dass nur er Datenund Dokumente ändern darf, für die er verantwortlichist.

Eskalationswege definieren

Für Probleme, über die keine Einigung erzielt werdenkann, müssen im Prozess definierte Eskalationswegevorgesehen sein. Ansonsten besteht die Gefahr, dassdie Beteiligten eigenmächtig Sonderregelungendefinieren und so den Gesamtprozess aufweichen.Eindeutige Eskalationswege tragen so auch zurDisziplin bei der Einhaltung der vereinbarten Regelnbei.

Schnittstellen spezifizieren

Schnittstellen zwischen Abteilungen sind Übergabe-stellen für Informationen. Auch wenn hier ohne IT-Unterstützung, also mit Formularen oder sogarformlos gearbeitet wird, sollte genau definiert sein,welche Informationen ausgetauscht werden sollen.So kann verhindert werden, dass ständige Rückfragenund Missverständnisse die Effizienz und die Akzep-tanz des Prozesses beeinträchtigen.

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“Abholen” der Beteiligten

Strukturierung und Priorisierung derProbleme

Saubere Abgrenzungen

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Verantwortungsbereiche

Die Neugestaltung wichtiger Geschäftsprozesse hatoft unerwartet frustrierende Konsequenzen: WichtigeVorgänge bleiben zu lange liegen, und die Organisa-tion erscheint plötzlich träge und bürokratisch.

Meistens ist der Grund für diese Entwicklung, dass dieVerantwortung für wichtige Aufgaben im Rahmendes Prozesses falsch oder nicht definiert wurde. In derZuordnung von Verantwortung liegt aber derwichtigste Hebel für den nachhaltigen Erfolg einesGeschäftsprozesses:

Verantwortungsbereiche richtig schneiden

Häufig werden Arbeiten nicht sorgfältig genugausgeführt, weil sie aus Sicht der Beteiligten keinesinnvolle Einheit ergeben. Hier kann die Definitiongrößerer Aufgabenbereiche, die einen Bezug zuübergeordneten Zielen erkennbar machen, motivie-rend wirken.

Bei der Zuordnung von Aufgaben zu Abteilungen hatsich das Prinzip der "natürlichen Verantwortung"

lösenden Einzelproblemen häufen sich an. Um bei derFülle an oft unsicheren oder vage formulierten Infor-mationen nicht den Überblick zu verlieren, musskonsequent strukturiert und priorisiert werden. ImSinne einer 80/20-Lösung liegt der wesentliche Hebeloft in der Lösung von wenigen, grundlegenden Pro-blemen.


Bei größeren Prozessgestaltungs-Projekten bestehtdie Gefahr, dass überzogene Erwartungen undVerwirrung über den Geltungsbereich später zuAkzeptanzproblemen führen. Diese Schwierigkeitenlassen sich vermeiden, indem im Rahmen der Diagno-se der Projektumfang und der Geltungsbereich desneuen Prozesses sehr genau abgegrenzt werden.

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Verantwortlicher Aufgabenbereich

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Kompetenz ?Kontrolle ?Haftung ?

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Sinnvolle Einheit ?Klar abgegrenzt ?

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Vorgaben und Ziele

Prozessgestaltungen sollen zielgerichtet Abläufeordnen und vereinfachen. In der Praxis wird aber oftdas Gegenteil erreicht; Verwirrung und Komplexitätnehmen zu. Um dies zu vermeiden, sind klareVorgaben und Ziele für Prozessgestaltungs-Projektezu formulieren. An dieser Stelle erzielt man mit einemstrukturierten Vorgehen die größten Hebelwir-kungen:

Von Symptomen zu Ursachen

Oft sehen die einzelnen Beteiligten nur dieSymptome eines tiefer liegenden Problems. Beispiel:Natürlich können technische Probleme bei einerProdukteinführung an der kurzen Entwicklungszeitliegen, über die sich alle beschweren – aber vielleichtfunktioniert die Zusammenarbeit zwischen Produkt-entwicklung und Produktion auch nicht gut…?

