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Mit Projekten Lernen

Band 1 Praxis Verwaltungsmanagement – Herausgeber: zep - Zentrum für Public Management

Projekte aus der Praxis im Dualen Studiengang Public AdministrationEin Leitfaden für Auftraggeberinnen und Auftraggeber

Mit einem Geleitwort von Staatsrat Henning Lühr

Helga Meyer

Das Zentrum für Public Management arbeitet in verschiedenen Fachgebieten des Public Management mit den Schwerpunkten Verwaltungssteuerung, Sozial- und Wissenschaftsmanagement.

Wir übernehmen: › Gutachten zu spezifischen Themen des Public Management › Forschungsaufträge › Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen inhouse/outhouse › Die Entwicklung von Qualifizierungskonzepten

Forschung, Qualifizierung und Beratung

für den öffentlichen Sektor

Zentrum für Public Management, Hochschule Bremen, Werderstraße 73, 28199 Bremen

Kontakt: Malte Moewes | Tel. 0421/5905-4224 | e-mail [email protected]


Band 1 Praxis Verwaltungsmanagement – Herausgeber: zep - Zentrum für Public Management



Helga Meyer

Prof. Dr. Helga MeyerFakultät Wirtschaftswissenschaften, Hochschule Bremen




Didaktische Beratung:Diplom-Pädagogin Sabine RiemerKoordinierungsstelle für Weiterbildung der Hochschule Bremen

Gestaltung:Sascha Peschke

Praxis Verwaltungsmanagement – Herausgeber: zep - Zentrum für Public ManagementBand 1ISBN 978-3-922892-99-1

Herausgeber Band 1zep - Zentrum für Public Management,Vorstand: LRD Dr. Jürgen Hartwig, Diplom-Ökonom Malte MoewesundDer Dekan der Fakultät Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Bremen,Prof. Dr. Peter Laudi

© zep - Zentrum für Public Management 2017Das zep - Zentrum für Public Management ist ein Institut der Fakultät 1, Wirtschaftswissen-schaften der Hochschule Bremen, Werderstraße 73 in 28199 Bremen.

www.zep.hs-bremen.de

Schutzgebühr: 5,00 Euro

Projekte gestalten Zukunft

Projektarbeit hat eine hohe Bedeutung für entwickelte ausdifferenzierte Volkswirtschaften. Laut einer aktuellen Studie arbeiten Beschäftigte in der Bundesrepublik Deutschland mit einem Drittel ihrer Gesamtarbeitszeit in Projekten. Für Beschäftigte öffentlicher Dienstleister ist der Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit etwas geringer, wobei die Projekttätigkeit in den letzten Jahren jedoch überproportional stieg. Sie wuchs von 11,9 Prozent im Jahr 2009 auf 17,6 Prozent im Jahr 2013, was einem Zuwachs von über 50 Prozent entspricht. Ein Treiber dieser Entwicklung ist die Modernisierung der öffentlichen Verwaltung. Und so findet der über-wiegende Teil der Projektarbeit, 44 Prozent, in Organisationsentwicklungs- und IT-Projekten statt, gefolgt von Infrastrukturprojekten mit 19 Prozent (1 S. 63).

Modernisierung ist ein kontinuierlicher Prozess. Dem Wandel eine Form zu geben bedeutet, ein-malige komplexe Aufgabenstellungen als Akteure bewusst zu gestalten. Projekte zählen des-halb zum Standardrepertoire einer zukunftsorientierten Verwaltung. Die Freie Hansestadt Bre-men stellt sich dieser Herausforderung. Mit ihrem Programm „Zukunftsorientierte Verwaltung“ leistet sie ihren Beitrag, die Attraktivität und Lebensqualität der Bürgerinnen und der Bürger in Bremen und Bremerhaven durch einen leistungsfähigen öffentlichen Dienst zu unterstützen (2). Im Rahmen dieses Programmes wird eine Vielzahl von Vorhaben bearbeitet und es freut mich, dass die Studierenden des Dualen Studiengangs Public Administration hierzu einen Beitrag leis-ten, indem sie einzelne Vorhaben mit ihren studentischen Projekten unterstützen.

Besondere Wertschätzung verdient die Tatsache, dass die Fakultät Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Bremen auf diese Art und Weise zeigt, wie ernst sie die Zukunft der öffentlichen Verwaltung nimmt. Unsere Absolventinnen und Absolventen gewinnen damit zukunftsfähige Kompetenzen, die wiederum für eine zukunftsfeste öffentliche Verwaltung benötigt werden. Gleichzeitig eröffnet sich hier ein Lern- und Entwicklungsfeld für Studierende und Verwaltung gleichermaßen, zu dessen berufspraktischer und wissenschaftlich begründeter Erschließung sich die hier Beteiligten auf den Weg gemacht haben.

Mein besonderer Dank gilt den Kolleginnen und Kollegen aus der Verwaltung, den Studieren-den und den Verantwortlichen der Hochschule Bremen, dass sie diesen gemeinsamen Prozess unterstützen.

Ich sehe den weiteren Ergebnissen dieser Arbeit mit Freude entgegen.

Henning LührStaatsrat im Finanzressort der Freien Hansestadt Bremen

Geleitwort

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Qualität sichern!

Ich freue mich als Dekan der Fakultät 1, Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule Bre-men, dass ich in dem ersten Band unserer Schriftenreihe „Praxis Verwaltungsmanagement“ des zep - Zentrum für Public Management diesem Leitfaden „Mit Projekten lernen“ ein Geleitwort voranstellen kann.

Anlässlich der Abschlussfeier des dritten Jahrgangs des Dualen Studiengangs Public Administ-ration am 27. Juli 2016 betonte ich, dass die ständige Weiterentwicklung unserer Studiengänge, so auch von Inhalten, Didaktik und Methodik im Dualen Studiengang Public Administration eine Herausforderung ist, der wir uns alle in unserer Fakultät gerne stellen.

Der vorliegende Leitfaden unserer Kollegin, Frau Professorin Dr. Helga Meyer ist ein aktueller Beleg für eine Methode erfolgreichen Lernens im Dualen Studiengang Public Administration, auf die wir mit ihr zusammen stolz sind. Sie hat sich bewährt in der Ausbildungspraxis unserer Studierenden in den öffentlichen Verwaltungen in Bremerhaven und Bremen.

Mit diesem Leitfaden wird nun vor dem Hintergrund der Praxiserfahrung und Auswertung in dem Ansatz „Lernen durch Projekte“ eine nächste Stufe der Qualitätssicherung erreicht: Die verbindliche qualitätssichernde Mitwirkung der öffentlichen Verwaltung.

Ich danke den Verwaltungen in unserem Zwei-Städte-Staat, die uns halfen, diesen Leitfaden mit zu entwickeln. Sie helfen uns damit, die Qualität einer anspruchsvollen Ausbildung unserer Studierenden in wissenschaftlicher Theorie und Praxis zu sichern.

Professor Dr. Peter LaudiDekan der Fakultät Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule Bremen

Editorial

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Lernen lernen!

Bei der Entwicklung des Curriculums für den Dualen Studiengang Public Administration kam es uns besonders darauf an, dass Inhalte, Didaktik und Methodik zu einer Einheit verschmelzen können, welche Studierenden das Lernfeld „Lernen lernen“ eröffnet.

Ich halte dies für ein so gewichtiges Credo curricularen Gestaltens, dass es einen eigenen Platz in diesem Curriculum erhalten hat: als durchgehendes Prinzip methodisch-didaktischer Mög-lichkeiten.

Projektmanagement und das praktische Durchführen von Projekten „Mit Projekten lernen“ ist ein gelungenes Beispiel dieses Ansatzes. Ich freue mich deshalb sehr, dass meine Kollegin, Frau Professorin Dr. Helga Meyer sich dieser Arbeit und der Qualitätssicherung dieses Lernansatzes verschrieben hat und auch persönlich als Hochschullehrerin in der Lehre für den Dualen Studi-engang Public Administration nutzbar gemacht hat.Der Nutzen ist bei Studierenden wie den öffentlichen Verwaltungen in der Freien Hansestadt Bremen, in Bremerhaven wie Bremen gleichermaßen erkennbar.Besonders freut mich auch das Engagement der öffentlichen Verwaltungen unserer Ausbil-dungspartner, dass sie diesen Ansatz wertschätzen und uns bei der Gestaltung der Praxispha-sen dieses Lernansatzes sehr stark mit Projekten aus dem Verwaltungsalltag unterstützen.

Ich danke meinen Partnerinnen im Aus- und Fortbildungszentrum, Frau Julia Tonn-Rau und Herrn Joachim Kriesten sowie Frau Sylvia Schröder beim Magistrat in Bremerhaven, die stets darauf achten, dass dieser Ausbildungsabschnitt gelingen kann, und ich wünsche diesem Leit-faden „ Mit Projekten Lernen“ in der Verwaltung in Bremerhaven und Bremen eine gute Verbrei-tung und hohe Akzeptanz.

Dr. Jürgen Hartwig, Leitender Regierungsdirektor und HochschullehrerLeiter des Dualen Studiengangs Public Administration an der Hochschule Bremen

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Inhalt

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Editorial

Praxisprojekte aus der Sicht der Ausbilder

Jochen Kriesten und Sylvia Schröder

Projekte im Dualen Studiengang Public Administration

Die Bildungsziele des Studiengangs bestimmen die Lernziele im Projekt

Projektablauf – vom Projektantrag zum Projektergebnis

Beurteilung der Projektleistung

Zusammensetzung der Projektteams

Projektteams entwickeln und unterstützen

Die Rolle der Auftraggeberinnen und der Auftraggeber

Aktuelle Projekte

Kontinuierliche Verbesserung gestalten

Von der Idee zum Projekt: Ihre Ansprechpartnerinnen

Literaturverzeichnis

Gewichtung der Bewertungskriterien und Bewertungsbeispiele

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Abbildung 1: Praxisprojekte im dritten und im vierten Semester

Abbildung 2: Lernziele der Projektmodule im Kontext der Kompetenzen des DQR

Abbildung 3: Lernziele für Projekte im Kontext der Taxonomie der Lernergebnisse von Krathwohl und Anderson (ausgehend von Blooms Taxonomie, zitiert nach 5 S. 107)

Abbildung 4: Projektablauf und Meilensteine im dritten und vierten Semester

Abbildung 5: Beurteilungskriterien für die Projektarbeit

Abbildung 6: Beurteilungsrelevante Leistungen im dritten Semester

Abbildung 7: Befähigerkriterien - Bewertungsbeispiele für eine hervorragende Leistung

Abbildung 8: Ergebniskriterien - Bewertungsbeispiele für eine hervorragende Leistung

Abbildung 9: Projektteams, Tutoren und Seminargruppen im Winter- semester 2016/2017

Abbildung 10: Projektmanagement-Rollen im Projektteam

Abbildung 11: Ausschreibung der Projekte im Intranet 2016

Abbildung 12: Rolle der Auftraggeberinnen und der Auftraggeber

Abbildung 13: Projekte im Wintersemester 2016/2017

Abbildungsverzeichnis

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Jochen KriestenLeiter des Referats Berufliche Ausbildung und Praktika im Aus- und Fortbildungszentrum für

den bremischen öffentlichen Dienst

Das Aus- und Fortbildungszentrum für den bremischen öffentlichen Dienst – kurz AFZ – ist zu-ständig für die Auswahl und Betreuung der Studierenden im Dualen Studiengang Public Admi-nistration. Mit Beginn ihres Studiums treten die Nachwuchskräfte zeitgleich ihr Dienstverhält-nis als Verwaltungsinspektor-Anwärterin oder Verwaltungsinspektor-Anwärter im bremischen öffentlichen Dienst an.

Das Praxisprojekt, das die Studierenden im dritten und vierten Semester bearbeiten, bietet die Chance, sich intensiv einem Thema zu widmen, das unmittelbar aus der Verwaltungspra-xis stammt. In den bremischen Dienststellen gibt es häufig Themen, die nicht zu den Routi-neaufgaben gehören, aber dennoch wichtig sind. Hierzu zählen Maßnahmen, die die Umset-zung von Strategien unterstützten. Die Erfüllung von Anforderungen, die von dritter Seite an die Verwaltung gestellt werden, etwa die Umsetzung von EU-Richtlinien oder Anforderungen des Rechnungshofes, erfordern manchmal vorbereitende Aufgaben, die die Studierenden in einem Projekt erfüllen können. Aktuell erstellen Studierende beispielsweise im Kontext von E-Rechnungen einen Vorschlag für die Stadtbibliothek Bremen, wie ein Verfahren zur Bearbei-tung elektronischer Rechnungseingänge eingeführt werden kann. Ebenso ist es möglich, dass im täglichen Arbeitsprozess Ideen für Veränderungen oder Bedarfe entdeckt werden, deren Lösungen im Rahmen der studentischen Projekte bearbeitet werden können. In Zeiten zuneh-mender Arbeitsverdichtung sind innerhalb der Linienorganisation oftmals nicht die personellen Kapazitäten vorhanden, diese Themenstellungen in dem wünschenswerten Ausmaß zu realisie-ren. Die Unterstützung durch die Studierenden des Dualen Studiengang Public Administration ist daher sehr willkommen.

