Gesucht: innovative Gründungsideen für OstWestfalenLippe · 2014-09-27 · Gesucht: innovative...

Gesucht: innovative Gründungsideen für OstWestfalenLippe

Das Ziel des Businessplanwettbewerbs OstWestfalenLippe ist es, diese innovativen Geschäftsideen wäh-rend des Wettbewerbs zu einem tragfähigen Geschäftskonzept zu qualifizieren. Erfahrene startklar-Lotsen, Workshops und Informationsveranstaltungen, das startklar-Handbuch und das startklar-Netzwerk helfen Ihnen bei der Entwicklung von der Idee zu einem detaillierten Businessplan. Der Wettbewerb ist branchen-übergreifend, überregional und für alle innovativen Ideen offen. Für die besten Businesspläne winken Preis-gelder bis 10.000 € und Sachpreise.

startklar möchte Existenzgründungen fördern, Jungunternehmern und Jungunternehmerinnen konkrete Hilfe-stellung leisten und die regionale Gründungskultur nachhaltig stärken.

Der Wettbewerb ist ein gemeinsames Projekt der OstWestfalenLippe Marketing GmbH, Hochschulen, Kam-mern und Wirtschaftsförderungseinrichtungen in OstWestfalenLippe, das im Rahmen der Initiative "Innovati-on und Wissen" entstanden ist.

Dieses Handbuch begleitet Sie während des gesamten Businessplanwettbewerbs und darüber hinaus bei Ihrer Unternehmensgründung. Es ist der Leitfaden zur Erstellung Ihres Businessplans mit Hinweisen zu Inhalt und Struktur sowie Tipps zur Ausarbeitung Ihres eigenen Geschäftskonzepts. Grundlage ist das Handbuch des Businessplans NUK - Neues Unternehmertum Rheinland, das seit vielen Jahren erfolgreich eingesetzt wird. Darüber hinaus erhalten Sie Informationen zum Wettbewerbsablauf, den Teilnahmebedingungen und Preisgeldern, Arbeitsmaterialien sowie weiterführenden Literaturhinweisen und Links. Die Partner im Netz-werk, Mitglieder der Jury und wichtige Kontaktadressen finden Sie hier genauso, wie die Sponsoren, ohne deren Unterstützung die Durchführung des Wettbewerbs nicht möglich wäre.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Entwicklung des Businessplans und freuen uns auf Ihre Bewerbung.

Inhalt | Seite 3

Inhalt

Vorwort 2

1. startklar - der Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe 4

1.1 Der Wettbewerbsablauf 4

1.2 Die Teilnahmebedingungen 5

1.3 Das Preisgeld 5

1.4 Checklisten 6

1.4.1 Checkliste für die Einreichung von Ideenskizzen

1.4.2 Checkliste für die Einreichung von Businessplänen

2. Der Businessplan 7

2.1 Die Bedeutung von Businessplänen 7

2.2 Tipps für ein professionelles Konzept 8

2.3 Executive Summary 12

2.4 Produkt oder Dienstleistung 13

2.4.1 Produkt-/Dienstleistungsbeschreibung 13

2.4.2 Kundennutzen 13

2.4.3 Wissens- und Technologievorsprung 14

2.4.4 Stand der Entwicklung 14

2.4.5 Fertigung und Erstellung 15

2.5 Markt und Wettbewerb 16

2.5.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse 16

2.5.2 Marktsegmente und Zielkunden 17

2.5.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung 18

2.6 Geschäftsmodell 19

2.6.1 Das Geschäftsmodell 19

2.6.2 Management und Schlüsselpersonen 20

2.6.3 Personal 21

2.6.4 Meilensteinplanung 22

2.7 Marketing & Vertrieb 22

2.7.1 Absatzkonzept 22

2.7.2 Absatzförderung 24

2.7.3 Markteintrittsstrategien 24

2.7.4 Marketingplan 25

2.8 Chancen und Risiken 25

2.9 Finanzplanung 26

2.9.1 Rentabilitätsplanung 26

2.9.1.1 Investitions- und Abschreibungsplanung

2.9.1.2 Preise, Umsatz- und Absatzplanung

2.9.1.3 Personalplanung

2.9.1.4 Plan-GuV

2.9.2 Liquiditätsplanung 28

2.9.3 Kapitalbedarf und Finanzierung 29

2.10 Der Anhang 29

2.11 Arbeitsmaterial 30

3 Infoservice 31

3.1 startklar-Handbuch & Checklisten 31

3.2 Literaturempfehlungen 31

3.3 Links 31

3.4 Beispiel Businesspläne 31

3.5 FAQs 31

4. Das Netzwerk 32

4.1 Die startklar-Lotsen 32

4.2 Die Jury 32

4.3 Die Partner im Netzwerk 33

4.4 Die Sponsoren 34

4.5 Die Geschäftsstelle 35

4.6 Impressum 35

Der Businessplanwettbewerb | Seite 4

1. startklar - der Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe

1.1 Der Wettbewerbsablauf

Wir begleiten Sie auf Ihrem Weg von der innovativen Geschäftsidee zu einem fertigen Businessplan. Ausgezeichnet werden die Ideen und Businesspläne, die am erfolgversprechendsten sind und ein großes Marktpotential aufweisen.

Der Wettbewerb wird in zwei Phasen durchgeführt.

In der ersten Phase stellen Sie uns Ihre Geschäftsidee und ihr Gründungsvorhaben in einer kurzen Ideenskizze vor. Diese sollte der startklar-Geschäftsstelle bis zum 10. Januar 2012 vorliegen.

In der zweiten Wettbewerbsphase entwickeln Sie die Ideenskizze systematisch zu einem Businessplan weiter, den Sie am Ende zur Bewertung einreichen. (Bewerbungsschluss: 3. Mai 2012)

Grundsätzlich kann zwar jederzeit in den Wettbewerb eingestiegen werden, eine Teilnahme ab der ersten WettbewerbsPhase ist aber sinnvoll, um frühzeitig mit dem startklar-Lotsen in Kontakt zu kommen und startklar-Angebote nutzen zu können. Bei einer Registrierung nach dem 10.01.2012 muss die Ideenskizze nachgereicht werden.

Die Teilnehmer erhalten folgende Unterstützungsangebote während des Wettbewerbs:

startklar-Lotse Persönlicher Ansprechpartner, hilft bei Fragen, gibt den Teilnehmern qualifiziertes Feedback und informiert über passgenaue Angebote für Ihre Gründung. Der geeignete stratklar-Lotse wird auf Grundlage der Ideenskizze ermittelt.

startklar-Workshops In zwei eintägigen Workshops und weiteren themenspezifi-schen Veranstaltungen vermitteln Experten wichtiges Grün-dungswissen – von der Marktanalyse über Marketing bis zur Finanzplanung. Neben den Workshops sollen die besten Bewerberinnen und Bewerber im Vorfeld der Jurysitzung ein Präsentationstraining (elevator pitch) erhalten.

startklar-Handbuch Leitfaden zur Erstellung eines Businessplans mit Hinweisen zu Inhalten und Struktur, der den Teilnehmern im Internet zum Download zur Verfügung gestellt wird.

startklar-Netzwerk Kontakte zu anderen Gründern, ermöglicht Erfahrungsaus-tausch und den Zugriff auf das Know-how von Experten.

Ein wesentlicher Bestandteil des Wettbewerbs sind unsere startklar-Veranstaltungen und Veranstaltungen unserer Partner zu ausgewählten Gründungsthemen, in denen Sie das Rüstzeug für die optimale Entwicklung Ihres Business-plans erhalten, das Netzwerk kennenlernen und Erfahrungen austauschen können.

Alle Informationen zum Wettbewerb, den Angeboten, Veran-staltungen, den Partnern und Sponsoren, der Jury sowie weitere Hinweise finden sich auf der Webseite www.startklar-owl.de.


1.2 Die Teilnahmebedingungen

Bei dem Wettbewerb mitmachen kann jeder mit einer innovativen Geschäftsidee – egal ob Produkt oder Dienstleis-tung. Der Wettbewerb richtet sich an alle Branchen. Bewerbungen aus Industrie, Handwerk, Handel und Dienstleis-tungsgewerbe sowie Land- und Forstwirtschaft sind genauso willkommen wie Bewerbungen aus den Hochschulen.

Produkt Eine innovative Geschäftsidee auf Grundlage eines neuen oder verbesserten Produkts zeichnet sich z. B. aus durch:

Einsatz neuer Technologien und Verfahren

neue, erweiterte Funktionen

neue Materialien, Bauteile, Komponenten

erweiterten Nutzen oder Einsatzbereich

besondere Ressourceneffizienz bei Produktion oder Nutzung

Design, Ergonomie, Handhabung oder

neue Vertriebswege.

Dienstleistung Eine Gründungsidee auf Grundlage einer neuen oder verbes-serten Dienstleistung ist z. B. gekennzeichnet durch:

Einsatz neuer Technologien und Verfahren

erweiterten Kundennutzen oder

besondere Leistungsfähigkeit.

Der Businessplanwettbewerb richtet sich an Teilnehmerinnen und Teilnehmer bundesweit, die noch kein Unternehmen gegrün-det haben, sowie an bestehende Unternehmen, sofern die Unternehmensgründung nach dem 1.Januar 2010 erfolgt ist.. Ausge-schlossen sind Bewerber, die bereits in einem Businessplanwettbewerb ausgezeichnet wurden (Plätze 1-3).

Vertraulichkeit und Datenschutz Die eingereichten Unterlagen werden vertraulich behandelt. Dies wird durch eine Vertraulichkeitserklärung sichergestellt, die alle Juroren, Mentoren und Mitarbeiter des Wettbewerbs vor Beginn des Wettbewerbs unterschreiben. Die Vertraulichkeitser-klärung wird für jedes Wettbewerbsjahr erneut unterzeichnet.

Die vollständigen Teilnahmebedingungen finden Sie unter www.startklar-owl.de/teilnahmebedingungen.

1.3 Das Preisgeld

Prämiert werden die Geschäftsideen und Businesspläne, die sich durch einen hohen Neuartigkeitsgrad und ein gro-ßes Marktpotential vor der Wettbewerbsjury auszeichnen.

Die Erstplatzierten erhalten im Rahmen der Abschlussveranstaltung eine Prämierung in Form von Geld- oder Sachpreisen:

1. Platz: Preisgeld 10.000,- €



Darüber hinaus gibt es attraktive Sachpreise, die Ihnen den Start in die Selbstständigkeit erleichtern.

Die Auszahlung des kompletten Preisgeldes ist an eine Gründung in OstWestfalenLippe innerhalb von 12 Mona-ten gekoppelt (Details siehe unter www.startklar-owl.de/teilnahmebedingungen)


1.4 Checklisten

1.4.1 Checkliste für die Einreichung von Ideenskizzen Die Ideenskizze – d.h. die Beschreibung der Geschäftsidee, enthält die erforderlichen Angaben:

□ Produkt/Dienstleistung

□ Neuartigkeit bzw. Besonderheit der Geschäftsidee

□ Kundennutzen

□ Zielgruppe

Die Ideenskizze hat einen Umfang von max. 4 Seiten.

Die Ideenskizze enthält in der Fußzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die Projektbezeichnung, also den Titel des Geschäftskonzepts.

Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.

Die Ideenskizze ist in deutscher Sprache verfasst.

Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto.

Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde über die Website www.startklar-owl.de vorgenommen.

Die Unterlagen gehen bis zum Bewerbungsschluss 10.01.2012 bei der Geschäftsstelle unter [email protected] ein.

Die Unterlagen sind als pdf-Datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10 MB.

1.4.2 Checkliste für die Einreichung von Businessplänen Der Businessplan orientiert sich an den vorgegebenen Bausteinen und es sind alle Kapitel enthalten:

□ Titelseite

□ Inhaltsverzeichnis

□ Executive summary (Zusammenfassung)

□ Geschäftsidee: Produkt/ Dienstleistung

□ Markt und Wettbewerb

□ Geschäftsmodell (Unternehmensorganisation/Personal)

□ Marketing und Vertrieb

□ Chancen und Risiken

□ Finanzplanung (Rentabilitäts-, Liquiditätsplanung, Kapitalbedarfsplanung und Finanzierung)

Die Empfehlung des maximalen Seitenzahlenumfangs (34 Seiten) wurde eingehalten.

Der Businessplan enthält in der Fußzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die Projektbezeichnung, also den Titel des Geschäftskonzepts.

Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.

Der Businessplan ist in deutscher Sprache verfasst.

Die Finanzplanung wurde in übersichtlicher Tabellenform – ergänzt um entsprechende Erläuterungen dargestellt.

Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto.

Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde über die Website www.startklar-owl.de vorgenommen.

Die Unterlagen gehen bis zum Bewerbungsschluss 03.05.2012 bei der Geschäftsstelle unter [email protected] ein.

Die Unterlagen sind als pdf-Datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10 MB.