Damit in solchen Situationen nicht das falscheProblem gelöst wird, ist in der Diagnosephase einkritisches Hinterfragen der Symptome notwendig.Am Schluss findet man meist, dass nur wenigeStellhebel maßgeblich die Zielgrößen beeinflussen.Genau an diesen Punkten kann dann die folgendeProzessgestaltung ansetzen.

Ziele definieren und priorisieren

Bei übergreifenden Prozessen ist die Definition vonkonkreten Zielen oft aufwändig und schwierig, weildie Anforderungen der verschiedenen Abteilungensehr unterschiedlich sein können.

Beispielsweise erwartet das Marketing von einemInnovationsprozess gute Ideen, die Entwicklungs-abteilung eine saubere Ressourceneinteilung und dieProduktion validierte Produktspezifikationen undausreichende Vorlaufzeiten.

Kein Prozess wird alle Probleme mit einem Schlaglösen können – hier muss zunächst Klarheit über dieZiele und Vorgaben geschaffen werden, was fürmanche Beteiligte durchaus enttäuschend sein kann.

Mut zu strukturellen Änderungen

Zusätzliche Formulare und Sonderregelungen sind –verglichen mit strukturellen Änderungen – schnellund einfach umgesetzt. Oft besteht daher die Ten-denz, einen unübersichtlichen "Flickenteppich" vonEinzelregelungen zu schaffen, der nicht an den Zielendes Gesamtprozesses ausgerichtet ist.

Um eine nachhaltige Wirkung zu sichern, sinddagegen häufig nur wenige, aber dafür strukturelleÄnderungen ausreichend.

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Von Symptomen zu Ursachen

Ziele definieren und priorisieren

Mut zu strukturellen Änderungen

Ursache Auswirkung“Symptom”

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Verantwortungsbereiche

Die Neugestaltung wichtiger Geschäftsprozesse hatoft unerwartet frustrierende Konsequenzen: WichtigeVorgänge bleiben zu lange liegen, und die Organisa-tion erscheint plötzlich träge und bürokratisch.

Meistens ist der Grund für diese Entwicklung, dass dieVerantwortung für wichtige Aufgaben im Rahmendes Prozesses falsch oder nicht definiert wurde. In derZuordnung von Verantwortung liegt aber derwichtigste Hebel für den nachhaltigen Erfolg einesGeschäftsprozesses:


Häufig werden Arbeiten nicht sorgfältig genugausgeführt, weil sie aus Sicht der Beteiligten keinesinnvolle Einheit ergeben. Hier kann die Definitiongrößerer Aufgabenbereiche, die einen Bezug zuübergeordneten Zielen erkennbar machen, motivie-rend wirken.

Bei der Zuordnung von Aufgaben zu Abteilungen hatsich das Prinzip der "natürlichen Verantwortung"

lösenden Einzelproblemen häufen sich an. Um bei derFülle an oft unsicheren oder vage formulierten Infor-mationen nicht den Überblick zu verlieren, musskonsequent strukturiert und priorisiert werden. ImSinne einer 80/20-Lösung liegt der wesentliche Hebeloft in der Lösung von wenigen, grundlegenden Pro-blemen.


Bei größeren Prozessgestaltungs-Projekten bestehtdie Gefahr, dass überzogene Erwartungen undVerwirrung über den Geltungsbereich später zuAkzeptanzproblemen führen. Diese Schwierigkeitenlassen sich vermeiden, indem im Rahmen der Diagno-se der Projektumfang und der Geltungsbereich desneuen Prozesses sehr genau abgegrenzt werden.

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Gesamtheitliche Sichtweise

Die Weichen für die grobe Richtung einer Prozess-gestaltung werden schon in den ersten Wochen desProjektes gestellt. Daher ist entscheidend, in dieserZeit zu einer gesamtheitlichen Sicht der Problematikzu gelangen.

