Hochschulentwicklungsplan der Brandenburgischen ... · Die vier benannten Themen »Smart regions...

HOCHSCHULENTWICKLUNGSPLAN DER BRANDENBURGISCHEN TECHNISCHEN UNIVERSITÄT COTTBUS - SENFTENBERG

FÜR DIE JAHRE 2015 BIS 2020

HO

CH

SCH

ULE

NTW

ICKL

UN

GSP

LAN

DER

BRA

ND

ENBU

RGIS

CH

EN T

ECH

NIS

CH

EN U

NIV

ERSI

TÄT

COTT

BUS

- SEN

FTEN

BERG

FÜ

R D

IE JA

HRE

201

5 BI

S 20

20

HOCHSCHULENTWICKLUNGSPLAN DER BRANDENBURGISCHEN TECHNISCHEN UNIVERSITÄT COTTBUS - SENFTENBERG

FÜR DIE JAHRE 2015 BIS 2020

Vorlage durch das Präsidium: 8. Juli 2015Zustimmung Erweiterter Gründungssenat: 22. Juli 2015Vorlage Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur des Landes Brandenburg: 28. September 2015

Hochschulentwicklungsplan der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus - Senftenberg für die Jahre 2015 bis 2020

VORWORT

3

Dieser Hochschulentwicklungsplan (HEP) wurde der Universität in einem ersten Entwurf im Januar 2015 und in einem zweiten Entwurf im Mai 2015 vorgelegt. Nach intensiver inneruniversitärer Diskussion und der Zustimmung durch die Gremien liegt nun der abgestimmte Hochschulentwicklungsplan für den Zeitraum 2015 bis 2020 vor.

Seit dem Frühjahr 2015 stellt der Entwicklungsplan in seinen Grundzügen bereits eine erste Orientierung für Stellenzuweisungen und Berufungen sowie für die Studiengangsentwicklungen dar. Aufgrund des gültigen Hochschulvertrages ist die hier beschriebene Struktur bis mindestens Ende 2018 gesichert. Für 2018 ist eine erste interne Evaluation geplant, um eventuell notwendige Detailanpassungen vorzu-nehmen.

An dieser Stelle mein ganz besonderer Dank an Sie alle, die Sie tatkräftig dazu beigetragen haben, diesen Entwicklungsplan zu gestalten. Das war ein großer Kraftakt für uns. Ich bin sicher, dass wir es nun auch gemeinsam schaffen werden, die neue Struktur umzusetzen und das in die Zukunft gerichtete Konzept in der Realität zu leben.

Die Arbeit ist noch nicht zu Ende, sondern hat erst begonnen. Die operative Umsetzung und Neuaus-richtung in den neuen Fakultäten wird eine ganz wesentliche Aufgabe für das kommende Jahr werden. Der interne Prozess wird sich weiterhin durch die Formulierung eines Leitbildes, die Profilierung unserer Forschungsschwerpunkte, eine Etablierung von Qualitätssicherungsmaßnahmen, die Schärfung des Studienangebotes sowie die Festlegung einer Kommunikationsstrategie fortsetzen.

Nutzen Sie die Chance für Ihren Bereich – gerne mit moderierender Begleitung. Denn nur wenn die neue Struktur von uns gemeinsam mit Leben gefüllt wird, können wir erfolgreich und mit Freude unsere Universität voran bringen.

Ihr

INHALT

4

VORWORT 3

1 KERNAUSSAGEN ZUM LEITBILD 9

2 FORSCHUNG UND WISSENSCHAFTLICHER NACHWUCHS 13

2.1 Zukunftsfelder 13 2.2 BTU Graduate Research School 15 2.3 Interne Forschungsförderung 17 2.4 Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses 18 2.5 Forschungsservice 19 2.6 Forschungsinformation und Qualitätssicherung 19

3 LEHRE UND STUDIUM 23

3.1 Einschätzung der derzeitigen Situation 23 3.2 Zielstellung für die Lehre 23 3.3 Konzept des zukünftigen Lehrangebotes an der BTU 24 3.4 Zentrale Studienberatung 29 3.5 Studierendenmarketing 30 3.6 Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in der Lehre 31 3.7 Zukünftige Studienplatzkapazitäten 32

4 WISSENS- UND TECHNOLOGIETRANSFER 37

5 NEUE FAKULTÄTS- UND VERWALTUNGSSTRUKTUR 43

5.1 Neue Fakultätsstruktur 43 5.2 Neue Verwaltungsstruktur 55

6 HAUSHALT 61

6.1 Grundlagen 61 6.2 Internes Mittelverteilungsmodell 63

7 PERSONALENTWICKLUNG 69

7.1 Stellenkontingent für den wissenschaftlichen Nachwuchs 69 7.2 Nichtwissenschaftliches Personal 69 7.3 Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung, Qualifizierung und Personalentwicklung 69 7.4 Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer 70 7.5 Berufungsstrategie 71

8 WEITERBILDUNG 75

8.1 Weiterbildungsverständnis 75 8.2 Entwicklung der Weiterbildung 76 8.3 Handlungsfelder 76


5

9 KOMMUNIKATION UND MARKETING IM ZEITALTER SOZIALER MEDIEN 81

9.1 Vision für die BTU in der öffentlichen Wahrnehmung 81 9.2 Kommunikationsstrategie 81

10 INTERNATIONALISIERUNG 85

10.1 Internationalisierungsstrategie 85 10.2 Handlungsfelder der Internationalisierung 86

11 DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE 93

11.1 Ziele der Digitalisierungsstrategie 93 11.2 Handlungsfelder der Digitalisierung 94 11.3 Organisatorische Entwicklungselemente 96

12 DIE UNIVERSITÄRE GEMEINSCHAFT 101

12.1 Menschen in der Universität 101 12.2 Chancengerechte Vielfalt 101 12.3 Gleichstellungspolitik 102 12.4 Familienorientierung 102 12.5 Gesundheitsfördernde Universität 103

13 CONTROLLING ZUR QUALITÄTSSICHERUNG 107

13.1 Ziele des Controllings 107 13.2 Handlungsfelder zur Qualitätssicherung 107

14 UMWELTMANAGEMENT 111

15 STÄDTEBAULICHE UND INFRASTRUKTURELLE STANDORTENTWICKLUNG 115 15.1 Masterplanung für die städtebauliche und infrastrukturelle Standortentwicklung 115 15.2 Die Universität in den Städten Cottbus und Senftenberg 116 15.3 Studienorte und bauliche Planung 116

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 118

IMPRESSUM 120


INHALT

1 KERNAUSSAGEN ZUM LEITBILD

9Hochschulentwicklungsplan der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus - Senftenberg für die Jahre 2015 bis 2020

KERNAUSSAGEN ZUM LEITBILD

1 KERNAUSSAGEN ZUM LEITBILD

Jörg Steinbach

Unsere BTU Cottbus–Senftenberg (BTU) ist eine junge, auf die Forschung ausgerichtete Technische Universität, die durch ihren Hintergrund in einzigartiger Weise universitäre und fachhochschulische Elemente vereint. Aus dieser Einzigartigkeit leiten sich unsere wesentlichen Leitmotive ab:

• exzellente, national und überregional anerkannte Forschung, die sich an den Kriterien zur guten wissenschaftlichen Praxis sowie den forschungsorientierten Gleichstellungsstandards der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) orientiert, • Unabhängigkeit und Integrität der Forschung, • Unterstützung von Forschungsvorhaben, die zivilen Zwecken dienen, • enge Verzahnung von angewandter und grundlagenorientierter Forschung, • enge Verzahnung von Forschung und Lehre, • ein diversitäres, das heißt, von der dualen Ausbildung bis zur Qualifizierung des wissenschaftlichen Nachwuchses durchlässiges und modernes Lehrangebot, • vereint in dem Ziel, Wissenschaft, Technik, Kultur und Bildung nachhaltig auf die Bedürfnisse und zum Nutzen der Gesellschaft auszurichten.

Forschung, Lehre, Weiterbildung, Wissens- und Technologietransfer stellen dabei eine untrennbare Einheit dar. Gesellschaftliche Verantwortung und ethisch orientiertes Handeln bestimmen unse-ren akademischen Alltag. Unsere Universität erreicht ihre Ziele durch Interdisziplinarität, in der alle unsere Fachrichtungen von den Ingenieur-, Planungs- und Naturwissenschaften über die Mathematik und Informatik bis hin zu den Geistes-, Sozial-, Wirtschafts- und Gesundheitswissenschaften eng zusammenwirken. Das Fundament für uns als Technische Universität sind eine starke Mathematik und Informatik, die mindestens durch einen kleinen Bereich der Physik sowie der Chemie ergänzt werden müssen. Möglichst alle Ingenieurwissenschaften sollten in der Universität eine akademische Heimat finden. Das allgegenwärtige Thema »Energie« wird dabei ebenso im Mittelpunkt stehen, wie es erfor-derlich sein wird, eigene Stärken sowie Alleinstellungsmerkmale zu definieren. Für unsere Profilbildung wird zudem eine Ergänzung der technischen Fachrichtungen durch kleine, individuelle Bereiche der Wirtschafts-, Rechts-, Geistes-, Sozial- und Gesundheitswissenschaften maßgeblich sein. Wir gehen davon aus, dass alle Fachrichtungen miteinander verbundforschungsfähig sein werden.

Die Aufgaben werden von der gesamten Universität gemeinsam geplant und umgesetzt. Dabei spielen gegenseitige Unterstützung, Forschungsgeist, Kreativität, Verantwortungsbewusstsein, gegenseitige Wertschätzung, Respekt und Gemeinsinn die tragenden Rollen. Vielfalt (Diversity), Chancengerech-tigkeit, Internationalität, Familienorientierung und Gesundheitsförderung werden in allen Bereichen gelebt. Alle Mitglieder der Universität identifizieren sich mit ihren Aufgaben und tragen zu besten Ergebnissen bei.

Diese Kernaussagen sollen als Grundlage dienen, den BTU-internen Gestaltungsprozess voran zu bringen und bis 2016 zu einem gemeinsam abgestimmten Leitbild zu verdichten.

2 FORSCHUNG UND WISSENSCHAFTLICHER NACHWUCHS

13

2 FORSCHUNG UND WISSENSCHAFTLICHER NACHWUCHS

Christiane Hipp

Das Leitbild der BTU unterstützt und fordert eine exzellente, national und überregional anerkannte unabhängige Forschung, die sich in jeglicher Hinsicht an den Qualitätskriterien der DFG orientiert. Gleichzeitig soll die gesamte Wertschöpfungskette der Forschung abgedeckt werden: von der Grund-lagenforschung über die angewandte Forschung hin zum Transfer, der Gründung sowie dem Intellec-tual Property Management.

Die BTU Cottbus–Senftenberg zeichnet sich durch stabile Drittmittelzahlen aus, die bis 2013 bei etwa 33 Millionen Euro jährlich lagen. In 2014 sind vergleichbare Drittmitteleinnahmen erreicht worden. Etwa zehn Prozent dieser Drittmittel resultierten aus Kooperationen mit der Industrie, weitere 15 Prozent waren DFG-Mittel (vgl. Tabelle 2.1).

Neben der Stärkung der angewandten Forschung gilt es, unsere Zukunftsthemen in der Grundlagen-forschung weiter zu befördern und das Forschungsvolumen insgesamt zu erhöhen. Mit dem Ziel, die DFG-Fähigkeit zu erhöhen und damit die Aufnahme zu erreichen, soll sich die Grundlagenforschung künftig stärker an den DFG-Richtlinien sowie den forschungsorientierten Gleichstellungsstandards orientieren.

Als kleine Technische Universität mit einem profilierten Forschungsangebot sind wir auf starke natio-nale und internationale Forschungsverbünde mit verschiedenen Partnern – Universitäten, Fachhoch-schulen, außeruniversitären Forschungseinrichtungen und Industriepartnern – angewiesen. Für das bewirtschaftete Drittmittelvolumen streben wir zum Ende des Planungszeitraumes eine Zielgröße von bis zu 60 Millionen Euro im Jahr an.

2.1 Zukunftsfelder

Ziel für die BTU ist es, grundlagen- und anwendungsorientierte Forschung auf internationalem Spitzenniveau zu betreiben. Unter Nutzung des gesamten Fächerspektrums werden Zukunftsfelder in der Forschung etabliert und fakultätsübergreifende, in Kooperation mit externen Akteurinnen und Akteuren vernetzte Forschungsaktivitäten gefördert. Die Abbildung 2.1 stellt unsere vier Forschungs-schwerpunkte dar, die profilbildend für die Universität werden sollen.

Die vier benannten Themen »Smart regions and heritage«, »Energy efficiency and sustainability«, »Biotechnology, environment and health« sowie »Cognitive and dependable cyber-physical systems« bündeln zukünftig die Forschungspotenziale beider Vorgängerhochschulen.

