GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr · Großprojektmanagement in der öffentlichen Verwaltung 16....

GPM Region Düsseldorf/Rhein-RuhrVortrag vom 16.04.2012 Großprojektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

16.04.2012 | www.GPM-IPMA.de

KOMPETENZ16.04.2012 | www.GPM-IPMA.de

Inhalt

1. Foliensatz der Veranstaltung am 16.04.2012 bei der

IT.NRW

Mauerstr. 51

40476 Düsseldorf

2. Kontaktdetails der vortragenden Verwaltung

3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr

Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden ( Jörg Magerkurth, Kompetenzzentrum Großprojektmanagement (CC GroßPM))

Großprojektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

16. April 2012, IT.NRW Düsseldorf

Jörg MagerkurthKompetenzzentrum Großprojektmanagement (CC GroßPM)

Bundesverwaltungsamt– Bundesstelle für Informationstechnik –

Seite: 2

Agenda

■ Großprojekte

■ Warum sind große Projekte manchmal nicht erfolgreich?

■ Hürden, Konsequenzen und Erkenntnisse

■ Methodischer Lösungsansatz: S-O-S-Methode

Seite: 3

Fokus des CC auf Großprojekte mit hoher Komplexität

Klein und mittelMega/

ProgrammGröße

Gesamt-PL – PL –Team

Prog-M – Gesamt-PL –PM – PL – Team

Projektstruktur

Aufwandin Personenjahren

≤ 50 > 50 - ≤ 500 > 500

Kostenin Mio. EUR

≤ 10 > 10 - ≤ 100 > 100

Groß

Gesamt-PL – PM – PL –Team

Beispiel Einführung Dokumenten-managementsystem

Konsolidierung verteilter Rechenzentrumslandschaft

IT-Invest Programm/Konjunkturpaket II

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Fokus CC GroßPM

Seite: 4

Großprojektmanagement ist mehr als die Anwendung von Projektmanagementtools auf große Projekte

Klassische Projekt-managementtools

wie PMI, Prince2, IPMAV-Modell XT etc. helfen …

■ … den Fortschritt eines Hausbaus zu über-wachen (z.B. PMBOK®Chapter 11/12)

■ … es zum gewünschten Zeitpunkt fertig zu stellen

■ … das Budget einzu-halten

Großprojektmanagement

kommt nicht ohne Pro-jektmanagementtools aus, aber es beachtet auch …

■ … in welchem Umfeld das Haus gebaut werden soll

■ … ob es auf festemFundament stehen wird

■ … wie sich die Groß-wetterlage entwickelt

Seite: 5

Projektmanagement ist eine Teilmenge von Großprojektmanagement

Großprojekt-management

■ Standardmethoden anwenden■ Meilensteine erfüllen■ Fortschritt kontrollieren■ …

Projekt-management

■ Umfassende Kommunikation als Kernaufgabe■ Übergreifendes und zusammenführendes Stakeholdermanagement■ Strategische (und politische) Ausrichtung

überwachen■ …

Seite: 6

Agenda

■ Großprojekte




Seite: 7

Ein Projekt ist erfolgreich, wenn es die gesetzten Ziele erreicht.

(vereinfachte Regel)

Wann ist ein Projekt erfolgreich?

Seite: 8

Warum sind manche Projekte denn nicht erfolgreich?

Eine Auswahl Untersuchungen geben Hinweise:

■ „A Replicated Survey of IT Software Project Failures“, Universität Ottawa und Maryland, 2008

■ Umfrage im Projektmanagement-Blog 2009 (www.pm-blog.com)

■ Chaos Report der Standish Group

■ Projekte mit Launch Management auf Kurs halten, Richter, Bender, Klinger und Herbolzheimer, Roland Berger 2008

■ Befragungen des CC GroßPM in Großprojekten des Bundes 2010/2011

■ Haufe-Studie 2008

■ „Laufen Projekte in der öffentlichen Verwaltung generell schlechter?“, Prof. Dr. Walter Gora, PMI Chapter Meeting, 16. März 2007