Zusätzlich zu den bereits genannten Vorteilen entstehen wertvolle Transfereffekte. Hierzu zäh-len Lern- und Motivationserfolge auf beiden Seiten. Hauke Nehring und Birgitt Rambalski kon-kretisierten den Gewinn unlängst durch folgende Aussagen (3):

› „Die Art der Herangehensweise in dem Projekt hat für uns Vorbildfunktion für andere Pro-zesse zur Einführung der E-Akte.“

› „Die Rücksicht auf die Bedürfnisse der Betroffenen, das Mitnehmen und der Beteiligungs-prozess haben dazu geführt, dass die Kolleginnen und Kollegen Lust darauf haben, mit der E-Akte zu arbeiten. Sie brennen darauf, die erarbeiteten Lösungen anzuwenden.“

› „Es ist ein Verständnis für die Prozesse der anderen entstanden.“ › „Man lernt wie man Projekte führt.“

Praxisprojekte aus der Sicht der Ausbilder

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In den letzten Jahren wurden im Rahmen der Praxisprojekte ganz verschiedene Themen be-arbeitet. Beispielsweise die Erarbeitung eines Schulungskonzepts für Wahlhelferschulungen im Zuge der Europawahl, die Planung und Durchführung einer Ausbildungsmesse 2016, ein Konzept für Inventuren bei der Polizei Bremen oder formelle Wissensdokumentation und infor-meller Wissenstransfer im Referat berufliche Bildung bei der Senatorin für Kinder und Bildung. Die Zahl der Projektanträge steigt kontinuierlich, was uns in dem Glauben bestärkt, dass sei-tens der bremischen Ämter ein hohes Interesse an der Unterstützung durch die Studierenden besteht. Die Arbeitsergebnisse des Verwaltungsnachwuchses sind besonders wertvoll, da die jungen Kolleginnen und Kollegen einen frischen Blick auf die jeweilige Themenstellung haben und dabei durchaus auch unkonventionelle Vorschläge und Lösungen entwerfen.

Die hohe Identifikation mit den jeweiligen Projektzielen und eine hohe Motivation bei der Bear-beitung des Projektthemas kann regelmäßig festgestellt werden. Daneben erweitern die Stu-dierenden durch den „Blick über den Tellerrand“ ihre Fachkompetenz. Denn durch die intensive Gruppenarbeit werden gleichzeitig wertvolle Schlüsselkompetenzen erworben, insbesondere sind hier natürlich Methoden- und Sozialkompetenz betroffen. Sie werden im weiteren Verlauf des Studiums und im späteren Berufsleben nützlich sein.

Sylvia SchröderLeiterin der Abteilung Personalentwicklung, Aus- und Fortbildung, soziale Angelegenheiten

des Personals beim Magistrat der Stadt Bremerhaven

Seit dem Start des Dualen Studienganges Public Administration an der Hochschule Bremen zum Wintersemester 2011 haben die Bremerhavener Studierenden sehr erfolgreich drei ganz unterschiedliche Praxisprojekte für den Bereich audit berufundfamilie®, die Ausbildungsabtei-lung des Personalamtes und die Städtische Feuerwehr Bremerhaven bearbeitet.Ziel des Projektes „Perspektivwechsel – Den Blick verändern / Rollentausch für Führungskräf-te“ war die Sensibilisierung und Unterstützung der Führungskräfte bei der Berücksichtigung der persönlichen und familiären Lebensumstände ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Perspektivwechsel soll als fester Baustein in das bestehende Personalentwicklungskonzept im-plementiert werden.

In dem Projekt „Wie können vermehrt junge Migrantinnen und Migranten für eine Ausbildung beim Magistrat der Stadt Bremerhaven gewonnen werden?“ wurden seitens der Studierenden neue Informations- und Kontaktmöglichkeiten erarbeitet, um potentielle Auszubildende mit Migrationshintergrund gezielt anzusprechen und die Ausbildungsakquise des Magistrats brei-ter aufzustellen. Hier ist mittelfristig die Weiterentwicklung und Verstetigung des Projektes unter Beteiligung der Auszubildenden zum Verwaltungsfachangestellten beabsichtigt.

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Das dritte Praxisprojekt betraf die Erstellung eines Beschwerdemanagements für die Integrier-te Regionalleitstelle Unterweser-Elbe (IRLS) mit Sitz in Bremerhaven. Hier werden Rettungs-dienste, Krankentransportunternehmen, Feuerwehren etc. alarmiert und koordiniert. Bislang gab es allerdings kein Erfassungs- und Beschwerdesystem, eingehende Beschwerden wurden nicht immer zielgerichtet bearbeitet. Als Projektergebnis kann nun eine strukturierte und lö-sungsorientierte Abarbeitung von Beschwerden gewährleistet werden. Langfristiges Ziel ist die Schaffung einer Leitstellensoftware für ein Zuständigkeitsgebiet, in dem freiwillige und Berufs-feuerwehren mit den entsprechenden Besonderheiten zu Notfalleinsätzen alarmiert werden.

Die Studierenden haben sich sehr engagiert mit dem jeweiligen Projektthema auseinanderge-setzt. Insgesamt konnten die aus den Projekten gewonnenen Erkenntnisse in den einzelnen Bereichen schnell in die Praxis umgesetzt werden. Die jeweiligen Projektgeber waren mit den umfassenden Ergebnissen sehr zufrieden. Der Gewinn liegt für uns in der Verzahnung von wissenschaftlicher Herangehensweise, Einsatz von Projektmanagement-Methoden und ver-waltungspraktischer Auseinandersetzung. Aus Ausbildersicht kann der große Nutzen der Pra-xisprojekte für die Verwaltung nur bestätigt werden. Es bietet sich dadurch die Möglichkeit, Themen und Projekte anzugehen und zu bearbeiten, für die in Zeiten der Arbeitsverdichtung verwaltungsintern oft die Zeit fehlt. Gleichzeitig erhalten unsere Nachwuchskräfte die Gelegen-heit, schon während ihrer Ausbildung an praxisnahen Herausforderungen zu wachsen, indem sie Verantwortung übernehmen und bei der Gestaltung ihrer zukünftigen Arbeitsfelder mitwir-ken.

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Projekte im Dualen Studiengang Public Administration

Projekte bereiten auf die Arbeitswelt 4.0 vor

Projekte in den Studienablauf zu integrieren ist attraktiv und keine neue Erfindung. Schon 1977 im Zusammenhang der Reform wirtschaftswissenschaftlicher Ausbildung an der Universität Bremen, dem Bremer Studienmodell, war die Projektorientierung ein Mittel, um Berufspraxis in die Ausbildung zu integrieren, ohne dabei Gefahr zu laufen, unreflektiert Erwartungshaltungen der Praxis zu entsprechen (4 S. 379). Die hier vorgestellte Form der Projekte im Studium ist an-ders ausgestaltet als im Bremer Studienmodell, das Ziel jedoch vergleichbar:

Diee Projekkte aus der Praxiis erfülleen eine bbeesonderre Funkttion an der Schnittsttelle zwisschen Thheorie und Praxxis. Denn die Studdierenden

ssind gefordeert, in Teammarbeit ddie wechhseelseitige Verknnüpfung zwiscchen wwissennschhaftlicheen Erkennntnisseen, methoodischem Vorgehhen

unnd prakttischeer PProblemlösung zzu leisteen und hieerbei Haandlungsss-sspielräuume zzu eentwickeeln und aufzuzeeigen. In ddiesem Kontext

übeernehmmen die SStudiereenden einne gestaaltterischee Rolle, indem sie, abbgeleiteet auss deem prakktischen Tun undd sseiner wwissensschaftlichhh

begründeten RReflekktioon, die BBandbreite gesellsschaftliccher Praaxis erweeeitern.

Wirtschaftswissenschaften entscheiden mit über die Gestaltung unserer Lebenswirklichkeit (5). Für die Studierenden wird dies erlebbar, wenn sie Lösungen für Probleme aus der Praxis entwickeln. Zusätzlich zur Verzahnung von Theorie und Berufspraxis bieten Projekte Vorteile bei der Gestaltung des Lernprozesses, denn sie sind ideale Plattform für verschiedene Formen des Lehrens und Lernens und der Zusammenarbeit. Als Beispiele seien die Themen kooperati-ves und kollaboratives Lernen und Führen genannt.

Hochschulbildung für die Arbeitswelt 4.0 wird zurzeit intensiv diskutiert. Der Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V. nimmt hierzu in seinem Jahresbericht 2016 Stellung und fordert für die Arbeitswelt 4.0 aufgrund der zunehmenden Verzahnung akademischer und be-ruflicher Kompetenzen mehr Anwendungsbezug in der Hochschulbildung. Gleichzeitig wird aufgrund der neuen, kooperativen Formen des Arbeitens die Persönlichkeitsbildung wichtiger als bisher (6 S. 27). Gefordert sind laut Stifterverband neue Lernformate für die Verknüpfung von Arbeit und Lernen. Das hier vorgestellte Konzept für die Projekte im Dualen Studiengang Public Administration erfüllt diese Anforderung unserer Ansicht nach. Denn die Projekte un-terstützen in besonderer Weise die Vermittlung von fachlichen und personalen Kompetenzen, indem Studierende gefordert sind, fachliche Lösungen in der Interaktion mit anderen Partnern zu entwickeln. Partner in diesem Zusammenhang sind die Studierenden, die im Team mitarbei-ten und die Mitglieder der bremischen öffentlichen Verwaltung, für die die Projekte bearbeitet

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werden. Fachliche und personale Kompetenzarten werden nicht isoliert trainiert, sondern durch praktisches Handeln erschlossen. Ein besonderer Gewinn im Lehr- und Lernkontext entsteht, wenn Studierende ihr Handeln und Lernen reflektieren und dadurch ihre individuelle Leistung gewinnbringend für sich und andere entwickeln. Ein weiterer positiver Effekt ist, wenn Studie-rende sich für Ihre Projekte begeistern. Projekte im Studium sind daher aus vielerlei Gründen attraktiv.

Der Duale Studiengang Public Administration (DSPA)

Der Duale Studiengang Public Administration (DSPA) qualifiziert seit dem Einstellungsjahr 2011 Nachwuchskräfte für die bremische öffentliche Verwaltung. Diese Nachwuchskräfte erhalten ihre theoretische Ausbildung an der Hochschule Bremen im Rahmen eines Bachelorstudiums und die praktische Ausbildung in den Dienststellen in Bremen und Bremerhaven. Absolventin-nen und Absolventen dieses Studiengangs erwerben die Befähigung für die Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt in der Fachrichtung Allgemeine Dienste und werden zum Generalisten oder zur Generalistin in der Sachbearbeitung für unterschiedliche Aufgabenfelder der öffentlichen Verwaltung ausgebildet.

Die Hochschule Bremen, die Freie Hansestadt Bremen, vertreten durch die Senatorin für Finan-zen und das Aus- und Fortbildungszentrum und der Magistrat der Stadt Bremerhaven, vertre-ten durch den Oberbürgermeister, schlossen eine Kooperationsvereinbarung für die Durchfüh-rung des Studiengangs. In dieser Vereinbarung bekennen sich die Parteien zu folgenden Zielen (7 S. 2-3):

› Das Studium befähigt neue Aufgaben selbstständig zu bewältigen. › Es legt die Grundlage für die Hineinentwicklung in Leitungsfunktionen bei der Rechtsan-

wendung, Planung, Steuerung und Führung in der öffentlichen Verwaltung. › Der Studiengang bildet durch das interdisziplinäre Wissen der Absolventinnen und Absol-

venten die Grundlage für die Entwicklung und/oder Anwendung eigener Ideen für Produkt-, Prozess-, und Strukturinnovationen in der öffentlichen Verwaltung.

Bereits im dritten Semester beginnen die Studierenden parallel zu rechtswissenschaftlichen und wirtschaftswissenschaftlichen Fächern ein Projekt, in dem sie Aufgabenstellungen aus der Verwaltungspraxis bearbeiten. Diese Projektarbeit, die im vierten Semester fortgeführt wird, unterstützt die o. g. Bildungsziele 1 bis 4 sowie die folgende im Kooperationsvertrag formulierte Anforderung:

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„Im DSPA wird durch eine frühzeitige Anbindung der Studierenden an die Praxis durch Projektar-beit ein Berufsfeldbezug hergestellt. Dieser ist insbesondere durch zwei berufspraktische Semes-ter und spezifische Projektarbeiten zu Themen der öffentlichen Verwaltung, die ebenfalls zu der berufspraktischen Ausbildung zählen, profiliert. Dadurch werden auch Teamarbeit, Kreativität und konzeptionelles Handeln trainiert.“ (8)

Der Studiengang ist national ausgerichtet und enthält, der Beschlusslage der Innenminister-konferenz folgend, einen hohen Anteil rechtswissenschaftlicher Fächer (55,9 %) gefolgt von Verwaltungswissenschaften (22 %), Wirtschaftswissenschaften (18,6 %) und Sozialwissen-schaften (3,5 %). Das Studium umfasst sechs Semester. Im vierten Semester wird das erste berufspraktische Semester absolviert. Im fünften Semester folgt ein Theoriesemester mit dem ausdrücklichen Schwerpunkt in rechtswissenschaftlichen Fächern. Im sechsten Semester ab-solvieren die Studierenden ein zweites berufspraktisches Semester. Gleichzeitig verfassen sie ihre Bachelorarbeit. Curricular ist die Projektarbeit im dritten und vierten Semester des Studi-engangs verankert. In beiden Semestern umfasst die Projektarbeit jeweils ein Modul. Pro Mo-dul erhalten die Studierenden 6 ECTS-Punkte, sofern sie das Modul erfolgreich abschließen. ECTS-Punkte, auch Leistungspunkte genannt, sind eine Maßeinheit, auf die sich die Mitglieder der Europäischen Union verständigten. Sie beschreibt, in welchem Umfang Studierende Zeit in eine Lerneinheit, auch Modul genannt, durchschnittlich investieren sollen. Dieser studentische Arbeitsaufwand umfasst sowohl Präsenzzeiten in Vorlesungen und Seminaren als auch aus-drücklich die Zeiten, die für das Selbststudium benötigt werden. Ausgehend von der Annahme, dass eine Vollzeitstelle mit 1800 Arbeitsstunden pro Jahr veranschlagt wird und der Tatsache, dass sich die Europäische Union darauf verständigt hat, dass für einen dreijährigen Bachelor-studiengang 180 Leistungspunkte erzielt werden müssen, gilt die Vereinbarung, dass ein ECTS-Punkt 30 Arbeitsstunden entspricht.