"Abholen" der Beteiligten

Damit der Prozess am Ende des Projektes konsens-fähig ist, müssen in der Diagnosephase die Ziele undErfahrungen aller wesentlich Beteiligten in dasProjekt einfließen. An dieser Stelle hat sich ein Top-Down-Vorgehen von den übergeordneten Zielen desManagements zu den operativen Erfahrungen derunteren Hierarchiestufen bewährt. Wird dies ver-säumt, sind Widerstände bei der Umsetzungvorprogrammiert, weil der Prozess an den Problemenund Anforderungen der Beteiligten vorbeigeht.

Strukturierung und Priorisierung der Probleme

Es hat sich als hilfreich erwiesen, das Projekt mit einerstrukturierten Bestandsaufnahme zu beginnen:Welche Probleme sollen eigentlich gelöst werden?Wo liegen die Ursachen für die Probleme? Waserwarten die einzelnen Beteiligten vom Prozess? Wiekann der Prozess einen Beitrag leisten, die Ziele desGesamtunternehmens zu erreichen?

In dieser Phase tendieren Prozessgestaltungs-Projektedazu, zum "Kummerkasten" der Organisation zuwerden: Endlose Listen mit offenen Fragen und zu

bewährt. Die Abteilung, die später den größtenNutzen von guter Arbeit hat, wird die Aufgaben ambesten erfüllen. Umgekehrt sollten Verantwortungs-bereiche auch für ihre Fehler haften.


Die Definition eines Verantwortlichen bedeutetnatürlich mehr als nur das Nennen eines Namens.Damit die definierte Verantwortung auch wahrge-nommen werden kann, ist sicherzustellen, dass derVerantwortliche seinen Bereich kontrollieren kann.Dies kann zum Beispiel bedeuten, dass nur er Datenund Dokumente ändern darf, für die er verantwortlichist.


Für Probleme, über die keine Einigung erzielt werdenkann, müssen im Prozess definierte Eskalationswegevorgesehen sein. Ansonsten besteht die Gefahr, dassdie Beteiligten eigenmächtig Sonderregelungendefinieren und so den Gesamtprozess aufweichen.Eindeutige Eskalationswege tragen so auch zurDisziplin bei der Einhaltung der vereinbarten Regelnbei.


Schnittstellen zwischen Abteilungen sind Übergabe-stellen für Informationen. Auch wenn hier ohne IT-Unterstützung, also mit Formularen oder sogarformlos gearbeitet wird, sollte genau definiert sein,welche Informationen ausgetauscht werden sollen.So kann verhindert werden, dass ständige Rückfragenund Missverständnisse die Effizienz und die Akzep-tanz des Prozesses beeinträchtigen.

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Faktor Mensch

Die Umgestaltung von Geschäftsprozessen kann fürMitarbeiter eine radikale Änderung des Arbeitsum-feldes bedeuten. Daher läuft jede ProzessgestaltungGefahr, an der pauschalen Ablehnung der Beteiligtenzu scheitern. Dieses Risiko ist im Projekt zu berück-sichtigen. Hierzu sollte man:

Motive verstehen

Für jeden Widerwillen gibt es Motive – und nur inden seltensten Fällen ist es Faulheit. Mit Kenntnis derMotive für Ablehnung lassen sich allerdings indeutlich kürzerer Zeit tragfähige Lösungen finden.Daneben verbessert das Eingehen auf die Beteiligtensowohl das Klima im Projektumfeld als auch dieEinstellung gegenüber den geplanten Änderungen.

Anreize einsetzen

Nur selten müssen Änderungen tatsächlich per Befehldurchgesetzt werden. Ein nachhaltigeres, bei vielenProzessgestaltungen aber kaum verwendetes Mittelist der Einsatz von Anreizen. Hier können nicht nurZielvereinbarungen mit finanziellen Anreizen, son-dern auch zum Beispiel besondere Veranstaltungeneingesetzt werden, um Mitarbeiter auf allen Ebenenfür den neuen Prozess zu gewinnen.

Analyse

In der Analysephase werden grundlegende,strukturelle Änderungen an den in der Diagnoseidentifizierten Stellhebeln eingeleitet. Die Ergebnissedieser Phase sind:

Implementierung

Schließlich wird in der Implementierung dieUmsetzung der Änderungen vorgenommen. AmEnde dieser Phase müssen die zugehörigen Arbeitenabgeschlossen sein:

Danach kann der neue Prozess aktiviert werden. ImRahmen der Einführung sollten Verantwortliche fürregelmäßige Reviews mit definierten Kriterienbenannt sein.

