Hauptversammlung 2019

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Hauptversammlung 2019 Aldo Kamper Vorstandsvorsitzender

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Hauptversammlung

2019

Aldo Kamper

Vorstandsvorsitzender

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Ambitionierte Ziele im Geschäftsjahr 2018 verfehltUmsatz und EBIT

4.923

5.101

Umsatz

in Mio. Euro 2017 2018

227

144

EBIT

in Mio. Euro 2017 2018

2

4.925

Sondereffekt

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Zukunftsmarkt ElektromobilitätWichtige Serienbelieferungen gestartet – Marktstellung gefestigt

Der Audi e-tron, das erste vollelektrische Modell der Marke

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Zukunftsmarkt Elektromobilität Batterieinnenverkabelung als neues Technologiefeld erschlossen

Systemlösungen für Hochvolt-Batterie-Systeme in Elektro- und Hybridfahrzeugen

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DigitalisierungIntelligente Kabelsysteme für mehr Sicherheit und Effizienz

LEONiQ - intelligente Lösungen für die digitale Welt

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InvestitionenAusbau des WSD-Produktionsnetzwerks für bereits gewonnene Aufträge

6

MexikoSOP Q2/19

2,5T MA

TunesienSOP Q4/19

4T MA

BulgarienSOP Q3/19

2T MA

ChinaSOP Q3/19

2,5T MA

Mitarbeiter-Zahlen bei voller

Auslastung der Werke

UkraineSOP Q4/19

2,5T MA

TunesienSOP Q4/19

1T MA

MarokkoSOP Q4/19

4T MA

SerbienSOP Q2/20

4,5T MA

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Neu

Verlagerung

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Unbefriedigende Cashflow-Entwicklung verschärftWesentliche Cashflow-Positionen

7

11

-71

-56

5

-35 -147

in Mio. Euro

GJ 2017 Nettoergebnis Investitionen / Nettoumlauf- Sonstiges GJ 2018

Abschreibungen vermögen

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Weiterhin solide Eigenkapitalquote

1.024

406

1.081

613

Eigenkapital Nettofinanzschulden

in Mio. Euro 2017 2018

8

Bei höherer Verschuldung

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63

-125Q1 2018 Merida Operative Performance,

höhere Anlaufkosten &Sonstiges

Abwertungen Rückstellungen Q1 2019

in Mio. Euro

-37

-67-35

-48

EBIT im Q1/2019 stark durch Einmaleffekte belastet Operative Geschäftsentwicklung stabilisiert – Talsohle bei Ergebnis und Free Cashflow erreicht

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Q1 2018 Merida Operative Performance, Abwertungen Rückstellungen Q1 2019

höhere Anlaufkosten &

Sonstiges

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Mitarbeiter Danke für Ihr Engagement und Ihre Loyalität

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Projekt-ErfolgeFestigung der Position als Hauptlieferant von Bordnetz-Systemen ausgewählter Kunden

Schlauchpakete für die Roboter im VW-Werk in Zwickau

11

Neuer PEUGEOT 208 – der nächste Bestseller von PSA?

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Projekt-ErfolgeRobotik-Lösungen für die Produktion von Elektrofahrzeugen

Schlauchpakete für die Roboter im VW-Werk in Zwickau

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Stabilisierungs-Maßnahmen in Mexiko mit Wirkung Divisionsweites Frühwarnsystem für Projektrisiken eingeführt

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Sofort-Maßnahmen am Standort

› Arbeitskräfte aus anderen LEONI-Werken vor Ort

› Auslagerung der Fertigung an andere Werke

› Erfahrene Management-Task-Force im Einsatz

Fortschritte bei der Stabilisierung

› Task Force halbiert

› Sonderfrachten verringert

› Produktionsleistung vervierfacht

Mittel- und langfristig wirkende Maßnahmen über den Standort hinaus

› Keine kritischen Risiken bei anstehenden Anläufen

› Frühwarnsystem für Projektrisiken eingeführt

› Zentrale Stelle zur Unterstützung von Projektanläufen geschaffen

Sicherstellung von Transparenz und Effizienz des Bordnetz-Bereichs

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Konzernweite Maßnahmen zur Steigerung der EffizienzIm Fokus: Finanzielle Stabilisierung, Kontrolle und Transparenz

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Höhere

Effizienz

Genereller Einstellungs-

Stopp

Abbau von weltweit

2.000 indirekten Stellen

Reduzierung von

Gemeinkosten

Verschiebung von Gehalts-erhöhungen

Weitere Maßnahmen in

Abstimmung mit

Arbeitnehmer-vertretern

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VALUE 21: LEONI wieder auf Kurs bringenDas erste konzernweite Performance- und Strategie-Programm

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1. Wichtige Einblicke erhalten:

Überprüfung der operativen

und strategischen Situation

2. Auswirkungen ableiten

Maßnahmen zur Verbesserung

3. Ergebnisse ernten:

Maßnahmen umsetzen

und Vorteile erzielen

Heutiger Fokus

In Zukunft

Schritte:

15

Performance Strategie

Nachhaltige

Steigerung von

Profitabilität und

des Cashflow

Langfristiger

Erfolg und

profitables

Wachstum

VALUE 21

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Page 16: Hauptversammlung 2019

Vorteilhafte Megatrends in der Automobilindustrie

Elektromobilität Autonomes Fahren Neue Anwendungen Einfacheres Design Neue E/E 1) -Architektur