Seite: 9

Scheitern von IT-Projekten gem. Projektmanagement-Blog 2009*

Mangelhafte Kommunikation

Schlechte Projektvorbereitung und –planung

Mangelnde Ressourcenverfügbarkeit

Zu optimistische Annahmen

Unklare Rollenverteilung

Termindruck

Überforderte Auftraggeber(innen)

Starre Organisation, Hierarchie

Keine gute PM Methodik / Vorgehensmodelle

Überforderte Projektleiter/innen

Mangelhaftes Projektcontrolling

Schlechte / Keine IT Tools

Zu komplexe Themen

Sonstige

*Umfrage aus Projektmanagement-Blog, 2009 (www.pm-blog.com)


Seite: 10

Warum manche sind Projekte denn nicht erfolgreich?

Scheitern von IT-Projekten gem. Standish Group Chaos 10*

1. Bei Projektstart unvollständige Bedingungen (Incomplete Requirements)

2. Unzureichender Einbezug der Nutzer (Lack of User Involvement)

3. Unzureichende Mittel (Lack of Resources)

4. Unrealistische Erwartungen (Unrealistic Expectations)

5. Nicht ausreichende Unterstützung der Leitung (Lack of Executive Support)

6. Ändernde Bedingungen und Spezifikationen (Changing Requirements &

Specifications)

7. Unzureichende Planung (Lack of Planning)

8. Projekt wird nicht mehr benötigt (Didn't Need It Any Longer)

9. Unzureichendes IT- Management (Lack of IT Management)

10.Unbekannte technische Begriffe (Technology Illiteracy)

*Quelle: Analyse des CC GroßPM 2009; Roland Berger 2009; The Standish Group, „Chaos10“, 2008

Seite: 11


Scheitern von IT-Projekten gem. D. Lange (2004)*

*D. Lange, Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen, Frankfurt 2004

Seite: 12


Und eigene Untersuchungen…

*Quelle: Analyse des CC GroßPM 2009; Roland Berger 2009; The Standish Group, „Chaos10“, 2008

Seite: 13

Agenda

■ Großprojekte




Seite: 14

…im Vergleich zu kleineren Projekten

■ Hohe eingesetzte oder auf dem Spiel stehende Werte

■ hohe Projektkosten (Budget), übergreifende Kostenteilung, Folgekosten, Einnahmeausfälle

■ Große Auswirkungen auf Organisation und Öffentlichkeit

■ häufige Änderung der Prozesse mehrerer Organisationen und oft völlig neue übergreifende Prozesse

■ Große Projekte werden per se deutlicher wahrgenommen und die Öffentlichkeit reagiert durch die neuen Medien ad hoc und mit großer Verbreitung

* Siehe auch Hoch/Leukert/Klimmer: „Erfolgreiches IT-Management im öffentlichen Sektor“, Gabler Verlag 2005

Allgemeine Herausforderungen in großen Projekten

Seite: 15

…im Vergleich zu kleineren Projekten

■ Viele beteiligte Kollegen

■ komplexe Systeme erfordern und wollen Mitsprache, unterschiedliche Auffassungen und (Eigen-)Interessen

■ Hohe Komplexität

■ fachliche / technische / rechtlich deutlich zunehmende Komplexität aufgrund der Vernetzung

■ hohe innere Komplexität der Projektorganisation (etwa bei Bund-Länder-übergreifenden Projekten)

■ Viele beteiligte Partner

■ langwierigere Entscheidungen, ungeregelte oder dislozierteZuständigkeiten

* Siehe auch Hoch/Leukert/Klimmer: „Erfolgreiches IT-Management im öffentlichen Sektor“, Gabler Verlag 2005