Der Businessplan | Seite 7

2. Der Businessplan

Jeder Businessplan ist inhaltlich so einzigartig wie seine Geschäftsidee. Der formale Aufbau von Geschäfts-plänen ist jedoch weitgehend gleich. Die Hauptelemente mit mehreren Unterpunkten beleuchten die wich-tigsten Eckpunkte einer Geschäftsidee. Der Anhang enthält gewöhnlich Grafiken, technische Zeichnungen, Fotos, Tabellen oder ausführliches Datenmaterial. Diese gleichbleibende Struktur ermöglicht dem Leser eine schnelle Orientierung.

2.1 Die Bedeutung von Businessplänen

Häufig ist die erste Hürde, die es bei der Unternehmensgründung zu überwinden gilt, die Akquisition von Startkapi-tal. Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben. Er erleichtert das Knüpfen neuer Kontakte und zeigt Ihren Partnern und Investoren die Strategie, mit der Sie aus einer Idee ein Unternehmen gründen oder erweitern wollen. Der Businessplan schildert detailliert das unternehmerische Gesamtkonzept. Er beschreibt das wirtschaftli-che Umfeld, die gesetzten Ziele und die aufzuwendenden Mittel.

Gut durchdacht Der Businessplan zwingt den Gründer, seine Geschäftsidee systematisch zu durchdenken, deckt Wissenslücken auf, verlangt Entscheidungen und fordert strukturiertes und fokussiertes Vorgehen. Diese klare Analyse fördert die ge-samte geschäftliche Effektivität und dient Ihnen als Leitfa-den. An ihm können Sie sich orientieren und überprüfen, inwieweit Sie Ihre gesetzten Ziele erreicht haben.

Das Konzept wächst mit Ein Businessplan ist nicht statisch, sondern „lebt“. Beson-ders in Branchen, die durch eine extreme Dynamik gekenn-zeichnet sind, stellt die Erstellung eines Businessplans höchste Anforderung an alle Beteiligten. Dabei müssen ver-änderte Rahmenbedingungen und Erkenntnisse stets in den Businessplan eingearbeitet werden. Dadurch bleibt das Kon-zept immer aktuell. Wichtig bleibt, zuverlässige Aussagen über die Strategie und die zu erwartende Entwicklung des Unternehmens zu erarbeiten.

Planung und Kontrolle Nicht nur als Argumentationsgrundlage gegenüber Kapital-gebern spielt der Businessplan eine entscheidende Rolle. Richtig abgefasst und eingesetzt, wird der Businessplan zum Schlüsseldokument für die Beurteilung und Steuerung Ihrer gesamten Geschäftstätigkeit. Zur Planung und Kontrolle Ihrer Unternehmensziele können Sie am Businessplan selbst ablesen, ob Sie Ihre Meilensteine erreicht haben. Somit ist der Businessplan das erste Controlling-Instrument für die Gründer.

Ein Plan öffnet Türen Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben. Mit der Vorlage eines durchdachten Konzepts beweisen Sie Ihre Fähigkeit, alle Aspekte der Unternehmensgründung und -führung klar und verständlich darstellen zu können und wecken Vertrauen. Wer schon bei einem ersten Gespräch ein überzeugendes Konzept vorlegen kann, hat deutlich bessere Aussichten auf Unterstützung als ohne ausgearbeiteten Ge-schäftsplan. Die Bewertung Ihrer Businesspläne, die Beglei-tung durch die startklar-Lotsen und die Inhalte der Vortrags-veranstaltungen helfen Ihnen dabei, gut vorbereitet in die Gespräche mit Banken und Investoren sowie mit Geschäfts-partnern und Zulieferern zu gehen.

Import aus Amerika Ursprünglich diente der Businessplan in den USA als Hilfs-mittel zur Kapitalakquisition bei privaten Investoren und Wagniskapitalgebern, so genannten Venture Capitalists. Längst gehört die Vorlage eines solchen Geschäftskonzepts auch in Deutschland zum guten Ton, insbesondere im Um-gang mit Kapitalgebern. Investoren wie Banken, Sparkassen, Wagniskapitalgeber und Business Angel fördern in aller Regel nur Projekte, denen ein fundierter Businessplan zu Grunde liegt.


2.2 Tipps für ein professionelles Konzept

Die Gestaltung eines Businessplans hängt stark von dem individuellen Geschäftsvorhaben und von dem Zweck ab, für den er geschrieben wird. Planen Sie die Neugründung eines Unternehmens, liegen die Schwerpunkte in Ihrem Businessplan anders als beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes. Trotz aller Unterschiede weisen Businesspläne jedoch einige Gemeinsamkeiten auf: Grundsätzlich legt ein Businessplan die Chancen und Risiken Ihrer Geschäftstä-tigkeit dar und zwar umfassend, realistisch und gleichzeitig übersichtlich. Um diesem hohen Anspruch gerecht zu werden, beachten Sie bitte einige formelle und inhaltliche Tipps:

Aktualität und innere Logik Mit der Geschäftsidee reift auch der Businessplan. Anfangs bearbeiten Sie nur einige wenige Themen und ergänzen diese nach und nach. Ergebnisse müssen ständig überarbeitet und aktualisiert werden. Ein einmal erarbeitetes Ergebnis ist dabei nicht fix, da die unterschiedlichen Bereiche aufeinander Bezug nehmen und immer wieder Anpassungen erfordern. Neue Erkenntnisse ersetzen zuvor getroffene Annahmen und müs-sen im Businessplan stets aktualisiert werden. Im fertigen Businessplan sind schließlich alle Annahmen, Projektionen und Ergebnisse aufeinander abgestimmt. Damit Ihr Business-plan durch inhaltliche Logik überzeugt, empfiehlt es sich, von Anfang an alle Themen zu nummerieren, alle Querverweise zu notieren und das Quellenmaterial nach Themen zu ordnen. Ein Textverarbeitungsprogramm in Verbindung mit einer Tabel-lenkalkulation erleichtert Ihnen die Arbeit.

Klare Antworten auf alle Fragen Der Leser, ob Kapitalgeber oder Projektpartner, will auf seine Fragen angemessene Antworten bekommen und je nach Interessenslage bei der Lektüre Akzente setzen können. Eine klare Struktur zeichnet deshalb jeden guten Business-plan aus. Sie erleichtert die Orientierung und Auswahl. Au-ßerdem überzeugt der Businessplan durch Konzentration auf das Wesentliche und nicht durch die Fülle des Analyse- und Datenmaterials. Alle für den Leser interessanten Themen sollten knapp, aber dennoch vollständig behandelt werden. Ein Umfang von 34 Seiten hat sich für einen detaillierten Businessplan als ideal erwiesen, fünf Seiten mehr oder we-niger sind aber durchaus zulässig.

Sachlichkeit überzeugt Neben aller Begeisterung für die eigene Idee sollte der Ton des Businessplans sachlich bleiben, um dem Leser die Abwä-gung der vorgebrachten Argumente zu ermöglichen. Ein Businessplan als „Werbetext“ erzeugt eher Argwohn, Skep-sis und Voreingenommenheit. Aber auch die zu kritische Dar-stellung Ihres eigenen Projekts, der Hinweis auf diverse Fehl-einschätzungen und Fehler der Vergangenheit sind zu vermeiden. Diskutieren Sie vorhandene Schwächen nie, ohne schon Schritte zur Verbesserung geplant oder eingeleitet zu

haben. Einschätzungen und Prognosen im Businessplan soll-ten sachlich, korrekt und nach bestem Wissen und Gewissen gemacht und gut begründet werden.

Verständlich für jeden Leser Der Leser Ihres Businessplans muss nicht unbedingt ein Experte Ihres Fachs sein. Bedenken Sie, wie sehr Sie ge-danklich mit der Materie Ihres zukünftigen Unternehmens vertraut sind. Setzen Sie deshalb nicht zu viel Wissen bei den Lesern Ihres Businessplans voraus. Eine vereinfachende Dar-stellung, eine erklärende Zeichnung oder Fotografie sagen oft mehr als viele Worte und hinterlassen einen kompetente-ren Eindruck als große Konstruktionspläne und klein ge-druckte Auswertungen. Technische Details zum Produkt oder zum Fertigungsverfahren gehören in den Anhang. Ver-weisen Sie im Businessplan an den entsprechenden Stellen auf die angehängten Unterlagen und kommentieren Sie diese eindeutig, um eine langwierige Suche zu vermeiden.

Alles aus einem Guss An einem Businessplan arbeiten in der Regel mehrere Per-sonen. Damit das Dokument am Ende trotzdem einheitlich wirkt, sollte der Schreibstil der verschiedenen Teile aufein-ander abgestimmt werden. Am besten überarbeitet eine Person aus dem Team zum Schluss das gesamte Konzept, schreibt es ins Reine und übernimmt die einheitliche Gestal-tung des Inhalts. Schließlich soll Ihr Businessplan nicht bunt zusammengewürfelt wirken.

Optisches Aushängeschild Auch optisch sollte der Businessplan eine Einheit bilden, vor allem, wenn mehrere Personen mit der Erstellung beschäftigt sind. Verwenden Sie einheitliche Schrifttypen, achten Sie auf die saubere Einbindung von Grafiken und Diagrammen. Hochwertiges Papier, eventuell bereits mit aufgedrucktem Firmenlogo, lässt den Inhalt Ihres Konzeptes seriöser wirken als ein loses Blattwerk. Bedenken Sie auch, wem Sie Ihr Konzept präsentieren wollen. Je nachdem, wie konservativ das jeweilige Ambiente ist, sollten auch Ihre Unterlagen nicht zu sehr aus dem Rahmen fallen.


Nach einem Plan vorgehen Investoren schätzen gut aufbereitete Businesspläne: Bereits bei einem ersten „Querlesen“ sollten Chancen und Risiken einer Unternehmung klar erkennbar sein. Behalten Sie daher immer das Geschäftsziel mit dem Kundennutzen und dem Renditepotenzial im Auge! Das Schreiben eines Business-plans ist eine komplexe Aufgabe. Viele Einzelaspekte müssen berücksichtigt und in sinnvoller Abfolge systematisch analy-siert werden. Gehen Sie deshalb nach der Aufzeichnung der ersten Ideen detailliert und planvoll an die Arbeit. Orientieren Sie sich dazu an der in diesem Handbuch vorgegebenen Struktur.

Leitfragen ermitteln Ein Katalog zwingend zu beantwortender Fragen hilft bei der Erstellung eines Businessplans. Welche Fragen für Sie rele-vant sind und welche Antworten in Ihren Businessplan ein-fließen, ergibt sich aus der Art der Wertschöpfung, dem Produkt oder der Dienstleistung, dem Grad der Technologie-orientierung sowie dem Wissensbedarf der Leser. Die im Handbuch aufgeführten Leitfragen dienen als Grundlage für Ihren Fragenkatalog, haben allerdings nur beispielhaften Charakter und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Deshalb müssen Sie weder alle Leitfragen, noch jede Leitfra-ge in gleicher Tiefe beantworten. Die individuelle Gestaltung des Fragenkatalogs ist Ihrer Ansicht und Akzentuierung überlassen.

Das Wesentliche erkennen Im Rahmen des Projekts „Businessplan“ besteht immer die Gefahr, sich in Einzelanalysen zu verlieren. Manchmal lohnt es sich deshalb, aus der Distanz kritisch abzuwägen, ob die bisherigen Informationen ausreichen oder weitere Analysen Nutzen bringen. Beschränken Sie sich auch bei der Zusam-menstellung der Ergebnisse in den einzelnen Wettbewerbs-phasen auf das Wesentliche. Viel Arbeit und Zeit lassen sich sparen, wenn Sie die Empfehlungen zum Umfang schon bei der Planung berücksichtigen.

Früh Unterstützung suchen Während der Arbeit an einem Businessplan kann man nie genug Hilfe erfahren. Der frühzeitige Zusammenschluss zu einem Gründerteam, in dem sich technische und unternehme-rische Kenntnisse ergänzen und Aufgaben verteilt werden, erleichtert die sachgerechte Bearbeitung. Scheuen Sie sich nicht, frühzeitig auch auf externe Hilfen zurückzugreifen. Gerne vermittelt startklar den Kontakt zu den Experten aus unserem Netzwerk

Eigenen Entwurf immer wieder testen Die Verständlichkeit und inhaltliche Stimmigkeit eines Busi-nessplans gehören zum Erfolgsrezept. Stellen Sie sich des-halb immer wieder einem Testpublikum. Außenstehende können Schwachstellen aufdecken und unter Umständen sogar neue wichtige Impulse für die Weiterarbeit geben. Auch das Feedback, das Sie im Laufe des Businessplan-Wettbewerbs erhalten, trägt als konstruktive Kritik zur Optimierung Ihres Konzepts bei.