Im Einklang mit den Vorgaben der Bologna-Reform hat sich die Hochschule Bremen bei der Umstellung auf die neuen Bachelor- und Masterstudienabschlüsse darauf verständigt, dass die Studieninhalte in Modulen vermittelt werden. Jedes Modul entspricht sechs Leistungspunkten. Für ein Vollzeitstudium sind deshalb pro Semester fünf Module im Studienverlaufsplan eines Studiengangs vorgesehen.

Da die Studierenden die hier beschriebenen Projekte in zwei aufeinanderfolgenden Modulen bearbeiten, muss jeder Studierende 360 Stunden für die Projektarbeit aufwenden. Hierin ent-halten sind auch die Präsenzzeiten im Seminar.

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Abbildung 1: Praxisprojekte im dritten und im vierten Semester

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Grundlage für die Gestaltung der Lernziele, die in den Projekten erreicht werden sollen, sind die Bildungsziele des Studiengangs. Sie lauten:

„Die Absolventinnen und die Absolventen1. haben Fach- und Methodenkompetenzen in den Bereichen Rechts- und Verwaltungswis-

senschaften sowie in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften erworben, um funktionsüber-greifende Aufgaben im öffentlichen Sektor übernehmen zu können;

2. verfügen über Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen, die ihnen u. a. adressatengerechtes und situationsangemessenes Kommunizieren ermöglichen;

3. sind anwendungsorientiert ausgebildet und haben in einem zwei Semester umfassenden berufspraktischen Studium Erfahrungen in der verwaltungsseitigen Praxis in der Kommu-nal- und Landesverwaltung gewonnen und

4. sind in der Lage, ihre Erfahrungen auf wissenschaftlichem Niveau zu reflektieren und einen wechselseitigen Bezug zwischen „Theorie“ und „Praxis“ herzustellen.“ (9 S. 29)

Ausgehend von diesen Bildungszielen und den Anforderungen, die der Deutsche Qualifizie-rungsrahmen (DQR) für einen Bachelorabschluss beschreibt, wird von den Studierenden im Rahmen der Projektmodule erwartet, dass sie Lösungsvorschläge für eine Problemstellung aus der Praxis der öffentlichen Verwaltung mit wissenschaftlichen Methoden und unter Anwen-dung von Methoden des Projektmanagements entwickeln und reflektieren. Mit wissenschaft-lichen Methoden bedeutet:

› systematisch, › nachvollziehbar, › begründet, › unter Berücksichtigung von Alternativen, › eigenständig Fach- und Methodenwissen zu erweitern.

Unter Anwendung von Methoden des Projektmanagements heißt:

› für einen Kunden, d. h. adressatengerecht, › mit Blick auf den zukünftigen Anwendungserfolg, › unter Berücksichtigung verschiedener Stakeholder, › im Team, › effizient, d. h. Ressourcen wie Zeit und Einsatzmittel wirtschaftlich einzusetzen, › diesen Prozess zu dokumentieren.

Die Bildungsziele des Studiengangs bestimmen die Lernziele im Projekt

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Die weitergehende systematische Analyse der Lernziele geschieht sowohl im Kontext des Deut-schen Qualifizierungsrahmen (DQR), als auch anhand der Taxonomie der Lernergebnisse von Krathwohl und Anderson, die ihrerseits wiederum auf Blooms Taxonomie aufbauen (10 S. 107). Die daraus resultierenden Lernzielbeschreibungen entstanden im intensiven Diskurs mit Sabine Riemer. Sie ist Diplom Pädagogin und verantwortet die hochschuldidaktische Weiterbildung an der Hochschule Bremen. Die folgenden Abbildungen dokumentieren die Ergebnisse.

SSeeitee 117

Fachkompetenz (Wissen und Fertigkeiten) - Studierende sollen in der Lage sein:

Planungskompetenz Eine Projektidee aus der Praxis der bremischen öffentlichen Ver-waltung mit Hilfe von Projektmanagement-Methoden im Team zu konkretisieren, zu strukturieren und einen Projektplan für dieses Projekt zu entwerfen.

Fachliche Problemlö-sekompetenz

Steuerungskompetenz

Diesen Projektplan in die Praxis umzusetzen, indem sie › adäquate, fachliche Lösungsvorschläge für eine Problemstellung

aus der Praxis der öffentlichen Verwaltung entwickeln, und › den eigenen Fortschritt darstellen, beurteilen und Trendaussagen

für das eigene Projekt auf der Basis von Ist- und Plandaten treffen und interpretieren (Reviews durchführen).

Personale Kompetenz - Studierende sollen in der Lage sein:

Sozialkompetenz Eine Aufgabenstellung arbeitsteilig zu bearbeiten (11 S. 84), indem sie › die Fähigkeiten aller Teammitglieder im Sinne der bestmöglichen

Lösung integrieren; › Rollenerwartungen, Rollenanforderungen und Verantwortlichkei-

ten im Team klären; › die Herausforderungen von Teamarbeit reflektieren und Strategi-

en zu ihrer Bewältigung entwickeln; › aktiv konstruktive Kommunikation innerhalb der Gruppe, mit dem

Betreuenden und den externen Partnern gestalten; › Kompromisse schließen und Konflikte lösen, um gemeinsame

Lösungen zu finden.

Selbstständigkeit Ihre individuelle Leistung gewinnbringend für das Team zu gestal-ten. Insbesondere bedeutet dies (11 S. 84) › ihre Rolle im Team eigenverantwortlich ausfüllen und in Bezug

auf die Teamaufgabe reflektieren und anpassen; › eigene Ideen einzubringen und diese vor der Gruppe zu vertreten; › sich mit eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf die Team-

aufgabe auseinander zu setzen; › sich kritisch mit den eigenen Denk- und Lernprozessen auseinan-

derzusetzen, mit dem Ziel, sich ein wirklichkeitsnahes Bild vom Stand der eigenen Kompetenzen (Selbstbild) zu verschaffen und angemessene Schritte für ihre weitere Entwicklung vorzuschla-gen (10 S. 28).

Abbildung 2: Lernziele der Projektmodule im Kontext der Kompetenzen des Deutschen Qualifizierungsrahmen (DQR)

SSeeitte 188

Wissens-

dimensionen

Kognitive Prozessdimensionen

Erinnern Verstehen Anwenden Analysieren Bewerten Erschaffen

Fakten-wissen

PM-Fach- begriffeverstehen

PM-Fach- begriffeeinsetzen, um eigene Ergeb-nisse darzu-stellen

BegrifflichesWissen

Fachthemeneigenständigerschließen und verstehen

VerzahnungPM und Praxisaufgabeerreichen

Verfahrens-orientiertesWissen

PM-Methoden verstehen

PM-Methoden nach Vorgaben anwenden,Wiss. Arbei-ten,Methodenempir.Sozialfor.planen u.anwenden

PM-Methoden auf eigenen Fall anpassen

Fachliche Lösungen auf Basis wiss.Vorgehensentwickeln

Eigenen PM-Prozess rückblickend beurteilen

Alternativen für fachlicheLösungenabwägen,beurteilen

Meta- KognitivesWissen

Team- prozessebewertenEigene Stärken und Schwächeneinschätzen

Verhaltens- optionenfür sich selbst und im Team entwickeln

Abbildung 3: Lernziele für Projekte im Kontext der Taxonomie der Lernergebnisse von Krathwohl und Anderson (ausgehend von Blooms Taxonomie, zitiert nach 5 S. 107)

Lernziele

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Die Möglichkeit, Projekte durch Studierende des Dualen Studiengangs Public Administration bearbeiten zu lassen, wird jeweils im Sommer im Intranet der bremischen Verwaltung bewor-ben. Die Antragsfrist endet in der Regel im September eines Jahres. Im Oktober beginnen die Vorlesungen und die Rahmenbedingungen für die Projektarbeit werden geklärt. Die Teams werden gebildet, Rollen vergeben und die Projektanträge zugewiesen. Es folgt eine etwa vier Wochen dauernde Phase der Auftragsklärung, in der die Studierenden mit dem Auftraggeber Kontakt aufnehmen. Hiermit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass Projekterfolg nur auf dem Boden einer sorgfältigen Auftragsklärung gedeiht. Die Studierenden übernehmen eine aktive Rolle in der Phase der Auftragsklärung und entwickeln auf der Basis eigener Überlegun-gen, in Abstimmung mit dem Auftraggeber und im Kontext der Lehr- und Lernziele den Projek-tauftrag, den sie zum ersten Meilenstein vor dem Lenkungsausschuss präsentieren. Mitglieder im Lenkungsausschuss sind mindestens ein Vertreter oder eine Vertreterin der Auftrag geben-den Dienststelle und die verantwortliche Dozentin. Der Meilenstein M1 ist der offizielle Kick-off des Projekts und findet in der Regel in der zweiten oder dritten Woche im November statt.

Im dritten Semester lernen die Studierenden im Zusammenspiel mit den Projektaufgaben aus der Praxis grundlegende Methoden des Projektmanagements kennen und wenden diese in ih-rem Projekt an. Im Vordergrund stehen die Auswahl der Projektziele und der Erwerb von Pla-nungskompetenz. Entsprechend beinhaltet das Modul verschiedene Lehr- und Lernformate. Dazu zählen Vorlesungen, angeleitete Projektaufgaben, Präsentationen, Statussitzungen und Projektarbeiten bei der Auftrag gebenden Dienststelle. Das wissenschaftliche Lehrbuch „Pro-jektmanagement – von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss“ (12) bietet hierfür eine praktische und zugleich wissenschaftlich orientierte Hilfestellung, die als Einstieg in die Thematik dient. Gleichwohl werden die Studierenden unterstützt und gefordert, kreativ mit den Methoden des Projektmanagements umzugehen und für ihre Projekte auf der Basis einer kritischen Literaturanalyse ihre eigene begründete Vorgehensweise zu wählen.

Im anschließenden vierten Semester stehen dagegen die Entwicklung, Auswahl und Gestaltung von Lösungen im Vordergrund. Ebenso spielt die Kompetenz, das Projekt zu steuern, eine ent-scheidende Rolle.

Projektablauf – vom Projektantrag zum Projektergebnis

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Definieren Planen Umsetzen Beenden

Auftragsklärung

Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. Feb. März Apr. Mai Juni Juli Aug.

M1 – Projektauftrag verabschiedet, Kick-off M2 – Abnahme und Präsentation Zwischenergebnisse 3. Semester M3 – Review Design – Auswahl des weiteren Lösungsweges M4 – Abnahme und Präsentation Projektergebnisse 4. Semester M5 – Projekt beendet

3. Semester 4. Semester

Abbildung 4: Projektablauf und Meilensteine im dritten und vierten Semester

SSeitee 221

Wichtige Meilensteine auf dem Weg zum Projektabschluss sind vorgegeben:

› Im November ist der offizielle Kick-off des Projekts. Das Projektteam stellt das Ergebnis der Auftragsklärung vor und der Projektauftrag wird vereinbart (M1).

› Im Januar werden die ersten Zwischenergebnisse des Projekts fertiggestellt und präsen-tiert. Hierzu zählen der Projektplan und die Spezifikation des Projektinhalts (M2).

› Im März oder April, zu Beginn des vierten Semesters, präsentieren die Studierenden das Grobkonzept mit den möglichen Lösungswegen, die sie vorschlagen (M3).

› Im Juni folgen schließlich die Fertigstellung des Projekts und die Präsentation der Projek-tergebnisse (M4).

› Spätestens Ende August sind alle Projektaufgaben abgeschlossen. Das Projekt ist beendet (M5).

Bei Bedarf sind die Projektteams gefordert, projektspezifisch weitere Meilensteine zu definie-ren. Die beschriebenen Meilensteine werden jeweils im Rahmen eines Reviews mit dem Auf-traggeber abgenommen.