Allgemeine Herausforderungen in großen Projekten

Seite: 16

■ schleichender Verlust der Aufmerksamkeit

■ Kein „Chef“

■ Mehrdimensionaler Nutzen

■ Zunächst steht der Endtermin

■ Keine Kompromisse bei Anforderungen

■ Komplexe Entscheidungsstrukturen

■ Wenig Expertise im Projektmanagement

■ Wenig Flexibilität im Management interner/externer Mitarbeiter

zusätzliche Herausforderungen in großen Projekten der ÖV

Seite: 17

… nicht zu verschweigen …

In der öffentlichen Verwaltung gibt es auch ein kulturelles

„Problem”…

■ Traditionelle “Biosphäre” der öffentlichen Verwaltung:■ Stabile und strikte Regeln des Handelns

■ Etablierte Hierarchien

■ Umfangreiche Dokumentation und Beteiligung

■ Strikte (aber oft vage definierte) Trennung von Zuständigkeiten (föderale Strukturen)

vs.

■ Anforderungen von Projekten■ Quick and constant changes in technology

■ Lean and flexible decision structures

■ Extreme need of fast and informal communication

Seite: 18

■ Schleichender Verlust der Aufmerksamkeit

■ durch Wahlen, Wechsel in der Führung

■ Prioritätenverlagerung

■ wechselnde mediale Interessen

■ Konsequenz:

■ Stakeholdermanagement etablieren

■ für dauerhafte und konsequente Rückendeckung sorgen

■ Öffentlichkeitsarbeit

■ Pflichtergebnisse:

■ Stakeholderanalyse/-matrix

■ Kommunikationsdiagramm/-plan (ggf. auch Konzept bei planbaren Änderungen)

■ Öffentlichkeitsarbeit


Seite: 19

■ Kein „Chef“

■ oft fehlt das Äquivalent zum CEO (Chief Executive Officer)

■ oft mehrere „Chefs“ im Projekt mit starkem Einfluss

■ kaum autonome Entscheidungen – ausgeprägte Konsenskultur

■ Auftragserteilung mit „Stille Post“-Effekt

■ Konsequenz:

■ Ziele mit allen Beteiligten vereinbaren (hierarchisch nicht einfach!)

■ Wirklich verantwortliche Entscheider benennen (hierarchisch auch nicht einfach!)


■ Stakeholdermanagement, Kommunikationsmatrix, Projektcharta, Zielvision + Ziele


Seite: 20

■ Mehrdimensionaler Nutzen

■ Projekte haben oft mehrere Ziele (z.B. Wirtschaftsförderung und Einführung elektronische Signatur)

■ Ziele oft schwer quantifizierbar (Public Goods (z.B. mehr Sicherheit), Attraktivität der politischen Maßnahme (z.B. Errichtung des EFSF)

■ Konsequenz:

■ Projektziele, Projektnutzen und Wirtschaftlichkeit operationalisiertfestlegen

■ Wenigstens Minimalziele festlegen – deren Erreichen gilt als Projekterfolg


■ Projektcharta, Zielvision + Ziele


Seite: 21

■ Zunächst steht der Endtermin

■ politisch Verantwortliche neigen besonders dazu, Projektziele schnell erreichen zu wollen

■ zu ehrgeizig gesetzte Endtermine vor der Initialiserung / Planung

■ Konsequenz:

■ Projekt startet nicht mit unrealistischen Endterminen (Termin verschieben oder Aufwand reduzieren)

■ qualifizierte Aufwandsschätzung vor der Festlegung


■ Risikomanagement

■ Projektcharta, Zielvision + Ziele


Seite: 22

■ Keine Kompromisse bei Anforderungen

■ häufig zu viele Anforderungen

■ sich während der Laufzeit ändernde Anforderungen

■ Konsequenz:

■ Minimalziel setzen und Anforderungen einschränken

■ ggf. Ausbaustufen in sequentiellen Projekten


■ Controlling

■ Zielvision + Ziele, periodische Prüfung der Ziele

■ Pflichtenheft


Seite: 23

Überprüfung des Projektzustandes mit Vorlagen, Checklisten – ein Beispiel

▀▀▀ Erstellung des Dokuments

▬▬▬Nutzung bzw. Pflege des Dokuments Vorphase Betrieb

▲ Einmalige Nutzung des DokumentsGrob-

planungVergabe/

Folgeverg.Fein-

planungFolge-

vergabenReali-

sierungTest

Inbetrieb-nahme

Dokument

Projektmotivation, Projektziele ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Projektgrundsätze ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Projektcharta ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Grober Projektplan ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Grobes Projektorgani-gramm/Stakeholder-Übersicht

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Methodencheckliste PM-Disziplin 5.1 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬

Checkliste "Qualität der Verdingungsunterlagen"

▲

Vertragsübersicht (Termsheet) ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Abnahmeprotokolle ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬

Checkliste "Qualität der Verträge / Typische Regelungsbedarfe"

▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬

Checkliste "Abnahmeverfahren" ▲

Methodencheckliste PM-Disziplin 5.2 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬

Detailliertes Projektorganigramm ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Detaillierte Rollenbeschreibungen ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Raumplanung ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Methodencheckliste PM-Disziplin 6.1 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬

Mitarbeiterverfügbarkeitsplanung ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Personalbedarfs- und. Mitarbeitereinsatzplanung

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Mitarbeiterentwicklungsplanung ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

WWW-Liste ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Kontaktliste ▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀▀

Methodencheckliste PM-Disziplin 6.2 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬

Projektlebenszyklus1

6.1 Festlegung/ Überprüfung der Projektorganisation

6.2 Personal-management

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ho

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nen

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Konzept Umsetzung

5.1 Festlegung/ Überprüfung der Projektrahmen-bedingungen

5.2 Vergabe- und Vertrags-management

Anbahnung

Kick-OffGenehmigungProjektstart ProjektendeerkanntesProblem

Dokumentenliste für Methodendisziplinen Initial ausgefüllt von: <verantw. Mitarbeiter>Initial ausgefüllt am: <datum>

Ausgefüllt für Projekt/Teilprojekt: <(Teil)Projekt>Letzte Aktualisierung am: <datum>

Thema Status BemerkungOrganisation des Anforderungs- und ÄnderungsmanagementsLiegt die Gesamtverantwortung für das Änderungsmanagement auf oberster Ebene des Gesamtprojekts?

offen

Sind Anforderungsanalytiker und Systemarchitekten federführend an der Erstellung des initialen Projektumfangs beteiligt?

offen

Ist der Anforderungsanalytiker verantwortlich für Analyse und Priorisierung von Änderungsanforderungen?

offen

Sind für einzelne Änderungsanforderungen Änderungsverantwortliche benannt, die die Analyse durchführen? Werden sie von Anforderungsanalytiker, Systemarchitekt und/oder weiteren Know-how-Trägern unterstützt?

offen

Unterstützt der Planungsverantwortliche die Analyse planersicher Auswirkungen von Änderungsanforderungen?

offen

Ist das PMO verantwortlich für die formale Abwicklung des CR-Verfahrens? offenUnterstützt der QS-Verantwortliche die Integration von Änderungen in alle relevanten Projektprozesse und -ergebnisse?

offen

CR-Verfahren: Ist das CR-Verfahren (Genehmigungsverfahren für Änderungsanforderungen) definiert und abgestimmt?

offen

CR-Verfahren: Legt das CR-Verfahren detailliert Schritte über Idee, Analyse, Aufwandschätzung und Genehmigung fest?

offen

CR-Verfahren: Ist sichergestellt, dass alle notwendigen Informationen berücksichtigt werden, insbesondere durch Einbeziehung der fachlichen Know-how-Träger (Fachabteilungen/Nutzer)?

offen

CR-Verfahren: Ist das CR-Verfahren formal und zentralisiert? offenCR-Verfahren: Ermöglicht das CR-Verfahren (z.B. durch Priorisierung) das Herausfiltern notwendiger Änderungsanforderungen?