Fragen stellen – Antworten finden Dieses Handbuch beschreibt im Folgenden alle Haupt- und Einzelelemente, die ein professioneller Businessplan enthal-ten sollte. Die dazugehörigen Leitfragen helfen Ihnen bei der Ausarbeitung des Businessplans. Während Sie sich mit den einzelnen Teilen des Businessplans befassen, werden sich neue, unterschiedlich geprägte Fragen auftun, denen Sie individuell nachgehen müssen. Die in diesem Handbuch vor-geschlagenen Leitfragen sind also exemplarisch und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Rolle des Lesers bedenken Versuchen Sie, die Liste der Fragen selbstständig zu ergän-zen, indem Sie sich konstant in die Rolle des Lesers verset-zen. Was könnte einen potenziellen Kapitalgeber, einen künftigen Kooperationspartner oder Großkunden an Ihrem Projekt außerdem interessieren? Welche Fragen bleiben offen? Die Erstellung eines Businessplans bietet Ihnen die Möglichkeit, sich im Vorfeld wichtiger Gespräche über alle Aspekte Ihrer Gründung Klarheit zu verschaffen. Den zeitli-chen Aufwand sollten Sie nicht unterschätzen. Vor allem in der zweiten Wettbewerbsphase sind alle Aspekte sehr detail-liert zu bearbeiten.

Die Hauptelemente beachten Doch auch für Sie als Verfasser bietet ein vorgegebener Aufbau Vorteile. Die Hauptelemente bilden eine nachvollzieh-bare Struktur. Um den Einstieg in die komplexe Materie zu erleichtern, orientiert sich der Businessplan-Wettbewerb an einem zweistufigen Modell. Zu Beginn bearbeiten Sie nur wenige Themen skizzenhaft. In der zweiten Wettbewerbs-phase kommen neue Elemente hinzu, die Inhalte der voran-gegangenen Phase werden vertieft. Die Einzelbetrachtungen fügen sich zu einem inhaltlichen und formalen Ganzen zu-sammen.


Kernaussagen eines Businessplans Ihr Businessplan soll dem Leser klar verdeutlichen, wie Sie Ihre Gründung und damit Ihr künftiges Unternehmen planen. Dabei sollten folgende Fragen inhaltlich in den Hauptelementen beantwortet werden:

Was wollen Sie überhaupt machen?

Wie machen Sie das?

Worin liegen die Vorteile beim Kunden?

Welchen Markt möchten Sie bedienen?

Wer will das machen?

Wieso können Sie das?

Wieviel Geld benötigen Sie dafür?

Wer soll das bezahlen? Unter www.startklar-owl.de können Sie ein Strukturmuster eines Businessplans als Word-Dokument herunterladen.

Elemente des Businessplans im Überblick

Executive Summary

Produkt und Dienstleistung

Wissensmanagement und Technologievorsprung

Branche und Markt

Marketing

Geschäftsmodell

Management und Schlüsselpositionen

Chancen und Risiken

Fünf-Jahres-Planung

Kapitalbedarf und Finanzierung


Schwerpunkte und Seitenzahlenempfehlungen

Schwerpunkte 1. Phase (Ideenskizze) 2. Phase (Businessplan)

1. Executive Summary 0,5-1 Seite 2 Seiten

2. Produkt/Dienstleistung 1-1,5 Seiten 7 Seiten

2.1 Produkt/ Dienstleistung

2.2 Kundennutzen

2.3 Wissens- und Technologievorsprung

2.4 Stand der Entwicklung

2.4 Fertigung und Erstellung

3. Markt und Wettbewerb 0,5-1 Seite 5 Seiten

3.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse

3.2 Marktsegmente und Zielkunden

3.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung

4. Geschäftsmodell 1 Seite 5 Seiten

4.1 Das Geschäftsmodell

4.2 Management und Schlüsselpositionen

4.3 Personal

4.4 Meilensteinplanung

5. Marketing und Vertrieb 5 Seiten

5.1 Absatzkonzept

5.2 Absatzförderung und Marketingplan

5.3 Markteintrittsstrategien

6. Chancen und Risiken 2 Seiten

7. Finanzplanung 8 Seiten

7.1 Rentabilitätsplanung

7.2 Liquiditätsplanung

7.3 Kapitalbedarf und Finanzierung

Seitenzahl insgesamt 4 Seiten 34 Seiten

Schwerpunkt in dieser Phase Bearbeitung/Überarbeitung erforderlich Bearbeitung nicht erforderlich


2.3 Executive Summary

Mit dieser Zusammenfassung wecken Sie gleich zu Beginn Ihres Businessplans das Interesse des Lesers für Ihre Geschäftsidee, hier stellen Sie die für Ihr Vorhaben relevanten Eckdaten vor. Die Executive Summary reißt kurz alle wichtigen Aspekte des Businessplans an, vermittelt Ihre Idee und soll so vor allem potenzielle Kapitalgeber zum Weiterlesen animieren. Gehen Sie also bei der Erstellung der Executive Summary besonders sorgfältig vor. Sie ent-scheidet darüber, ob der gesamte Businessplan gelesen wird.

Auf den Punkt gebracht Die Executive Summary spricht alle wesentlichen Eckdaten an, die später in den Hauptelementen detailliert erläutert werden. Sie gibt also komprimiert Aufschluss über Ihr Pro-dukt oder Ihre Dienstleistung, über den Kundennutzen, über relevante Märkte, über die Kompetenz des Managements, den Investitionsbedarf, die mögliche Rendite und die ange-strebte Rechtsform. Schildern Sie kurz Ihre Unternehmens-ziele und -visionen mit einem erkennbaren strategischen Fokus. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Kernidee.

Executive Summary erst ganz zum Schluss Die Executive Summary ist ein eigener Baustein des Busi-nessplans und fasst alle wichtigen Daten Ihres Konzeptes zusammen. Sie ist daher nicht mit einer Einleitung oder der kurzen Beschreibung Ihrer Geschäftsidee zu verwechseln. Schreiben Sie deshalb die Executive Summary erst, nachdem alle anderen Bausteine der jeweiligen Phase des Business-plans fertiggestellt sind. Das verschafft Ihnen den notwen-digen Überblick, um Ideen und Ziele knapp, präzise und verständlich zu formulieren.

Probe aufs Exempel Generell wird die Executive Summary von Kapitalgebern direkt am Anfang gelesen. Zwar wird sie allein Geldgeber

nicht dazu bewegen, ein Vorhaben zu fördern, jedoch zeigt die klare, auch für technische Laien problemlos verständliche Zusammenfassung Ihres Vorhabens, dass Sie Ihr Geschäft verstehen und andere begeistern können. Die Executive Summary sollte in kurzer Zeit gelesen und verstanden wer-den können. Nützlich sind Zwischenüberschriften für einen lesefreundlichen Aufbau. Machen Sie die Probe aufs Exempel und legen die Executive Summary auch Personen vor, denen Ihre Geschäftsidee noch fremd ist oder die nicht über den-selben technischen oder wissenschaftlichen Hintergrund verfügen. So testen Sie Ihre spätere Überzeugungskraft. Denn nicht jeder potenzielle Kapitalgeber ist auch Spezialist Ihres wissenschaftlichen oder technischen Metiers. Dies gilt übrigens für den gesamten Businessplan.

Schlüssel zum Gewinn Auch im Businessplan-Wettbewerb stellt die Executive Summary in beiden Phasen einen Schwerpunkt dar und wirkt sich somit entscheidend auf die Bewertung der Jury aus. Wer es schafft, seiner Summary den notwendigen Schliff zu geben, hat also beste Chancen auf einen doppelten Gewinn: Zum einen lockt die Aussicht auf eines der Preisgelder im Businessplan-Wettbewerb, zum anderen – und dies ist natür-lich entscheidend – die schnelle Finanzierung Ihres Unter-nehmens durch VC-Gesellschaften, Kreditinstitute oder Business Angel.

Leitfragen Executive Summary

Phase 1-2

Fassen Sie Ihre Ausführungen des Businessplans zusammen und gehen Sie dabei auf folgende Punkte ein:

Produkt/Dienstleistung Geschäfts- und Erlösmodell Schutzrechte Alleinstellungsmerkmal/Unique Selling Proposition (USP) Zielkunden und Kundennutzen Markt/Branche Kompetenz des Gründerteams angestrebte Rechtsform Unternehmensziele/-visionen Investitionsbedarf (Phase 1 Schätzung) Renditeerwartung (Phase 1 Schätzung)


2.4 Produkt oder Dienstleistung

Ihr zukünftiges Unternehmen gründet auf einer innovativen Produkt- oder Dienstleistungsidee. Fünf Merkmale dür-fen neben der ausführlichen Produktbeschreibung in diesem Abschnitt nicht fehlen: der Entwicklungsstand, die Patent- und Lizenzsituation, die Preisstruktur, das Alleinstellungsmerkmal (die sogenannte „Unique Selling Proposi-tion“– USP) und der Kundennutzen. Gerade auf letzterem Punkt liegt das Augenmerk aller, die Ihr Unternehmen später kritisch unter die Lupe nehmen. Der Kundennutzen ist ausschlaggebend, ob Ihre Geschäftsidee ein Erfolg wird. Technische oder wissenschaftliche Produkte oder Verfahren sollten Sie auch für Laien verständlich darstellen, detailliertere Pläne gehören in den Anhang.

2.4.1 Produkt-/Dienstleistungsbeschreibung Was ist das besondere an Ihrer Produkt-/Dienstleistungs-idee? Beschreiben Sie ausführlich, was Sie genau anbieten wollen. Gehen Sie hier auf das Alleinstellungsmerkmal ein. Welche Funktion erfüllt das Produkt oder die Dienstleistung?

Erste Aussagen zu Ihrem Preismodell, das Sie im Kapitel „Marketing und Vertrieb“ entwickeln, können hier schon genannt werden.

Leitfragen Produkt/Dienstleistung

Phase 1-2

Wie lässt sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung präzise und detailliert beschreiben?

Was ist das Besondere Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung? Worin liegt die Innovation/der Neuheitswert Ihrer Idee? Welches Alleinstellungsmerkmal (USP = Unique Selling Proposition) hat Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?

Wie verdienen Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung Geld? (Ertragsmodell)

Bei technologiebasierten Produkte: Was ist State of the Art? Worin liegt die Weiterentwicklung?

2.4.2 Kundennutzen Ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung haben nur dann eine Chance auf dem Markt, wenn die Überlegenheit gegenüber bisherigen Angeboten und der Nutzen für den Kunden offensichtlich sind. Erläutern Sie deshalb, welchen speziellen Nutzen bzw. Zusatznutzen Ihr Kunde daraus zie-hen kann. Sind vergleichbare Produkte und Dienstleistungen

bereits auf dem Markt? Können Sie vielleicht günstiger anbieten? Versetzen Sie sich dazu in die Lage des Kunden und wägen Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab. Bewer-ten Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber nach den gleichen Kriterien.

Leitfragen Kundennutzen

Phase 1 Phase 2 Welche Kundenbedürfnisse liegen vor? Welche Bedeutung hat Ihr Service- und Wartungsangebot für Ihre Kunden?

Welchen Nutzen erfüllt Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung in Bezug auf die Kundenbe-dürfnisse?

Welche Versionen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung sind für welche Kun-dengruppen geplant?

Wie erfahren Sie rechtzeitig von Veränderungen der Kundenwünsche?

Warum soll der Kunde Ihr Produkt kaufen bzw. Ihre Dienstleistung in Anspruch neh-men?

Welche Produkt-/Dienstleistungsgarantien geben Sie?

Was ist erforderlich, um Ihre Produkte/Ihre Dienstleistung veränderten Kun-denbedürfnissen anzupassen?


2.4.3 Wissens- und Technologievorsprung Wenn Sie mit Ihrem neuen Produkt einen erhöhten Kundennutzen erzeugen, dann benötigen Sie gegenüber Ihrer Konkurrenz einen Wissens- bzw. einen Technolo-gievorsprung. Haben Sie eventuell neue Verfahren bzw. neue Techniken entwickelt? Stellen Sie genau dar, worin die Innovation besteht und welchen Vorsprung Sie gegenüber Mitbewerbern haben. Dabei sollten Sie speziell auf das Thema Schutz vor Nachbau oder Nach-ahmung durch gewerbliche Schutzrechte eingehen. Haben Sie Patente angemeldet?

Wissensmanagement Wissen bedeutet Macht. Diese Weisheit gilt auch für den erfolgreichen Unternehmer. Ständig aktualisiertes Wissen, besser noch ein dauernder Wissens- und Technologievor-sprung, sichert Ihre unternehmerische Handlungsfreiheit.

Besonders dann, wenn Eile geboten ist, können Sie agieren, statt zu reagieren. Dies gilt für Existenzgründer aller Bran-chen. Sorgen Sie daher also für einen Wissenstransfer, z. B. anhand einer Wissensdatenbank, innerhalb Ihres Unterneh-mens.