Seiitee 223

Beurteilung der Projektleistung

Projektleistungen sind komplex und Projekte unterscheiden sich per Definition voneinander. Eine objektive Prüfung des Lernerfolgs stößt bei Projektarbeit deshalb insofern an Grenzen, als die Arbeitsbedingungen und Aufgabenstellungen bei Projekten aus der Praxis unterschiedlich sein können. Umso wichtiger ist es, dass die Projektleistungen anhand von Bewertungskriterien begutachtet werden, die nachvollziehbar sind.

Weitere Gütekriterien für die Durchführung von Lernerfolgskrontrollen sind Verlässlichkeit und Gültigkeit. Verlässliche Prüfungen entstehen dann, wenn Prüfungsinhalt und Prüfungsform frei von irrelevanten Elementen sind, denn diese können Messfehler verursachen (13 S. 379). Die Gültigkeit einer Prüfung hat eine diagnostische und eine prognostische Seite. Im Rahmen der Diagnose soll eine Aussage über die Qualität der vergangenen Lernarbeit getroffen werden. Die Aussage hierüber ist nur dann gültig, wenn die Leistungsstichprobe ein getreues Abbild des ge-samten Repertoires an geistigen Gehalten und an Verhaltensweisen des Prüfungsteilnehmers liefert und seine Qualitäten und Schwächen sichtbar macht (13 S. 371 und 372). Im Zuge der prognostischen Gültigkeit wird eine Vorhersage erwartet, wie gut die Leistungen in der prakti-schen Tätigkeit sein werden.

Seit der Bologna-Reform ist Kompetenzorientierung ein Schlüsselbegriff der hochschulischen Bildung. Wir erwarten, dass Studierende bestimmte Kompetenzen erwerben. Wissen allein reicht nicht aus. Der Begriff der Kompetenz schließt die situationsbezogene Handlungsfähig-keit ein. Hochschulen und zukünftige Arbeitgeber versprechen sich davon eine stärker berufs-praktische Verwertbarkeit des Erlernten. Prognostische Gültigkeit herzustellen ist äußerst an-spruchsvoll. Ein Bindeglied sind die Lernziele. Eine Prüfung genügt dann dem Kriterium der Gültigkeit, wenn sie genau das prüft, was auch gelernt werden soll (11 S. 75).

Wie soll den genannten Anforderungen bei der Bewertung von Projektleistungen im Dualen Studiengang Public Administration entsprochen werden?

› Indem die Bedingungen der Prüfung und die Bewertungskriterien offen gelegt und einem kritischen Dialog zugeführt werden. Erste Schritte sind die bereits erfolgte Auseinanderset-zung mit Kollegen der hochschuldidaktischen Weiterbildung und aus dem Studiengang. Die Ergebnisse sind in der vorliegenden Fassung berücksichtigt. Durch die vorliegende Publika-tion sind die Ergebnisse einem weiteren Kreis zugänglich, insbesondere zukünftigen Arbeit-gebern.

› Indem berufspraktische Sichtweisen integriert werden. Dies geschieht durch den Austausch mit den Projektbeteiligten aus der öffentlichen Verwaltung und durch die Orientierung am Project Excellence-Modell der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V., dem Fachverband für Projektmanagement.

› Indem die Studierenden bereits zu Beginn der Lehrveranstaltung Kenntnis über die Bewer-tungskriterien erlangen und Unklarheiten bereits im Lernprozess erörtert werden können.

SSeeitte 2244

Die Projekte aus der Praxis werden in zwei Semestern bearbeitet. Sowohl am Ende des dritten als auch am Ende des vierten Semesters werden die Leistungen der Studierenden beurteilt.Die Bewertung der Projektleistung berücksichtigt drei Perspektiven:

1. Den Deutschen Qualifikationsrahmen (DQR), der acht Niveaus der Berufs- und Hoch-schulabschlüsse beschreibt (14).

2. Das Project Excellence-Modell der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V., das entwickelt wurde, um Projekte auszuzeichnen, die im Vergleich zu anderen Pro-jekten durch außergewöhnliche Leistungen beeindrucken (15).

3. Den allgemeinen und fachspezifischen Teil der Bachelorprüfungsordnung der Hochschule Bremen.

Der Deutsche Qualifikationsrahmen (DQR) soll Transparenz über die im deutschen Bildungs-system erworbenen formalen Abschlüsse der allgemeinen, beruflichen und akademischen Bil-dung schaffen. Er ordnet die Bildungsabschlüsse entsprechend ihrem Niveau in Stufen ein und soll zur Durchlässigkeit zwischen den verschiedenen Bildungswegen beitragen (10 S. 23). Ba-chelorabschlüsse sind der Niveaustufe 6 zugeordnet. Absolventinnen und Absolventen sollen dementsprechend „über Kompetenzen zur Planung, Bearbeitung und Auswertung von umfas-senden fachlichen Aufgaben- und Problemstellungen sowie zur eigenverantwortlichen Steue-rung von Prozessen in Teilbereichen eines wissenschaftlichen Faches oder in einem beruflichen Tätigkeitsfeld verfügen. Die Anforderungsstruktur ist durch Komplexität und häufige Verände-rungen gekennzeichnet.“ (14 S. 7).

Die Orientierung am Project Excellence-Modell der GPM Deutschen Gesellschaft für Projekt-management e. V. stellt sicher, dass Leistungen bewertet werden, die auch in der Praxis nach-gefragt sind. Das Modell der GPM integriert grundsätzlich zwei Bewertungsbereiche, Befä-higerkriterien für das Projektmanagement und Ergebniskriterien für die Projektergebnisse. Befähigerkriterien beschreiben Prozesse, das heißt sie geben Auskunft, wie im Projekt gearbei-tet wird. Dies folgt dem Gedanken des Qualitätsmanagements, das die Bedeutung der Prozesse für das Erreichen einer bestimmten Qualität hervorhebt. Beide Kriterien fließen jeweils zu 50 Prozent in die Bewertung ein (15 S. 2).

Aus der Prüfungsordnung ergeben sich weitere Anforderungen. Hierzu zählt, dass die Studie-renden im Rahmen einer Projektarbeit die Fähigkeit zur Teamarbeit und insbesondere zur Entwicklung, Durchsetzung und Präsentation von Konzepten nachweisen, wobei die Fähigkeit, Ziele zu definieren und interdisziplinäre Lösungsansätze zu erarbeiten, besonders betont wird. Gleichzeitig schreibt die Prüfungsordnung vor, dass bei einer in Teamarbeit erbrachten Projekt-arbeit der Beitrag der einzelnen Studierenden deutlich erkennbar und bewertbar sein muss. (16 S. 1460, § 7, Abs. 2, S. ).

Seiitee 225

Der Deutsche Qualifikationsrahmen, das Project Excellence-Modell und die Bachelorprüfungs-ordnung der Hochschule Bremen lenken den Blick auf zwei wesentliche Arten von Kriterien für die Leistungsbeurteilung. Dies sind einerseits Kriterien, die den Prozess der Leistungserstellung beschreiben, sogenannte Befähigerkriterien und andererseits Kriterien, die das Projektergebnis bewerten. Beide fließen gleichermaßen in die Beurteilung ein. Dieses Vorgehen ist praxisnah, denn es entspricht dem Anspruch des Qualitätsmanagements, dass die Prozesse bestimmen, ob die gewünschte Qualität erreicht wird. Zugleich unterstützt es moderne Erkenntnisse zum Lernverhalten von Erwachsenen, die ihr Lernverhalten daran orientieren, wie sie benotet wer-den. Die Prüfungsform steuert also indirekt das Lernen (11 S. 73).

Befähigerkriterien

Prozess (50 %)

Ergebniskriterien

Ergebnis (50 %)

Im dritten Semester (1. Projekthalbjahr)

1. Zielfindung2. Dokumentation3. Netzwerken4. Teamperformanz5. Individueller Reflexionsbericht und

Leistungsbeitrag

1. Projektplan2. Spezifikation des Projektinhalts unter

Berücksichtigung wissenschaftlicher Erkenntnisse

Im vierten Semester (2. Projekthalbjahr)

1. Lösungsfindung mit exemplarischer Analyse der Alternativen und Trade-offs

2. Dokumentation3. Netzwerken4. Teamperformanz5. Individueller Reflexionsbericht und

Leistungsbeitrag

1. Lieferobjekte für den Auftraggeber auf der Basis wissenschaftliche Begründung

2. Projektbewertung/“lessons learned“

Abbildung 5: Beurteilungskriterien für die Projektarbeit

SSeeitte 226

Zu den Ergebnissen, die benotet werden, zählt im ersten Halbjahr der Projektplan, der die An-wendung der Projektmanagement-Methoden beinhaltet. Ferner wird die Spezifikation des Pro-jektinhalts beurteilt. Hierbei handelt es sich um die fachliche Aufgabe, die auf der Basis wis-senschaftlicher Erkenntnisse im Projekt zu bewältigen ist. Im zweiten Halbjahr sind dagegen die Lieferobjekte einschließlich der begleitenden Dokumente für den Auftraggeber, die wissen-schaftliche Begründung für die Lösung sowie die retrograde Betrachtung des Projektmanage-ments Gegenstand der Beurteilung.

Für die Bewertung der Prozesse steht das Project Excellence-Modell der GPM Deutsche Ge-sellschaft für Projektmanagement e. V. Pate. Es beschreibt sogenannte Befähigerkriterien. Sie beziehen sich auf Prozesse, die für die Qualität des Projektergebnisses entscheidend sind. Für die studentischen Projekte wurden ausgehend von den Lernzielen für jedes Semester fünf Pro-zesse definiert. Vier dieser fünf Prozesse gelten für das dritte und das vierte Semester: die Dokumentation, das Netzwerken, die Teamperformanz und der individuelle Reflexionsbericht und Leistungsbeitrag. Darüber hinaus wird im dritten Semester der Prozess der Zielfindung beurteilt. Im zweiten Projekthalbjahr, dem vierten Fachsemester, steht dagegen der Prozess der Lösungssuche im Vordergrund. Sowohl für die Zielfindung als auch für die Lösungssuche spielen Trade-off-Betrachtungen und begründete Entscheidungen eine Rolle.

Da gemäß geltender Prüfungsordnung auch individuelle Leistungen berücksichtigt werden sollen, muss jedes Teammitglied im Rahmen der Befähigerkriterien seinen individuellen Leis-tungsbeitrag darstellen und zusätzlich einen individuellen Reflexionsbericht liefern. Denn auch wenn die Bewertung individueller Leistungen Einzelner das Konkurrenzdenken fördert und die Erschaffung einer gemeinsamen Lösung behindern kann, ohne individuellen Leistungsbeitrag bleibt die Teamleistung hinter den Möglichkeiten des Teams zurück.

Zur Orientierung, welche Leistungen die Studierenden bis wann erbringen müssen, gibt es pro Semester einen Überblick über die erwarteten Beurteilungsobjekte, das Format und den Ter-min, der festlegt, bis wann die Leistungen abgegeben werden müssen.

Mindestens zwei Beurteilungsobjekte werden im Verlauf des Semesters begutachtet und be-sprochen, die Dokumentation, die anhand von zwei Stichproben beurteilt wird sowie die Status-sitzung. Wobei im Rahmen der Statussitzung die Einschätzung des Leistungsstandes bezogen auf die Teamperformanz und die individuellen Leistungsbeiträge im Vordergrund stehen. Auf diese Weise berücksichtigt das vorliegende Konzept sowohl summatives als auch formatives Assessment mit den entsprechenden Vorteilen (17 S. 164).

SSeiitee 227

Beurteilungsobjekt E/G* Format Termin

Schriftl. Ausarbeitung (Projektbaseline)

G

Team-Abschlussmappe als Hardcopy & PDF

Abgabe 1 Woche vor Präsentation(vorletzte Vorlesungswoche)

Individueller Reflexionsbericht

E

Individueller Leistungsbericht

E

Präsentation G jedes Teammitglied präsentiert 5 Minuten, danach Diskussion

letzte Vorlesungswoche

Dokumentation in Aulis G Ordnungssystem und Dokumente (Protokolle, Tagebuch, To-do-Listen, Zwischenergebnisse etc.)

2 Stichproben in Aulis: Vorlesungswoche 8 und 13

1 Statussitzung je Team E/G Präsentation vor der Dozentin einschließlich Diskussion

11.-12. Vorlesungswoche

* E = Einzelleistung, G = Gruppenleistung

Eine Operationalisierung der vorgestellten Kriterien ist nötig, um dem Anspruch einer verlässli-chen und objektiven Bewertung zu folgen. Die einzelnen Kriterien wurden dafür teilweise weiter differenziert und mit Bewertungsbeispielen ergänzt. Die folgende Tabelle zeigt die Erwartun-gen, die an eine hervorragende Leistung geknüpft werden. Bewertungsbeispiele für Leistungen, die durchschnittlichen Anforderungen entsprechen oder wegen erheblicher Mängel nicht mehr den Anforderungen genügen, sind im Anhang dieser Arbeit beschrieben. Ebenso ist die Gewich-tung der Kriterien im Anhang dargestellt.

Was muss bis wann abgegeben werden?