offen

CR-Verfahren: Ist die Einplanung von Änderungsanforderungen in Inbetriebnahmestufen vorgesehen?

offen

Checkliste Anforderungs- und Änderungsmanagement

Prozesse des Anforderungs- und Änderungsmanagements

Initial ausgefüllt von: <verantw. Mitarbeiter>Initial ausgefüllt am: <Datum>

Ausgefüllt für Projekt/Teilprojekt: <(Teil)Projekt>Letzte Aktualisierung am: <Datum>

Thema Status BemerkungFestlegung der Prozesse und Rahmenbedingungen für Planung und Controlling

Sind die Verantwortlichen für Planung und Controlling benannt: Gesamtprojektleiter, Planungsverantwortlicher, Projektcontroller, PMO, Projektmanager und Teilprojektleiter?

offen

Ist der Planungs- und Controllingprozess detailliert festgelet (wer liefert welche Informationen wann an wen, wer konsolidiert)?

offen

Sind Werkzeuge im Prozess über die Projektebenen hinweg möglichst durchgängig eingesetzt? Sind Medienbrüche minimiert? Ist der Prozess hinreichend durchdacht und damit stabil?

offen

Motivation für Planungs- und Controllingtätigkeiten in Großprojekten schaffenWurde den am Prozess beteiligten Mitarbeitern ihre Rolle genau klargemacht und kommunziert? Sind die Mitarbeiter motiviert, Planung und Controlling zu unterstützen?

offen

Ist eine regelmäßige Rückmeldung zu den Planungs- und Controlling-Ergebnissen an die Mitarbeiter vorgesehen?

offen

Sind für Planungs- und Controlling-Informationen Vertraulichkeitsregeln festgelegt? offen

Sind Vorgaben und Rahmenbedingungen für Planung und Controlling (z.B. Termine, Aufwands- und Kostenvorgaben) bis auf Teilprojektebene heruntergebrochen und kommuniziert?

offen

Wurde auf unteren Ebenen des Projekts das Commitment der Ergebnisverantwortlichen zu den Vorgaben eingeholt? Sind den Ergebnisverantwortlichen Ihre Einflussmöglichkeiten auf die Einhaltung der Vorgaben bewusst?

offen

Sind die Vorgaben auf höheren Ebenen des Projekts eindeutig kommuniziert? Sind sie Vorgaben regelmäßige Themen in Lenkungsausschuss und Führungskreis-Meetings? Haben die Ergebnisverantwortlichen genügend Handlungsspielraum zur Erreichung der Vorgaben?

offen

Checkliste Projektplanung

Sicherstellen der Planeinhaltung durch Vorgaben und Commitment

Initial ausgefüllt von: <verantw. Mitarbeiter>Initial ausgefüllt am: <datum>


Thema Status BemerkungVerantwortlichkeiten und Rollen festlegenWurde für Vergaben ein Vergaberechtsexperte eingebunden? offenIst ein Ausschreibungsverantwortlicher benannt? offenSind die für Vergaben vorzusehenden Fristen berücksichtigt, so dass der Ausschreibungsverantwortliche ausreichend Zeit für Vorbereitung und Durchführung der Vergabe hat?

offen

Trägt der Projektleiter des Auftraggebers die Verantwortung für die Vertragseinhaltung und Abnahme auf AG-Seite?

offen

Trägt der Gesamtprojektleiter des Auftragnehmers die Verantwortung für die Vertragseinhaltung auf AN-Seite? Ist die Sicherstellung der Vertragseinhaltung ausreichend im Projekt verankert, z.B. durch Delegation an das Qualitätsmanagement?

offen

Ist ein Vertragsadministrator benannt (z.B. im PMO), der bei der formalen Vertragsabwicklung unterstützt und Transparenz über Verträge und Vertragsinhalte schafft?

offen

ErgebnisseSind die Verdingungsunterlagen vollständig vorhanden? offenSind alle notwendigen Verträge abgestimmt und rechtskräftig unterschrieben? offenWurde eine Vertragsübersicht über alle Verträge und deren kaufmännisch relevante Inhalte angelegt? Ist speziell das Lizenzmanagement aufgesetzt?