Konkurrenz beobachten Um wirtschaftlich dauerhaft zu überleben, sollten Sie nicht nur das eigene Produkt/die eigene Dienstleistung und Ihr eigenes technisches oder unternehmerisches Know-how im Auge behalten. Eine schnelle Reaktion auf Veränderungen des Marktes setzt Kenntnisse über Ihre Konkurrenten, ande-re Marktteilnehmer wie Händler und Zulieferer und über alle Prozesse der Leistungserstellung und des Managements voraus.

Leitfragen Wissens- und Technologievorsprung

Phase 1 Phase 2

Worin liegt Ihr Wissens- bzw. Technologie-vorsprung? Warum sind Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung oder vergleichbare Konkur-renzprodukte noch nicht auf dem Markt?

Wie lange wird es dauern, bis Wettbewerber das Produkt/die Dienstleistung ebenfalls anbieten können? Wie nachhaltig wird Ihr Wissens- und Technolo-gievorsprung sein? Wie stellen Sie sicher, dass Sie dauerhaft den Stand der Technik bestimmen?

Wie sehen geplante Weiterentwicklungen (Produktpipeline) aus?

Vergleichen Sie in einer Übersicht die Stärken und Schwächen Ihres Pro-dukts/Ihrer Dienstleistung mit denen Ihrer wichtigsten Mitbewerber (Stärken-Schwächen-Profil).

2.4.4 Stand der Entwicklung Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die Lage eines Kapitalgebers, der sein Risiko so gering wie möglich hal-ten will. Eine Machbarkeitsstudie oder ein bereits vorhandener Prototyp eines Produkts stimmt einen Kapitalgeber zuversichtlich und überzeugt ihn davon, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen sind. Ist Ihr Produkt erläuterungsbedürftig, so legen Sie Ihrem Businessplan ein Foto oder eine Zeichnung bei. Verzichten Sie auf technische Details, damit Ihre Ausführung so anschaulich wie möglich bleibt. Im optimalen Fall ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits bei einem Pilotkunden im Ein-satz. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, geben Sie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwie-rigkeiten überwinden wollen. Klären Sie auch Anforderungen des Gesetzgebers an Produkte und Dienstleistungen. Beschreiben Sie, welche Zulassungen beispielsweise bei TÜV, Post, Bundesgesundheitsamt schon bestehen, beantragt sind oder noch bean-tragt werden. Teilen Sie also dem Leser Ihres Konzeptes den Stand der Entwicklung mit.


Leitfragen Stand der Entwicklung

Phase 1 Phase 2

In welchem Entwicklungsstadium befindet sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?

Welche weiteren Entwicklungen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung planen Sie?

Welche Ressourcen (Zeit, Kosten) planen Sie für Folgeentwicklungen ein?

Besitzen Sie Patente oder Lizenzrechte? Welche Patente/Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern? Müssen Lizenzen genommen werden? Von wem und zu welchen Kosten?

Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung vom Gesetzgeber zugelassen?

Welche Zulassungen/Zertifizierungen etc. benötigen Sie? Wie und wann werden die erreicht?

Welche wichtigen Meilensteine sind für Entwicklung noch zu erreichen? Stellen Sie Ihre Entwicklungsplanung, z. B. mit einem Zeitstrahl, dar! Und schätzen Sie insbesondere die Kosten der einzelnen Entwicklungsstufen ab.

Wenn Ihr Produkt noch in der Entwicklung ist: Gibt es bereits eine Machbar-keitsstudie (Proof of concept)?

2.4.5 Fertigung und Erstellung Erläutern Sie den Fertigungsprozess Ihres Produkts oder den Prozess, der notwendig ist, um Ihre Dienstleistung anbieten zu können. Welche Anlagen, Apparate, Räumlichkeiten müssen angeschafft oder gemietet werden? Legen Sie dar, wie groß die Kapazitäten sein müssen und in welchem Maße die Erweiterung von vorhandenen Kapazitäten erforderlich ist, um das ange-strebte Absatzvolumen zu erreichen. Geben Sie einen Überblick, welche Investitionen damit verbunden sind. Erstellen Sie auch eine kleine Meilensteinplanung, die Aufschluss über Ihre Produkt- und Dienstleistungsentwicklung und künftigen Entwicklungs-schritte gibt.

Leitfragen Fertigung und Erstellung

Phase 2

Stellen Sie die Prozesse der Produktfertigung/Dienstleistungserstellung dar. (Ablaufschema)

Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor?

Wie sieht der aktuelle Stand der Produktfertigung/der Dienstleistungserstellung aus?

Welche Produktionskapazität (Stückzahlen) bzw. Kapazität zur Dienstleistungserstellung planen Sie?

Auf welche Weise können Sie diese Kapazität kurzfristig dem Bedarf anpassen? Welcher Aufwand wäre mit einer Kapazi-tätsausweitung verbunden?

Welche quantitativen und qualitativen Mittel (Rohmaterialien, Materialien für die Erbringung Ihrer Dienstleistung, Know-how) benötigen Sie zur Produkt- oder Dienstleistungserstellung? Welche Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten hinzu?

Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/Bereitstellung Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung? Die hier gemachten Angaben müs-sen sich in der Finanzierungsplanung plausibilisieren


2.5 Markt und Wettbewerb

Wie hoch das jeweilige Marktpotenzial – also das geschätzte, erreichbare Absatzvolumen – eines Unternehmens ist, ermittelt die genaue Analyse von Branche und Markt. Die genaue Betrachtung von Markt und Wettbewerb helfen, Chancen und Risiken zu erkennen. Neben der aktuellen Betrachtung sind auch Annahmen zu Reaktionen der Konkur-renz auf die Produkteinführung wichtige Informationen, die eine Einschätzung Ihres Geschäftsvorhabens ermögli-chen soll.

2.5.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse Sammeln Sie möglichst genaue Informationen über den Markt, den Sie bedienen möchten, und stellen Sie die wich-tigsten Erkenntnisse in diesem Abschnitt vor. Zeigen Sie, wie genau Sie Ihre Zielgruppe kennen. Der Kapitalgeber verlangt nähere Informationen zu den Faktoren, die Nachfra-ge und Absatzstrategie beeinflussen. So kann er besser die Realisierbarkeit der Unternehmensziele prüfen und sein Risi-ko abschätzen. Tragen Sie einen Katalog aller Fragen zu-sammen, die Sie beantworten möchten. Arbeiten Sie mit Hypothesen! Die für die Analyse erforderlichen, externen Daten erhalten Sie meist in Fachjournalen, Marktstudien, Branchenverzeichnissen, Branchenberichten von Banken, Datenbanken, im Internet, bei der IHK oder dem Patentamt. Wie könnten sich Branche und Markt weiterentwickeln? Ergänzen und begründen Sie Ihre Einschätzung. Schrittweise verfeinern Sie durch die Auswertung aller Informationen Ihr Branchenbild von der Branchenanalyse über die Marktseg-mentierung bis hin zur Identifikation Ihrer Kunden und den

mit ihnen realisierbaren Umsätzen. Erläutern Sie durch eine Wettbewerbsanalyse, welche Schwierigkeiten bei der Aus-schöpfung des Marktpotenzials zu erwarten sind. Geben Sie einen Überblick über die Branche, der Ihr Unternehmen ange-hören wird, und schildern Sie, welche wichtigen Faktoren diese Branche beeinflussen. Beschreiben Sie zunächst den Status quo und – darauf aufbauend – die zu erwartenden Trends für die nächsten drei bis fünf Jahre. Viele innovative Branchen unterliegen jedoch einer derart rasanten Entwick-lung, dass eine langfristige Betrachtung reine Spekulation wäre. Statt sich in unhaltbaren Vermutungen zu verlieren, sollten Sie deshalb Ihre Aussagen auf einen besser über-schaubaren Zeitraum beschränken. Ebenso sollten Ihre Aus-führungen Angaben zu Marktgröße (Absatz und Umsatz), branchentypischen Renditen und zur Rolle von Innovationen und Eintrittsbarrieren, Mitbewerbern, Zulieferern sowie Kunden und Vertriebswegen enthalten.

Leitfragen Branchen- und Gesamtmarktanalyse

Phase 1 Phase 2

Welcher Branche ordnen Sie Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung zu?

Welche Faktoren sind in Ihrer Branche erfolgsentscheidend?

Welche Rolle spielen Innovation und technologi-scher Fortschritt in dieser Branche?

Wie groß sind Umsatz und Absatz (Menge/Stücke bzw. Anzahl Dienstleis-tungen) insgesamt in Ihrer Branche?

Wie und mit welcher Dynamik entwickelt sich Ihre Branche? Wodurch wird das Wachstum Ihrer Branche bestimmt? Welche Wachstumsraten sagen Sie voraus?

Wie verläuft die Preisentwicklung?

Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt und zukünftig? Wie viele solcher Kunden gibt es heute und in Zukunft?

Welche Renditen werden in Ihrer Branche erzielt?

Welche ökonomischen Entwicklungen beeinflussen Ihre Branche?

Wie beeinflusst der Gesetzgeber Ihre Branche?


2.5.2 Marktsegmente und Zielkunden

Die Kundenstruktur ist auch innerhalb eines Marktes selten homogen. Deshalb macht es Sinn, den Markt nach bestimm-ten typischen Kundengruppen aufzuteilen, zu segmentieren. Wer seine Kundengruppe innerhalb der Marktsegmente ge-nau kennt, bringt die gezielte Vermarktung eines Produk-tes/einer Dienstleistung später effektiver voran. Die Segmentierungskriterien können Sie frei wählen. Gängige Kriterien sind Kundennutzen, Kaufverhalten – das Alter Ihrer Kunden spielt hierbei häufig eine Rolle – oder regiona-

le/nationale/internationale Unterschiede. Bestimmen Sie die Anzahl Ihrer Kunden und deren Verhalten für jedes Segment.

Schließen Sie der Erläuterung Ihres Marktsegments die Bestimmung Ihrer speziellen Zielkundengruppe und des von Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz, Marktanteil und Gewinn) an. Berücksichtigen Sie dabei Ihre Absatzstra-tegie und das Verhalten der Wettbewerber. Je nach Branche sollten Sie auch einen Preisverfall einkalkulieren.

Leitfragen Marktsegmente und Zielkunden

Phase 1 Phase 2

Wie segmentieren Sie Ihren Markt? Wie un-terscheiden sich die einzelnen Segmente?

Welchen Marktanteil streben Sie in Ihrem Marktsegment an? Welche Marktan-teile halten Ihre Wettbewerber in den jeweiligen Marktsegmenten?

Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente aktuell und zu-künftig? Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?

Wie profitabel schätzen Sie die einzelnen Segmente ein, wie groß ihr Potenzial?

Welche Zielkunden sprechen Sie an? Welche Beispiele für Ihre Zielkunden können Sie anführen?

Wie weit hängen Sie von Großkunden ab?


2.5.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung

Was macht eigentlich die Konkurrenz? Um dies zu ermitteln, erfassen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Mitbewerber. Bewerten Sie dazu Ihre realen und potenziellen Mitbewerber nach gleichbleibenden Kriterien wie Absatz und Umsatz, Preisgestaltung, Wachstum, Marktanteil, Kostenstruktur, Produktlinien, Kundendienst, Zielkundengruppen und Ver-triebskanäle. Vermeiden Sie im Interesse der Übersichtlich-keit einen zu hohen Detailgrad. Nehmen Sie Ihr eigenes

Unternehmen in diese Bewertung mit auf und leiten Sie durch einen Vergleich ab, wie groß Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird. Wettbewerber sollten nicht nur zum Zeitpunkt der Gründung, sondern auch später kontinuierlich beobachtet werden. Laufend gepflegt, lassen sich die einmal beschaff-ten Informationen für Sie als zusätzlicher Wettbewerbsvor-teil nutzen.

Leitfragen Wettbewerbsanalyse/-beobachtung

Phase 1 Phase 2

Welche Mitbewerber und Konkurrenzprodukte/-dienst-leistungen zu Ihrem Produkt/zur Ihrer Dienstleistung exis-tieren bereits oder sind in Entwicklung? Wie unter-scheiden sich diese von Ihrem Produkt?

Wer könnte in der Lage sein, Ihre Geschäftidee für sich zu verwerten?

Welche Strategien (Marketing und Vertrieb) werden vom Wettbe-werb verfolgt? Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber in Zukunft?

Welche Zielkundengruppen sprechen Ihre Mitbewerber an?

Welche Vertriebskanäle nutzen Ihre Mitbewerber?

Wie profitabel arbeiten Ihre Mitbewerber jetzt und in Zukunft?

Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern?

Vergleichen Sie Ihre Wettbewerbsstärken und –schwächen (SWOT-Analyse) mit denen Ihrer wichtigsten Mitbewerber in ei-nem Übersichtsprofil (Entwicklung, Vertrieb, Marketing und Standort).