Im Themenkomplex »Smart regions« forschen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an The-men, die vor Ort eine hohe Relevanz haben wie zum Beispiel die Transformation einer Region und die damit zu lösenden Strukturprobleme in den Städten und Gemeinden. Aber auch der Eingriff in die


FORSCHUNG UND WISSENSCHAFTLICHER NACHWUCHS

Tabelle 2.1 Drittmitteleinnahmen 2009 bis 2014 in Millionen Euro

2009 2010 2011 2012 2013 2014

ehemalige BTU 26,9 19,0 34,1 26,2 25,8 26,3

ehemalige HL 5,9 5,7 7,5 9,0 8,2 7,2

beide Hochschulen gesamt 32,8 24,7 41,6 35,2 34,0 33,4

davon Industrie 9,4 6,6 8,5 5,9 7,0 3,2

davon DFG 3,1 2,6 3,7 3,1 2,4 4,5


14 Hochschulentwicklungsplan der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus - Senftenberg für die Jahre 2015 bis 2020

Natur stellt Herausforderungen für die Wissenschaft beispielsweise hinsichtlich des gestörten Was-serhaushalts und der Bodenbeschaffenheit dar. Auch zählen Fragen des demografischen Wandels zu diesem Themenkomplex: der Rückbau der Städte und die damit einhergehende veränderte Verkehrs- und Versorgungsinfrastruktur mit all ihren Folgeproblemen. Beim Thema »Heritage« wird die Brücke zwischen regional zu erforschenden, kulturellen und technischen Werten bis hin zu internationalen Weltkulturerbestätten geschlagen. All den hier genannten Themen ist gemeinsam, dass die vor Ort entwickelten Lösungsansätze in der Lausitz erprobt werden können und damit konkret helfen, gesell-schaftliche Probleme weltweit zu lösen.

Das Thema »Energy efficiency and sustainability« hat einen hohen Stellenwert, insbesondere im Hin-blick auf den Wissens- und Technologietransfer für die Region, aber auch weltweit. So wird an effizienz-steigernden Maßnahmen von konventionellen Kraftwerken geforscht – ebenso an einer Flexibilisierung der komplexen Anlagen. Auch die Entwicklung von Energiespeicherkonzepten, wie beispielsweise Hybridkraftwerke, gehört hierzu. Die Elektromobilität sowie Fragen zur Stabilität der Stromnetze im Kontext der Energiewende zählen seit Jahren zu den Forschungspfeilern der BTU. Weiterhin werden die Auswirkungen der notwendigen Energiesparmaßnahmen auf die Organisation, Konstruktion und Gestalt von Bauwerken untersucht und hieraus neue, optimierte Bautypologien entwickelt. Auch Themen wie Industrie 4.0, also Lösungsansätze zur Effizienzsteigerung über Automatisierung und Digitalisierung der Industrieprozesse sind zu nennen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Entwick-lung von effizienten, umweltverträglichen Antriebssystemen bei Verbrennungsmotoren, Gasturbinen, Flugantrieben und Mikrogasturbinen.

Im Forschungskomplex »Biotechnology, environment and health« spielen neben der Umwelt- und Biotechnologie weitere Disziplinen wie die Chemie und die Gesundheitswissenschaften eine wichtige Rolle. Gemeinsamer Nenner für die hier diskutierten Forschungsfragen ist die Suche nach Lösungs-strategien, die das 21. Jahrhundert prägen: Ressourcenverknappung, Umwelt- und Klimaveränderun-gen, Rückkehr von Infektionskrankheiten und die Zunahme von Erkrankungen aufgrund des demogra-fischen Wandels. Im Bereich der Biotechnologie verfolgen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zellbasierte Ansätze und arbeiten an Verfahren und Geräten für die medizinische Diagnostik. Die technische Mikrobiologie setzt auf enzymbasierte Verfahren, die gegenüber klassischen chemischen Ansätzen viele Vorteile aufweisen. In der Chemie stehen Fragen aus der Material- und Werkstoff-chemie im Vordergrund. Darüber hinaus wird an der Synthese von Materialien für die Energiespeiche-rung gearbeitet. Im Umweltbereich sind es die Themen Wassergüte und -aufbereitung, Abfallwirt-

Abbildung 2.1 Forschungsfelder der BTU1

1 Die Themen sind bewusst in englischer Sprache formuliert, um eine einheitliche Kommunikation im internationalen Forschungskontext zu erleichtern.

ENERGY EFFICIENCYAND SUSTAINABILITY

SMART REGIONSAND HERITAGE

COGNITIVE AND DEPENDABLECYBER-PHYSICAL SYSTEMS

BIOTECHNOLOGY,ENVIRONMENT

AND HEALTH

15

schaft sowie verfahrenstechnische Lösungen für Umweltprobleme. In den Gesundheitswissenschaften wird im Kontext einer zunehmend überalternden Bevölkerung an neuartigen Therapie- und Pflegefor-men geforscht.

Der vierte Themenbereich »Cognitive and dependable cyber-physical systems« führt Entwicklungen von Geistes-, Natur-, Computer- und Ingenieurwissenschaften zusammen, um eine zunehmende mathematische Formalisierung kognitiver Modelle zu liefern, wodurch Fähigkeiten wie maschinelles Erkennen, Lernen, Kommunizieren, Planen und Entscheiden erheblich verbessert werden können.Das wiederum ermöglicht eine Entwicklung von »smarten« sowie kognitiven technischen Systemen. Unter der Voraussetzung von Zugänglichkeit, Verständlichkeit, Vorhersehbarkeit, Sicherheit und Zuverlässig-keit sollen Flexibilität und realzeitliche Mensch-Maschine-Interaktion dieser Systeme deutlich verbes-sert werden. Dazu gehören beispielsweise automatische Steuerungen in Haustechnik, Automobilen und Flugzeugen, eine semi-autonome Kontrolle von Kraftwerken sowie Energie- und Verkehrsnetzen, wie auch die Medizin- und Rehabilitationstechnik und Assistenzsysteme. Die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der BTU arbeiten dabei im Verbund mit Forschungsinstituten an Musterer-kennungen, Sensoren und drahtlosen Sensornetzen, Betriebssystemen für eingebettete Rechner. Sie forschen nicht zuletzt an Techniken zur Sicherheit in Netzen und deren Zuverlässigkeit, wie Selbst-tests, Fehlertoleranzanalysen und Selbstreparatur in Verbindung mit hochzuverlässiger Elektronik und kombiniert mit Forderungen nach maximaler Energie-Effizienz. Zudem wird an der Steuerung und Organisation der verteilten Systemelemente geforscht, um einen reibungslosen Ablauf von Gesamt-systemen zu gewährleisten.

Die Themenbereiche dienen der Orientierung nach innen – auch bei der Allokation von internen For-schungsmitteln – sowie der Darstellung nach außen, um als attraktiver Forschungspartner wahrge-nommen zu werden. Die Forschungsschwerpunkte müssen verbundforschungsfähig, interdisziplinär und fakultätsübergreifend aufgestellt sein und das Potenzial für komplexe Antragstellungen bieten.

Jedes der vier Themen ist mit kooperativen und interdisziplinären Forschungsprojekten der BTU zu konkretisieren und auszugestalten sowie durch eine gezielte Berufungspolitik zu stärken, damit kritische Massen aufgebaut werden können. Signifikante Drittmitteleinnahmen entlang der gesamten Forschungswertschöpfung, das heißt im Gründungs-, Transfer-, Anwendungs- und Grundlagenbereich sowie Promotionen und Publikationen sollen aus den Themenfeldern heraus generiert werden.

2.2 BTU Graduate Research School

Die BTU Graduate Research School (GRS) entsteht auf der Basis der Erfahrungen mit der an der ehemaligen BTU Cottbus Ende 2014 ausgelaufenen International Graduate School (IGS). Sie soll Dachstruktur und »Heimat« aller Promovierenden der BTU sein. In der GRS sind diejenigen Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter sowie Stipendiatinnen und Stipendiaten verortet, die promovieren, aber auch Postdocs mit entsprechenden wissenschaftlichen Ambitionen. Dabei ist die Anzahl der zu leistenden Semesterwochenstunden oder ECTS-Punkte nicht relevant für die Zuordnung zur GRS, allein der Forschungsaspekt ist ausschlaggebend.

Die neu zu etablierende GRS organisiert zukünftig die BTU-interne wissenschaftliche Nachwuchs-förderung und etabliert Forschungsstandards, die unsere junge Technische Universität national und international in der Forschung sichtbar machen sollen.

Die Strategie der Nachwuchsförderung über die GRS beinhaltet auf der einen Seite die Unterstützung der thematischen Schwerpunktbildung der BTU und verbindet diese Ausrichtung zugleich mit der übergreifenden Vernetzung aller promovierenden Fachbereiche durch gezielte Förder- und Servicean-gebote.





Die Ziele und Aufgaben der GRS konzentrieren sich auf die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses durch strukturierte Promotionsprogramme, die Bildung von interdisziplinären Gra-duiertengruppen entlang der Forschungsschwerpunkte der BTU. Dazu gehören die Gewinnung von Nachwuchsforschergruppen (NFG), die Profilbildung in den Schwerpunktthemen der BTU und die Internationalisierung durch internationale PhD-Programme und englischsprachige Qualifizierungs-module für Promovierende. Konkret bedeutet dies, dass entsprechende PhD-Kurse für alle Dokto-randinnen und Doktoranden angeboten werden und eine Ombudsperson für Konfliktsituationen sowie zur Unterstützung bei der Durchführung von Promotionsvereinbarungen etc. benannt wird. Die fachliche Betreuung erfolgt dabei weiterhin dezentral in den promovierenden Fakultäten. Für jedes PhD Programm wird es einen fachlichen Sprecher in den Fakultäten geben. Dieser soll strukturell eng an die fachlich dazugehörigen Masterprogramme angebunden sein, um eine Rekrutierung und umfassende Betreuung geeigneter Stipendiaten zu gewährleisten. Auch die Leistungsbilanz bleibt in den Fakultäten. Das Modell ist eine Kombination aus Entlastung und Fokussierung der Fachbereiche auf die inhaltliche Betreuung sowie eine professionelle Begleitung im Rahmen der Qualifizierung und formalen Begleitung durch die GRS.

Etabliert werden sollen Promotionsstipendien in den Schwerpunktthemen der BTU, aber auch von diesen Themen unabhängige Individualförderungen (zum Beispiel Mobilitätsmaßnahmen, Abschluss-stipendien, etc.), Nachwuchsforschergruppen, eine systematische Postdoc-Förderung sowie Service-angebote im Bereich der Qualifizierung.

Ein wissenschaftlicher Beirat interdisziplinärer Zusammensetzung, bestehend aus Persönlichkeiten aus dem In- und Ausland, trägt zur Erhöhung der Qualität der Forschung sowie zur wissenschaftlichen und strukturellen Entwicklung innerhalb der GRS bei. Damit ist auch eine systematische Internationa-lisierungsstrategie der Forschung verbunden.

Die grundlegenden Erfolgsfaktoren sind eine externe Begutachtung der Anträge zur Ausgestaltung der einzelnen interdisziplinären Graduiertengruppen, ein offenes und geregeltes Vergabeverfahren beziehungsweise die Anwendung von Leistungsparametern zur Erfolgskontrolle. Auch die langfristige Planungssicherheit einschließlich einer effektiven Managementstruktur und verbindlich definierte Qualitätsstandards in der Betreuung und Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses gehören dazu.

Die GRS soll entscheidend zur Bildung von kritischen Massen in den Schwerpunktthemen beitragen. Damit soll die wettbewerbliche Auswahl ausgewiesener Forschungsvorhaben der BTU durch natio-nale (unter anderem DFG, BMBF) und internationale Förderprojekte (unter anderem EU) erkennbar erhöht werden. Ferner soll die GRS unter Maßgabe und Einhaltung definierter Kriterien zur Erhöhung von Qualität und Anzahl der erfolgreichen Promotionen und hochwertigen Publikationen an der BTU insgesamt beitragen.