offen

Sind Abnahmen formal durch unterschriebene Abnahmeerklärungen dokumentiert? offen

Ist genau festgelegt, welche Teile des Projekts durch externe Auftragnehmer geliefert werden sollen?

offen

Ist das Modell für die Zusammenarbeit zwischen AG und AN festgelegt (Festpreis vs. Aufwand; Werkvertrag oder Dienstvertrag)?

offen

Ist beim AG geprüft, in welchem Umfang und in welcher Qualität eine Steuerung externer Dienstleister durchgeführt werden kann?

offen

Checkliste Vergabe- und Vertragsmanagement

Vertragliche/Rechtliche Rahmenbedingungen festlegen



Thema Status BemerkungRollen und Verantwortlichkeiten festlegenWurden die Rollen und Verantwortlichkeiten mit den Linienorganisationen der eingesetzten Mitarbeiter abgestimmt?

offen

Ist die Verantwortung für das Personalmanagement auf unterschiedlichen Projektebenen festgelegt?

offen

Ist ein Personaladministrator im PMO benannt und seine Aufgaben festgelegt? offen

Ist der Prozess der Mitarbeiterdisposition innerhalb des Gesamtprojekts festgelegt (Anforderung von Mitarbeitern durch Teilprojekte, Freisetzen von Mitarbeitern aus Teiprojekten für das Gesamtprojekt)

offen

Projektleiter und Projektteam auswählenSind Anforderungsprofile für die wichtigsten Projektrollen erstellt, anhand derer ein kompetentes und erfahrenes Team ausgewählt werden kann?

offen

Sind Fachwissen, Technikkenntnisse, Managementerfahrung durch das Projektteam ausreichend und ausgewogen abgedeckt?

offen

Wurden für ein ausreichendes Fach-Know-how Mitarbeiter der Fachabteilungen oder zukünftigen Nutzer in das Projelktteam integriert?

offen

Ist der designierte Gesamtprojektleiter erfahren im Großprojektmanagement und hat er die notwendigen Talente (siehe Kapitel 6.2 im Dokument "Konzept Projektmanagement-Methodik für Großprojekte")?

offen

Ist die Leitung des Großprojekts die einzige Aufgabe des designierten Gesamtprojektleiters? offen

Gibt es einen ausreichenden Erfahrungsmix im Team (erfahrene und weniger erfahrene Mitarbeiter)?

offen

Gibt es eine ausgewogene Mischung aus internen und externen Mitarbeitern? Sind mittelfristig interne Mitarbeiter für die Übernahme wichtiger Rollen vorgesehen?

offen

Ist ausreichend Managementkapazität zur Steuerung der externen Mitarbeiter vorhanden? offen

Checkliste Personalmanagement

Mitarbeiterdisposition im Projekt festlegen



Thema Status BemerkungVerantwortlichkeiten und Rollen festlegenWurde für Vergaben ein Vergaberechtsexperte eingebunden? berücksichtigtIst ein Ausschreibungsverantwortlicher benannt? berücksichtigtSind die für Vergaben vorzusehenden Fristen berücksichtigt, so dass der Ausschreibungsverantwortliche ausreichend Zeit für Vorbereitung und Durchführung der Vergabe hat?

nicht relevant

Trägt der Projektleiter des Auftraggebers die Verantwortung für die Vertragseinhaltung und Abnahme auf AG-Seite?

berücksichtigt

Trägt der Gesamtprojektleiter des Auftragnehmers die Verantwortung für die Vertragseinhaltung auf AN-Seite? Ist die Sicherstellung der Vertragseinhaltung ausreichend im Projekt verankert, z.B. durch Delegation an das Qualitätsmanagement?

berücksichtigt

Ist ein Vertragsadministrator benannt (z.B. im PMO), der bei der formalen Vertragsabwicklung unterstützt und Transparenz über Verträge und Vertragsinhalte schafft?