Auf welche Weise werden Sie Ihre Mitbewerber beobachten?


2.6 Geschäftsmodell

2.6.1 Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell beschreibt, wie Sie Ihr Unternehmen strukturieren wollen, um am Markt erfolgreich zu agieren. Entscheidend ist, dass Sie die Zuständigkeiten und Verant-wortungen in einem einfachen Organisationsgefüge mit Hilfe einer Aufbau- und Ablauforganisation klar regeln. Die Auf-bauorganisation sollte Auskunft darüber geben, wer welche Tätigkeiten ausführt und welchen Einsatz von Sachmitteln Sie dazu benötigen. Stellen Sie das Besondere an Ihrem Geschäftsmodell heraus und beschreiben Sie die Wertschöp-fungskette und Ihr Ertragsmodell. Zeigen Sie auf, wie Sie das erwirtschaftete Geld wieder einsetzen wollen. Zur Dar-stellung Ihres Geschäftsmodells zählt auch die Wahl der Rechtsform. Begründen Sie, warum die von Ihnen gewählte Rechtsform die Realisierung Ihrer Geschäftsidee unterstützt.

Die Standortwahl ist ebenfalls mit in die Betrachtungen einzubeziehen. Schildern Sie an dieser Stelle, ob Sie Ihr Unternehmen als Alleininhaber führen wollen oder zusammen mit einem oder mehreren Partner(n). Detaillierte Ausführun-gen zu den Verantwortlichkeiten folgen im Abschnitt 2.6.2 Management und Schlüsselpersonen.

Das Ziel ist der Weg Formulieren Sie klare Ziele für die nächsten fünf Jahre und Visionen, wo Sie Ihr Unternehmen in zehn bis fünfzehn Jah-ren sehen. Die Ziele, die Sie erreichen wollen stellen dabei klare Anforderungen an Ihr Geschäftsmodell und Ihre Organi-sation, die Sie bei der folgenden Planung berücksichtigen müssen.

Leitfragen Geschäftsmodell

Phase 1 Phase 2

Unter welchem Firmennamen möchten Sie auf dem Markt agieren? Ist dieser Name geschützt?

Welche Rechtsform streben Sie an und warum?

Wollen Sie als Kostenführer, Differenzierer oder Spezialist auftreten?

Was sind Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren?

Welche Unternehmensziele haben Sie sich für die kommenden drei bis fünf Jahre gesetzt?

Mit welchen Maßnahmen wollen Sie Ihre Unternehmensziele erreichen?

Wie soll Ihr Geschäftsbetrieb aufgebaut sein? Erstellen Sie zusätzlich ein Organigramm Ihrer Unternehmensstruktur!

Welche Kommunikationswege sind geplant, um individuelles Wissen dem gesamten Unternehmen zugänglich zu machen?

Welche Leistungen wollen Sie „outsourcen“?

Welche Partnerschaften sind zur vollen Realisierung des Kundennutzens erforderlich oder bereits vorhanden?

Haben Sie bereits Kontakte zu anderen möglichen Geschäftspartnern?

Wer sind Ihre Lieferanten?

Wie lassen sich die Beziehungen Ihrer Kunden, Ihrer Lieferanten und Ihres eigenen Unternehmens darstellen (Ablaufschema/Diagramm)?


2.6.2 Management und Schlüsselpersonen Dem Kapitel „Management“ wenden sich Kapitalgeber meist direkt nach der Lektüre der Executive Summary zu. Für sie ist es wichtig zu wissen, ob das Manage-ment-Team genügend Know-how für eine aussichtsrei-che Unternehmensgründung besitzt. Gehen Sie deshalb sorgfältig in Ihrem Businessplan auf das Thema Mana-gement und Schlüsselpersonen ein.

Schlüsselpositionen darlegen Besonders gründlich werden die Management-Qualifikationen geprüft, die für die Umsetzung Ihres Vorha-bens von Bedeutung sind. Berufliche Erfahrung und bereits erzielte Erfolge zählen deshalb mehr als akademische Grade. Machen Sie deutlich, wie Sie die Verantwortlichkeiten im Unternehmen aufteilen wollen und für welche Positionen Sie noch Verstärkung einplanen. Wenn Sie unerfahrene Mitarbei-ter für eine Schlüsselposition vorsehen, ist eine ausführliche Begründung angebracht. Die Aufstellung eines Organi-gramms kann die Übersicht erheblich erleichtern. Hilfreich ist es hier, in einem Ablaufschema die Beziehungen zwischen den Schlüsselpersonen (Kunden, Lieferanten, freie Mitarbei-ter, eigenes Unternehmen) darzustellen.

Berater nennen Nennen Sie ruhig Ihre wichtigsten Berater. Niemand bringt von Haus aus alle für eine Unternehmensgründung notwen-digen Qualifikationen und Erfahrungen mit. Es zeugt von Professionalität, Wirtschaftsprüfer, PR-Agenturen oder Unternehmensberater mit einzubeziehen und diese Professio-nalität „beruhigt“ einen Kapitalgeber. Wenn Sie bestimmte Management-Aufgaben „außer Haus“ geben, sie „outsour-cen“, sollten Sie ihre Kosten- und Nutzenüberlegungen darle-gen.

Gehälter angeben Auch die geplanten Gehälter des Managements sollten Sie offenlegen. Orientieren Sie sich an branchenüblichen Werten. Eine leistungsabhängige Vergütung, die an die Erfüllung von Meilensteinen, Umsatz- oder Ergebniszielen gekoppelt ist, stimmt einen Wagniskapitalgeber besonders zuversichtlich. Er kann dann davon ausgehen, dass Sie die gesetzten Ziele mit dem nötigen Elan verfolgen.

Leitfragen Management und Schlüsselpersonen

Phase 1 Phase 2

Wie ist der berufliche Werdegang der Gründer/der Schlüsselpersonen im Unternehmen bisher gewesen?

Welche beruflichen Erfolge wurden erzielt?

Welche Erfahrungen bezüglich des Geschäftsvorha-bens besitzen sie?

Wie gewährleisten Sie eine ausreichende Führungskompetenz des Gründers/des Gründerteams?

Welche gemeinsamen Erfahrungen bestehen im Gründerteam?

Wie sind die Aufgaben im Team verteilt (Organigramm)?

Wie hoch ist die Vergütung des Managements?

Welche Leistungsanreize bestehen in der Vergütung des Managements? Grundgehalt und Prämien? An was orientieren sich ggfs. die Prämien?

Nennen Sie Ihre wichtigsten Berater und Schlüsselpersonen. In wel-chem Umfang können diese Sie unterstützen?


2.6.3 Personal Gutes Personal ist meist der Schlüssel zum unterneh-merischen Erfolg. Zeigen Sie auf, wie Sie mit der Res-source „Personal“ planen und agieren.

Personalbedarf quantifizieren Die Ablauforganisation hat einen ersten Überblick über die Personalstruktur gegeben. Wichtig ist nun noch die Gesamt-zahl an Mitarbeitern, die Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten fünf Jahren benötigen und welche Personalkosten inklusive Lohnnebenkosten Sie dafür einkalkulieren. Führen Sie auch auf, welche Kosten Sie für Aus- und Fortbildung planen.

Kontinuierlich weiterbilden Ständig aktualisiertes Wissen und eine kontinuierliche Wett-bewerbsbeobachtung helfen Ihnen, mögliche Risiken und Chancen der Zukunft schneller zu erkennen. Machen Sie in diesem Teil des Businessplans deutlich, welche Lernpfade Sie einschlagen, welche Maßnahmen Sie ergreifen und wie Sie ständig einen aktuellen Wissensstand in Ihrem Unter-nehmen gewährleisten wollen.

Alle einbeziehen Kenntnisse von heute können schon morgen überholt sein. Die Fähigkeit des kontinuierlichen Lernens stellt also einen entscheidenden Vorteil auf dem Markt dar. Wichtig ist, alle Ebenen Ihres Unternehmens in diesen kontinuierlichen Wei-terbildungsprozess mit einzubeziehen, nicht nur das obere Management. Das Wissen des Einzelnen ist ein unschätzba-res „intellektuelles Kapital“, das man hüten und erweitern sollte.

Mitarbeiter achten Von der Ressource „Wissen“ und damit von Menschen hän-gen Gewinn und Unternehmenserfolg ganz wesentlich ab. Ob Mitarbeiter und Führungskräfte bereit sind, gegenseitig von-einander zu profitieren, hängt stark vom Organisationsstil eines Unternehmens ab. Beschreiben Sie, ob und welche hierarchischen Strukturen Sie anstreben, wie das Personal-management gestaltet sein soll (Einstellungs- und Auswahl-verfahren) und wie Sie Ihre individuelle Unternehmenskultur als Markenzeichen (Corporate Identity) erlebbar werden lassen wollen.

Leitfragen Personal

Phase 2

Welchen Personalbedarf erwarten Sie für die einzelnen Bereiche Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Geschäftsjahren?

Wie wollen Sie Ihr Personal dauerhaft an Ihr Unternehmen binden? Planen Sie monetäre und nicht monetäre Leistungsanreize für Ihre Mitarbeiter? Welche sind das? Welche Kosten sind mit Ihren Maßnahmen verbunden?

Wie hoch sind die Personalkosten inkl. Lohnnebenkosten?

Wie stellen Sie die ausreichende Qualifikation der Mitarbeiter sicher? Welche Weiterbildungsmaßnahmen planen Sie?

Was kosten Sie die Weiterbildungsmaßnahmen Ihrer Mitarbeiter?

Gibt es Raum und Anreize für Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern?


2.6.4 Meilensteinplanung

Ein klarer Weg Um die definierten Ziele erreichen zu können, bedarf es bestimmter Maßnahmen. Die Meilensteinplanung gibt einen Überblick über die geplanten Maßnahmen für die Entwick-lung Ihres Unternehmens. Jede Unternehmensphase hat dabei ihre eigenen wichtigen Meilensteine, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt sein müssen. Es gibt technische Meilensteine wie die Prototypenentwicklung, organisatori-

sche Meilensteine wie z. B. die Einstellung von Mitarbeitern und Ihre finanziellen Meilensteine, die Auskunft über Ihre Investitionsplanung geben und wann Sie den Break-even-Point (Gewinnschwelle) planen. Auch hier ist eine fundierte Fünf-Jahres-Planung sinnvoll, wobei Jahr 1 detailliert und Jahr 2-5 nur tendenziell dargestellt werden können. Sie können thematisch zusammenhängende Maßnahmen dabei zusammenfassen.

Leitfragen Meilensteinplanung

Phase 2

Welche Maßnahmen sind notwendig, um Ihren Geschäftsbetrieb aufzunehmen. Erstellen Sie ein Schaubild, das den zeitlichen Ablauf der Gründungsaktivitäten und Geschäftsaufnahme mit ihren Meilensteinen darstellt (z. B. Balkendiagramm)!

2.7 Marketing & Vertrieb

Ein cleveres Marketing ist für Gründer, die sich und ihr Produkt erst neu am Markt etablieren müssen, Erfolgsfaktor Nummer eins. Bei der Frage nach dem geplanten Marketing geht es um wesentlich mehr als allein um Werbung. Die gesamte Vermarktung muss zum Produkt passen. Beschreiben Sie den typischen Verkaufsprozess, wie er für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung zu erwarten ist. Vergleichen Sie diesen gegebenenfalls mit den Prozessen der Konkur-renz. Welche Zielgruppe wollen Sie mit welcher Marketingstrategie ansprechen? Legen Sie dar, wie der Vertrieb und alle weiteren Maßnahmen zur Ausschöpfung der identifizierten Marktpotenziale aussehen werden. Messen Sie diesen Themen eine hohe Bedeutung bei und unterschätzen Sie nicht den Arbeitsaufwand. Ihre Strategie für den Markteintritt, das Absatzkonzept sowie die geplanten Maßnahmen zur Absatzförderung sollten Sie detailliert dar-stellen.