Die BTU plant die Schaffung eines Referenzraums, der die Grundlage für die DFG-Fähigkeit darstel-len soll. In der Verbindung mit der GRS entsteht ein sogenanntes Drei-Kreis-Modell (siehe Abbil-dung 2.2), das vor allem dazu beitragen soll, die an der BTU tätigen Forscherinnen und Forscher mit einem entsprechenden Forschungsoutput zusammen zu bringen. Eine Mitgliedschaft einzelner Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer in diesem Referenzraum erfolgt auf Basis des Leis-tungsprinzips. Der Referenzraum ist in Abbildung 2.2 als PRR-Kreis (PRR = Peer Reviewed Re-search) schematisch dargestellt. Die Kriterien für die Gewährung einer Mitgliedschaft im PRR-Kreis werden im Rahmen der Formulierung der Geschäftsordnung für die GRS mit der Senatskommission Forschung besprochen und gemeinsam mit dem Präsidium (VP Forschung und wissenschaftlicher Nachwuchs) festgelegt. Hierfür werden die Bearbeitung der BTU-Schwerpunktthemen (aber nicht ausschließlich) sowie qualitative und quantitative Forschungsindikatoren herangezogen. Die For-schungsleistung ist drittmittel- und publikationsorientiert. Im Einklang mit den aktuellen Entwick-

17

lungen innerhalb der DFG soll das Prinzip »Qualität vor Quantität« gelten. Diesem Kreis gehören die Forscherinnen und Forscher solange an, wie sie eine entsprechende Forschungsleistung erbringen.

Professorinnen und Professoren, die dem PRR-Kreis angehören, sind bevorzugt bei der Beantragung von Postdoc-Stellen für 2,5 Jahre. Die Auswahlkriterien unterliegen einem Punktesystem, das sich an DFG-relevanten Kriterien orientiert (beispielsweise Impact der wissenschaftlichen Publikationen, DFG-Projekte unterschieden nach Normalverfahren, Forschergruppen sowie EU-Projekten etc.). Die GRS wird dem Bereich Forschung zugeordnet. Die Leitung der GRS wird einvernehmlich und gemeinsam von der Senatskommission Forschung und der Vizepräsidentin beziehungsweise dem Vizepräsidenten (VP) Forschung und wissenschaftlicher Nachwuchs ausgewählt und schließlich von ihr beziehungsweise von ihm bestellt. Die Geschäftsordnung wird von der Leitung der GRS und der oder dem VP Forschung und wissenschaftlicher Nachwuchs erarbeitet, mit der Senatskommission für Forschung diskutiert und abgestimmt und vom Präsidium final beschlossen.

Eine enge Verzahnung der GRS mit der Weiterbildung, dem Career Service, der Wissens- und Technolo-gietransferstelle, dem Gründungsservice sowie dem Akademischen Auslandsamt ist selbstverständlich.

2.3 Interne Forschungsförderung

Die interne Forschungsförderung stellt die finanzielle Basis für Anschubfinanzierungen und besondere Förderungen dar. Neben der BTU Graduate Research School für forschende und promovierende Kol-leginnen und Kollegen sollen weitere Instrumente die Forschungsleistungen an der BTU unterstützen (siehe Tabelle 2.2). Für die Jahre 2015 bis 2017 ist vor allem die Anschubfinanzierung zur Unterstüt-zung der Projektakquisition vorgesehen.



PEER REVIEWED RESEARCH

(PRR)

GRADUATE RESEARCH

SCHOOL (GRS)

BTU

Abbildung 2.2Das Drei-Kreis-Modell der BTU

FÖRDERINSTRUMENT ZIELE ZIELGRUPPE

Projekt-/Drittmittel-Einstieg unterstützen

• Drittmittelakquisitions-Fähigkeit erhöhen• Forschungsqualität erhöhen• Nachwuchsförderung

Alle Professorinnen und Profes-soren, die sich in der angewand-ten und grundlagenorientierten Forschung profilieren wollen.

BTU Graduate Research School

• Nachwuchsförderung ein- schließlich Postdoc-Förderung• DFG-Fähigkeit erhöhen• Forschungsqualität erhöhen• Promotionsquote erhöhen• Publikationstätigkeiten erhöhen• Internationale Mobilität erhöhen• Internationale Reputation erhöhen

alle Promovierenden und deren betreuende Professorinnen und Professoren

Tabelle 2.2Förderinstrumente der BTU (vorläufige Auswahl)



Die Förderinstrumente unterstützen somit in einer ersten Phase die Nachwuchsförderung, um so die Forschungsthemen für die BTU fundiert aufzubauen, Promotionen zu befördern und langfristig Netz-werke zu etablieren. Zudem sollen Kolleginnen und Kollegen, die im Verbund forschen, unterstützt werden, um die Forschungsthemen noch interdisziplinärer aufzustellen.

Die programmatische Veränderung der Forschungsförderung erfolgt auf Basis von regelmäßig durch-zuführenden Evaluationen im Abstand von drei Jahren auf Vorschlag der oder des VP Forschung durch das Präsidium. Eine enge operative Abstimmung, Beratung und Entscheidungsvorbereitung findet regelmäßig mit der Senatskommission für Forschung und bei Bedarf auch mit der Senatskommission für Lehre statt.

Die Senatskommission für Forschung ist zudem in die Begründung und Auswahl der Anträge und der Aktivitäten der GRS auf Vorschlag der oder des VP Forschung mit eingebunden, um eine größtmög-liche Transparenz der Auswahlverfahren zu gewährleisten. Auch hierbei ist eine Verzahnung mit der Technologietransferstelle, dem Gründungsservice sowie dem Akademischen Auslandsamt selbstver-ständlich.

2.4 Förderung des wissenschaftlicher Nachwuchses

Zusätzlich zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses im Rahmen der Angebote durch die GRS strebt die BTU an, ein Beschäftigungsumfeld zu schaffen, das in allen Qualifikationsphasen attraktive Bedingungen für die berufliche und persönliche Entwicklung bietet. Besonderes Augen-merk liegt dabei auf der Realisierung optimaler Rahmenbedingungen sowie unterstützender Be-gleitmaßnahmen für einen zuverlässig planbaren, wissenschaftlichen Karriereweg. Hier ist jegliche arbeitsrechtliche und budgetäre Anstrengung zu unternehmen, um Vertrauen in eine nachhaltige und verlässliche Gestaltung der Beschäftigungszeiten und -verhältnisse aufzubauen.

Folglich sollen Drittmittelstellen auf die gesamte Dauer der Projektlaufzeit besetzt werden. Für die erstmalig und befristet einzustellenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Qualifikationsstellen soll in Erweiterung der Mindestvorgaben des § 49 Abs. 1 Satz 3 BbgHG in der Regel eine Erstvertrags-dauer von fünf Jahren vorgesehen werden, sodass es auf eine besonders sorgfältige Bewertung von Leistungsbereitschaft und -vermögen innerhalb der sechsmonatigen Probezeit durch die jeweiligen Vorgesetzten ankommt.

In diesem Sinne soll bereits die Rekrutierung von wissenschaftlichem Nachwuchs mit einer individuel-len Beratung zu Fördermöglichkeiten, einschließlich der Vermittlung zu den entsprechenden Stipen-dienstiftungen und nationalen wie auch internationalen Förderungswerken, verbunden sein. Während der Qualifizierungsphase werden darüber hinaus Beratungs- und Unterstützungsangebote zur Ver-fügung gestellt, die zum einen die auch in Alterskohorten unterschiedlich ausgeprägten Bedarfe zur Vereinbarkeit von persönlicher und beruflicher Lebensplanung thematisieren, zum anderen bereits die Übergangsphase für die weitere berufliche Entwicklung in Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft ins Auge fassen. Aufbau und Pflege eines entsprechenden Netzwerkes werden integraler Bestandteil der zukünftigen wissenschaftlichen Nachwuchsförderung sein.

Ziel aller begleitenden Maßnahmen ist es, durch ein ganzheitliches Betreuungsangebot die Verbun-denheit des wissenschaftlichen Nachwuchses mit der Hochschule zu stärken, sodass dieser auch über das Ende der Beschäftigung hinaus als Kooperationspartnerin und -partner wie auch als Testimonial für die BTU und die hohe Qualität ihrer Forschungsleistung und Nachwuchsförderung wirken kann.

19

2.5 Forschungsservice

Neben den konkreten Förderinstrumenten und Anreizstrukturen zur Steigerung der eigenen For-schungsreputation und zur Unterstützung des wissenschaftlichen Nachwuchses gilt es, ergänzend strukturelle Maßnahmen im Sinne eines Forschungsservices einzurichten. Ein erster Schritt ist die Ressortverantwortung der oder des VP Forschung für eine neu zu strukturierende Abteilung für For-schung mit umfassenden Verantwortlichkeiten, die im Laufe der Jahre 2015 und 2016 etabliert wird.

Ziel ist es, in enger Abstimmung mit dem Wissens- und Technologietransfer ein Serviceangebot für die Antragstellung von Drittmitteln auf nationaler und internationaler Ebene zu schaffen. Das Service-angebot umfasst dabei die förderspezifische Beratung, die Unterstützung bei der Antragstellung und die Antragsabwicklung sowie die Abstimmung mit beteiligten Struktureinheiten. Eine Spezialisierung auf Basis der verschiedenen Fördermittelgeber erscheint sinnvoll und wünschenswert. Ein besonderer Fokus soll neben der DFG-Förderung zukünftig auf der vertieften Unterstützung der EU-Förderung im Rahmen von »Horizon 2020« liegen.

2.6 Forschungsinformation und Qualitätssicherung

Präzise und aktuelle Informationen über an der BTU durchgeführte Forschungsvorhaben sind essen-zielle Grundlage für die Steuerung der Profilbildung der Universität, für Qualitäts- und Leistungsmes-sung im Bereich Forschung sowie für Transparenz gegenüber externen Partnern und der Öffentlichkeit. Entsprechende Prozesse zur Datenerhebung, die alle am Forschungsprozess Beteiligten angemessen einbeziehen, müssen neu gestaltet werden.

Um im Zuge der geplanten Forschungsoffensive und dem angestrebten Drei-Kreis-Modell (siehe Abbildung 2.2) eine Begleitung von Seiten der Verwaltung anzubieten, sind mehrere Maßnahmen geplant. Verbundforschungsanträge im Bereich der Grundlagenforschung (zum Beispiel DFG, EU) werden mit der Vizepräsidentin beziehungsweise dem Vizepräsidenten für Forschung im Vorfeld abgestimmt. Anträge, die bei Ministerien im Land Brandenburg (zum Beispiel EFRE) eingereicht wer-den, müssen aufgrund der komplexen Verfahrensweise und Förderrichtlinie zur Vorabprüfung an die Abteilung Forschung gegeben werden.

Ziel ist es, durch eine kontinuierliche Prozessbegleitung und Datenerhebung alle Kolleginnen und Kollegen von der teilweise mühsamen administrativen Antragstellung und Eigenevaluation zu entlas-ten und gleichzeitig als Hochschule insgesamt eine verbesserte Ratio zwischen Antragstellung und geförderten Projekten zu erreichen. Gleichzeitig wird ein kontinuierliches Monitoring der Ist-Situation bezüglich der Forschungsleistungen möglich. Verbindungen zur internen leistungsbezogenen Mittel-vergabe und zum Berichtswesen lassen sich so standardisiert herstellen, ohne den Hochschulbetrieb mit wiederkehrenden Abfragen zu bestimmten Daten zu belasten.

Dazu gehören beispielsweise die Einführung eines Forschungsscreenings (Screening von Ausschrei-bungen, Themen, Prozessen der Antragstellung) und einer Forschungsanzeige für Drittmittelanträge sowie – bei bestimmten Fördermittelgebern – eine verpflichtende Vorabunterstützung bei der Antrag-stellung bezüglich Themenfokus und Finanzmanagement. In enger Abstimmung mit dem IKMZ (siehe auch Kapitel zur »Digitalisierungsstrategie«) ist die Einführung eines umfassenden Forschungsinfor-mationssystems geplant, das neben quantitativen Indikatoren (Publikationen, Zitationen und Impact, Vorträge, Preise, Drittmittel, Kooperationen, Promotionen, Habilitationen) auch qualitative Aspekte, beispielsweise zu den Publikationen oder auch zur Betreuungssituation von Doktorandinnen und Doktoranden und zur Förderung der Gleichstellung enthält. Die dazu erforderlichen Indikatoren und Prozesse sollen analysiert und definiert werden.





Ergänzend soll es Unterstützung bei der strategischen Ausrichtung der Forschung innerhalb von einzelnen Fachgebieten geben, beispielsweise bei der Vertiefung und dem weiteren Ausbau von stra-tegischen Partnerschaften mit inländischen und ausländischen Einrichtungen der universitären und außeruniversitären Forschung (Fraunhofer-Gesellschaft, Helmholtz- und Leibniz-Gemeinschaft) sowie Industriepartnern. Hierzu gehören neben gemeinsamen Drittmittelanträgen und Berufungen auch der Austausch und die Förderung qualifizierten Forschungsnachwuchses.