Abbildung 6: Beurteilungsrelevante Leistungen im dritten Semester

SSeeitte 228

Bewertungsbeispiele - Befähigerkriterien (Prozesse)

Zielformulierung

Problemstellung wird begründet hinterfragt, grenzt klar ab; Zielsetzungen werden daraus direkt und nahezu vollständig abgeleitet, priorisiert und messbar beschrieben, erste mögli-che Zielkonflikte identifiziert, geht aktiv und planvoll bei der Informationsbeschaffung vor. Messbare Erfolgs- und Akzeptanzkriterien werden herausgearbeitet.

Dokumentation

Die Dokumentation in Aulis folgt einer begründeten Systematik, Logik, die auch für Außen-stehende leicht zu erkennen ist. Sie weist so gut wie keine erkennbaren Lücken auf.Arbeitsergebnisse, Absprachen und Änderungen werden konsequent dokumentiert. Versi-onsstände sind jederzeit nachvollziehbar und können zurückgeschrieben werden.

Netzwerken

Nimmt regelmäßig und gezielt anlassbezogen, aktiv und zielführend vorbereitet Kontakt auf, verarbeitet Anregungen konsequent; greift andere Ideen zügig auf; sachlicher Kommu-nikationsstil, praktiziert konsequent „one face to the customer“. Jeder im Team kennt seine Rolle in Bezug auf die Stakeholder und handelt entsprechend.Bezieht planvoll und begründet Betroffene ein und pflegt überlegte, wertschätzende und sachliche Kommunikation mit den Betroffenen. Erschließt eigenständig Ressourcen durch planvolles Einbeziehen von Experten.

Individueller Reflexionsbericht und Leistungsbeitrag

Reflexionsbericht: Beschreibt hoch differenziert; Analyse der Gründe sowie der Konsequenzen für das Vorgehen, Bewertung des Vorgehens hinsichtlich Zielführung und Erfolg, Aufzeigen von mehreren begründeten Verbesserungsmaßnahmen; Formulierung mehrerer Ideen für eigene Entwicklungsrichtung.Leistungsbeitrag: Eigene Verantwortung im Projektkontext schlüssig dargestellt, eigene Arbeitspakete umsetzbar beschrieben, systematische Recherche und Auswertung relevanter Quellen, arbeitet sehr selbständig, gut organisiert und zielorientiert.

Teamperformanz

Sinnvolle Arbeitsteilung; gleichmäßige Arbeitsbelastung; besondere Fähigkeiten werden integriert; alle Studierenden haben Überblick über alle Arbeitspakete; regelmäßige Zusammenfüh-rung der Arbeitsergebnisse, jedes Teammitglied übernimmt eine klare Verantwortung.Vorbildliche Zeitplanung; kontinuierliche Abfolge der Ergebnisse; Ergebnisse werden stets pünktlich abgeliefert; Zeit zur Reflexion/kritischen Betrachtung der Ergebnisse stets vorhan-den/eingeplant, Feinterminierung wird konsequent in regelmäßigen Abständen mit Bezug zum Gesamtterminplan aktualisiert.

Abbildung 7: Befähigerkriterien - Bewertungsbeispiele für eine hervorragende Leistung (Kursive Schrift: Wörtlich übernommen aus 6 S. 71-97)

Seiitee 29

Bewertungsbeispiele - Ergebniskriterien

Schriftliche Ausarbeitung der Projektergebnisse (Zwischenergebnisse)

Zielformulierung (Projektvereinbarung): Dieser Prozess (= Befähigerkriterium) ist Teil der schriftlichen Ausarbeitung, die abgegeben werden muss.

Projektplan – Einsatz von Projektmanagement-Methoden: Die PM-Methoden werden konse-quent, vollständig und begründet auf den spezifischen Fall bezogen eingesetzt, widersprüchli-che und fördernde Aspekte erkannt, hinterfragt und zielführend bearbeitet. Planungsergebnis-se werden integriert und ergeben ein schlüssiges Gesamtbild.

Spezifikation des Projektthemas (Fachwissen): Setzt Basiswissen aktiv ein; erschließt und kombiniert intensiv neue Wissensgebiete, Literatur umfangreich und selbständig recherchiert, systematisch und vollständig in Arbeit integriert; konsequente und schlüssige Verwendung relevanter Fachbegriffe. Erschließt relevante Themen aus dem Projektumfeld systematisch; Thema vollständig dem „Stand der Technik“ gemäß differenziert beschrieben; ist in der Lage zu werten, zu gewichten und zu kommentieren.

Form und Struktur: So gut wie keine Fehler erkennbar; durchgängige, einheitliche und überzeu-gende Typografie; deutlich erkennbarer roter Faden, flüssig lesbar, klare und eindeutige Sprache. Grafiken, Tabellen, Synopsen in angemessener Zahl erleichtern die Vermittlung der Inhalte sinnvoll und unterstützen die Beweisführung, ist in der Lage begründet zu werten, zu gewich-ten und zu kommentieren. Zitierweise und bibliographische Angaben so gut wie ohne erkenn-bare Fehler.

Präsentation

Struktur der Präsentation: Kurze und nachvollziehbare Darlegung der Problemstellung und klare Formulierung der Zielsetzung; Überblick über Vorgehensweise; Erläuterung ausgewählter Ergeb-nisse mit Begründung für die Auswahl; Interpretation/ Würdigung der Ergebnisse hinsichtlich Zielsetzung.

Auswahl präsentierter Inhalte: Wählt wesentliche Ergebnisse aus; begründet Details gezielt, um Verständnis zu schaffen, verwendet souverän relevante Fachbegriffe, enthält begründete eigene Gestaltungsansätze.

Diskussionsverhalten: Beantwortet Fragen kompetent; sucht Dialog in der Diskussion; ist offen für Anregungen.Foliengestaltung: Folien sind übersichtlich, gut lesbar, enthalten Bilder/Grafiken; durchgängig einheitliches Design; Kernaussagen werden deutlich.

Sprachstil: Freier Vortrag; anregende und engagierte Sprechweise; ist im (Blick-) Kontakt mit den Zuhörern, Sprechgeschwindigkeit angemessen.

Zeitmanagement: Zeitvorgabe eingehalten.

Abbildung 8: Ergebniskriterien - Bewertungsbeispiele für eine hervorragende Leistung (Kursive Schrift: Wörtlich übernommen aus 6 S. 71-96)

SSeitee 331

Zusammensetzung der Projektteams

Erfolgreich im Team zu arbeiten ist eine Herausforderung und die Zusammensetzung der Teams ist eine Frage, die alle Beteiligten immer wieder bewegt. Die Entscheidung, wer mit wem zu-sammenarbeitet, soll dabei nicht allein den Studierenden überlassen werden, denn Teamfähig-keit zu lernen ist Bestandteil der Aufgabenstellung. Im Wintersemester 2016/2017 studieren 64 Frauen und Männer im dritten Fachsemester. Die Projektarbeit findet als Seminar statt und die Studierenden werden entsprechend in drei Seminargruppen eingeteilt. Mindestens vier ma-ximal jedoch sechs Studierende bilden ein Team, so dass pro Seminargruppe jeweils vier Teams agieren. Jede Seminargruppe wird durch eine Tutorin oder einen Tutor betreut.

3 Seminargruppen mit jeweils 4 Projektteams

Team A1

Team A3

Team A4

Team A2

T

Team B1

Team B3

Team B4

Team A2

T

Team C1

Team C3

Team C4

Team C2

T

AG: Vertreter und Vertreterinnen der Auftrag gebenden Dienststelle

T T: Tutor oder Tutorin

Abbildung 9: Projektteams, Tutoren und Seminargruppen im Wintersemester 2016/2017

SSeeitte 332

Bei der Entscheidung über die Zusammensetzung der Teams spielen folgende Motive eine Rolle:

› Mitbestimmung der Studierenden realisieren (z. B. Wunschrolle ausüben, am Wunschpro-jekt mitarbeiten).

› Realität abbilden, d. h. man kann sich nicht immer aussuchen, mit wem man zusammenar-beitet.

› Chancengleichheit: Vergleichbare Startposition schaffen. › Neue Gruppenzusammensetzungen ermöglichen und so das Aufbrechen bisheriger Cliquen-

bildung zu erleichtern.

In der Vergangenheit wurden verschiedene Varianten bei der Entscheidung über die Teamzu-sammensetzung praktiziert. So äußerten die Studierenden den Wunsch, bei der Wahl des Pro-jektthemas ein Mitspracherecht auszuüben. Die Angabe einer Rollenpräferenz bei der Entschei-dung der Teamzusammensetzung stieß ebenfalls auf Zuspruch. Die Erfahrung aus vergangenen Projekten zeigte außerdem, dass es von Vorteil ist, wenn die Teams bezogen auf das Kriterium Vorerfahrungen heterogen zusammengesetzt sind, da dies am ehesten Chancengleichheit im Hinblick auf vergleichbare Startpositionen schafft. Aus diesem Grund wurden die Studierenden zu Beginn der Vorlesung gebeten, aus vier möglichen Projektanträgen ihr persönliches A, B, und C Projekt auszuwählen. Über die Projekte konnten sich die Studierenden zuvor anhand der von den Auftrag gebenden Dienststellen eingereichten Projektanträge informieren.

Grundsätzlich stehen fünf Rollen zur Wahl:

› Projektleitung, › Systemarchitektin, › Projektcontroller, › Risikomanagerin, › Qualitätsmanager.

Zusätzlich kann es sinnvoll sein, jemanden im Team zu benennen, der oder die sich auf die Sta-keholder konzentriert. Im öffentlichen Sektor und bei Organisationsprojekten spielen Stakehol-der eine besondere Rolle, denn das öffentliche Interesse an der Leistungsfähigkeit öffentlicher Verwaltung gehört zum spezifischen Umfeld von Projekten im öffentlichen Dienst (18 S. 263). Mindestens ebenso bedeutsam ist es, Betroffene zu Beteiligten zu machen, denn die Akzeptanz der späteren Nutzer entscheidet über die Wirksamkeit des Projekts.

Jede Rolle beleuchtet das Projekt aus einer bestimmten Perspektive. Diese verschiedenen Per-spektiven stellen sicher, dass das Gesamtbild des Projekts alle wichtigen Facetten erfasst und eine Lösung entwickelt wird, die dem definierten Nutzen bestmöglich dient.

Seitee 333

Rolle Ziel

Projektleitung Termine, Kosten, Leistung gemäß Auftrag erfüllen, Kundenzu-friedenheit sicherstellen.Arbeitsfähigkeit des Teams herstellen und erhalten.

Systemarchitekt Sicherstellen, dass die Lösungen die Bedarfe der Nutzer und andere wichtige Anforderungen erfüllen.

Projektcontrollerin Sicherstellen, dass vertraglich vereinbarte Termine und Kos-ten eingehalten werden.

Risikomanager Vorsorge treffen, um zu vermeiden, dass es im Projektablauf zu Störungen kommt, die das Projektergebnis gefährden könnten.

Qualitätsmanagerin Sicherstellen, dass jeder im Team weiß, was die Qualität im Projekt ausmacht, was Priorität hat und Maßnahmen planen und sicherstellen, die helfen, die vereinbarten Qualitätsziele zu erreichen.

Abbildung 10: Projektmanagement-Rollen im Projektteam

Projektmanagement-Rollen im Projektteam

SSeeitte 334

Eine Rolle zu übernehmen heißt, für die jeweilige Aufgabe verantwortlich zu sein. Daran ist die Erwartung geknüpft, dass der Rolleninhaber handelnder Akteur ist und aktiv wird, um die je-weiligen Ziele zu erreichen. Die anderen Teammitglieder werden zu Koakteuren. Ihre Meinung und Hilfe ist gefragt. Die Initiative und Promotorenfunktion liegt jedoch bei dem jeweiligen Rol-leninhaber. Jeder Studierende wählt, welche der Rollen für ihn oder sie erste Priorität und wel-che Rolle zweite Priorität hat. Die Vorkenntnisse der Studierenden wurden erfasst, indem sie gebeten wurden, einzuordnen, welche der nachfolgenden Beschreibungen am ehesten auf Sie zutrifft:

› Sie begannen das Studium in DSPA nach dem Abitur. › Sie verfügen über mindestens 1 Jahr bis maximal 3 Jahre Berufserfahrung. › Sie verfügen über mehr als drei Jahre Berufserfahrung. › Sie haben bereits ein anderes Studium abgeschlossen. › Sie verfügen über mindestens 1 Jahr Berufserfahrung und haben bereits ein Studium abge-

schlossen. › Sie verfügen über mehr als 3 Jahre Berufserfahrung und haben bereits ein Studium abge-

schlossen.

Die Fragen wurden mittels einer elektronischen Umfrage über AULIS realisiert, die Lernplatt-form und das Kooperationssystem zur Online-Unterstützung von Studium und Lehre an der Hochschule Bremen. Die endgültige Entscheidung über die Zusammensetzung der Teams liegt bei der Dozentin. Dabei wurden in erster Linie die Präferenzen für das Wunschprojekt berück-sichtigt, danach der Rollenwunsch mit dem Ziel, das jede Rolle pro Team einmal besetzt ist. Schließlich wurde das Ergebnis im Hinblick auf die Heterogenität der Vorkenntnisse geprüft und wenn notwendig angepasst. Konnte ein Projektwunsch nur im Hinblick auf B- oder C-Wunsch erfüllt werden, so wurde, sofern möglich, die Rolle mit der 1. Priorität berücksichtigt.