offen

ErgebnisseSind die Verdingungsunterlagen vollständig vorhanden? berücksichtigtSind alle notwendigen Verträge abgestimmt und rechtskräftig unterschrieben? berücksichtigtWurde eine Vertragsübersicht über alle Verträge und deren kaufmännisch relevante Inhalte angelegt? Ist speziell das Lizenzmanagement aufgesetzt?

berücksichtigt

Sind Abnahmen formal durch unterschriebene Abnahmeerklärungen dokumentiert? nicht relevant

Ist genau festgelegt, welche Teile des Projekts durch externe Auftragnehmer geliefert werden sollen?

berücksichtigt

Ist das Modell für die Zusammenarbeit zwischen AG und AN festgelegt (Festpreis vs. Aufwand; Werkvertrag oder Dienstvertrag)?

berücksichtigt

Ist beim AG geprüft, in welchem Umfang und in welcher Qualität eine Steuerung externer Dienstleister durchgeführt werden kann?

offen

Checkliste Vergabe- und Vertragsmanagement

Vertragliche/Rechtliche Rahmenbedingungen festlegen

Seite: 24

■ Komplexe Entscheidungsstrukturen■ aufgrund geltenden Rechts (Ressorthoheit, Bundesstaatlichkeit)■ Einbindung vieler institutionalisierter Akteure (Gewerkschaften,

Datenschutz, Interessenverbände etc.)■ Berücksichtigung vieler (politischer) Interessen■ manchen Projektbeteiligten unbekannte Strukturen

■ Konsequenz:■ Akzeptanz und Berücksichtigung unterschiedlicher Agenden■ Vereinbarung fester Meilensteine und Prozesse

(Redaktionsschluss-Konzept)■ Zeit und Aufwand für die Entscheidungsfindung einplanen

■ Pflichtergebnisse:■ Projektorganigramm■ Kommunikationskonzept/-matrix■ Meilensteinübersicht


Seite: 25

■ Wenig Expertise im Projektmanagement

■ viel Fachwissen und hoch motiviert aber wenig PM-Expertise

■ Konsequenz:

■ Rollen anpassen (z.B. Experten als operative Projektleiter einsetzen)

■ Projektmitarbeiter coachen

■ Erfahrenes und gutes PM-Personal zwar aufgrund der Leistung (be)fördern, aber in der Rolle belassen


■ Einsatz erfahrenes Personal, alternativ mit Coach, Aus- und Weiterbildung – auch perspektivisch


Seite: 26

■ Wenig Flexibilität im Management interner/externer Mitarbeiter

■ Dienst-/Tarifrecht reduziert die Flexibilität (z. B. bei der Aufgabenzuteilung, bei der Entlohnung, bei den Arbeitszeiten)

■ finanzielle Anreize für besondere Talente und Leistungen kaum möglich

■ Konsequenz:

■ Weiterentwicklung des Dienst-/Tarifrechts

■ Schaffung von Anreizen für alle Hierarchieebenen


■ die Situation berücksichtigende Projektpläne und zugeschnittene WBS


Seite: 27

strategische Herausforderungen

organisatorische Herausforderungen

methodische und fachliche

Herausforderungen

Herausforderungen zusammengefasstS

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■ Unklare Projektziele■ Nicht definierte Geschäftsvorfälle■ Unterschiedliche Interessen der Beteiligten■ Projektumfang zu groß und nicht festgelegt■ Unklare Vertragsgrundlagen

■ Mangelnde Unterstützung durch die eigene Leitung■ Unerfahrene Projektleiter■ wenig erfahrene und unmotivierte Projektmitarbeiter■ nur interne oder nur externe Mitarbeiter■ Nutzerinteressen werden nicht berücksichtigt

■ Pläne, Schätzungen, Status sind nicht verlässlich■ Methoden z.B. V-Modell XT werden nicht angewandt■ es wird nicht auf bewährte Technologien gesetzt