3 LEHRE UND STUDIUM

23

3 LEHRE UND STUDIUM

Matthias Koziol

3.1 Einschätzung der derzeitigen Situation

Eine zentrale Frage für die BTU Cottbus–Senftenberg nach der Neugründung ist die klare Strukturierung und Profilierung des Lehrangebotes. Die Zusammenführung zweier Hochschulen unterschiedlichen Typs hat von außen betrachtet zu einer Reihe von »Doppelangeboten« an Studiengängen geführt, die jedoch bei genauer Analyse durchaus unterschiedliche Lehrkonzepte verfolgen. Diese Konstellation ist in der Studierendenwerbung derzeit noch nicht überzeugend dargestellt. Hier gilt es im Sinne des Ge-samterfolges an die Qualitäten der Vorgängerhochschulen anzuknüpfen und diese weiterzuentwickeln. Die fachhochschulischen Studiengänge mit ihren anwendungsbezogenen Lehrkonzepten stellen dabei – neben den konsekutiven Studiengängen – eine gute Grundlage für duale Studiengänge dar, während die universitären Studiengänge die Grundlage für an der Forschung orientierte, konsekutive Programme und Exzellenzprogramme bietet. Die Ausformulierung und Umsetzung dieses Ansatzes führt zu einem ganzheitlichen Lehrkonzept für die wichtigsten Zielgruppen einer Hochschule. Angebote zur Studien-vorbereitung in der Studieneingangsphase und strukturierte Graduiertenprogramme – aufbauend auf den Masterstudiengängen – ergänzen diesen Ansatz schlüssig. Bei der Anpassung und Umgestaltung des Studienangebotes werden die Grundsätze der Gleichstellungspolitik und Familienorientierung, des Diversity Managements und der Gesundheitsförderung berücksichtigt. Die BTU versteht sich auch zukünftig in ihrem Kern als eine Präsenz-Universität mit exzellenter Betreuung. Das bedeutet auch, dass eine qualitativ hochwertige Lehre als essenzieller Bestandteil der Reputation und Profilierung der BTU zu bewerten ist.

3.2 Zielstellung für die Lehre

Wichtige Zielstellungen für die Lehre an der BTU sind:

• stärkere Orientierung an Zukunftsthemen des 21. Jahrhunderts wie der Energiewende, dem Klimawandel sowie der Ressourcennutzung, • Erhöhung der Durchlässigkeit auf unterschiedlichen Ebenen (Studienvorbereitung, Studienangebote, Graduate Research School), • Stärkung der Einheit von Forschung und Lehre durch intensivere Einbindung der Bachelor- und Master-Studiengänge (einschließlich Abschlussarbeiten) in die Forschungsprojekte, • Stärkung des internationalen Profils durch den Ausbau auch international interessanter Studienangebote, • Förderung der Methodenausbildung und des wissenschaftlichen Arbeitens in allen grundständigen Studienangeboten, • motivierendes und inspirierendes Lernumfeld durch den Einsatz geeigneter didaktischer Methoden und deren Weiterentwicklung, zum Beispiel eLearning-Konzepte, bei denen die einzelnen Teilnehmerinnen und Teilnehmer im direkten Austausch stehen und über eine entsprechende IT-Infrastruktur ohne zentrale Moderatorin oder zentralen Moderator agieren können (peer-to-peer), Nutzung digitaler Werkzeuge, Video-Vorlesungen etc., • Stärkung fachübergreifender Angebote und Aktivitätsräume für Studierende aller Studiengänge mit dem Ziel, Zusammenhänge disziplinübergreifend hinterfragen zu lernen, konstruktiv zu denken und Einsichten zur Verantwortung der eigenen Persönlichkeit bei der Lösung gesellschaftlicher Aufgaben zu gewinnen, • Intensivierung der Graduiertenausbildung zur Erhöhung der Leistungen in der Grundlagen- forschung als Unterstützung zur Aufnahme der BTU in die DFG und Etablierung eines Fast-


LEHRE UND STUDIUM

LEHRE UND STUDIUM


Track-Angebots (im Sinne eines Exzellenzprogramms) für herausragende Hochschulabsol- ventinnen und Hochschulabsolventen, die eine Promotion an der BTU anstreben und • Ausbau dualer Studienangebote als Beitrag zur regionalen Fachkräftesicherung.

Die Lehrangebote sind ausgerichtet auf die Strategie des »Lebenslangen Lernens« an der BTU (siehe Abbildung 3.1). Dabei wird innovativen Lehrangeboten in der Präsenzlehre eine hohe Bedeutung beigemessen, unter anderen dem Projektstudium in Verbindung mit realen Fragestellungen (»Realla-bor Lausitz«). Das Lehrkonzept vom College bis zur Weiterbildung bietet den Studierenden ein in sich konsistentes, flexibles Angebot.

3.3 Konzept des zukünftigen Lehrangebotes an der BTU

Das Konzept zur zukünftigen Lehrstruktur an der BTU geht von einer mit der Neugründung eingelei-teten Neuausrichtung der Wissenschaftslandschaft in der Lausitz aus. Es berücksichtigt den Ausbau neuer Fachgebiete (Gesundheitswissenschaften) ebenso wie die Stärkung beziehungsweise Weiter-entwicklung vorhandener Studienangebote. Mit der Lehrstruktur sollen die unterschiedlichen Bedarfe des regionalen, nationalen und internationalen Arbeitsmarktes an fachhochschulischen und universi-tären Studiengangsprofilen abgebildet werden. Beide Profile sind an der BTU zu erhalten, gleichzeitig ist die Durchlässigkeit für die Studierenden zwischen den Profilen zu erhöhen. Das Modell der zukünf-tigen Lehrstruktur wird in der derzeitigen Diskussion als »H-Modell« bezeichnet (siehe Abbildung 3.1).

Diversitäres Gesamtangebot

STUDIENVORBEREITUNG

BACHELOR-PROGRAMME

PRAXIS-SEMESTER

BACHELOR-PROGRAMME

TRANSFER-MODULE

GEMEINSAME MODULE

MODULEZERTIFIKATEWB-MASTER

WEITERBILDUNGS-PROGRAMME

B.ENG.B.A. B.SC.

EXZE

LLEN

ZPRO

GRA

MM

EMASTER-PROGRAMME

MASTER-PROGRAMME

M.ENG.M.A. M.SC.

DR.-ING., DR. RER. NAT., ..., PH.D.

DOKTORANDEN-AUSBILDUNG

(GRADUATE RESEARCH SCHOOL)

SEM

ESTE

R10

(12)

6-7

(8-9

)0

(2)

-2 (0

)

COLLEGE +

DU

ALE

STU

DIE

NA

NG

EBO

TE

Abbildung 3.1 Zukünftige Lehrstruktur der

BTU Cottbus–Senftenberg (»H-Modell«)

25

Mit den fachhochschulisch geprägten, konsekutiven Bachelor-Studiengängen können duale Stu-dienangebote und mit den universitären, konsekutiven Master-Studiengängen können Exzellenz-programme für herausragende Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler verknüpft werden, die parallel zum Masterabschluss den Einstieg in die Promotion ermöglichen.

Dem Studium vorgelagert wird eine freiwillige Teilnahme am College für Studieninteressierte mit einer beruflichen Qualifikation und für Abiturientinnen und Abiturienten zum Auffrischen von Grundlagen. Die Studienvorbereitung wird zudem schrittweise zu einer freiwilligen zweisemestrigen Orientierungsphase (College+) ausgebaut, die das bisherige College integriert, eine Sprachaus-bildung bietet und die Möglichkeit des Brandenburgischen Hochschulgesetzes nutzt, Module aus dem Bachelor vorzuziehen beziehungsweise ergänzende Module zum geplanten Fachstudium zu belegen.

In geeigneten Studiengängen kann nach Schaffung der rechtlichen Voraussetzungen der Abschluss »Dipl.-Ing.« in den ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen alternativ zum Master wieder vergeben werden.

Dieses Gesamtlehrkonzept ist für die BTU ein Wettbewerbsvorteil bei der Studierendengewinnung, zumal das 2014 novellierte Brandenburgische Hochschulgesetz die Zugangsbedingungen deutlich angeglichen hat.

Im »H-Modell« gibt es fachhochschulische und universitäre Studienangebote, zunächst vornehm-lich für die bereits bestehenden Bachelor-Studiengänge. Die fachhochschulischen und universitären Studienangebote unterscheiden sich in der Studienstruktur und in den Abschlussarten. Das bedeu-tet, dass sich Studieninteressierte vor dem Studienbeginn zwischen einem Studiengang Bachelor of Engineering (B.Eng., fachhochschulisch) und einem Studiengang Bachelor of Science (B.Sc., uni-versitär) entscheiden. Ein Wechsel zwischen beiden Richtungen ist in gewissem Umfang während und nach dem Bachelor-Studium über Transfermodule möglich. Die Transfermodule im Bereich des Bachelors unterstützen den Wechsel zwischen den Studiengangsprofilen und fördern so die Durch-lässigkeit. Die blauen Pfeile in der Abbildung 3.1 deuten die Zugangs- und Wechselmöglichkeiten innerhalb des Systems an. Ein »H-Modell« mit Transfermodulen ist für die Master-Studiengänge nicht vorgesehen.

Der Vorschlag der BTU folgt der zuletzt 2010 vom Wissenschaftsrat und anderen Einrichtungen be-kräftigten Überzeugung, dass beide Hochschultypen, Universitäten und Fachhochschulen, im Sinne der Formel »verschiedenartig, aber gleichwertig« ihre Berechtigung haben und daher auch weiter bestehen bleiben sollten. Wesentlich für den Erfolg bei der Integration dieser Angebote unter einem Dach ist es, dass für die verschiedenen Zielgruppen – Studierwillige und Arbeitgeber – klar er-kennbar bleibt, ob ein Fachhochschul- , ein Universitäts- oder ein dualer Studienabschluss erreicht werden kann beziehungsweise wurde.

Das Modell stellt zudem ein sehr flexibles Studienmodell dar, das vielen Studierenden entgegen-kommt und zum Ziel hat, durch die klar definierten Übergangsmöglichkeiten in verschiedene Rich-tungen die Zahl der Studienabbrecherinnen und Studienabbrecher durch Über- oder Unterforderung deutlich zu verringern.

Kenntnisse in den Grundlagen wie Mathematik, Physik, Informatik, Technische Mechanik und Elektrotechnik sind fundamental für technische Studiengänge. Das Zentrum für Studierendengewin-nung und Studienvorbereitung (College) stellt unter anderem die Plattform für Kursangebote zur Verbesserung des Gundlagenwissens bei den Studienanfängern dar.


LEHRE UND STUDIUM

Das »H-Modell«an der BTU

Zentrum für Studierenden-gewinnung und Studienvorbereitung (College)

LEHRE UND STUDIUM


Abbildung 3.2Gliederung des

Colleges in drei Phasen

Phase I Phase II Phase III

STUDIENORIENTIERUNG STUDIENVORBEREITUNG STUDIENBEGLEITUNG

Abbildung 3.3Konzept für ein zweisemes-triges Orientierungsstudium

zur Studienvorbereitung (College +)

Das 2013 eingerichtete College hat in der ersten Testphase die Erwartungen voll erfüllt und teilwei-se übertroffen. Es ist in drei Phasen gegliedert (siehe Abbildung 3.2).

Die Orientierungsphase (Phase I) steht für eine fundierte Studien(fach)entscheidung. Die frühzeitige Ansprache von Schülerinnen und Schülern in der Schule soll genauso wie weiterführende Ansprachen von beruflich Qualifizierten in Oberstufenzentren, in Berufsschulen und Unternehmen erfolgen. Dort werden sowohl die Schülerinnen und Schüler erreicht, die zunächst eine Berufsausbildung absolvieren wollen, als auch diejenigen, welche sofort nach dem Schulabschluss ein Studium präferieren. Wichtig ist, dass alle diese Zielgruppen für ein Studium und das Konzept des Lebenslangen Lernens sensibi-lisiert werden. Dies kann nachhaltig vor allem durch eine frühzeitige Ansprache vor der eigentlichen Entscheidung zur Berufswahl erfolgen.

Die Phase I des Colleges ist eng verzahnt mit den Aufgaben des Studierendenrecruitings sowie der Information und Beratung durch die Zentrale Studienberatung der BTU.

Die Phasen II und III stellen die Aspekte der Studienvorbereitung und -begleitung in den Vordergrund. Ziel ist die Erhöhung der Studierfähigkeit und Durchlässigkeit einschließlich eines strukturierten Über-gangs in das Studium (Studieneingangsphase). Der innovative Ansatz der BTU bildet den gesamten Prozess ab, beginnend von der Studienorientierung über die Studienvorbereitung bis hin zur Studi-enbegleitung in den ersten Semestern. Dies wird mit speziellen Angeboten für die unterschiedlichen Zielgruppen untersetzt.