Seiitee 335

Projektteams entwickeln und unterstützen

Erfolgreiche Teamarbeit ist eine der größten Herausforderungen am Arbeitsplatz. Häufig ist sie negativ besetzt. Harald Martenstein bringt dies in seiner Kolumne auf den Punkt: „Das Wort Teamfähigkeit halte ich für Bullshit, den Inhalt des Wortes für einen historischen Irrtum. … Teamwork ist Ausbeutung der Gutmütigen durch Ungutmütige.“ (19). Emotionen, unterschied-lich ausgeprägte Empathie, Ängste, Vertrauen, Werte wie Gerechtigkeit und Kollegialität beein-flussen die Zusammenarbeit im Team.

Bezogen auf die Projektarbeit stellen sich die Studierenden zwei besonderen Herausforderun-gen:

1. Der Umgang mit Ungewissheit, denn Projekte sind per Definition unscharfe Aufgabenstel-lungen, sogenannte „ill-defined problems“, die erst im Laufe der Projektarbeit durch die Stu-dierenden im Zusammenwirken mit dem Auftraggeber geklärt werden.

2. Die Bewältigung einer komplexen Aufgabenstellung unter hohem Zeitdruck. Ein erfolgrei-ches Ergebnis kann nur dann realisiert werden, wenn das Team es schafft, effizient zusam-men zu arbeiten und Aufgaben an einzelne Teammitglieder zu delegieren, jeder einzelne im Team Verantwortung übernimmt und Abstimmungsprozesse sinnvoll gestaltet werden.

Die Teamarbeit wird damit zu einem bedeutsamen Risikofaktor für die studentische Projekt-arbeit. Gleichzeitig ist Teamfähigkeit eine Kompetenz, die explizit von den Absolventinnen und den Absolventen dieses Studiengangs erwartet wird. Sie ist von sozialer Wirklichkeit geprägt und Erfahrungen aus erlebter Teamarbeit können Wirkungen erzeugen, welche die Studieren-den für ihre zukünftige Arbeitsmotivation noch lange prägen. Hieraus ergibt sich eine beson-dere Verantwortung des Studiengangs, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Stu-dierenden positive Erfahrungen sammeln. Aus diesem Grund entstand die Idee, studentischen Teams die Gelegenheit zu bieten, Supervision kennenzulernen. Eine erste Erprobung ist für das Studienjahr 2016/2017 geplant.

Weitere Unterstützung erfahren die Teams durch Tutoren. Für die vier Teams ist jeweils eine Tutorin oder ein Tutor zuständig. Hierbei handelt es sich um Studierende höherer Semester, die bereits erfolgreich ein Modul Projektmanagement absolvierten. Sie unterstützen die Teams u. a. bei der Terminabstimmung der Meilensteine mit den Beteiligten aus der Verwaltung und helfen durch unterstützende Fragen bei der Bearbeitung der Projekte.

SSeiitee 337

Die Rolle der Auftraggeberinnen und der Auftraggeber

Abbildung 11: Ausschreibung der Projekte im Intranet 2016

Die Möglichkeit, Projekte durch Studierende des Dualen Studiengangs Public Administration bearbeiten zu lassen, wird jeweils im Sommer im Intranet der bremischen Verwaltung bewor-ben.

Interessierte reichen ihren Projektantrag bei der Ausbildungsbeauftragten Frau Julia Tonn-Rau ein, in dem sie Fragen zu den folgenden Themenkomplexen beantworten: › Beteiligte

– Welche Abteilung/Organisationseinheit gibt das Projekt in Auftrag? – Wer vertritt die Auftrag gebende Dienststelle? – Wer muss noch beteiligt werden? (z. B. Vorgesetzte, Personalrat)

› Hintergrund – Welches Problem soll gelöst werden? – Was hat Sie auf die Idee gebracht, dieses Projekt zu initiieren?

› Nutzen – Wer wird das Projektergebnis nutzen bzw. damit arbeiten? – In welchen Situationen wird das Projektergebnis wahrscheinlich angewendet? – Welche Vorteile erwarten Sie, wenn das Projekt erfolgreich abgeschlossen ist?

› Erwartetes Ergebnis – Welche Lieferobjekte bzw. Produkte sollen Ihnen am Ende des Projektes übergeben werden?

– Welche Anforderungen oder Merkmale sollen diese Produkte/Lieferobjekte erfüllen? – Woran messen Sie, ob das Projekt Ihnen weiterhilft?

› Unterstützung durch Auftraggeber – Welche Unterstützung können Sie den Studierenden bei der Bearbeitung des Projekts anbieten?

– Welche Ansprechpartner stehen für die Bearbeitung des Projekts eventuell noch zur Verfügung?

SSeeitte 338

Ein Formular für den Projektantrag ist im Intranet hinterlegt. Für Fragen stehen die Ausbil-dungsbeauftragten und die Dozentin zur Verfügung.

Wichtige Voraussetzung für die Bearbeitung eines Projekts ist, dass es in der Auftrag gebenden Dienststelle eine Projektsponsorin bzw. einen Projektsponsor gibt. Die Projektsponsoren sind die Machtpromotoren in den Projekten (18 S. 85; 20 S. 88).

Der Prrojektssponsoor vverantwwortet daas Projektt auf Seiten derr Dienstssstelle und solllte dahher übber eentsprechende Entscheeiddungskoompeteenzen verrrfügen.

Er odeer sie verrtritt diee Dienststelle imm LLenkungsausschuss.

Sobald die Teams gebildet und die Projekte zugeordnet sind, machen sich die Studierenden mit der Thematik vertraut und nehmen Kontakt mit dem Projektsponsor auf, um Fragen zu klären. Etwa Mitte November, zum Meilenstein M1, präsentieren die Teams das Ergebnis der Auftrags-klärung vor dem Lenkungsausschuss.

Der Leenkunggsaussschhuss ist ooberstess Entschheidungsggremiumm im Prooojekt. Mitglieeder dees Lennkunngsaussschussess sind mminndestenns der Projektspooonsor

dder Aufftrag ggebbenden Dienststtelle undd ddie Hocchschulllehrerin, die dass Modull verantwwoortet.

Angemmessen zu beteiligen sindd auch ddieejenigenn, die wwichtige Intteresseengruppeen vertrreten, etwa ein MMitglied ddes Personalratsss odder Perssonenn, ddie die Saachaufgabe inhalttlich vorrangigg betreuen

und ddem PProjektteamm als Fachprommottor zur Seite sttehen.

Es erfolgt die offizielle Freigabe des Projekts, der Kick-off. Im weiteren Verlauf unterstützen die Projektsponsoren die Studierenden, indem sie Material bereitstellen und Kontakt zu den Stakeholdern vermitteln, die bei der Planung und Umsetzung des Projektes einbezogen werden sollen.

Seitee 39

M1

M2

M3

M4

M5

Mitte September

Mitte Oktober

Mitte November

Ende Januar

März/ April

Mitte Juni

August

Beginn Lehrveranstaltung 1. Oktoberwoche

Teams gebildet

Meldeschluss

Projektantrag einreichen Stakeholder gewinnen

Teams kennenlernen Fragen der Studierenden zur Auftragsklärung beantworten

Kick-off Teilnahme Lenkungsausschuss

Abnahme Zwischenergebnis Teilnahme Lenkungsausschuss

Abnahme Zwischenergebnis Teilnahme Lenkungsausschuss

Abnahme Endergebnis Teilnahme Lenkungsausschuss

Projektsponsor

Studierende unterstützten Ansprechpartner benennen

Teams unterstützten

Teams unterstützen

Projektende

Meilenstein-Termine

Der Lenkungsausschuss tagt: Entscheidungspunkte M1 – M4

Abbildung 12: Rolle der Auftraggeberinnen und der Auftraggeber

SSeeitte 440

Mindestens zu den Meilensteinen M1 bis M4 findet eine Präsentation vor dem Lenkungsaus-schuss statt. In diesen Reviews soll sichergestellt werden, dass die Projektteams auf dem rich-tigen Weg sind:1. Geprüft wird, ob die Projekte den Vorstellungen des Sponsors entsprechen.2. Geprüft wird, ob und inwieweit das Vorgehen der Projektteams den angestrebten Lernzie-

len dient.

Zusammenfassend wird erwartet, dass die Projektsponsorin oder der Projektsponsor der Auf-trag gebenden Dienststelle sich um folgende Dinge kümmert:

› Information der Beteiligten in der Dienststelle sicherstellen. Eine frühzeitige Einbindung wichtiger Interessengruppen, beispielsweise des Personalrats, muss bereits im Prozess der Antragsstellung initiiert werden. Spätestens unmittelbar nach dem Kick-off müssen Mitar-beitende in der Dienststelle in angemessener Weise, etwa in der regelhaften Dienstbespre-chung der betroffenen Organisationseinheit, über das Projekt informiert werden.

› Unterstützung der Studierenden bei ihrer Arbeit, indem Ansprechpartner vermittelt und andere Informationsquellen bereitgestellt werden, die für die Projektarbeit erforderlich sind.

› Teilnahme an den Sitzungen des Lenkungsausschusses, der in der Regel viermal während der Projektlaufzeit tagt. Die Sitzungen finden in der Regel in der Hochschule Bremen statt.

Zwei der vier Sitzungen des Lenkungsausschusses sind für die Studierenden Teil ihrer Prüfungs-leistung. Dies sind die Meilensteine M2 und M4 jeweils zum Ende des entsprechenden Semes-ters, also im Januar und im Juni. Bei der Prüfungsleistung handelt es sich um eine benotete Prä-sentation mit anschließender Diskussion. Für die Leistungsbeurteilung ist uns die Einschätzung der betreuenden Auftraggeberinnen und Auftraggeber wichtig. Denn der Austausch zwischen Hochschule und Berufspraxis ist uns ein zentrales Anliegen. Mit der vorliegenden Publikati-on, den Ausführungen zur Leistungsbeurteilung und der Offenlegung der Bewertungsbeispiele möchten wir dazu beitragen, den Dialog mit Akteuren aus Verwaltung, Ausbildung und Hoch-schule zu gestalten.

SSeitee 441

Aktuelle Projekte

Im Wintersemester 2016/2017 werden zwölf Projekte aus verschiedenen Themenbereichen be-arbeitet.

Entwicklung alternativer Raumkonzepte Landesamt GeoInformation

Analyse und Anforderungen: Erstellung einer Beschreibung (Pflichtenheft) mit dem Ziel der Einführung einer abteilungs-übergreifenden Datenbank/Software für alle relevanten Ver-träge der Immobilen Bremen AöR.

Immobilien Bremen AöR

Scankonzept zur Digitalisierung gerichtlicher Eingangspost im Rahmen von E-Justice

Senator für Justiz und Verfassung

Untersuchung, Dokumentation und Implementierungsemp-fehlungen eines Risikofrüherkennungssystems für die Staats- und Universitätsbibliothek Bremen

Staats- und Universitätsbibliothek

Darstellung vorhandener Arbeitsabläufe zur Implementierung von VIS Kompakt in der Abteilung Koordinierung und Planung der Senatskanzlei

Senatskanzlei

Umsetzung der e-Akte im Protokoll der Senatskanzlei Senatskanzlei

E-Recruiting/Bewerbungsmanagement (Konzept zur Einfüh-rung eines Online-Bewerbungsverfahrens)

Magistrat der Stadt Bre-merhaven, Personalamt

Überprüfung der Organisation der Poststelle – sowohl die Betrachtung der Arbeitsprozesse als auch die Raumsituation

Stadtbibliothek Bremen

Einführung E-Rechnung: Konzipierung der Einführung von Verfahren zur Bearbeitung elektronischer Rechnungseingän-ge in der Stadtbibliothek Bremen

Stadtbibliothek Bremen

Zielgruppenanalyse und Möglichkeiten der Bekanntheitsstei-gerung des EuropaPunktBremen

EuropaPunkt Bremen

Gestaltung der Eingangszonen im Jobcenter Bremen mit dem Ziel Verringerung der Wartezeiten

Jobcenter Bremen

Erstellung eines Konzeptes zur Digitalisierung von Archivgut in der Landesarchäologie Bremen

Landesarchäologie Bremen

Abbildung 13: Projekte im Wintersemester 2016/2017

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Kontinuierliche Verbesserung gestalten

Projektmanagement hat sich heute in der Arbeitswelt etabliert. Projektmanagement ist die Antwort auf die Herausforderung, komplexe Aufgaben und Probleme, die sich in der Berufspra-xis stellen, besser zu lösen. Mit anderen Worten, das Streben nach Qualität ist Ausgangspunkt und Begründung für den Einsatz von Projektmanagement-Methoden.

Zwei Fragestellungen müssen gelöst werden, wenn Qualität erreicht werden soll:

1. Was bedeutet Qualität für die Beteiligten?2. Wie kann die definierte Qualität erreicht werden?

Qualität ist jedoch nicht statisch. Die Umwelt verändert sich, die Menschen und ihre Interessen und Bedürfnisse ändern sich. Neue Erkenntnisse führen zu neuen Einsichten. Entsprechend ist das Streben nach Qualität ein kontinuierlicher Prozess an dem Menschen mit ganz verschiede-nen Interessenslagen beteiligt sind. Sie studieren, arbeiten, bilden aus, leiten eine Dienststelle, vertreten die Interessen der Beschäftigten, lehren, gestalten Curricula, nehmen Dienstleistun-gen einer Behörde in Anspruch u. v. a. m.. Wollen wir das Streben nach Qualität voranbringen, so benötigen wir Referenzpunkte über die wir uns verständigen können. Diese Publikation ist als Referenzpunkt zu verstehen.