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Organisatorische Grundsatzentscheidungengetroffen

Einigung über Verantwortungsbereiche undSchnittstellen herbeigeführt

Eskalationswege definiert

Prozessbeschreibung und -schaubilder erstellt

Implementierungsphase im Detail geplant

Prozessbegleitende Dokumente erstellt

Kennzahlen definiert

IT-Verfahren angepasst

Mitarbeiter geschult

Go-Live-Planung abgeschlossen

Motive verstehen

Anreize einsetzen

Prozesse vorleben


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Vorgehensmodell

Gerade Projekte zur Prozessgestaltung benötigenaufgrund der großen Komplexität und der hohenProjektrisiken ein stabiles Vorgehensmodell. Bewährthat sich ein Vorgehen in drei klar voneinanderabgegrenzten Phasen:

Diagnose

Ziel der Diagnose ist, in einer gesamtheitlichenSichtweise die Rahmenbedingungen und Problemedes Prozesses zu erheben. Auf dieser Basis sind klareVorgaben und eine zielführende Vorgehensweise fürdie folgenden Phasen zu formulieren. Am Ende derDiagnose müssen folgende Ziele erreicht sein:

Prozesse vorleben

Eine besondere Motivation für die Mitarbeiter ist es,Führungskräfte bei Veränderungen als gutes Beispielvorangehen zu sehen. Wenn die Vorgesetzten einepositive Einstellung zum neuen Prozess vermittelnund die Veränderung als Chance begreifen, dannwerden die meisten Mitarbeiter von sich aus dieserSichtweise folgen.


Unternehmen mit mehreren, insbesondere inter-nationalen Standorten kennen den "Not-Invented-Here"-Effekt: Änderungen, die einer Organisation vonaußen vorgegeben werden, stoßen meist aufAblehnung; alte Konflikte kochen wieder auf. Fürübergreifende Geschäftsprozesse kann dieser Effektzu einem ernsthaften Risiko werden.

Hier hat es sich als hilfreich erwiesen, alle Standortevon Beginn an in die Prozessdefinition einzubezie-hen. Wenn die Implementierung dezentral als Roll-Out-Projekt organisiert wird, kann in dieser Phaseeine Identifikation mit den neuen Abläufen an denStandorten stattfinden.

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Diagnose Analyse Implementierung

Rahmenbedingungen des Prozesses bekannt

Ursachen der entscheidenden Problemeverstanden

Projekt- und Prozessziele definiert undpriorisiert

Weiteres Vorgehen geplant und abgestimmt

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Kennzahlen

Die Aktivierung neuer Prozesse und der damitverbundene Aufwand führen oft zu Unmut undFrustration bei den Beteiligten. Auf der anderen Seiteist meist nicht nachvollziehbar, ob die neuen Abläufeauch die angestrebten Verbesserungen leisten. Umdie Prozessziele nicht aus den Augen zu verlieren,können schon im Projekt Vorkehrungen getroffenwerden:


Damit der Prozess zielführend läuft, müssen die Zieleausgewählten Kriterien genügen (SMART-Prinzip):

Besonders bewährt hat sich die Beschränkung aufeinige wenige messbare Kennzahlen, die für jedenBeteiligten nachvollziehbar sind und die einendirekten Bezug zu den Unternehmenszielen auf-weisen. Klassische Beispiele für solche Kennzahlensind Durchlaufzeiten und Fehlerquoten.


Prozessgestaltungen laufen Gefahr, in eine Detail-ebene abzugleiten, auf der kein Zusatznutzen mehrproduziert wird. Detailprobleme an Schlüsselstellenmüssen gelöst werden, aber flächendeckende Dienst-vorschriften und Arbeitsanweisungen verstellen denBlick auf das Gesamtbild, binden massiv Projekt-ressourcen und enden oft nur in der Schublade.