Das gegenwärtige College wird in die geplante Weiterentwicklung dieses Angebotes zu einem zweise-mestrigen Orientierungsstudium (College +) integriert.

Die darin enthaltenen Elemente sind: • Assessment (Eingangstest) zur Empfehlung/Festlegung von zu belegenden Modulen zum Ausgleich fachlicher Defizite, • Vorkurse in den Grundlagenfächern, zum Beispiel Mathematik, Physik, Biologie, Chemie, Technische Mechanik, • wissenschaftliches Arbeiten und grundlegende Methodenkompetenz, • Soft Skills und Sprachen (Selbstverantwortung, Motivation, Reflexion, Teamfähigkeit, Medienkompetenz, Interdisziplinarität, Lernbefähigung, interkulturelles Training), • Studienorientierung durch ausgewählte Module des anvisierten Studiums (Vorziehen einzelner geeigneter Module aus dem Bachelor) und

COLLEGE +2 Semester

ca. 25% ca. 30%

ca. 30% ca. 15%

MODULE BA1. und 2. Semester

Methodenkompetenz, wissenschaftliches

Arbeiten

VORKURSEMathematik, Chemie,

Physik …

ASSESSMENT(Eingangstest)

Soft Skills und Sprachen, Lernbefähigung …

27

• Begleitung der College-Studierenden in den ersten zwei Semestern (Hausaufgabenbetreuung, Tutorien, Prüfungsvorbereitung etc.).

Duale Studienangebote verbinden die lange Zeit getrennten Systeme von beruflicher und akademi-scher Bildung. Die Verzahnung der Lernorte Universität und Betrieb im Rahmen eines dualen Studi-ums findet dabei sowohl bei Studierenden, Hochschulen als auch Unternehmen hohen Anklang. Nach Angaben des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft sind in Deutschland insgesamt über 60.000 Studierende in den mehr als 900 dualen Studiengängen eingeschrieben. Über 26.000 Betrie-be engagieren sich als Praxispartner. Die Zahl der dual Studierenden hat in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. Duale Studiengänge verzeichnen demnach bei den Studienanfängerinnen und Studienanfängern jährliche Wachstumsraten von durchschnittlich 15 Prozent. Ihr Anteil an allen Studierenden betrug 2,6 Prozent im Jahr 2011; bei den Studierenden im ersten Hochschulsemester lag der Anteil im selben Jahr bereits bei vier Prozent.

In Brandenburg ist das duale Studium bislang nur punktuell verankert. Beispiel hierfür sind die im Wintersemester 2013/2014 eingeführten dualen Studiengänge in den Gesundheitsberufen an der BTU. Die Potenziale zur Entwicklung und Bindung von Fachkräften in den technischen Berufen werden dahingehend bisher kaum genutzt. Vor diesem Hintergrund wurde am Standort Senftenberg das öffentlich geförderte Projekt »StudiumPlus« durchgeführt, in dem die Potenziale und Bedarfe von Universität und Wirtschaft zur Einführung dualer Studienangebote analysiert und in ein Entwicklungs-konzept überführt wurden.

Die Analyse erstreckte sich auf die anwendungsorientierten Studiengänge Maschinenbau, Elektrotech-nik, Wirtschaftsingenieurwesen sowie einen noch festzulegenden weiteren Studiengang der BTU. Ziel ist es, die genannten Studiengänge sowohl ausbildungsintegrierend (Berufsausbildung + Studium) als auch praxisintegrierend (berufspraktische Phasen + Studium) studierbar zu machen. Das duale Studium soll dabei in die bestehenden Studiengänge integriert werden, sodass keine Neuakkreditierung notwendig ist. Auf Basis dieser Analyse werden Empfehlungen zur Auswahl, Ausrichtung und Umsetzung geeigneter dualer Angebote und Studiengänge gemacht. Auch die Einbindung regionaler Akteurinnen und Akteure (beispielsweise bezüglich Wohnraum und Infrastruktur) muss gewährleistet sein.

Die Abbildung 3.4 stellt die Ziele beziehungsweise Vorteile von dualen Studienangeboten für die einzelnen Stakeholder dar, wobei die dualen Angebote so ausgerichtet werden sollen, dass auch eine überregionale Nachfrage von Unternehmen und Studierenden generiert wird.


LEHRE UND STUDIUM

Duale Studienangebote

Abbildung 3.4Ziele und Vorteile der dualen Ausbildung fürdie Stakeholder

BTU CS

• mehr Studierende in MINT-Studiengängen• Senkung der Studienabbruchquoten• Profilierung Standort Senftenberg• Türöffner zur Vertiefung des Technologie- und Wissenstransfers

REGIONALE WIRTSCHAFT

• Fachkräftesicherung (insbesondere für das mittlere Management) • Ausbildung von Unternehmensnachfolgern • maßgeschneiderte Absolventinnen/ Absolventen • Einarbeitung von Berufseinsteigerinnen/ Berufeinsteigern

LAND BRANDENBURG

• regionale Fachkräftesicherung• Verbesserung bei Betriebsnachfolgen• Verbesserung der Druchlässigkeit zwischen beruflicher und akademischer Bildung• höhere Frauenquote im MINT-Bereich

STUDIERENDE

• höherer Studienerfolg• Doppelabschluss/-qualifikation• stärkere Verflechtung von Berufspraxis und Studium• Ausbildungsvergütung im Studium• hohe Übernahmequoten

LEHRE UND STUDIUM


Abbildung 3.5Praxisintegrierendes

duales Studium

Abbildung 3.6Ausbildungsintegrierendes

duales Studium

JahrAugust –

SeptemberFebruar – MärzOktober – Januar April – Juli

1 Betrieb Betrieb1. Semester an BTU 2. Semester an BTU



4 Betrieb 7. Semester an BTU (Bachelorthesis)

Bei einer erfolgreichen Umsetzung entstehen zusätzliche Möglichkeiten, an der BTU dual zu studieren. Ziel ist es, dass hier in fünf Jahren mindestens fünf Prozent der Studierenden in den anwendungsori-entierten Studiengängen dual ausgebildet werden. Aufbauend auf den Erfahrungen im Pilotprojekt (Duale Studienangebote am Campus Senftenberg, Finanzierung: MWFK) ist eine Übertragung der im Folgenden vorgestellten dualen Modelle auf weitere Studiengänge denkbar.

Im Projekt wurden Modelle entwickelt, wie Praxisphasen in das Studium integriert werden können. Ergebnisse der Diskussion sind ein praxisintegrierendes (siehe Abbildung 3.5) und ein ausbildungsin-tegrierendes (siehe Abbildung 3.6) Studienmodell.

Beim praxisintegrierenden dualen Studium werden Teile des regulären Curriculums in das Unterneh-men verlagert. Hierdurch entsteht neben dem Lernort Universität insbesondere in der vorlesungsfreien Zeit der Lernort Betrieb. Zum Ende des Semesters ist es – bei einer vorausschauenden Studiengangs-planung sowie der Nutzung von Flexibilisierungen im Lehrplan – teilweise möglich, bereits nach der Vorlesungszeit beziehungsweise während der Prüfungszeit im Betrieb aktiv zu werden. Das Studium kann innerhalb der Regelstudienzeit (3,5 Jahre) bewältigt werden und führt zu Absolventinnen und Absolventen, die über betriebsspezifische Berufserfahrung verfügen, gleichzeitig aber auch ihre Studi-enschwerpunkte auf die Bedürfnisse des Betriebs ausgerichtet haben.

Beim ausbildungsintegrierenden dualen Studium (Abbildung 3.6) wird neben dem regulären Bachelor-Abschluss zusätzlich ein Ausbildungsabschluss erworben. Dem Studium ist ein Teil der betrieblichen Ausbildung vorgeschaltet, welche während des Studiums fortgesetzt wird. In der vorlesungsfreien Zeit werden die Studierenden im Unternehmen ausgebildet. Aufgrund des Doppelabschlusses beträgt die Gesamtausbildungszeit 4,5 Jahre.

Die Umsetzung dieser Modelle in den einzelnen Studiengängen und damit die Einführung der dualen Studienangebote wird im Rahmen eines vom Brandenburgischen Ministerium für Wissenschaft,

JahrAugust –

SeptemberFebruar – MärzOktober – Januar April – Juli

1 Betriebliche Ausbildung




5 Betrieb 7. Semester an BTU (Bachelorthesis)

IHKPrüfung I

IHKPrüfung II

29

Forschung und Kultur (MWFK) geförderten Projektes realisiert. Im Verlauf der kommenden fünf Jahre werden die dualen Studienangebote – eine positive Evaluation vorausgesetzt – als fester Bestandteil an der BTU etabliert.

Die BTU sieht sich auch in der Pflicht, ein besonderes Angebot für die Hochbegabtenförderung und die Gewinnung exzellenter Nachwuchsstudierender aus dem Ausland anzubieten. Hierfür wird in den kommenden Jahren ein besonderes, forschungsbezogenes Format erarbeitet werden, das insbesonde-re eine Verkürzung der Promotionszeit durch Integration des Masterstudiums ermöglichen wird. Die Grundstruktur des Exzellenzprogramms sieht eine Kooperation ab dem 5. Semester mit universi-tären beziehungsweise außeruniversitären Forschungseinrichtungen vor, wobei für Teile des Studiums der Lernort der Studierenden an die Einrichtungen ausgelagert wird. Dieses Programm richtet sich vor allem an exzellente Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler aus dem In- und Ausland und unterliegt strengen Zugangskriterien.

3.4 Zentrale Studienberatung

Die Studienberatung bietet ein zentrales Dienstleistungsangebot für Schülerinnen und Schüler, Studi-eninteressierte und Studierende. Charakteristisch für das Leistungsangebot der Zentralen Studienbe-ratung ist das Ineinandergreifen eines Informations- und Beratungssystems in einer Anlauf-, Kontakt- und Beratungsstelle.

Mit der Testphase des Zentrums für Studierendengewinnung und Studienvorbereitung (College) ist es gelungen, die Angebote der Orientierungs- und Entscheidungsfindungsphase und die Begleitung im Studium direkt miteinander zu verzahnen. Erste Ergebnisse belegen, dass die Information von Studi-enanfängerinnen und Studienanfängern wesentlich umfassender erfolgen und die Wahl des Studiums deutlich gründlicher getroffen werden können. In der Aufbauphase des Colleges soll die Zusammenar-beit intensiviert und das differenzierte Angebot zur Orientierung erweitert werden, sodass Abbruch-quoten gesenkt und Fehlentscheidungen vermindert werden können.

Im Bereich des Schülerinnen-, Schüler- und Studierenden-Marketings werden bereits bewährte Angebote wie zum Beispiel das Probestudium und die Tage der offenen Tür fortgeführt und durch neue Beratungsangebote wie zum Beispiel zum Umgang mit Stress und Schreibblockaden oder dem Erlernen wissenschaftlichen Arbeitens erweitert.

Das Angebot der Zentralen Studienberatung umfasst Beratung und Information zu allen Themen rund um das Studium:

• Unterstützung bei der Studienentscheidung • Studiengänge der BTU und Studienfachwahl • Hochschulzugang, Zulassung und Numerus Clausus • Studienzulassung auch ohne Abitur für beruflich Qualifizierte • Studienorganisation, Prüfungsorganisation • Studienbegleitung im College • Neuorientierung (Fachwechsel, Studienabbruch) • Prüfungsangelegenheiten • Beurlaubung • Studieren mit Familien- und Pflegeaufgaben • Hilfe bei Lern- und Arbeitsschwierigkeiten • Unterstützung bei Prüfungsvorbereitung, Zeit- und Prüfungsmanagement • weiterführende Studiengänge und vieles mehr.


LEHRE UND STUDIUM

Internationales Exzellenzprogramm

LEHRE UND STUDIUM


Durch die Erhöhung der Durchlässigkeit an Brandenburger Hochschulen verändert sich das Bild der bisher typischen Studieninteressierten in der studienvorbereitenden Beratung. Die Klientel der Zent-ralen Studienberatung besteht im Wesentlichen aus Schülerinnen und Schülern der Sekundarstufe 2. Allerdings steigt der Beratungsbedarf in der Orientierungsphase, weil andere Zielgruppen wie zum Beispiel Studieninteressierte mit Fachhochschulreife, einer Ausbildung zur Meisterin oder zum Meis-ter beziehungsweise zur Technikerin oder zum Techniker und die besondere Zielgruppe der beruflich Qualifizierten, die ohne Abitur studieren wollen, hinzukommen.

In der studienbegleitenden Phase umfasst das Angebot auch die Beratung derjenigen Studierenden, die mit ihrem Studienverlauf nicht zufrieden sind und eine Neu- beziehungsweise Umorientierung suchen. Auch Studierende, die ihr Lern- und Arbeitsverhalten ändern und/oder bei studienbedingten, persönli-chen Schwierigkeiten eine psychologische Beratung in Anspruch nehmen möchten, gehören dazu.