Referenzpunkte im Prozess der Problemlösung sind Dokumente, die das Tun ordnen, indem sie mit Hilfe von Begrifflichkeiten die Wirklichkeit abbilden und auf diese Weise Verbesserungs-prozesse ermöglichen. Sie sind Ergebnis eines Denk- und Lernprozesses. In diesem Sinne ist die vorliegende Publikation Ausgangspunkt einer kontinuierlichen Verbesserung für Projekte aus und in der Praxis der bremischen öffentlichen Verwaltung, zu dem wir die Mitwirkenden herz-lich einladen. Das folgende Leitmotiv spornt uns an, diesen Ansatz weiter zu verfolgen.

Gemmeinsamm undd vooneinannder lernen und daas Miteinanderr gestalteeen.

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Von der Idee zum Projekt: Ihre Ansprechpartnerinnen

Sprechen Sie uns an, wenn Sie eine Projektidee haben. Gerne entwickeln wir mit Ihnen den Projektantrag.

Kontakt

HOCHSCHULE BREMENFakultät 1 Wirtschaftswissenschaftenzep - Zentrum Für Public ManagementProf. Dr. Helga MeyerProfessur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere ProjektmanagementWerderstraße 7328199 BremenTelefon: +49 421 5905 4411E-Mail: [email protected]

Freie Hansestadt BremenAus- und Fortbildungszentrum (AFZ)Referat 40 - Berufliche Ausbildung und Praktika –AusbildungsbeauftragteJulia Tonn-RauDoventorscontrescarpe 172 B28195 BremenTel.: +49 421 361- 59911E-Mail: [email protected]

Magistrat der Stadt BremerhavenPersonalentwicklung, Aus- und Fortbildung, soziale Angelegenheiten des Personals (Abteilung 11/41)AbteilungsleiterinSylvia SchröderHinrich-Schmalfeldt-Straße 42Stadthaus 127576 Bremerhaven Telefon: + 49 471 590-2559E-Mail: [email protected]

Seiitee 447

Literaturverzeichnis

1. Wald, Andreas, et al. Die Projektifizierung der deutschen Wirtschaft. GPM-Magazin PMaktuell, 5, 2015, S. 60-65.

2. Die Senatorin für Finanzen. Programm zukunftsorientierte Verwaltung. Masterplan. Bremen : Freie Hansestadt Bremen, 2016.

3. Nehring, Hauke und Rambalski, Birgitt. Zum Nutzen der studentischen Projektarbeit. Sitzung des Lenkungsausschusses zum Projekt E-Akte in der Abteilung 3 - Protokoll und Auswärtige An-gelegenheiten der Senatskanzlei Bremen. Hochschule Bremen, 16. November 2016.

4. Hickel, Rudolf. Skizze zur Entwicklung projektorientierter Schwerpunktbildung in der Wirt-schaftswissenschaft. [Hrsg.] Rudolf Hickel und Barbara Herzbruch. Voraussetzungen und Inhalt projektorientierter Ökonomieausbildung in Bremen - eine Materialsammlung. Bremen : Universi-tät Bremen, Informationsabteilung, 1977, S. 377-385.

5. Schneidewind, Uwe. Warum wir so dringend eine andere Wirtschaftswissenschaft brauchen. Merton Online Magazin des Stifterverbandes. [Online] [Zitat vom: 28. November 2016.] https://merton-magazin.de/warum-wir-so-dringend-eine-andere-wirtschaftswissenschaft-brauchen.

6. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V., [Hrsg.]. HOCHSCHULBILDUNG FÜR DIE ARBEITSWELT 4.0. Essen : Edition Stifterverband –Verwaltungsgesellschaft für Wissen-schaftspflege mbH, 2016. Bde. HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2016.

7. Dualer Studiengang Public Administration B. A. (DSPA) - Kooperationsvereinbarung.

8. Hartwig, Jürgen. Studiengangsfaltblatt als pdf-Dokument. Dualer Studiengang Public Ad-ministration B. A. [Online] [Zitat vom: 15. August 2016.] http://www.hs-bremen.de/mam/hsb/flyer/1-dspa.pdf.

9. Antrag der Fakultät 1 - Wirtschaftswissenschaft der Hochschule Bremen auf Akkreditierung des Studiengangs „Dualer Studiengang Public Administration (DSPA) - Hauptantrag. Bremen : Hochschule Bremen, 2011.

10. Finkenzeller, Hermann und Riemer, Sabine. Kompetenz und Reflexion. Kompetenzen beschrei-ben, beurteilen und anerkennen. Grundlagen der Weiterbildung. Augsburg : Ziel, 2013.

SSeeitte 448

11. Glathe, Annette und Schabel, Samual. Prüfungsinstrumentarium für Projekte. [Buchverf.] Brigitte Berendt und et al. Neues Handbuch Hochschullehre H3.6. Berlin : DUZ Verlags- und Medienhaus GmbH, 2016, S. 71-96.

12. Meyer, Helga und Reher, Heinz-Josef. Projektmanagement. Von der Definition über die Pro-jektplanung zum erfolgreichen Abschluss. Wiesbaden : Springer Gabler, 2016.

13. Aebli, Hans. Grundlagen des Lehrens. Stuttgart : Klett-Cotta, 1987.

14. DQR. Deutscher Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernern, verabschiedet vom Arbeits-kreis Deutscher Qualifikationsrahmen (AK DQR) am 22. März 2011. 2011.

15. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Das Project Excellence Modell Version 2.0. Nürnberg : [Online] 2014. [Zitat vom: 21. November 2014.] www.gpm-ipma.de/ueber_uns/gpm_awards/.

16. Senatskanzlei Bremen. Allgemeiner Teil der Bachelorprüfungsordnungen der Hochschule Bre-men. veröffentlicht im Amtsblatt der Freien Hansestadt Bremen Nr. 136, ausgegeben am 18. November 2011 : Carl Ed . Schünemann KG,.

17. Biggs, John und Tang, Catherine. Teaching for Quality Learning at University, 3rd Edition. Maidenhead/New York : McGraw-Hill, 2007.

18. Hagen, Stefan. Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung. Spezifika, Problemfelder, Zukunftspotenziale. Wiesbaden : Gabler, 2009.

19. Teamwork. Martenstein, Harald. 2007, Die Zeit, Nr. 40 vom 27.09.2007.

20. Ewert, et al. Handbuch Projektmanagement öffentliche Dienste. Bremen : Kellner, 2011.

Seeitee 49

Gewichtung der Bewertungskriterien und Bewertungsbeispiele

Gewicht Einzelgew. G/E*

Be

fäh

ige

r (P

roze

sso

rie

nti

eru

ng

)

Zielformulierung 0,10

Zielformulierung 0,1 G

Dokumentation 0,10

Systematik, Vollständigkeit 0,05 G

Aktualität, Umgang mit Änderungen 0,05 G

Netzwerken 0,10

Kommunikation extern mit Betreuer/AG 0,05 G/E

Ressourcen/Umgang mit Beteiligten 0,05 G

Individueller Leistungsbeitrag 0,10

Reflexion des Gruppenprozesses und der eigenen Rolle 0,05 G

Nachweis des individuellen Leistungsbeitrages 0,05 G

Teamperformanz 0,10

Aufgabenteilung 0,05 G

Zeitmanagement 0,05 G

Erg

eb

nis

schriftliche Ausarbeitung 3. Sem. 0,30

Zielformulierung siehe oben

Projektplan (PM-Methoden) 0,1 G

Spezifikation des Projektthemas (Fachwissen) 0,1 G

Form und Struktur 0,1 G/E

Präsentation (nur M2) 0,20

Struktur der Präsentation 0,04 G

Auswahl präsentierter Inhalte 0,04 G/E

Diskussionsverhalten 0,05 E

Foliengestaltung 0,02 G

Sprachstil 0,02 E

Zeitmanagement 0,02 G/E

Summe 1,00 1

* E = Einzelleistung, G = Gruppenleistung

SSeeitte 550

Eine Leistung, die wegen

erheblicher Mängel nicht

mehr den Anforderungen

genügt (5).

Eine Leistung, die durch-

schnittlichen Anforderun-

gen entspricht (3)

Hervorragende Leistung (1) woran wird

gemessen?

Zielformulierung

Zielformulierung „Problemstellung wird nicht weitergehend analy-siert“; keine Eigeninterpre-tation der Zielsetzungen. Erfolgs- und Akzeptanz-kriterien fehlen.

Problemstellung wird teilweise hinterfragt und analysiert“; Zielsetzungen werden eigenständig inter-pretiert, teilweise priori-siert, aktive Informations-beschaffung, Erfolgs- und Akzeptanzkriterien werden vereinzelt identifiziert.

Problemstellung wird begrün-det hinterfragt, „grenzt klar ab; Zielsetzungen werden daraus direkt“ und nahezu vollstän-dig abgeleitet, priorisiert und messbar beschrieben, erste mögliche Zielkonflikte identi-fiziert, geht aktiv und planvoll bei der Informationsbeschaf-fung vor. Messbare Erfolgs- und Akzeptanzkriterien werden herausgearbeitet.

schriftliche Ausarbeitung 3. Semester

Dokumentation

Systematik, Vollständigkeit, Gliederung

Die Dokumentation in Au-lis ist für Aussenstehende schwer nachvollziehbar und enthält nur Teile der Projektarbeit. Struktur der Dokumentation erscheint unlogisch, undurchsichtig.

Eine gewisse Systematik und Logik der Dokumena-tion in Aulis ist erkennbar. Projektinhalte werden zum großen Teil dargestellt, es gibt nur wenige erkennbare Lücken.

Die Dokumentation in Aulis folgt einer begründeten Syste-matik, Logik, die auch für Aus-senstehende leicht zu erkennen ist. Sie weist so gut wie keine erkennbaren Lücken auf.

2 Stichproben in Aulis

Aktualität, Umgang mit Änderungen

Arbeitsergebnisse, Ab-sprachen und Änderungen werden nur lückenhaft dokumentiert. Es findet keine Versionenkontrolle statt.

Arbeitsergebnisse, Ab-sprachen und Änderungen werden überwiegend do-kumentiert. Es gibt nur ge-legentlich Lücken. Aktuelle Versionen sind erkennbar.

Arbeitsergebnisse, Abspra-chen und Änderungen werden konsequent dokumentiert. Versionsstände sind jederzeit nachvollziehbar und können zurückgeschrieben werden.

2 Stichproben in Aulis

Netzwerken

Kommunikati-on extern mit Betreuer/AG

„Nimmt keine Anregun-gen und Hinweise auf“; unsachlicher Kommu-nikationsstil, Ansprech-partner im Team für Externe wechseln ohne ersichtlichen Grund, kaum Eigeninitiative in der Zusammenarbeit mit AG/Betreuer erkennbar. Team erscheint unvorbereitet zu Terminen mit AG/Betreuer

„Geht auf die meisten Anregungen ein, verarbei-tet sie aber nicht immer konsequent“, größtenteils klare Ansprechpartner im Team für Externe, ersucht gelegentlich gezielt um Rat bei AG/Betreuer. Treffen sind wenig zielführend vorbereitet

Nimmt regelmäßig und gezielt anlassbezogen, aktiv und ziel-führend vorbereitet Kontakt auf, verarbeitet Anregungen konsequent; greift andere Ideen zügig auf; sachlicher Kommunikationsstil, prakti-ziert konsequent „one face to the customer“. Jeder im Team kennt seine Rolle in Bezug auf die Stakeholder und handelt entsprechend.

Befragung AGBeobachtung Betreuer, Tagebuch, Protokolle, To-do-Liste

Ressourcen erschliessen/Umgang mit Beteiligten

Erschliesst keine zusätz-lichen Ressourcen, Kom-munikation mit Betroffe-nen erfolgt unsystemtisch, zufällig

Bezieht Betroffene ein und pflegt sachlichen Kommuni-kationsstil mit den Betrof-fenen,geht vereinzelt auf mögli-che Experten zu, integriert Perspektiven anderer

Bezieht planvoll und begrün-det Betroffene ein und pflegt überlegte, wertschätzende und sachliche Kommunikation mit den Betroffenen. Erschliesst eigenständig Ressourcen durch planvolles Einbeziehen von Experten.

Befragung AGBeobachtung Betreuer, Tagebuch, Protokolle, To-do-Liste

SSeitee 551




genügt (5).



gen entspricht (3)


gemessen?