2.7.1 Absatzkonzept Produkt oder Dienstleistung müssen „an den Kunden ge-bracht“ werden. Das Absatzkonzept stellt im Detail diesen Verkaufsprozess vor, nennt die geplanten Vertriebskanäle und berücksichtigt die dabei entstehenden Kosten. Wie wird Ihre Vertriebsabteilung personell, sachlich und räumlich ausgerüstet sein? Schildern Sie den Aufbau Ihres Vertriebs. Welche Anforderungen stellen Sie an Anzahl, Qualifikation und Motivation Ihrer Vertriebsmitarbeiter. Wenn Sie billige Produkte in großer Stückzahl anbieten, prüfen Sie die Mög-lichkeit des Vertriebs über Großhändler. Zur Entwicklung des Absatzkonzepts gehört auch eine angemessene Preisgestal-tung. Begründen Sie Ihre Preise in Bezug auf Ihre Zielgruppe und deren Kaufkraft. Dabei können Sie sich an den Preisen vergleichbarer Produkte oder Dienstleistungen, die derzeit schon auf dem Markt sind, orientieren. Beschreiben Sie, worin der Mehrwert Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung

liegt, und überlegen Sie, wie überzeugend Sie diesen Mehr-wert Entscheidungsträgern und Kunden vermitteln können. Sollten Sie Händler einschalten, berücksichtigen Sie deren Handelsspanne. Händler decken damit die Kosten der Distri-bution des Produkts und ihre eigenen Gewinne ab. Abhängig davon, wie aufwendig die Verteilung an die Kunden durch Fahrten und Lagerhaltung etc. ist, erhöht sich diese Spanne. Prüfen Sie zuletzt, ob und wie Sie mit dem erzielbaren Preis kostendeckend arbeiten können. Machen Sie Ihre Preise transparent und leiten Sie diese her. Somit vermitteln Sie dem Investor, dass Ihre Planung nicht auf einem „Bauchge-fühl“ beruht, sondern konkrete Überlegungen und Berech-nungen zur Grundlage hat. Nennen Sie auch – abgeleitet aus der Markt- und Branchenanalyse – die Absatz- bzw. Um-satzmenge, die Sie für Ihr Absatzkonzept berücksichtigen werden.


Leitfragen Absatzkonzept

Phase 1 Phase 2

Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten Sie in den ersten fünf Jahren (grobe Schätzung)?

Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten Sie in den ersten fünf Jahren (Ableitung aus der Markt- und Branchen-analyse)?

Wer genau ist ihr Kunde? Wer entscheidet bei Ihren Kunden über den Kauf? Mit welchem Marketing-Mix adressieren Sie ihn und seine Bedürfnisse?

Nennen Sie die Vertriebskanäle, über die Sie Ihr Produkt-/Ihre Dienstleistung anbieten möchten. Welche Zielkundengruppen erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle?

Wie wird sich Ihr Ertrag auf die einzelnen Vertriebskanäle vertei-len?

Welchen Preis werden Sie für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung je Zielkundengruppe und Vertriebskanal verlangen? Leiten Sie den Preis für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung her (Preiskalkulation)! Nennen Sie Handelsspanne je Vertriebskanal und Pro-dukt/Dienstleistung.

Wie sieht der typische Prozess des Produktverkaufs/Dienst-leistungsabsatzes bei Ihnen aus?

Welchen Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der Mitarbeiter) muss der Vertrieb gerecht werden, um Ihre Marke-tingstrategie erfolgreich umzusetzen? Welche Ausgaben planen Sie dafür?

Wie gewinnen Sie neue Kunden?

Wie viel kostet es Sie, neue Kunden zu gewinnen?

Wie binden Sie Ihre Kunden dauerhaft an sich?

Was kosten Sie Kundenbindungsmaßnahmen?

Welche Service-, Wartungs- und Hotlineleistungen bieten Sie Ihren Kunden?

Welche Zahlungspolitik (Anzahlungen/Teilzahlungen/Zahlungsziele) setzen Sie fest?

Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Bereich Marketing und Vertrieb sehen Sie vor?


2.7.2 Absatzförderung Stellen Sie dar, wie Sie Ihre Kunden auf Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung aufmerksam machen wollen. Streben Sie einen hohen Wiedererkennungseffekt an oder die spontane Verbindung Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung mit einem großen Kundennutzen? Entscheiden Sie, welcher Maßnah-menmix aus klassischer Werbung (Anzeigen, Radiospots),

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung (Verkaufsstände, auffällige Verpackung) für Sie ideal ist. Bedenken Sie, welches Image Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleis-tung langfristig anhaften soll. Ein stimmiger Außenauftritt mit Visitenkarten, Internetauftritt, passendem Firmenlogo und Firmennamen gehört unbedingt dazu.

Leitfragen Absatzförderung

Phase 2

Welche Marketingstrategie nutzen Sie, um die jeweilige Zielgruppe anzusprechen?

Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielgruppen auf Ihre Produkt/Ihre Dienstleistung?

Welche Werbemittel nutzen Sie dabei?

Wie hoch belaufen sich die Kosten für PR und Marketing?

2.7.3 Markteintrittsstrategien Neue Produkte oder Dienstleistungen müssen schrittweise in den Markt eingeführt werden. Entscheidend sind die beglei-tenden Marketingmaßnahmen. Die Erfahrung zeigt, dass aufwendige Kampagnen oft weniger Erfolge bringen als eine gezielte Einführung über „Pilotkunden“. Versuchen Sie, Kun-

den als Referenzen zu gewinnen, die als Meinungsbildner der Branche gelten. Sofern Sie selbst nur über wenig oder keine Marketingerfahrung verfügen, ziehen Sie unbedingt Exper-ten zu Rate.

Leitfragen Markteintrittsstrategien

Phase 2

Welche Schritte planen Sie zur Einführung Ihres Produktes/Dienstleistungsangebotes?

Welche besonderen Werbemaßnahmen nutzen Sie für Ihren Markteintritt?

Was sind die kaufentscheidenden Faktoren beim Markteintritt?

Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen oder von Beginn an einen möglichst hohen Ertrag abschöpfen?

Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und auf welche Weise lassen sich diese überwinden?

Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren? Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?

Welche Ausgaben fallen bei der Einführung des Produkts/Ihrer Dienstleistung an?

Welche Referenzkunden können Sie bereits vorweisen oder wollen Sie gewinnen?


2.7.4 Marketingplan Die einzelnen Marketingaktivitäten sollten zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung passen und aufeinander aufbauen, um eine größtmögliche Wirkung zu erzielen. Erstellen Sie

daher sowohl für die Absatzförderung als auch für Ihren Markteintritt einen Marketingplan.

Leitfrage Marketingplan

Phase 2

Erstellen Sie einen Zeitplan für die geplanten Marketingmaßnahmen

2.8 Chancen und Risiken Besonders junge, rasch wachsende Unternehmen müssen frühzeitig die Weichen für die Zukunft stellen. Ihre Ent-wicklung und Ihr Handlungsspielraum sind in großem Maße von der Fähigkeit, Chancen zu nutzen, Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu begegnen, abhängig. Schärfen Sie Ihren Blick für alle Chancen, die sich Ih-nen bieten. Gerät ein Konkurrent in Lieferschwierigkeiten? Oder erweitern Gesetzesänderungen Ihren Handlungs-spielraum? Informationsvorsprung ist ein wichtiges Kriterium für Wettbewerbsfähigkeit.

Gefahren erkennen Auch die realistische Einschätzung der Risiken, die Sie aktu-ell beobachten oder mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarten, ist in diesem Kapitel von Interesse. Legen Sie dar, welche positiven oder negativen Konsequenzen diese Risiken für Ihr Unternehmen haben können und wie Sie darauf reagieren wollen. Wie reagiert die Konkurrenz auf Ihren Markteintritt? Vielleicht kommt von einem Anbieter ein besseres Produkt auf den Markt. Wie schützen Sie sich davor, dass Mitarbei-ter zu Mitbewerbern abwandern und vertrauliche Informati-onen weitertragen?

Pläne für alle Fälle entwerfen Spielen Sie verschiedene mögliche Entwicklungen durch. Erstellen Sie so einen Eventual- oder Alternativplan, der sich

in Ihr Gesamtkonzept einfügt. Bemühen Sie sich hierbei um Objektivität und Vollständigkeit. Gerade indem Sie auch auf kritische Aspekte eingehen, verschaffen Sie sich bei einem Kapitalgeber Respekt. Eine reflektierte Darstellung weist Sie als Branchenkenner aus.

Schwarz und Weiß malen Ideal ist der zusätzliche Entwurf zweier Szenarien, eines „Best-Case“, dem Idealfall Ihrer Planung, und eines „Worst-Case“, dem ungünstigsten zu erwartenden Fall. Arbeiten Sie Ihre Chancen und Risiken heraus. Variieren Sie verschiedene Parameter wie Preis und Absatz, um den Einfluss auf Ihre Planung zu verdeutlichen. Bestimmen Sie für beide Szenarien den Break-even-Point. Zeigen Sie einem potenziellen Inves-tor, dass Sie die Entwicklung Ihres Unternehmens realistisch und pragmatisch einschätzen.

Leitfragen Chancen und Risiken

Phase 2

Welche besonderen Chancen sehen Sie für Ihre Geschäftsidee/Ihr Unternehmen?

Welche Risiken bestehen für Ihr Vorhaben? Gehen Sie dabei insbesondere auf Ihren Markt und Ihre Wettbewerber, Ihre Tech-nologie bzw. Entwicklung ein.

Wie bewerten Sie mögliche Risiken quantitativ/monetär?

Wie wahrscheinlich ist das Eintreten eines Risikos und wie reagieren Sie darauf?

Wie sieht Ihr Best Case-/Worst Case-Szenario aus? Welche Schlüsse ziehen Sie daraus?

Erstellen Sie eine SWOT-Analyse. Alternativ: Erstellen Sie eine Übersicht über die Chancen und Risiken Ihres Vorhabens mit monetärer Bewertung, Eintrittswahrscheinlichkeit, Reaktion und Kosten.


2.9 Finanzplanung Die Finanzplanung ist nach der Machbarkeitsstudie für ein neues Produkt und dem Geschäftsmodell der wichtigste Aspekt Ihrer Gründung. Sie kalkulieren Ihre Preise und Kosten, planen den Absatz Ihrer Dienstleistung oder Umsatz-erlös Ihres Produktes und prüfen somit, ob Ihr Geschäftskonzept finanzierbar und rentabel ist.

Dazu müssen Sie die Ergebnisse aus allen vorangegangenen Kapiteln zusammentragen und konsolidieren, also anhand von Zahlen belegen. Für konkrete Hilfe von Steuer-, Finanz- und Unternehmensberatern greifen Sie auf das startklar-Netzwerk zu. Klären Sie insbesondere die Problematik der Umsatzsteuer und Ertragssteuer mit einem unserer Steuer-berater. Viele Geschäftsvorhaben scheitern an einer mangel-haften Finanz- und Liquiditätsplanung. Deshalb macht es Sinn, dauerhaft jemanden mit Kenntnissen auf diesem Gebiet in Ihr Team aufzunehmen.

Es stehen Ihnen auf unserer Internetseite unter www.startlar-owl.de Planungstabellen für eine Fünf-Jahres-Planung als Download zur Verfügung, die Ihnen einen Ein-stieg in die Materie erleichtern.

Wichtig: der einführende Textteil Im Textteil Ihres Finanzplans sollten Sie die wichtigsten Eckdaten zusammenfassen und vor allem erklären, welche Annahmen Ihren Berechnungen und Schätzungen zu Grunde liegen. Schließlich sind die Planungen für die nächsten fünf Jahre noch Zukunftsmusik. Der Leser muss aber nachvollzie-hen können, wie sich die Zahlen zusammensetzen und wie Sie auf diese gekommen sind. Erläutern Sie auch, welche Informationen Ihnen eventuell noch fehlen. Begründen Sie dieses Manko. Führen Sie den Leser so weit wie möglich in Ihre Überlegungen ein. Konkretisieren und kommunizieren Sie Ihre Annahmen.

2.9.1 Rentabilitätsplanung Rentabilität ist das Verhältnis eines Erfolges (zum Beispiel des Gewinns) zum eingesetzten Kapital. Der Begriff der Rendite lässt sich als jährlicher Gesamtertrag einer Kapital-anlage beschreiben und gibt Aussicht auf die Erfolgserwar-tung eines Unternehmens. Die zu erwartende Wertsteigerung Ihres Unternehmens und die entsprechende Gewinnerwar-tung resultieren aus der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV).

2.9.1.1 Investitions- und Abschreibungsplanung Gibt es größere Anschaffungen, die Sie zur Gründung Ihres Unternehmens tätigen müssen? Führen Sie nun Ihre Investi-tionen in diesem Kapitel zusammen. In der Investitions- und Abschreibungsplanung erfassen Sie alle aktivierungsfähigen Investitionen und die jeweils darauf entfallenden Abschrei-bungen. Die Höhe jeder Abschreibung hängt davon ab, wie lang die geplante Nutzungsdauer eines Vermögensgegen-standes ist. Üblicherweise ist ein Vermögensgegenstand in drei bis zehn Jahren bei gleichen Jahresbeträgen vollständig abgeschrieben (lineare Abschreibung). Alle Investitionen, die Sie tätigen, müssen in der Liquiditätsrechnung berücksichtigt werden. Die Höhe der jährlichen Abschreibungen insgesamt kommt in der Plan-GuV zum Tragen. Abschreibungen stellen den Wertverlust dar, der allerdings keinen Abfluss von liqui-den Mitteln nach sich zieht. Im Internet oder über Ihren Steuerberater erhalten Sie Tabellen mit der Abschreibungs-dauer der verschiedenen Wirtschaftsgüter.