Software-Illusion

Geeignete Software kann die Lösung von Prozess-problemen unterstützen, aber nicht selbst die Lösungsein. Solange die im Prozess liegenden Problemenicht beseitigt sind, läßt sich auch die beste Softwarenicht nutzbringend einsetzen.


Gegen Ende des Projektes, wenn der Terminplan unddas Budget knapp werden, fehlt oft die Sorgfalt beiSchulungen und Dokumentation. Dadurch leideteiner der entscheidenden Erfolgsfaktoren: die Kom-munikation mit den eigentlich Beteiligten. Die Folgesind mangelnde Identifikation mit den Prozesszielen,Verwirrung und Frustration.

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Schwierigkeiten in Projekten

Projekte zur Gestaltung und Optimierung vonGeschäftsprozessen verfehlen oft das Ziel, nach-haltige Verbesserungen zu bringen. Stattdessen steigtdie Komplexität der Abläufe, und Verwirrung undFrustration machen sich unter den Beteiligten breit.Die Ursachen für diese Entwicklung liegen häufig imProjektvorgehen:


Projekte zur Prozessgestaltung stellen hohe Anfor-derungen an alle Beteiligten. Daher ist hier einstrukturiertes Vorgehen besonders wichtig: Ohneklare Zielvorgaben und eine Priorisierung derProbleme versinkt das Projekt im Chaos. FehlendeEntscheidungspunkte und eine unrealistischeTerminplanung führen dazu, dass am Projektendeundokumentierte Notlösungen implementiertwerden.


Viele Projekte zur Prozessoptimierung entstehen ausAnlass eines akuten, drängenden Problems. Daherwerden oft mit heißer Nadel gestrickte Lösungenimplementiert, bevor das Problem wirklich verstan-den ist. Das Resultat sind Ausnahmeregelungen oderneue Formulare, die noch mehr Komplexität undBürokratie bringen.


Erfolgsentscheidend ist, dass die definierten Kenn-zahlen auch regelmäßig erhoben und kommuniziertwerden. Die Verantwortung für diese Aufgabe mussschon im Rahmen des Projektes klar definiert werden.Dieses Prozesscontrolling benötigt Regelungen undHilfsmittel: Wie häufig sollen Auswertungen erstelltwerden? Wem sollen diese Auswertungen vorgelegtwerden? Was soll auf Basis der Auswertungenentschieden werden?


Damit die gesteckten Ziele überhaupt wahrgenom-men werden, ist eine breite Kommunikation – zumBeispiel im Rahmen von Schulungen – notwendig.Wesentlich ist auch, dass jeder Beteiligte regelmäßigZugang zu den aktuellen Ständen der Kennzahlenerhält. Dies gilt sowohl für die Mitarbeiter, als auch fürdas Management.

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Software-Illusion


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Kommunikation

Verwirrung und Ablehnung bei neuen Prozessen istoft Ergebnis einer unzureichenden Kommunikationder Projektergebnisse. Dabei sorgen relativ einfacheMaßnahmen an dieser Stelle für nachhaltige Erfolge:


Ziel der Kommunikationsmaßnahmen ist, die neuenAbläufe in der Organisation dauerhaft bekannt zumachen. Dabei helfen ein einheitliches Erscheinungs-bild und wiederkehrende Strukturelemente denBeteiligten, sich in allen Unterlagen leicht zurecht-finden. Ein Geleitwort sowie Unterschriften derEntscheidungsträger unterstreichen die Bedeutungdes Prozesses.

Sehr bewährt haben sich Poster, die ein besondersübersichtliches und langlebiges Format darstellen.Faltblätter und Broschüren liefern einen Überblick inhandlicher Form und können flächendeckend verteiltwerden. Ein Auftritt im Firmen-Intranet kann sowohldie Gesamtübersicht als auch die notwendigenDetailinformationen in einem einheitlichen, leichtaktualisierbaren Format bereitstellen.


Wer kann über Prozesse, die sich auf einer DIN-A0-Seite nicht mehr darstellen lassen, die Übersichtbehalten? Ab einer bestimmten Komplexität sindProzesse nicht mehr kommunizierbar. Nach kurzerZeit weiß niemand mehr über die Abläufe Bescheid.Damit verliert der Prozess seine Koordinationsfunk-tion und wird zu einem intransparenten, trägenUngetüm.