Individueller Leistungsbeitrag

Reflexion des Gruppenpro-zesses und der eigenen Rolle

„Oberflächlicher Rückblick; keine kritische Analyse; keine Bewertung des eigenen Vorgehens; kein Aufzeigen von Verbesse-rungsmaßnahmen; keine eigene Entwicklungsrich-tung formuliert.“

„Beschreibt differenziert; etwas Analyse; schlägt vereinzelte Verbesserungs-maßnahmen vor; einzelne Ideen zur eigenen Weiterent-wicklung formuliert.“

„Beschreibt hoch differenziert; Analyse der Gründe sowie der Konsequenzen für das Vorge-hen, Bewertung des Vorgehens hinsichtlich Zielführung und Erfolg, Aufzeigen von mehreren begründeten Verbesserungs-maßnahmen; Formulierung mehrerer Ideen für eigene Entwicklungsrichtung.“

individueller Reflexions-bericht (2-3 Seiten pro Person)

Nachweis des individuellen Leistungsbeitra-ges, Selbständig-keit im Erreichen des Ergebnisses

Arbeitspakete ober-flächlich beschrieben, recherchierte Literatur nur mäßig relevant; erreicht das Ziel nur mit Unterstüt-zung und Korrektur von außen.

Liste verantworteter Arbeitspakete mit teilweise konkretisierten Aufgaben, Dokumentation recher-chierter Literatur und ein-zelne Exzerpte; arbeitet im Wesentlichen selbständig, benötigt selten Korrekturen.

Eigene Verantwortung im Projektkontext schlüssig dar-gestellt, eigene Arbeitspakete umsetzbar beschrieben, syste-matische Recherche und Aus-wertung relevanter Quellen, arbeitet sehr selbständig, gut organisiert und zielorientiert.

individueller Bericht (ca. 2-4 Seiten), Statussitzung, Tagebuch, Protokolle, To-do-Liste

Teamperformanz

Aufgabenteilung „Aufgaben werden in der ges. Gruppe bearbeitet oder deutlich ungleich-gewichtige Arbeitsbelas-tung; kein wechselseitiger Einblick in die Arbeitspa-kete“, Verantwortung der einzelnen Teammitglieder bleibt unklar bzw. wech-selt ständig.

„Aufgabenbelastung teil-weise ungleichgewichtig; Ergebnisse werden nur zum Teil zusammengeführt und abgestimmt; Gruppenmit-glieder haben teilweise Ein-blick in die Arbeitspakete der anderen“, einige Teammit-glieder übernehmen klare Verantwortung (Rolle).

„sinnvolle Arbeitsteilung; gleichmäßige Arbeitsbelastung; besondere Fähigkeiten werden integriert; alle Studierenden haben Überblick über alle Arbeitspakete; regelmäßige Zu-sammenführung der Arbeitser-gebnisse“, jedes Teammitglied übernimmt eine klare Verant-wortung.

Beobachtung (in 1 Status- sitzung), Protokolle, Tagebuch, To-do-Liste

Zeitmanagement „Arbeits(zwischen)-er-gebnisse werden nicht rechtzeitig abgegeben oder kommt am Ende in erhebli-che Zeitnot“, Feinterminie-rung fehlt.

„Ergebnisse werden größtenteils pünktlich abgeliefert, Masterplan wird nur selten“ in Feinter-minplanung überführt und sporadisch aktualisiert.

„vorbildliche Zeitplanung; kontinuierliche Abfolge der Ergebnisse; Ergebnisse werden stets pünktlich abgeliefert; Zeit zur Reflexion/kritischen Be-trachtung der Ergebnisse stets vorhanden/ eingeplant“, Fein-terminierung wird konsequent in regelmäßigen Abständen mit Bezug zum Gesamtterminplan aktualisiert.

Beobachtung (in 1 Status- sitzung) Tagebuch, Protokolle

SSeeitte 552



mehr den Anforderun-

gen genügt (5).



gen entspricht (3)


gemessen?

schriftliche Ausarbeitung 3. Sem.

Zielformulierung (Projektvereinba-rung)

siehe oben siehe oben siehe oben schriftliche Ausarbeitung 3. Sem. inkl. Projektauf-trag (ca. 2-5 Seiten)

Projektplan (PM-Methoden)

PM-Methoden werden unvollständig, ohne erkennbare Zusammen-hang und Gesamtsicht eingesetzt. Entwickelte Pläne übertragen Bei-spiele aus der Literatur schematisch.

PM-Methoden werden überwiegend vollständig, teilweise begründet und fallspezifisch eingesetzt

PM-Methoden werden konse-quent, vollständig und begrün-det auf den spezifischen Fall bezogen eingesetzt, wider-sprüchliche und fördernde Aspekte erkannt, hinterfragt und zielführend bearbeitet. Pla-nungsergebnisse werden integ-riert und ergeben ein schlüssiges Gesamtbild.

schriftliche Ausarbeitung 3. Sem. (ca. 6-10 Seiten)

Spezifikation des Projektthemas (Fachwissen)

„Kaum Literatur recher-chiert und aufgearbeitet; inkonsistenter Umgang mit Begrifflichkeiten,kein Transfer von Basis-wissen auf die Problem-stellung, Thema nicht erfasst, fachliche Fehler.“

„Mit Hilfestellung: wendet Basiswissen auf naheliegen-de Fragestellungen an“ und erschießt teilweise relevan-tes Fachwissen, „Literatur im vorgegebenen Rahmen vollständig aufgearbei-tet“; verwendet teilweise relevante Fachbegriffe, rele-vante Themen aus dem Pro-jektumfeld werden teilweise berücksichtigt; Thema wird in den wesentlichen Punk-ten widergegeben.

„Setzt Basiswissen aktiv ein; er-schließt und kombiniert intensiv neue Wissensgebiete, Literatur umfangreich und selbständig recherchiert, systematisch und vollständig in Arbeit integriert“; konsequente und schlüssige Verwendung relevanter Fach-begriffe. Erschliesst relevante Themen aus dem Projektumfeld systematisch; Thema vollständig dem „Stand der Technik“ gemäß differenziert beschrieben; ist in der Lage zu werten, zu gewich-ten und zu kommentieren.

schriftliche Ausarbeitung 3. Sem. (ca. 4-6 Seiten)

Form und Struktur

„Deutliche Fehler in größerer Anzahl; Typo-grafie mit erheblichen Mängeln“; mehrfach Textpassagen ohne inhaltliche Aussage, Zitation und bibliogra-phische Angaben mehr-fach unvollständig oder fehlerhaft; Sinnsprünge, stockende oder über-mäßig ausschweifende Bearbeitung.

„Wenige Fehler;Typografie unterstützt Lesbarkeit“; roter Faden/Aussagen nach-vollziehbar, verständlich geschrieben, Text homogen, im Wesentlichen eindeu-tig, überwiegend korrekte Zitierweise und bibliogra-phische Angaben, Grafiken/Tabellen an den wichtigen Stellen.

„So gut wie keine Fehler erkenn-bar; durchgängige, einheitliche und überzeugende Typografie; deutlich erkennbarer roter Faden, flüssig lesbar, klare und eindeuti-ge Sprache“. Grafiken, Tabellen, Synopsen in angemessener Zahl erleichtern die Vermittlung der Inhalte sinnvoll und unterstüt-zen die Beweisführung, ist in der Lage begründet zu werten, zu gewichten und zu kommen-tieren. Zitierweise und biblio-graphische Angaben so gut wie ohne erkennbare Fehler.

schriftliche Ausarbeitung 3. Sem.

Seiitee 553




genügt (5).



gen entspricht (3)


gemessen?

Präsentation

Struktur der Präsentation

„Roter Faden nicht erkenn-bar; Zusammenhang der präsentierten Inhalte nicht / nur schwer nachvollzieh-bar.“

„Roter Faden erkennbar; Aufgabe, Lösungsweg und Lösungen werden meist vermittelt.“

„Kurze und nachvollziehbare Darlegung der Problemstellung und klare Formulierung der Zielsetzung; Überblick über Vorgehensweise; Erläuterung ausgewählter Ergebnisse mit Begründung für die Auswahl; Interpretation/ Würdigung der Ergebnisse hinsichtlich Zielset-zung.“

Präsentation

Auswahl präsentierter Inhalte

„Zentrale Themenstellung verfelt; verliert sich in De-tails; keine Kontentration auf wesentlich Ergebnisse.“

„Wesentliche Inhalte sind größtenteils vorhanden; ge-legentlich unnötige Details“, verwendet manchmal Fach-begriffe, enthält z. T. eigene Gestaltungsansätze.

„Wählt wesentliche Ergebnis-se aus“; begründet „Details gezielt, um Verständnis zu schaffen“, verwendet souverän relevante Fachbegriffe, enthält begründete eigene Gestal-tungsansätze.

Präsentation

Disskussions- verhalten

„Versteht Fragen nicht oder kann Fragen nicht beantworten oder weicht aus; wirkt hilflos; reagiert kritikresistent.“

„Beantwortet die meisten Fragen, allerdings nicht immer ausreichend.“

„Beantwortet Fragen kompe-tent; sucht Dialog in der Diskus-sion; ist offen für Anregungen.“

Präsentation

Foliengestaltung „Folien unleserlich oder unübersichtlich; zu kleine Schrift; keine Bilder / Grafiken; uneinheitliche Gestaltung der Folien; keine Kernaussagen.“

„Folien sind teilweise über-sichtlich; einzelne Grafiken und Bilder; gelegentlich wer-den Kernaussagen deutlich.“

„Folien sind übersichtlich, gut lesbar, enthalten Bilder / Grafi-ken; durchgängig einheitliches Design; Kernaussagen werden deutlich.“

Präsentation

Sprachstil „Abgelesener Vortrag; monotone, stockende oder hektische Sprechweise; kein (Blick-)Kontakt zu den Zuhörern.“

„Teilweise freier Vortrag; Sprechweise hat einzelne Mängel; ist teilweise im (Blick-) Kontakt mit den Zu-hörern“, spricht tzu schnell.

„Freier Vortrag; anregende und engagierte Sprechweise; ist im (Blick-) Kontakt mit den Zuhö-rern“, Sprechgeschwindigkeit angemessen.

Präsentation

Zeitmanagement „Hält sich nicht an die Zeitvorgaben (Abweichung größer 50%); muss abge-brochen werden, bzw. viel zu kurz.“

„Vortrag deutlich zu kurz oder zu lang.“

„Zeitvorgabe eingehalten.“ Präsentation

kursive Schrift: wörtlich übernommen aus Glathe, Annette und Schabel, Samual. Prüfungsinstrumentarium für Projekte. [Buchverf.] Brigitte Berendt und et al. Neues Handbuch Hochschullehre H3.6. Berlin : DUZ Verlags- und Medienhaus GmbH, 2016, S. 71-96.

Studien zur öffentlichen Verwaltung

Schriftenreihe des Zentrums für Public Management (zep) im LIT-Verlag

Gahrmann, A. (Ed.). (2012). Studien zur Öffentlichen Verwaltung: Vol. 2. Dokumentation der Fallbeispiele. Münster, Westf.: LIT.Gahrmann, A. (Ed.). (2012). Studien zur Öffentlichen Verwaltung: Vol. 1. Evaluierung von Fallbeispielen für die Praxis. Münster: LIT.Hartwig, J., & Kroneberg, D. W. (Eds.). (2014). Studien zur Öffentlichen Verwaltung: Vol. 3. Moderne For-men der Bürgerbeteiligung in Kommunen: Konzepte und Praxis. Berlin: Lit-Verl.Hartwig, J., & Kroneberg, D. W. (Eds.). (2015). Studien zur Öffentlichen Verwaltung: Band 4. Praxis Bür-gerkommune: Bürgerbeteiligung - Bürgernähe - Bürgerengagement. Münster: Lit Verlag Dr. W. Hopf.Kuhn, R., Mönnich, E., & Moewes, M. (Eds.). (2016). Studien zur Öffentlichen Verwaltung: Band 5. Zurück zur Kommune?!: Ein politisch-wissenschaftlicher Diskurs zur Rekommunalisierung der Entsorgungswirt-schaft. Berlin: Lit Verlag Dr. W. Hopf.

Stimmen aus einem Projekt:

„Die Art der Herangehensweise in dem Projekt hat für uns Vorbildfunktion für andere Prozesse zur Einführung der E-Akte.“

„Die Rücksicht auf die Bedürfnisse der Betroffenen, das Mitnehmen und der Betei-ligungsprozess haben dazu geführt, dass die Kolleginnen und Kollegen Lust darauf haben, mit der E-Akte zu arbeiten. Sie brennen darauf, die erarbeiteten Lösungen anzuwenden.“

„Es ist ein Verständnis für die Prozesse der anderen entstanden.“

„Man lernt wie man Projekte führt.“

Hauke Nehring, Administrator für das Dokumentenmanagementsystem im Rathaus Bremen Birgitt Rambalski, Chefin des Protokolls und Auswärtige Angelegenheiten, Senatskanzlei Bremen

Die Projekte aus der Praxis erfüllen eine besondere Funktion an der Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis. Denn die Studierenden sind gefordert, in Teamar-beit die wechselseitige Verknüpfung zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen, methodischem Vorgehen und praktischer Problemlösung zu leisten und hierbei Handlungsspielräume zu entwickeln und aufzuzeigen. In diesem Kontext über-nehmen die Studierenden eine gestalterische Rolle, indem sie, abgeleitet aus dem praktischen Tun und seiner wissenschaftlich begründeten Reflektion, die Band-

breite gesellschaftlicher Praxis erweitern.

Helga Meyer Mit Projekten Lernen - elib.suub.uni-bremen.de · Das Zentrum für Public Management...

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