Die veränderten Anforderungen, die auf die Zentrale Studienberatung zukommen, setzen ein hohes Maß an Beratungskompetenz voraus. Die Beraterinnen und Berater sollten relevante Zusatzqualifika-tionen speziell für Beratungsprozesse, Gesprächsführung, sowie Kenntnisse im Bereich der Gruppen-leitung und Gruppenmoderation oder Ähnliches erwerben. Eine regelmäßige Fortbildung sowie ein kollegialer Austausch und fest definierte Standards sind dafür wesentliche Qualitätsmerkmale. Zudem arbeitet die Zentrale Studienberatung eng mit dem sozialpsychiatrischen Dienst der Stadt Cottbus und dem Beratungsangebot des Studentenwerkes zusammen.

Das zentrale Beratungsangebot für Studierende wird durch die dezentrale Studienfachberatung ergänzt, die jeden einzelnen Studiengang unterstützt. Die Studienfachberatung hilft Studierenden insbesondere bei der Studiengestaltung, den Studientechniken und den Schwerpunkten im gewähl-ten Studiengang. Neben der Bereitstellung fachspezifischer Informationen werden Fragen in der Übergangsphase vom Bachelor zum Master geklärt. Die Studienfachberatung ist aber auch die erste Anlaufstelle bei Problemen im Studium. Deshalb ist eine Sensibilisierung der Beraterinnen und Berater im Umgang mit Schwierigkeiten und Ängsten durch gezielte Schulungsangebote erforderlich. Es wird in diesem Zusammenhang ein gemeinsames Konzept von Zentraler Studienberatung und Studieren-denservice erarbeitet.

3.5 Studierendenmarketing

Ziel des Studierendenmarketings ist es, auch in Zukunft etwa 8.200 Studierende in der Regelstudien-zeit zu halten. Um dies zu erreichen, wird es erforderlich sein, einen strategisch aufgebauten Maßnah-menmix zu realisieren. Alle Beteiligten aus Lehre und Verwaltung werden auf dieses gemeinsame Ziel hinarbeiten. Folgende Möglichkeiten bieten sich an:

• Intensivierung der Studierendenakquise über die Landesgrenze hinaus nach Osten und in die angrenzenden Bundesländer: In Zusammenarbeit mit dem Akademischen Auslandsamt und der Zentralen Studienberatung wird das Studierendenrecruiting außerhalb von Brandenburg und in ost- und mitteleuropäischen Nachbarländern forciert. Im Fokus steht hierbei insbesonde-re die Pflege der Zusammenarbeit der internationalen Schulen mit Schulen in Deutschland und deutschen Auslandsschulen.

• Willkommenskultur für internationale Studierende: Die bestehenden internationalen Studien-gänge zeigen, dass Internationalisierung eine erfolgreiche Strategie zur Profilbildung einer Universi-tät ist. Universitäts- und Stadtmarketing arbeiten dabei gemeinsam an einer Willkommenskultur für internationale Studierende. Dies steht auch im Kontext der Integrationsprogramme für internatio-nale Absolventinnen und Absolventen zur Fachkräftesicherung in Brandenburg und darüber hinaus.

31

• Optimierung von internen Prozessen: Das Studierendenmarketing wird künftig noch stärker als bisher als Gesamtstrategie gedacht werden müssen. Denn alle Studierenden sind auch poten-zielle Alumni. Kommunikation und Marketing werden gemeinsam mit der Zentralen Studienbe-ratung, dem Akademischen Auslandsamt, dem Studierendenservice, den Studiengangsleitun-gen, dem Career Center, den Alumni-Clubs sowie allen Lehrenden an einer nachhaltigen und ganzheitlichen Strategie arbeiten.

• Innovative Online-Formate mit potenziellen Studierenden: Das Studierendenrecruiting ist miteiner Fülle von Maßnahmen aktiv (zum Beispiel Probestudientage, Campustage, Tage der offe-nen Tür, Schülerlabore etc.). Ziel in den kommenden Jahren wird es jedoch sein, darüber hinaus zusätzlich neue, innovative Formate einzuführen, um den regionalen Radius zu durchbrechen. Formate aus dem internationalen Marketing, wie Livestreams an Tagen der offenen Tür, Chat-Angebote, Online-Beratungen, Online-Messen und vieles andere mehr, können das Angebot ergänzen und werden vermehrt eingesetzt.

3.6 Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in der Lehre

Voraussetzung für den Aufbau eines zielführenden standortübergreifenden Qualitätsmanagementsys-tems (QMS) an der BTU Cottbus–Senftenberg ist die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnis-ses aller Hochschulmitglieder über Gegenstand und Ziel eines solchen Systems. Ein möglicher Weg dorthin führt über universitätsweit vereinbarte Qualitätsziele, die sich beispielsweise am Student Life Cycle orientieren könnten und in ein Leitbild für gute Lehre und gutes Studium münden.

Die Qualitätssicherung der Lehre wird auf der Basis des Hochschulvertrages zwischen dem MWFK und der BTU weiterentwickelt. Dazu gehören: • Regelmäßige Berichterstattung an das MWFK entsprechend dem festgelegten Turnus, • Nutzung der Angebote der Initiative »Netzwerk Studienqualität Brandenburg (sqb)« zur Qualitätsverbesserung der Lehre in didaktisch-methodischer Hinsicht und • Ausbau der internen Qualitätssicherungsinstrumente zu einem umfassenden Qualitätsmanagement mit der Möglichkeit der Systemakkreditierung.

Dafür sind die bestehenden Qualitätssicherungselemente der • Evaluationen von Lehrveranstaltungen, • Befragungen von Anfängerinnen beziehungsweise Anfängern und Absolventinnen beziehungsweise Absolventen, • Studierendenbefragungen zur Studiensituation (über SQM), • didaktischen Fortbildungen des Lehrpersonals (über sqb) und • Lehrpreisvergaben

zu vereinheitlichen und zu komplettieren. Die didaktische Fortbildung des neu zu berufenden Lehrperso-nals kann und soll zukünftig in den Berufungsverhandlungen als Zielvereinbarung mit formuliert werden.

Den Rahmen für den genannten Ausbau des Qualitätsmanagements setzt ein gemeinsam zu ent-wickelndes Verständnis von Qualität in Lehre und Studium an der BTU. Hier gilt es in den nächsten Monaten eine Verständigung zu erreichen, die in eine universitätsweite Qualitätskultur mündet.

Erste Schritte auf dem Weg zu einer gemeinsamen Qualitätskultur wurden im Bereich des Studieren-denservices vorgenommen, indem verschiedene Ansätze verglichen, evaluiert und das Ergebnis in den Entwurf einer hochschulweiten Rahmenordnung (Bachelor und Master) integriert wurde. Diese wurde in den ersten Monaten des Jahres 2015 den Fakultäten und Gremien zur Abstimmung vorgelegt, zusammen mit einigen grundsätzlichen Strukturmerkmalen zur Studienorganisation.


LEHRE UND STUDIUM

LEHRE UND STUDIUM


Das Qualitätsmanagement in der Lehre soll sich an den selbsterklärten Zielen der neuen BTU messen lassen: Durchlässigkeit der Studiengänge, ein umfassendes Angebot von der Studienvorbereitung bis hin zur strukturierten Graduiertenausbildung, die Profilierung sowohl fachhochschulischer als auch universitärer Studiengänge, das »H-Modell«, die Internationalisierung von Studiengängen und die zunehmend heterogener werdende Studierendenschaft.

Die Ergebnisse der universitätsweiten Diskussionen fließen in die Erarbeitung eines Qualitätshand-buches ein. Dabei sollte das einzurichtende Qualitätsmanagementsystem geeignet sein, den An-forderungen einer Systemakkreditierung gerecht zu werden, ohne dass dieses Verfahren zwingend verfolgt werden muss. Nach der Klärung der Fakultätenstruktur sollen die ausgesetzten Verfahren der Programmakkreditierung in geeigneter Form fortgesetzt werden.

Die verantwortlichen Mitarbeitenden der Abteilung Lehre setzen die beschriebenen Maßnahmen zur Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems um und arbeiten dabei eng mit dem akademischen Controlling, den Fakultäten und der Verwaltung zusammen. Die Abteilung unterstützt die Universität bei der Erfüllung ihrer gesetzlichen Aufgaben im Bereich des Qualitätsmanagements für Studium und Lehre (§§ 17 und 25 BbgHG, Akkreditierung und Evaluation, Berichterstattung), versteht sich aber darüber hinaus als Serviceeinrichtung für die Fakultäten.

Besonderes Augenmerk wird auf die Entwicklung einer Qualitätskultur gelegt, in der der Dialog zwischen allen Hochschulmitgliedern und die Transparenz von Ergebnissen und Prozessen selbst-verständlich sind. Die Abteilung unterstützt die Hochschulmitglieder in den Diskussionsprozessen, in denen die BTU-eigenen Qualitätsziele und gemeinsamen Qualitätsstandards entwickelt werden und stellt dabei die Partizipation aller Hochschulmitglieder sicher. Dabei sollen auch unterschiedliche Fächerkulturen berücksichtigt werden.

Zur Unterstützung der dezentralen Verankerung eines solchen Verständnisses und als Ort des gemeinsamen Austausches und der Diskussion über Ziele und Elemente eines QMS wird eine »AG Qualitätsmanagement« ins Leben gerufen, in der auch die einzelnen Fakultäten mit zentralen An-sprechpersonen vertreten sind.

3.7 Zukünftige Studienplatzkapazitäten

Die BTU wird von ihren aktuell 94 Studiengängen (Bachelor und Master werden getrennt gezählt) insgesamt 13 Studiengänge auslaufen lassen (siehe Anlage 2). Betriebswirtschaftslehre (Bachelor FH) soll unter Vorbehalt 2018 auslaufen. Der weiterbildende Studiengang Bauen+Erhalten (Master Uni) soll eventuell in ein internationales Angebot überführt werden. Im Kontext der neuen fachlichen Schwerpunkte werden neun neue Studiengänge (Bachelor und Master werden getrennt gezählt) in die Planung aufgenommen (siehe Anlage 2). Beibehalten werden sollen alle gut laufenden Studiengänge, die auf entsprechende fachliche und personelle Ressourcen zurückgreifen können. Hier wird es auf-grund der geplanten Neu-Denomination der Professuren zu veränderten Studienordnungen kommen; auch die jeweiligen Schwerpunkte innerhalb der Studiengänge müssen überprüft, zusammengefasst und neu ausgerichtet werden. Dadurch soll die fortzuschreibende Konsolidierung bestehender Ange-bote unterstützt und eine Profilierung der Studiengänge ermöglicht werden.

Diejenigen Studiengänge, die auf einen konkreten Fachkräftebedarf in der Region abzielen, werden im »H-Modell« oder als dualer Studiengang fortgesetzt. Hierzu gehören beispielsweise Wirtschaftsinge-nieurwesen, Maschinenbau, Elektrotechnik und der neu einzuführende Studiengang Energietechnik. Damit können Doppelangebote in ein gemeinsames Konzept integriert und Synergien und Durchläs-sigkeit nach klaren Regeln ermöglicht werden.

33

Erfolgreiche Bachelor-Studiengänge sollten insgesamt 120 Bachelorstudierende nachweisen können. Master-Studiengänge sollten insgesamt 40 Masterstudierende haben. Es wird eine Übergangsquote zwischen Bachelor und Master von 30 Prozent angestrebt. Unter Umständen werden auch kleinere Studiengänge fortgeführt, wenn die Studierenden als Tutorinnen und Tutoren verstärkt zum Einsatz kommen oder der eigene wissenschaftliche Nachwuchs aus dem BTU-Absolventinnen- und Absol-ventenpool generiert werden soll. Auch große Studiengänge mit vielen Einschreibezahlen sind wichtig für unsere Universität. Mit profilbildenden Angeboten beispielsweise innerhalb des Wirtschaftsinge-nieurwesens, der Betriebswirtschaftslehre oder auch in der Architektur, im Power Engineering und im Environmental Resource Management lässt sich die Attraktivität noch weiter steigern. Umfassende englischsprachige Angebote in Kooperation mit internationalen Partnern sollen verstärkt dazu führen, dass ausländische Studierende an die BTU kommen.

Auf Basis der geplanten Ausstattungszahlen hinsichtlich der personellen Ressourcen sowie der Soll-Zahlen bezüglich der Studierenden lassen sich Kapazitäts- und Auslastungsberechnungen durch-führen. Die geplante personelle Ausstattung an Professuren und akademischen Mitarbeitenden in Kombination mit den geplanten Studienangeboten und Studierendenzahlen erfordert eine angestrebte Soll-Auslastung von 8.200 ausfinanzierten Studienplätzen an der gesamten BTU.