Papierkrieg

Ein typisches Problem von Geschäftsprozessen ist derWildwuchs von Formularen, Ausnahmeregelungenund Hintertüren. Letztlich führt dies zu mangelnderAkzeptanz und wirkt kontraproduktiv.

Keine Akzeptanz

Der beste Geschäftsprozess ist wertlos, wenn er nicht"lebt", d.h. wenn er keine Akzeptanz im Unternehmenfindet. Das kann dadurch verursacht sein, dass ein Teilder Führungskräfte den Prozess nicht mitträgt oderdass der Prozess nicht ausreichend dokumentiert undkommuniziert ist.

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Klassische Prozessprobleme

Häufig muss man sich über unzureichende Geschäfts-prozesse ärgern: Wichtige Vorgänge bleiben zu langeliegen und versickern in der Organisation. Regelmä-ßig treten Stresssituationen auf, in denen alle Proble-me zur gleichen Zeit eskalieren. Diese Symptomelassen sich oft auf Schwachstellen in den vorhande-nen Abläufen zurückführen:

Gewachsene Prozesse

Das Umfeld verändert sich so schnell, dass Prozesse inkurzer Zeit veraltet sein können; bewährte Verhal-tensweisen reichen nicht mehr aus. Wer hat noch denÜberblick über den Prozess? Wer ist verantwortlich?Wer darf Änderungen beschließen? Schnell entstehtso ein schlecht dokumentiertes Flickwerk auswidersprüchlichen Regelungen.

Deadlocks

An sich plausible Verhaltensweisen einzelner Abtei-lungen können zu Blockade-Situationen führen: DerEinkauf wartet auf Bestellmengen aus der Planung,die Planung wartet auf die Rohstofffreigabe aus demControlling, das Controlling wartet auf die Preisinfor-mation aus dem Einkauf - und nichts passiert, bis einBeteiligter der Not gehorchend gegen dieeingeschliffenen Abläufe verstößt.


Viele Beteiligte kommen bei der Schulung zum erstenMal mit dem neuen Prozess in Kontakt. Daher lohntes sich, hier besonders sorgfältig zu arbeiten. Erfolgs-faktoren sind eine persönliche Einladung, ansprech-ende Unterlagen und eine professionelle Gestaltungder Schulung.

Die Wichtigkeit eines Geschäftsprozesses kann auchdurch den Charakter der Schulung wirksam unter-strichen werden, zum Beispiel durch abteilungsüber-greifende Zusammensetzung und einen ansprechen-den Rahmen. Falls das Management nicht persönlichbei der Schulung präsent ist, kann zum Beispiel aucheine Videobotschaft vorbereitet werden.


In der ersten Zeit nach der Aktivierung eines neuenProzesses sind meist kleinere Nachschulungen undAnpassungen notwendig. Diese Arbeiten laufenreibungsloser ab, wenn im Vorfeld funktionierendeKommunikations- und Entscheidungswegevorbereitet worden sind.

Insbesondere hat es sich als nützlich erwiesen, einePerson zu benennen, die sich zusammen mit definier-ten Ansprechpartnern in den beteiligten Bereichenum die Weiterentwicklung des Prozesses kümmert.Weiterhin muss klar sein, wer über Anpassungen derAbläufe entscheiden darf. Zu den Vorbereitungengehören auch Regelungen zur Aktualisierung derDokumentation sowie zur Kommunikation derAnpassungen, zum Beispiel über einen Newsletter.

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Externe Unterstützung

Projekte zur Prozessgestaltung sind komplex und mithohen Risiken verbunden. Daher stellt sich die Frage,ob und wie externe Berater helfen können, dieseHerausforderungen zu bewältigen. Die besten Aus-sichten auf einen erfolgreichen Projektverlauf bieteterfahrungsgemäß eine kombinierte Teamaufstellungaus internen Mitarbeitern und externen Beratern:


Die im Rahmen des Projektes notwendigen Rich-tungsentscheidungen können nur durch interneMitarbeiter getroffen werden. Um die Akzeptanz inder Organisation sicherzustellen, ist es unerlässlich,Mitarbeiter aller betroffenen Abteilungen und Stand-orte in das Projekt einzubinden.