2.9.1.2 Preise, Umsatz- und Absatzplanung Die Preisbildung ist anfänglich einer der schwierigsten As-pekte in der Finanzplanung. Leiten Sie den Preis für Ihr Pro-dukt bzw. Ihre Dienstleistung nachvollziehbar für den Leser her, sofern Sie dieses nicht schon in der Darstellung Ihres Absatzkonzeptes getan haben. Aufgrund Ihrer Markt- und Branchenanalyse haben Sie Ihre Produkt- und Absatzmenge bestimmt, aufgrund derer Sie in der Lage sind, Ihre Umsatz- und Absatzplanung herzuleiten.

2.9.1.3 Personalplanung Erstellen Sie eine detaillierte Personalplanung für die ersten fünf Geschäftsjahre Ihres Unternehmens. Beachten Sie bei Ihrer Planung ausreichende Personalkapazitäten und eventu-ell zu beziehende Fremdleistungen sowie Aushilfskräfte und freie Mitarbeiter. Versehen Sie Ihre Personalplanung mit Kostengrößen, um die gesamten Personalkosten (Lohn- und Lohnnebenkosten) für die zu erwartende Plan-GuV zu ermit-teln. Bleiben Sie dabei möglichst realistisch. Sofern Sie die Personalkosten bereits bei der Darstellung Ihres Geschäfts-modells hergeleitet haben, führen Sie diese zusammenfas-send noch einmal auf.


2.9.1.4 Plan-GuV Unternehmer wie Kapitalgeber müssen abschätzen können, wie viel am Ende eines Jahres „unter dem Strich“ übrig bleibt. Dabei hilft Ihnen die Plan-Gewinn- und Verlustrech-nung. Sie klärt die Frage, ob ein Vorgang zur Mehrung (Ertrag) oder zur Minderung (Aufwand) des Reinvermögens (Summe aller Vermögensgegenstände minus Schulden) führt. Planen Sie auch ein Szenario für günstigere (best case) und ungünstigere (worst case) Bedingungen.

Aufwendungen und Erträge Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch und entschei-den Sie, ob und in welcher Höhe sich die von Ihnen getroffe-nen Annahmen in Aufwendungen und Erträgen nieder-schlagen. Sind Sie über die genaue Höhe der anfallenden Aufwendungen im Zweifel, so holen Sie Kostenvoranschläge ein. Vergessen Sie nicht, die Kosten Ihrer privaten Lebens-führung abzudecken. Im Fall einer GmbH setzen Sie hierfür ein Geschäftsführergehalt an.

Investitionen und Abschreibungen Geben Sie die in der Investitions- und Abschreibungsplanung ermittelten Abschreibungen an. Die Investitionsausgabe selbst, wie der Kaufpreis einer Anlage, wird nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, weil diese Auszahlung nicht zu einer Änderung des Reinvermögens führt, wohl aber deren Wertverlust, der in Form der Abschreibungen berück-sichtigt wird. Die Auszahlung wird stattdessen in der Liquidi-tätsplanung erfasst.

Zinsaufwand Für Ihre Investitionen und der damit verbundenen Finanzie-rung müssen Sie in der Regel Zinsen zahlen. Der tatsächliche Finanzierungsbedarf ergibt sich aber erst aus der Liquiditäts-planung. Zu Beginn reicht es vollkommen aus, die Zinsen vereinfacht für die Plan-GuV anhand folgender Formel zu berechnen: (Höhe Investitionen abzüglich Eigenkapital = Finanzierungsbedarf) x 10%. Nach dem Erstellen der Liquidi-tätsplanung und Planung der Finanzierung können Sie die Angaben korrigieren.

Personalaufwand Unter dem Posten „Personalaufwand“ werden die in der Personalplanung ermittelten Löhne und Gehälter mit Sozial-abgaben und Steuern zusammengefasst. Beziehen Sie auch Ihr Unternehmergehalt mit ein.

Materialaufwand Als Position „Materialaufwand“ bezeichnet man alle Auf-wendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezo-gene Waren und Leistungen.

Sammelposten Die Position „Sonstige betriebliche Aufwendungen“ ist hier zur Vereinfachung ein Sammelposten, u. a. für Mieten, Versi-cherungen, Bürobedarf, Porto, Werbung und Rechtsberatung. Beachten Sie bei der Zuordnung einzelner Erträge und Auf-wendungen unbedingt die aktuellen gesetzlichen Vorschrif-ten.

Ergebnis des Geschäftsjahres Bilden Sie abschließend die Differenz aller Erträge und Auf-wendungen eines Geschäftsjahres und ermitteln Sie so den Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag. Sie erhalten damit einen Überblick über das Geschäftsergebnis, jedoch keinen verlässlichen Einblick in den Barmittelbestand – hierzu dient die Liquiditätsplanung.

Zeitpunkt zählt Verkaufen Sie beispielsweise Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung im laufenden Geschäftsjahr und erfolgt die Bezahlung erst im Folgejahr, müssen Sie den Ertrag aus dem Verkauf angeben, obwohl noch kein Geld in Ihre Kasse geflossen ist. Mit Auf-wendungen verhält es sich analog.

Planungsintervalle Für die Gewinn- und Verlustrechnung gelten grundsätzlich jährliche Planungsintervalle. Die Gewinn- und Verlustrech-nung sollte zur Verbesserung der Planungssicherheit für das erste Jahr monatlich erfolgen, für das zweite und dritte Jahr vierteljährlich, für das vierte und fünfte Jahr halbjährlich.


Leitfragen Rentabilitätsplanung

Phase 2

Welche Sachinvestitionen planen Sie? Erstellen Sie Ihre Investitions- und Abschreibungsplanung für die ersten fünf Jahre.

Wie hoch schätzen Sie den Zinsaufwand für Darlehen in den ersten fünf Jahren?

Leiten Sie die anfallenden Personal- und Lohnkosten inkl. Lohnnebenkosten her! Nennen Sie auch Ihr Unternehmergehalt bzw. die Höhe der Managementvergütung!

Leiten Sie die Preise für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung her! (Sofern Sie die Preise bereits in Kapitel 2.5.1. hergeleitet haben, reicht eine Nennung mit Bezug im Textteil.)

Erstellen Sie eine Umsatz-/Absatz und Ertragsplanung für die nächsten fünf Jahre. (Sofern Sie die Absatz- und Umsatzmenge bereits in Kapitel 2.5.1. hergeleitet haben, reicht eine Nennung mit Bezug im Textteil.)

Wie wird Ihre Umsatzplanung im günstigsten (best case) und ungünstigsten Szenario (worst case) aussehen?

Welche Aufwendungen fallen in den ersten fünf Jahren Ihres Geschäftsbetriebs an? Nennen und begründen Sie die wichtigsten Positionen.

Wie hoch sind die für Fremdleistungen vorgesehenen Kosten? Wie hoch ist Ihr Materialaufwand?

Erstellen Sie Ihre Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV) für die ersten fünf Jahre – für das erste Geschäftsjahr: Auf-schlüsselung nach Monaten – für das zweite und dritte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung nach Quartalen – für das vierte und fünfte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung nach Halbjahren.

Wann wird der Break-Even erreicht?

2.9.2 Liquiditätsplanung Liquidität bezeichnet in der Finanzplanung die Verfügbarkeit über ausreichende Zahlungsmittel. Ihr Unternehmen muss zu jedem Zeitpunkt „flüssig“ sein, denn Zahlungsunfähigkeit bedeutet Insolvenz. Eine detaillierte Liquiditätsplanung un-terstützt Sie bei der Planung für Ihr Unternehmen. Das Prin-zip ist einfach: Sämtlichen Einzahlungen stehen alle Auszahlungen gegenüber. Beachten Sie bitte, dass dabei nur tatsächlich geflossene Gelder in Ihrer Kasse zu berücksichti-gen sind. Maßgeblich für die Planung ist deshalb der tatsäch-liche Zahlungszeitpunkt. In den Liquiditätsplan gehören somit nur die Vorgänge, die direkt zu einer Änderung des Barmittel-Bestandes führen. Abschreibungen, Rückstellungen und

aktivierte Eigenleistungen gehören dagegen nicht hinein. Liquide bleibt Ihr Unternehmen nur dann, wenn die Summe der Einzahlungen insgesamt größer ist als die der Auszahlun-gen. Für Zeiträume, in denen dies laut Planung nicht zutrifft, müssen Sie Kapital zuführen. Dieser Kapitalbedarf kann z. B. in Form eines Kontokorrentkredites zugeführt werden. Je weiter Sie in die Zukunft blicken, desto größer wird auch die Planungsunsicherheit. Die Liquiditätsplanung sollte daher für das erste Jahr monatlich, für das zweite und dritte Jahr vierteljährlich und für das vierte und fünfte Jahr halbjährlich erfolgen.

Leitfragen Liquiditätsplanung

Phase 2

Wie wird sich Ihre Liquidität kurz- und mittelfristig (für die ersten fünf Jahre) entwickeln? – für das erste Geschäftsjahr: Auf-schlüsselung der erwarteten Aus- und Einzahlungen nach Monaten – für das zweite und dritte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung der erwarteten Aus- und Einzahlungen nach Quartalen – für das vierte und fünfte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung der erwarte-ten Aus- und Einzahlungen nach Halbjahren.

Ab wann rechnen Sie mit einem Einzahlungsüberschuss?


2.9.3 Kapitalbedarf und FinanzierungAus der Liquiditätsplanung geht zwar hervor, wie viel Kapital zu welchem Zeitpunkt benötigt wird, nicht jedoch, aus wel-chen Quellen es stammt. Hier sollen Sie die einzelnen Finan-zierungsposten den geeigneten Kapitalgebern zuordnen – angefangen bei den Kosten für Entwicklung, Investitionen, Anlauf der Produktion und Aufbau des Lagers oder Erstellung der Dienstleistung bis hin zur Liquiditätsreserve. Wählen Sie aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen (Wagniskapitalge-ber, öffentliche Institutionen und Existenzförderprogramme, Unternehmen, Privatpersonen, Banken etc.) die für Ihr Un-

ternehmen „richtige Mischung“ aus. Ihren kurzfristigen Fi-nanzbedarf können Sie über Kontokorrent- oder Lieferanten-kredite decken. Für die langfristige Finanzierung eignen sich nichthaftende (Fremdmittel) und haftende Finanzmittel (Eigenkapital). Nichthaftende Mittel sind öffentliche Mittel, z. B. der Unternehmerkredit der KfW-Mittelstandsbank, Bankdarlehen und Privatdarlehen. Zu den haftenden Mitteln zählen Bareinlagen, Sacheinlagen, Beteiligungen (auch am stimmberechtigten Kapital) und Eigenkapitalhilfen.

Leitfragen Kapitalbedarf und Finanzierung

Phase 2

Wie hoch ist der sich aus der Investitions- und Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens?

Welche Finanzierungsquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung? Erläutern Sie nach Möglichkeit Ihre Präferenz für eine Eigen-kapital- bzw. Fremdkapitalfinanzierung.

Welche Zins- und Tilgungsleistungen ergeben sich aus der Finanzierung? Erstellen Sie einen Zins- und Tilgungsplan für die ers-ten fünf Jahre.

Zeigen Sie bei einer Finanzierung durch Eigenkapital/Beteiligungskapital eine mögliche Exit-Strategie für den Investor auf.

2.10 Der Anhang

Im Anhang des Businessplans sind ergänzende Informationen wie Tabellen, Organigramme, Datenmaterial, wichtige Ne-benrechnungen und Patente gut aufgehoben. Achten Sie darauf, dass der Anhang übersichtlich bleibt und nicht zum „Datenfriedhof“ anwächst. Auch hier sollten Sie sich auf wesentliche Daten beschränken. Reichen Sie keine Originale, sondern Kopien ein. Die Unterlagen sollten für sich sprechen. Denken Sie daran, im Businessplan kurz auf betreffende Stellen im Anhang zu verweisen. Gibt es diese Querverwei-se nicht, werden Anhänge mit wichtigen Informationen häufig nicht wahrgenommen. Stellen Sie eine Liste aller

Unterlagen, die sich im Anhang befinden, voran. Anhänge werden nummeriert, aber nicht mit fortlaufenden Seitenzah-len versehen. Unterlagen, die in den Anhang gehören, sind beispielsweise der Gesellschaftsvertrag, Handelsregisterein-tragungen, Grundbuchauszüge, Lizenzschriften, Patentunter-lagen, Genehmigungen, Referenzen, Gutachten, Produktinformationen und Imagebroschüren. Die tabellari-schen Lebensläufe der Teammitglieder gehören unbedingt an den Anfang des Anhangs, damit der Leser einen Eindruck von Ihren Vorkenntnissen und Qualifikationen bekommen.