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1) Elektrisch/Elektronisch

1

Weniger InhaltMehr Inhalt Zunahme und Abnahme

52 3 4

Werthaltigere Bordnetz-Systeme dank Elektromobilität und autonomem Fahren

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Höhere Margen mit Systemlösungen

Wettbewerbsanalyse

17 Hauptversammlung 2019

12,3%

0,2%

2,5%

9,4%

6,0%

3,4%

3,1% 3,5%

20,6%

3,0%

16,1%

1,7%

10,9%

8,3%

Unternehmen A

Unternehmen B

Unternehmen C

Unternehmen D

Unternehmen E

Unternehmen F

Unternehmen A

Unternehmen B

Unternehmen C

Unternehmen D

Unternehmen E

Unternehmen F

Kabelsätze Lösungen

Wettbewerber

WSD EBIT-Marge (2018) Kabel Lösungen

Wettbewerber

WCS EBIT-Marge (2018)

WSD

WCS

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18

VALUE 21 mit vier StellhebelnGanzheitlicher Ansatz

18

Performance Verbesserung

Portfolio-Optimierung

Schlanke Organisation

Cash statt Wachstum

VALUE 21

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Page 19: Hauptversammlung 2019

Dauerhafte Verbesserung der ProfitabilitätSenkung der jährlichen Kosten um brutto 500 Mio. Euro ab 2022

19

1) Jährliches Brutto-EBIT, basierend auf Bewertung

Performance-Hebel

Direkter Einkauf

Produktion, Logistik &

Indirekter Einkauf

Vertriebskosten, F&E,

IT & andere

Erwartete EBIT-Auswirkung1)

500 Mio. €Gesamtwirkung (jährlich)

Profitabilität

VALUE 21

VALUE 21

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Page 20: Hauptversammlung 2019

Aktive Gestaltung des PortfoliosStrategische Bedeutung und Rendite im Fokus

20

Portfolio

› Fokussierung auf attraktive

Geschäfte mit hoher

Differenzierung & Profitabilität

› WCS-Geschäftsbereiche mit einem

Umsatz von bis zu 500 Mio. Euro

auf dem Prüfstand

› Fortsetzung der Entwicklung

datenbasierter Geschäftsmodelle

› Fokus auf strategische und

profitable Kundenbeziehungen im

Bordnetz-Bereich

VALUE 21VALUE 21

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Page 21: Hauptversammlung 2019

Zwei unternehmerisch eigenständige DivisionenSchnellere und flexiblere Reaktion auf die Anforderungen des Marktes

21

OrganisationHeute› Ganzheitlicher Ansatz für Holding & Divisionen

› Gebündelte Service-Funktionen

Nachteile› Wenige Synergien zwischen beiden Divisionen

› Prozesse nicht optimal ausgerichtet

Künftig› Holding für Kapitalmarkt & Governance

› Unternehmerisch eigenständige Divisionen

Vorteile› Kostenverantwortung für Services in den

Divisionen

› Leistungen & Kosten nach spezifischem Bedarf

Holding-Funktionen

Services

Geschäfts-

Funktionen

Holding-Funktionen

Services

Geschäfts-

Funktionen

Services

Geschäfts-

Funktionen

Services

Geschäfts-

Funktionen

Service-Funktionen

VALUE 21

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Verbesserung des Free Cashflow durch reduziertes Wachstum WSD-Entwicklung künftig auf Marktniveau

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Cash-Fokus

› Kritische Größe und Marktführerschaft erreicht

› Konzentration auf Aufträge mit höherer Profitabilität und passend zur

Fertigungsinfrastruktur

› Geringerer Investitionsbedarf

› Reduzierte Hochlauf-Kosten und operative Risiken

› Positionierung als Systempartner und Engineering-Dienstleister

Ziel für 2022

› nachhaltige Kosteneinsparungen von brutto 500 Mio. Euro jährlich

› Steigerung der EBIT-Marge um 2 bis 3 Prozentpunkte und des Free

Cashflow um 4 bis 5 Prozentpunkte über die nächsten 3 Jahre

VALUE 21

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Page 23: Hauptversammlung 2019

2,8%

VALUE 21 mit nachhaltigen Effekten

23

2022E2018A

-2,9%

EBIT-Marge FCF-Rendite

Unter Annahme eines stabilen Wirtschaftsumfeldes

2018A 2022E

EBIT-Marge und Free Cashflow Rendite mit deutlichem Zuwachs bis 2022

+ 2–3 PP + 4–5 PP

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Aktueller Status VALUE 21Meilensteine erreicht

› Konzernweites Tracking-Tool

eingeführt

› Änderung des Prozesses für

den Auftragseingang

› Vierteljährliche

Berichterstattung zum

Fortschritt

› Umsetzungsstart der

Performance-Initiativen im Juni

24

Performance Verbesserung

Portfolio -Optimierung

Schlanke Organisation

Cash statt Wachstum

VALUE 21

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Klarer Weg zum Erfolg

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› Dauerhaften Nutzen für Aktionäre, Mitarbeiter und

Kunden schaffen

› Globale Wettbewerbsfähigkeit erhalten und steigern

› Stabile Erträge als Basis für Investitionen, Innovation,

Mitarbeiter-Qualifikation und Dividenden erzielen

› Notwendige Verbesserungen überlegt, wertschaffend,

konsequent und verantwortlich umsetzen

› Weiterentwicklung des Unternehmens als

kontinuierlichen Prozess leben

› Voraussetzungen für die Trendwende mit erfolgten

strukturellen und personellen Veränderungen

geschaffen

LEONI zurück auf Erfolgskurs bringen

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