Um die Nachhaltigkeit der neuen Prozesse zu ge-währleisten, hat sich die Benennung eines internenTreibers bewährt, der das Projekt während dergesamten Laufzeit mit angemessenem Zeiteinsatzverfolgt. Daneben ist es notwendig, das erarbeiteteProzesswissen rechtzeitig in Maßnahmen zuminternen Know-How-Aufbau einfließen zu lassen.


Bei der Erarbeitung struktureller Änderungen habenexterne Berater den Vorteil, abteilungsneutral undunvorbelastet zu sein. Dieser Umstand wirkt sichpositiv auf die Akzeptanz von Lösungsvorschlägenaus. Daneben müssen Berater keine Rücksicht auf daseigene Fortkommen in der Organisation nehmen undkönnen daher Lösungsansätze unvoreingenommenbeurteilen.

Probleme

Klassische Prozessprobleme . . . . . . . . . . . . . . . 4

Schwierigkeiten in Projekten . . . . . . . . . . . . . . 6

Vorgehen

Vorgehensmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Tipps & Tricks

Gesamtheitliche Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . 10

Vorgaben und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Verantwortungsbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Faktor Mensch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Externe Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

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Inhalt

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Eine erprobte Methodik mit strukturiertem Vorgehensichert eine effiziente Projektdurchführung und dasErreichen der gesteckten Ziele.

Häufig sind das frühzeitige Erkennen von Risiken unddie Nachhaltigkeit der Änderungen kritischeSchwachstellen, weil interne Mitarbeiter oft erstmalsmit den spezifischen Schwierigkeiten solcher Projektekonfrontiert werden. An dieser Stelle können externeBerater mit ihrer Praxiserfahrung einen wichtigenBetrag dazu leisten, dass Risiken minimiert undVerbesserungen nachhaltig umgesetzt werden.

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© Basycon Unternehmensberatung GmbH

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Sinn und Zweck der Fibel

Über Basycon

Die Basycon Unternehmensberatung ist spezialisiert auf Strategie- und Organisationsberatung. Mit einem Team hochqualifizierter und erfahrener Berater begleiten wir unsere Klienten bei anspruchsvollen Projekten zur Strategiedefinition, Organisations- und Prozessgestaltung und sichern deren nachhaltigen Erfolg.

Ihre Ansprechpartner für Strategie- und Organisationsberatung:

Till OppermannTelefon +49 89 890 671 16E-Mail [email protected]

Dr. Stefan WilkeTelefon +49 89 890 671 29E-Mail [email protected]

Der Stellenwert von Geschäftsprozessen ist allgemeinanerkannt. Dennoch löst die Beschäftigung mitProzessen bei Managern meist Unbehagen aus:

Andererseits wecken Projekte zur Gestaltung vonGeschäftsprozessen oft ebenso unangenehmeErinnerungen:

Die vorliegende Fibel soll Ihnen helfen, diese typi-schen Probleme zu vermeiden. Sie enthält einesystematische Vorgehensweise zur Prozessgestaltungsowie Tipps, Checklisten und Hinweise aus derProjektpraxis.

Entstanden ist die Fibel aus den Erfahrungen derBasycon Unternehmensberatung im Rahmen lang-jähriger Projektarbeit.

Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolgbei der Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse.

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Intransparente Abläufe

Unklare Verantwortlichkeiten

Schleichende Bürokratisierung

Frustrierende Projektverläufe

Fehlende Nachhaltigkeit von Veränderungen

Teure und wenig flexible IT-Verfahren

Probleme

Vorgehen

Tipps & Tricks

Geschäftsprozessegestalten

effizient und nachhaltig

Welserstraße 1 · 81373 München Telefon +49 89 890 671 00 Telefax +49 89 890 671 05E-Mail [email protected] www.basycon.com

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