2.11 Arbeitsmaterial Aller Anfang ist schwer. Die Leitfragen in diesem Handbuch sollen Sie dabei unterstützen, die für Sie relevanten Informationen zusammen zu tragen. Anschließend müssen alle Informationen in Ihrem Businessplan aufbereitet werden. Als Hilfestellung finden Sie verschiedene Vorlagen auf unserer Internetseite. Die Vorlagen geben Ihnen einen Überblick, welche Zahlen und Fakten von Ihnen gefordert sind. Je nach dem, ob es sich bei Ihre Geschäftsidee um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt, sind bestimmte Themen für Sie nicht relevant bzw. muss die vor-gegebene Struktur erweitert werden. Sie können die Vorlagen individuell an Ihre eigenen Bedürfnisse anpassen. Bitte beachten Sie jedoch, dass Sie die Seitenzahlbeschränkung von 34 Seiten nicht überschreiten.

Folgende Vorlagen finden Sie im Internet unter www.startklar-owl.de:

Die 5-Jahresplanung: Dieses Excel-Tool beinhaltet alle für Ihre Finanzplanung erforderlichen Tabellen, wie zum Beispiel die Investitions- und Abschrei-bungsplanung, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Liquiditätsplanung.

Chancen und Risiken: Diese Übersicht dient zur Bewertung der von Ihnen genannten Chancen und Risiken.

Businessplan-Vorlage: Die Dokumentenvorlage im Microsoft Word-Format beinhaltet die für die jeweilige Phase gewünschte Struktur. Orientieren Sie sich daran, um Ihren Businessplan „in Form“ zu bringen.

Infoservice | Seite 31

3 Infoservice Im Infoservice auf unserer Webseite www.startklar-owl.de stellen wir Ihnen umfangreiche Informationen rund um das Thema Businessplan und Unternehmensgründung zur Verfügung.

3.1 startklar-Handbuch & Checklisten

Um Ihre Bewerbung im Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe bestmöglich zu unterstützen, haben wir die wichtigsten startklar-Wettbewerbsunterlagen auf dieser Seite für Sie zusammengestellt.

Sie finden hier neben dem Businessplan-Handbuch zum Download, Checklisten zur Einreichung Ihrer Unterlagen und den Flyer mit den wichtigsten Fakten des Wettbewerbs auf einen Blick.

Weiterhin stehen Ihnen Listen mit vertiefenden Literaturhinweisen, wichtige Links, Beispiele von Businessplänen der Phasen 1 und 2, die Sie anhand des erarbeiteten Wissens kritisch prüfen können, zur Verfügung. Berechnungstools als Hilfestellung bei der Finanzplanung und schließlich Fragen und Antworten rund um den startklar-Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe.

3.2 Literaturempfehlungen

Zum Thema Businessplan und Unternehmensgründung gibt es eine Vielzahl von Informationen und unterstützender Literatur. Wir haben auf unserer Webseite eine kleine Auswahl für Sie zusammengestellt, damit Sie über das Handbuch, die Workshops und weiteren Veranstaltungen hinaus und das Thema vertiefen und ergänzende Informationen zu speziellen Fragestellungen erhalten.

3.3 Links

Hier finden Sie wichtige Links zu den Themen:

Existenzgründung (allg.)

Finanzierung / Förderprogramme

Beteiligungskapital

Marktrecherche, Patente/ Schutzrechte

Technologie- und Gründerzentren

3.4 Beispiel Businesspläne

Beispiele von Businessplänen der Phasen 1 und 2, die Sie anhand des erarbeiteten Wissens kritisch prüfen können.

3.5 FAQs

Antworten zu den häufigsten Fragen rund um startklar Businessplanwettbewerb

Das Netzwerk | Seite 32

4. Das Netzwerk Im startklar-Netzwerk erhalten Sie Kontakte zu anderen Gründern, können Erfahrungen austauschen und auf das Know-how von Experten zugreifen.

4.1 Die startklar-Lotsen Der startklar-Lotse steht kontinuierlich als Ansprechpartner für Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Wettbewerbs zur Verfü-gung. Er hilft bei Fragen, gibt Ihnen qualifiziertes Feedback und informiert Sie über individuelle passgenaue Angebote für Grün-der. Ihr startklar-Lotse wird individuell auf Grundlage Ihrer Gründungsidee ermittelt und Ihnen nach Einreichen und Auswertung Ihrer Ideenskizze zugewiesen.

4.2 Die Jury Die Preisträger werden von einer unabhängigen Jury aus Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kapitalgebern ermittelt.

Helmut Dennig, Vorstandsvorsitzender DENIOS AG

Prof. Dr. Dennis Kundisch Prodekan Fakultät für Wirtschaftswis-senschaften Universität Paderborn

Hans-Jürgen Nolting, Mitglied des-Vorstandes StadtSparkasse Bad Oeyn-hausen

Prof. Dr.-Ing. Gerhard Sagerer Rektor Universität Bielefeld

Volker Ervens, Vorstandsvorsitzender Wirtschaftsinitiative Kreis Gütersloh e.V.

Dr. Wolfgang Illers, Vizepräsident IHK Lippe zu Detmold

Arnd Paas, Mitglied des Vorstandes Sparkasse Detmold (Sprecher der Jury)

Lena Strothmann, Präsidentin Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld

Oliver Flaskämper, Mitglied Dienstleis-tungsausschuss IHK Ostwestfalen zu Bielefeld

Dr. Michael Lübbehusen, Fondsmanager Gründerfonds Bielefeld-Ostwestfalen

Prof. Dr. Beate Rennen-Allhoff Präsidentin Fachhochschule Bielefeld

Hedwig Wecker, Geschäftsführerin Gockeln Metallbau GmbH & Co

Dr. Oliver Herrmann, Präsident Hochschule Ostwestfalen-Lippe

Prof. Dr. Richard Merk, Geschäftsführer Fachhochschule des Mittelstands Bielefeld


4.3 Die Partner im Netzwerk

Für Gründungsfragen steht Ihnen unser umfangreiches Expertennetzwerk zur Verfügung.

Starter Center NRW Ostwestfalen und Lippe Gesellschaft für Wirtschaftsförderung im Kreis Höxter Kontakt: Tatjana Disse | Tel. 05271 974315 [email protected]|www.gfwhoexter.de

Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld Kontakt: Melanie Miltkau, Tel. 0521 5608404 | [email protected]|www.handwerk-owl.de

Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld, Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Angelika Schaarschmidt | Tel. 05251 8776880 | [email protected] | www.handwerk-owl.de

Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld, Zweigstelle Detmold, Kontakt: Bärbel Schäferkordt Tel. 05231 927060| [email protected]|www.handwerk-owl.de

Industrie- und Handelskammer Lippe zu Detmold Kontakt: Elke Stinski | Tel. 05231 760176 [email protected] | www.detmold.ihk.de

Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld Kontakt: Jochen Sander | Tel. 0521 554450 [email protected] | www.bielefeld.ihk.de

Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld, Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Dr. Claudia Mitschke Tel. 05251 155959 | [email protected] | www.bielefeld.ihk.de

Wirtschaftsförderungsgesellschaft in Paderborn Kontakt: Heike Süß | Tel. 05251 1609057 [email protected] | www.wfg-pb.de

Gründungsberatungen der Hochschulen BifU - Bielefelder Institut für Unternehmensgründungen an der Fachhochschule Bielefeld Kontakt: Prof. Dr. Plümer, Martin Kalis, Tel. 0521 1065068 | [email protected] | www.fh-bielefeld.de

IUG - Institut für Unternehmensgründung und Existenzsiche-rung an der Fachschule des Mittelstands Kontakt: Prof. Dr. Richard Merk, Tel. 0521 96655271 [email protected] | www.fhm-mittelstand.de

Hochschule Ostwestfalen-Lippe, Transferstelle Kontakt: Prof.'in Dr. Uta Pottgiesser [email protected] | www.hs-owl.de

Universität Bielefeld, Zentrum für Unternehmensgründung Kontakt: Dr. Daniela Rassau, Tel. 0521 1063950 [email protected] | www.uni-bielefeld.de

Universität Paderborn, Uniconsult Kontakt: Bernd Seel, Tel. 05251 602804 [email protected] | www.uni-paderborn.de

Wirtschaftsförderungen Bürger- und Unternehmerservice Kreis Lippe Kontakt: Thomas Wolf-Hegerbekermeier | Tel. 05231 62595 [email protected] | www.lippe.de

Gesellschaft für Wirtschaftsförderung im Kreis Höxter Kontakt: Michael Stolte | Tel. 05271 97430 [email protected] | www.gfwhoexter.de

Initiative Wirtschaftsstandort Kreis Herford Kontakt: Klaus Goeke | Tel. 05221 131330 [email protected] | www.iwkh.de

Kreis Minden-Lübbecke Amt für Wirtschaftsförderung und Kreisentwicklung Kontakt: Birgit Ahrens | Tel. 0571 8072315 [email protected] | www.minden-luebbecke.de

Pro Wirtschaft GT GmbH Kontakt: Nikola Weber | Tel.: 05241 851089 [email protected]|www.pro-wirtschaft-gt.de

Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft Bielefeld mbH Kontakt: Vera Wiehe | Tel. 0521 55766076 [email protected] | www.wege-bielefeld.de

Wirtschaftsförderungsgesellschaft Paderborn Kontakt: Anette Förster | Tel. 05251 1609050 [email protected] | www.wfg-pb.de

Wirtschaftsförderungsnetzwerk Kreis Paderborn Kontakt: Dr. Claudia Beverungen | Tel. 05251 308208 | [email protected]|www.kreis-paderborn.de

Gründungsfinanzierung Gründerfonds Bielefeld-Ostwestfalen Kontakt: Dr. Michael Lübbehusen | Tel. 0521 2997205 | [email protected] | www.gruenderfonds-bow.de


4.4 Die Sponsoren

Hauptsponsor des Wettbewerbs sind die Sparkassen in OWL. Ohne ihre Unterstützung wäre die Durchführung des Wettbewerbs nicht möglich. Die Sparkassen in OstWestfalenLippe verstehen sich als Gründerbank und engagieren sich stark in der Förderung und Unterstützung von Unternehmensgründungen.

Die Sponsoren wollen durch ihre Beteiligung insbesondere dazu beitragen, die kreativen und innovativen Potentiale in der Region zu aktivieren und die Gründungskultur in OstWestfalenLippe zu stärken.

24IP LAW GROUP SONNEN-BERG FORTMANN Patent- & Rechtsanwälte

BDO AG Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft

CIIT Centrum Industrial IT

High-Tech Gründerfonds Ma-nagement GmbH

HLB Dr. Stückmann und Part-ner

Industrie- und Handelskammer Lippe zu Detmold

Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld

IKK classic

Merkur Print & Service Group

proWirtschaft GT

Wortmann & Partner & Co. KG - Wirtschaftsprüfungsge-sellschaft · Steuerberatungs-gesellschaft


4.5 Die Geschäftsstelle

Die Geschäftsstelle des Businessplanwettbewerbs befindet sich bei der OstWestfalenLippe Marketing GmbH. Hier laufen alle Fäden zusammen: Organisation des Wettbewerbs und der Rahmenveranstaltungen. Beantworten von Fragen rund um den Wett-bewerb, zum Wettbewerbsablauf und den Teilnahmebedingungen. Teilnehmermanagement und Schnittstelle zwischen den Teil-nehmern, Partnern, Lotsen und Experten.

OstWestfalenLippe Marketing GmbH Astrid Butt Tel. 0521 9673316 [email protected]

4.6 Impressum

Die OstWestfalenLippe Marketing GmbH ist ein Gemeinschaftsunternehmen der Kreise Gütersloh, Herford, Höxter, Lippe, Min-den-Lübbecke und Paderborn sowie der Stadt Bielefeld und der regionalen Wirtschaft. Die Wirtschaft wird repräsentiert durch den Verein „Unternehmen für OWL Marketing e. V.“, in dem die Industrie- und Handelskammern Ostwestfalen zu Bielefeld und Lippe zu Detmold, die Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld und ca. 130 Unternehmen aus der Region zusammen-geschlossen sind. Die Gesellschaft hat sich zum Ziel gesetzt, OstWestfalenLippe im Standortwettbewerb der Regionen um Inno-vationskapital, Wissen und qualifizierte Arbeitskräfte als leistungsstarken Wirtschaftsstandort mit hoher Lebensqualität zu stärken und zu profilieren.

Herausgeber OstWestfalenLippe Marketing GmbH Jahnplatz 5

33602 Bielefeld

Tel. 0521 967330

[email protected]

www.ostwestfalen-lippe.de

Verantwortlich: Herbert Weber, Geschäftsführer

Projektleitung und Redaktion: Astrid Butt

[Mit freundlicher Genehmigung von NUK]

startklar dankt den Partnern und Sponsoren des Businessplanwettbewerbs 2011/2012

startklar-Partner

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Gesucht: innovative Gründungsideen für OstWestfalenLippe · 2014-09-27 · Gesucht: innovative...

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