Seite: 28

Agenda

■ Großprojekte




Seite: 29

Strategische Ausrichtung

Organisatorisches Umfeld

methodische und fachliche Ursachen

Übertrag in die S-O-S-Methode

Lösungsansätze zusammengefasst

■ klare Projektziele■ Wohldefinierter Business Case■ Alignment der maßgeblichen Stakeholder■ Minimaler, stabiler Projektumfang■ Robuste Vertragsgrundlage

■ Unterstützung durch Behördenleitung■ Erfahrener Projektleiter■ Erfahrenes und motiviertes Projektteam■ Ausgewogener Mix aus internen und externen MA■ Einbeziehung der Nutzer

■ Verlässliche Schätzungen und Pläne■ Angemessene Methoden, Verfahren und Werkzeuge■ Standardisierte, bewährte Technologien gesetzt

Seite: 30

Detailtreiber des ProjekterfolgsOber-ziel

Projekt-erfolg

Treiber-kategorien

Strategische Ausrichtung

Organisato-rischesUmfeld

Systemunter-stützung, Methoden und Verfahren

Klare Projektziele

Wohldefinierter Business Case

Alignment der maßgebl. Stakeholder

Minimaler, stabiler Projektumfang

Robuste Vertragsgrundlage

Unterstützung durch Behördenleitung

Erfahrener Projektleiter

Erfahrenes und motiviertes ProjektteamAusgewogener Mix aus internen und externen MA

Einbeziehung der Nutzer

Verlässliche Schätzungen/Pläne,MindesttransparenzAngemessene Methoden,Verfahren und Werkzeuge

Standardisierte, bewährte Technologien

Gut Zu beobachten Handlungsbedarf

Bewertung

beob

beob

gut

gut

gut

gut

beob

gut

gut

beob

gut/ beob

gut

gut

Einschätzung Beispielprojekt

Seite: 31

■ Detaillierte + abgestimmte + unterschriebene Pläne zum Projektstart: Projektorganigramm, Kommunikationsdiagramm/ und –plan, Projektcharta, Zahlungsplan, Stakeholder

= Planen Sie länger!

■ Ziele soweit möglich SMART formulieren: Specific Measurable Accepted Realistic Timely

■ Theorie (Zertifizierung, Studium…) ersetzt keine Erfahrung■ Revolutionär starten – evolutionär vorgehen■ Projekt-Trilemma immer ausgewogen halten – ansonsten

(schriftlich) widersprechen■ Disziplin im Projektmanagement!

Zusammenfassung

Seite: 32

Es gibt auch sehr erfolgreiche Projekte!

Damit kein falscher Eindruck einsteht…

Seite: 33

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Link: S-O-S-Methode für Großprojekte oder www.bit.bund.de

Jörg Magerkurth

Kompetenzzentrum GroßprojektmanagementBundesverwaltungsamt

Telefon: +49 (0)22899358 - 3693E-Mail: [email protected]

Ansprechpartner

http://www.bit.bund.de/cln_101/nn_2149148/sid_5329FA84B36DFC801CB907BE047CB1C7/BIT/DE/Beratung/Gro_C3_9Fprojektmanagement/Methode_20und_20Werkzeuge/node__Methode.html?__nnn=true

KOMPETENZ

Kontakt

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Hauptgeschäftsstelle NürnbergFrankenCampus – Frankenstraße 15290461 NürnbergTel.: +49 (0)911 43 33 69-0Fax: +49 (0)911 43 33 69-99E-Mail: [email protected]: http://www.GPM-IPMA.de

Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhrhttp://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/regionen/........

Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerk-möglichkeiten können Sie sich gerne an die

Region Düsseldorf / Rhein-RuhrGuido Bacharach Alexander Miskiw

Tel.: +49 (0) 208 59 08 24 +49 (0) 2051 809640E-Mail: [email protected] [email protected]

wenden.

16.04.2012 | www.GPM-IPMA.de

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