LEHRE UND STUDIUM

4 WISSENS- UND TECHNOLOGIETRANSFER

37

4 WISSENS- UND TECHNOLOGIETRANSFER

Stefan Zundel und Katrin Salchert

Wissens- und Technologietransfer ist die wechselseitige und systematische Übertragung des durch Forschung generierten Wissens im Spannungsfeld gesellschaftlicher Herausforderungen und stellt einen wesentlichen Teil des universitären Selbstverständnisses dar. Dabei liegt der Fokus vor allem auf der Ver-wertungsphase von Forschungsergebnissen und technologischen Entwicklungen sowie deren Überfüh-rung in die wirtschaftlich orientierte Anwendung. Zum Wissens- und Technologietransfer gehören:

• Transfer über Personen, die in der Universität Wissen erwerben und es in ihren Lebens- und Arbeitszusammenhängen anwenden (Transfer über Köpfe), • Transfer über Forschungsergebnisse aus der (Grundlagen-)Forschung in die gesellschaftliche Anwendung (Transfer über Verbundforschung, Netzwerke), • Transfer über Forschungs- und Entwicklungsaufträge aus der gesellschaftlichen Problemlage heraus (Transfer über Auftragsforschung), • Transfer über Wissen (Schutzrechte und Lizenzierungen), • Transfer über Ausgründungen aus dem und im Umfeld der Universität und • Transfer über eine wissenschaftliche Weiterbildung (zertifizierte Module, duale Studien- angebote, Workshops, Kongresse).

Dabei kann der Transfer verschiedene Formen annehmen. Dazu gehören der Transfer über den Verkauf von geistigen Schutzrechten, der Transfer über Institutionen neben der Universität (An-Institute, Netz-werke, Cluster, Ausgründungen, gemeinsame Projektarbeiten) und der Transfer über Diskursformate wie Ringvorlesungen, Akademien und Kongresse.

Unsere Ansprüche an den Wissens- und Technologietransfer (WTT) sind:

• Der WTT ist ganzheitlich: Er umfasst neben ingenieurwissenschaftlichen Fächern ebenso naturwissenschaftliche, wirtschaftswissenschaftliche sowie soziale und gesundheitswissen-schaftliche Wissens- und Transferleistungen.

• Der WTT ist reflexiv: WTT bedeutet wechselseitiges Lernen. Die Wissenschaft kann Impulse für die technische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung außerhalb der Universität geben. Sie muss gleichermaßen aktuelle technologische und gesellschaftliche Entwicklungen integrieren.

• Der WTT ist diskursiv: Unsere Universität versteht sich als ein Ort der Reflexion über die Region, in der wir leben und arbeiten.

Die BTU ist die einzige Technische Universität des Landes Brandenburg. Sie hat daher eine hohe Verantwortung für die technologisch getriebene, wirtschaftliche Entwicklung des Landes und darüber hinaus. Dieser Verantwortung wird sich die BTU stellen. Daraus ergeben sich entsprechende interne und externe Anforderungen an den Wissens- und Technologietransfer. Extern gehören dazu politisch vorgegebene Rahmenbedingungen wie die Hightech-Strategie des Bundes und die Cluster-Strategie des Landes Brandenburg. Die BTU ist sich aber auch ihrer Verantwortung für die Entwicklung der Regi-on bewusst und trägt durch wissenschaftliche Kooperationen mit großen Industriepartnern, aber auch durch die Übernahme von Entwicklungsaufgaben für kleine und mittelständige Unternehmen zur Ent-wicklung der Lausitz bei. Darüber hinaus geben umgekehrt regionale Wirtschaftsverbände Impulse für die Forschungs- und Entwicklungsstrategie der Universität. Diese externen Anforderungen spiegeln sich in den durch die Universität definierten Forschungsschwerpunkten (siehe Kapitel »Forschung«) wider, die auch im Sinne einer angewandten Forschung zu interpretieren sind.


WISSENS- UND TECHNOLOGIETRANSFER

Interne und externe Anforderungen



An den oben genannten Anforderungen wird die BTU in ihrer zu formulierenden Transferstrategie fest-halten. Diese wird auf Grundlage des durch den Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft an der Universität durchgeführten Transferaudits bis Mitte 2016 entworfen. Folgende strategische Festlegun-gen können bereits jetzt benannt werden:

• Priorisierung von WTT-Aktivitäten, die intern mit den Forschungsschwerpunkten der BTU und extern mit regionalen Clusterschwerpunkten und überregionalen Erfordernissen verbunden werden können. • Entwicklung der Universität als neutralen Ort des regionalen und gesellschaftlichen Selbstverständnisses und der Weiterentwicklung entsprechender Diskursformate (siehe auch Kapitel »Weiterbildung«). • Eine kundenspezifische Ausdifferenzierung des WTT mit Ansprechpersonen für jede Kundengruppe. • Etablierung geeigneter Instrumente zur Sichtbarmachung des Transferpotenzials der Universität. • Bündelung der Transferaktivitäten am Zentralcampus, inklusive Vorhaltung von Service- und Unterstützungsleistungen am Campus Senftenberg und bei Bedarf am Campus Sachsendorf.

Die Zielgruppen des WTT lassen sich wie folgt unterscheiden:

• Unternehmen und Institutionen nach Größe, regionaler Nähe und Technologieaffinität differenziert, • Institutionen des öffentlichen Rechts wie soziale Einrichtungen und Krankenhäuser, • zivilgesellschaftliche und politische Akteurinnen und Akteure, die die Entwicklung der Region und des Landes prägen, • wissenschaftliches Personal, das Forschungs-, Entwicklungs- und Beratungsaufgaben durchführt, sowie • Hochschulleitung und Fördermittelgeber, die spezifische Leistungen vom WTT der BTU erwarten.

Die Dienstleistungen, die der WTT klassischerweise gegenüber diesen Anspruchsgruppen liefert, lassen sich in folgende große Aufgabengruppen sortieren:

• Unterstützungsaufgaben bei der Anbahnung, Antragstellung, Durchführung und Abwicklungvon angewandten Forschungs-, Entwicklungs- und Beratungsaufträgen der genannten Akteurin-nen und Akteure. Dazu zählen insbesondere die Prüfung der Rechtskonformität von Angeboten und Verträgen, das Projektcontrolling sowie die Beratung bei der Verwertung geistigen Eigen-tums.

• Matchingaufgaben, welche darin bestehen, eine vorhandene Nachfrage nach Forschungs-, Entwicklungs- und Beratungsleistungen mit dem universitären Angebot in Verbindung zu brin-gen und umgekehrt.

• Scoutingaufgaben, die darin bestehen, Nachfrage und Angebot, die sich nicht erkennbar artikulieren, zu identifizieren und in (Verbund-)Projekte zu verwandeln. • Reportingaufgaben gegenüber der Hochschulleitung und Fördermittelgebern.

Alle Transferaufgaben weisen große Überschneidungsbereiche zur Abteilung Forschung auf. Deshalb werden für diese Aufgabenbereiche geeignete Abstimmungsinstrumente vorgehalten (siehe Kapitel »Forschung und wissenschaftlicher Nachwuchs«). Regional verankerte und überregional agierende Unternehmen stellen zudem die klassische Zielgruppe sowohl für das Weiterbildungszentrum als auch für das Career Center der Universität dar. Synergieeffekte für alle Transferbereiche der Univer-sität werden durch die Vernetzung der Daten und die Aktivitäten der genannten Akteurinnen und Akteure erwartet. Die Kooperation der drei genannten Bereiche wird dementsprechend weiter ausge-

39

baut und auch nach außen sichtbar gestaltet. Über zukünftig festzulegende interne Strukturen werden Verbindungen zu Unternehmen und Verbänden mit dem Ziel der Verstetigung beziehungsweise der Steigerung von Angeboten, Kooperationen und Transferleistungen gehalten.

Die Matchingaufgabe ist traditionell das Kerngeschäft des WTT. Hier gilt es den guten Ruf, den die ehemalige Hochschule Lausitz (eHL) in der Region genossen hat, auf die gesamte Universität zu über-tragen – ohne die forschungsintensiven, universitären Lehrstühle der ehemaligen BTU (eBTU) in ihrer Aufgabenerfüllung zu behindern. Dazu wird die BTU über die Transferstelle ein zentrales Kontaktma-nagement zur Bearbeitung aller eingehenden Anfragen einführen, einschließlich der systematischen Weitervermittlung von Anfragen an dritte Institutionen, insbesondere im Land Brandenburg. Intern sind außerdem Professorinnen und Professoren im Sinne eines Patensystems wie auch Verantwort-liche in den Transferstellen zu benennen, die als Ansprechpersonen für einzelne Cluster im Land Brandenburg fungieren. Sie vermitteln Kontakte innerhalb der Universität und gestalten die Cluster-Strategie des Landes Brandenburg entsprechend aktiv mit.

Weiterhin wird die Durchführung von Forschungs-, Entwicklungs- und Beratungsdienstleistungen des WTT Bestandteil eines hausinternen Anreizsystems, welches sicherstellen soll, dass diese Aktivitäten auch zukünftig auf hohem qualitativem und quantitativem Niveau durchgeführt werden. In diesem System werden die Anreize nach Unternehmensgröße und regionaler Nähe differenziert gesetzt, sodass gewährleistet wird, dass das bereits vorhandene hohe Niveau der Entwicklungs- und Bera-tungsangebote an die kleinen und mittleren Unternehmen der Region gesteigert werden kann.

Die Transferstelle wird auch eigene Projektanträge mit dem Ziel der internen Weiterentwicklung und der Erhöhung der Sichtbarkeit und Wahrnehmung formulieren. An den Standorten Zentralcampus und Senftenberg wird es jeweils eine repräsentative Außenvertretung geben, die als Anlaufstelle für externe Anfragen, insbesondere aus dem Unternehmensbereich fungiert und zusätzlich für das Inno-vationszentrum am Standort Senftenberg vermittelnd tätig sein wird. In Cottbus und Senftenberg wird es eine Servicestation geben, die sicherstellen soll, dass es für die interne Kundschaft des WTT eine lokale Ansprechperson für alle Fragen gibt, die mit dem WTT in Zusammenhang stehen. Die Struktur der Technologietransferstelle wird so entwickelt, dass für folgende Bereiche systematische und profes-sionalisierte Abläufe garantiert werden, die durch die vorhandenen Personalkapazitäten sichergestellt werden:

• Technologiemarketing, • Beratung zu Kooperationsmöglichkeiten, • Information zu Förderprogrammen, • Scouting nach transferrelevanten Forschungsergebnissen, • Clusterarbeit, Öffentlichkeitsarbeit sowie • Datenpflege.

Neben der Technologietransferstelle repräsentiert das Career Center einen wichtigen Akteur im Transferbereich, dessen Kernkompetenz in der Vermittlung von Praxiskontakten für Studierende sowie Absolventinnen und Absolventen in das wirtschaftliche Umfeld liegt. Somit fungiert das Career Center als Schnittstelle zwischen Studium und Arbeitswelt: Es unterstützt Studierende beim Übergang von der Hochschule in den Beruf und ist zentrale Anlaufstelle für Unternehmen im Bereich Personalrekru-tierung.

Im Programmbereich Beratung und Information wird das Leistungsspektrum des Career Centers künftig neben klassischen Angeboten wie der Bewerbungs- und Berufsberatung um die Bausteine Potenzialanalyse und Stipendienberatung ergänzt. In Kooperation mit dem Akademischen Auslands-amt sollen spezielle Unterstützungsangebote für die Zielgruppe der internationalen Studierenden entwickelt werden. Das Career Center verstetigt sein bisheriges Angebot im Bereich Soft Skills und



Zentrales Management der Kontakte

Sicherung der Qualität

Career Center als Schnittstelle zwischen Studium und Praxis



Managementkompetenzen in Kooperation mit der Weiterbildung und den betriebswirtschaftlichen Fachbereichen an der BTU. Diese additiv zu erwerbenden Schlüsselqualifikationen sollen mit Praxispha-sen verzahnt werden beziehungsweise diese reflektieren. Im Bereich Praxiskontakte und Personaltransfer baut das Career Center seine Angebote zur Vermittlung von Praktika und Absolventenstellen sowie Nebenjobs aus: Hierzu werden insbesondere die Instrumente Online-Jobbörse und Recruitingmesse weiterentwickelt. Ergänzend werden in Kooperation mit Kammern und Verbänden Unternehmens- präsentationen und Exkursionen organisiert, sodass insbesondere regionale Unternehmen die Mög-lichkeit haben, bei den Studierenden als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Im Bereich duales Studium übernimmt das Career Center die Koordination der Unternehmensakquisition. Die Inst-rumente zum Personaltransfer werden in enger Zusammenarbeit mit dem Akademischen Auslandsamt weiterentwickelt, sodass die Zielgruppe der internationalen Studierenden künftig auf ein passgenaueres Angebot zurückgreifen kann.

Das Career Center wird zukünftig auch in der Alumniarbeit eine Rolle spielen. Gemeinsam mit dem Weiterbildungszentrum und dem Akademischen Auslandsamt sowie der Stabsstelle Kommunikation und Marketing soll ein Angebot für Absolventinnen und Absolventen der gesamten Universität ent-wickelt werden. Das entstehende Alumninetzwerk soll dabei schrittweise für den Berufseinstieg der Studierenden, aber auch im erweiterten Sinne des Transfergedankens nutzbar gemacht werden.

Die BTU versteht sich als Gründerhochschule und unterstützt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Studierenden auf dem Weg in die unternehmerische Selbständigkeit nachhaltig. Mit dem Grün-derservice, der Technologietransferstelle und dem Career Center existieren an der BTU Einrichtun-gen, die als wesentliche Partner bei der Begleitung von Gründungen agieren und damit die Prozesse entlang der Forschungswertschöpfungskette zielführend gestalten. Dazu gehören die Erstberatung, Informationen über Fördermittel, das Angebot an Seminaren für Gründungswillige und die Unterstüt-zung bei der Beantragung von Gründungsförderungen. Die Aktivitäten der genannten Einrichtungen, die an unterschiedliche Phasen einer Unternehmensgründung gebunden sind, werden so aufeinander abgestimmt, dass professionelle Abläufe sichergestellt werden können. Darüber hinaus wird der Grün-dungsgedanke durch informierende und beratende Angebote nachhaltig verankert. Entsprechende Formate können auch Eingang in die Graduate Research School und das fachübergreifende Studium finden. Zur Unterstützung Gründungswilliger schafft die Universität im Rahmen ihrer Möglichkeiten Bedingungen, die für Gründungen förderlich sind, wie beispielsweise die vertraglich geregelte, zeitlich begrenzte Nutzbarkeit der universitären Infrastruktur.

Die Universität wird zudem eine eigene Strategie zur Verwertung des geistigen Eigentums entwi-ckeln und diese in die Gesamtstrategie der Universität einbinden. Ziel ist es, auf Basis einer aktiven Patentverwertung den Transfer in enger Kooperation mit regionalen und überregionalen Unternehmen zu befördern.

Förderung von Gründungen

5 NEUE FAKULTÄTS- UND VERWALTUNGSSTRUKTUR

43

5 NEUE FAKULTÄTS- UND VERWALTUNGSSTRUKTUR

5.1 Neue Fakultätsstruktur

Jörg Steinbach

Die finanziellen Ressourcen für die kommenden Jahre reichen nicht aus, die fachlichen Schwerpunk-te und Strukturen der beiden Vorgängereinrichtungen separat voneinander zu entwickeln und zu profilieren. Eine inhaltlich nach Forschungs- und Lehrbereichen geleitete Profilbildung der BTU lässt sich daher nur erreichen, wenn die Wissenschaftsdisziplinen eine gemeinschaftliche – und nicht eine nach fachhochschulischen und universitären Gruppen vollständig getrennte – Entwicklungsplanung betreiben.

Die BTU wird in sechs Fakultäten strukturiert (siehe Abbildung 5.1). Die Verteilung der Stellen basiert auf den vorliegenden Konzepten aus den einzelnen Instituten beziehungsweise Fachdisziplinen und Fakultäten. Die Fakultäten werden zwischen drei und fünf Institute umfassen. Jedem Institut werden zwischen 3,25 und 13 HEP-Stellen zugeordnet. Neben den reinen HEP-Stellen werden die Institute durch Stiftungsprofessuren, gemeinsame Berufungen, aber auch Juniorprofessuren und außerplanmä-ßige Professuren unterstützt. Insgesamt verbleiben nach einer Reduktion um 48 Strukturstellen (ohne Berücksichtigung von Überlast-Gastprofessuren) insgesamt 176,75 HEP-Stellen, die als Vollzeitäqui-valente (im Weiteren »177 Stellen«) dauerhaft bewirtschaftet werden. Darüber hinaus werden elf Juniorprofessorenstellen eingerichtet. Die Anlage 1 enthält die Übersicht zu den geplanten Denominationen pro Fakultät und Institut.

Die Fakultäten werden von Dekaninnen und Dekanen geleitet und durch ein Dekanat unterstützt, welches für alle fachlichen und organisatorischen Aufgaben der Fakultät zuständig ist. Die strategi-schen Ziele der Universität verfolgen eine Stärkung der Fakultätsleitungen. Damit gehen eine höhere Eigenverantwortlichkeit und erweiterte Handlungsspielräume auf der Grundlage eigener strategischer Überlegungen in den Fakultäten und in Abstimmung mit den globalen Zielen der Universität einher.


NEUE FAKULTÄTS- UND VERWALTUNGSSTRUKTUR

Die Gesamtstruktur der Fakultäten

Abbildung 5.1Die zukünftige Fakultäts-struktur, Stand Juli 2015, alphabetische Reihenfolge der Institute Hinweis: Namensgebung der Fakultäten erfolgt mit Umsetzung des HEP

FAKULTÄT 1 • Elektrotechnik und Informationstechnik • Informatik • Mathematik • Medizintechnologie • Physik

36 HEP-Stellen

FAKULTÄT 4 • Gesundheit • Instrumental- und Gesangspädagogik • Soziale Arbeit

23,25 HEP-Stellen

FAKULTÄT 2 • Angewandte Chemie • Biotechnologie • Umwelt- und Verfahrenstechnik • Umweltwissenschaften

31 HEP-Stellen

FAKULTÄT 5 • Philosophie und Sozialwissenschaften • Rechtswissenschaften • Wirtschaftswissenschaften (einschließlich ehemals geplantes Institut für Unternehmensführung)

19 HEP-Stellen

FAKULTÄT 3 • Elektrische Systeme und Energielogistik • Elektrische und Thermische Energiesysteme • Maschinenbau und Mangement • Produktionsforschung • Verkehrstechnik

36,5 HEP-Stellen

FAKULTÄT 6 • Architektur, Bauingenieur- wesen und Stadtplanung

Die Institutsstruktur wird im Laufe der Jahre 2015/2016 erarbeitet.

31 HEP-Stellen



Konzepte der einzelnen Fakultäten

Die universitätseigene, leistungsbezogene Ausstattungsplanung wird sich in jedem Fall an dieser Strukturierung unter Verwendung des Begriffes Fachgebiet als Planungseinheit orientieren.

Bis zur Erreichung der Zielzahlen der HEP-Stellen werden einige Jahre lang Stellen-Überhänge in den Fakultäten vorhanden sein. Hierfür wird im Haushalt ein extra Budget vorgehalten, um die Fakul-täten zu entlasten. Mit Professorinnen und Professoren, deren Stellen nach Freiwerden auslaufen, sind individuelle Lösungen gemeinsam mit der Hochschulleitung und den Fakultäten zu erarbeiten. Möglicherweise werden die Fachgebiete sofort neu ausgerichtet und eine neue Denomination vorge-schlagen, die es den Professorinnen und Professoren ermöglicht, sich weiterhin fachlich einzubringen. Fallen ganze Fachgebiete zukünftig weg, muss in Abstimmung mit den Kolleginnen und Kollegen eine Lösung für eine sinnvolle Aufgabenzuordnung in Forschung und Lehre gefunden werden. Hier gilt es durch flexible Studienstrukturen und möglicherweise auch Kooperationen mit anderen Hochschulen und Forschungseinrichtungen im Land den Prozess mit zu unterstützen.

Die bestehenden Fakultäten wurden über ihre Dekanate im April 2015 aufgefordert, für die sie be-treffenden neu geplanten Fakultäten die Neudenominationen und inhaltlichen Konzepte für den HEP anhand einer einheitlichen Gliederung vorzubereiten und dem Präsidium zukommen zu lassen. In einer internen Klausur des Präsidiums wurden die Konzepte und Denominationen geprüft und die Soll-Struktur gemeinsam mit den bestehenden Fakultäten über die Dekaninnen und Dekane abgestimmt.

Sobald die neue Struktur durch Gremien und MWFK verabschiedet ist, finden die Neuwahlen zu den Fakultätsräten und Dekaninnen und Dekanen sowie Prodekaninnen und -dekanen statt. Die neuen Fakultäten und Institute geben sich anschließend ihre eigene Geschäftsordnung und ihren eigenen Namen in Abstimmung mit der Hochschulleitung. Somit sind die nun folgenden Konzepte als Kurzbe-schreibung zu sehen. Eine Präzisierung im Rahmen der neuen Struktur ist vorgesehen.

Fakultät 1 Mathematik, Informatik, Elektrotechnik/Informationstechnik, Physik, Medizintechnologie

Die neue Fakultät 1 für Mathematik, Informatik, Elektrotechnik/Informationstechnik, Physik, Medizin-technologie wird maßgeblich zu den Themenschwerpunkten »Smart regions« und »Cognitive and de-pendable cyber-physical systems« der BTU beitragen. Diese für die gesamte BTU querschneidenden Themengebiete erfordern starke mathematische und methodische Grundlagen gepaart mit zuverläs-siger, sicherer, ubiquitärer, verteilter Datenverarbeitung und den zugrunde liegenden elektronischen Komponenten. Damit werden wissenschaftliche und technische Grundlagen entwickelt, um Katastro-phen vorzubeugen, Menschen in Not zu helfen, Verkehrsströme sicher zu leiten oder Industrieanlagen zu steuern. Drahtlose Kommunikationstechnologien sind in diesem Kontext essenziell, da ohne sie eine digitale Welt von morgen nicht auskommen wird. Folgerichtig wurden in der neuen Fakultät 1 die Disziplinen Mathematik, Physik und Informatik mit der Elektro- und Nachrichtentechnik zusammen-geführt. Ergänzend wird mit der Medizintechnologie ein neuer Bereich in die Fakultät integriert, der in Zukunft rein universitär ausgerichtet sein wird.

Fakultätsintern entsteht gegenwärtig eine disziplinübergreifende Forschungsgruppe (Cluster) zum Thema »Kognitive Systeme«, an der fast alle in der Fakultät 1 vertretenen Bereiche beteiligt sind. Das Forschungsfeld der kognitiven Systeme führt die bisher parallelen Entwicklungen auf den Gebieten der Geistes-, Natur-, Computer- beziehungsweise Ingenieurwissenschaften und der Mathematik in einem Cluster zusammen. Es liefert eine mathematische Formalisierung kognitiver Modelle, wodurch Fähigkeiten wie maschinelles Erkennen, Lernen, Kommunizieren, Planen und Entscheiden erheblich verbessert werden können. Auch Fragen der benötigten Hardware, von der Sensorik über drahtlose Netze bis hin zu energieeffizienter Elektronik, stehen im Fokus. In der Folge können auf der Grundlage spezifischer mathematischer Modelle und Algorithmen computertaugliche Lösungen für die Informa-tions- und Kommunikationstechnologie in nahezu allen Bereichen des modernen Lebens eingesetzt

Inhaltliche Zukunftsfelder/

Schwerpunkte

45

werden – von der automatischen Steuerung von Haustechnik, Automobilen und Flugzeugen über eine semiautonome Kontrolle von Kraftwerken, Energie- und Verkehrsnetzen bis hin zur Medizin- und Rehabilitationstechnik und zu Assistenzsystemen, um nur einige Beispiele zu nennen.

Es ist ein erklärtes Ziel, innerhalb der Fakultät grundsätzlich in allen Bereichen eine DFG-Fähigkeit sicherzustellen, die Grundlagenforschung zu stärken und die zukünftige Berufungspolitik daran auszurichten. Wie beispielsweise in der Informatik bedarf es einer konsequenten Nachbesetzung der freiwerdenden Fachbereiche, um die bisher erzielten Erfolge nicht zu gefährden. Im Bereich der Ma-thematik wird in naher Zukunft fast die Hälfte der Professorinnen und Professoren aus Altersgründen ausscheiden, woraus sich die Chance einer kohärenten Ausrichtung rund um die Schwerpunkte »Opti-mierung« und »Numerik und Wissenschaftliches Rechnen« ergibt. Die für das Profil einer Technischen Universität dringend erforderlichen Wiederbesetzungen in diesem Bereich sollen nicht nur diese Schwerpunkte stärken, sondern auch Brücken über die mathematischen Teildisziplinen hinweg und zu anderen Fachgebieten, insbesondere zu den Ingenieurwissenschaften aufbauen.

Der Bereich der Elektro- und Informationstechnik soll durch gemeinsame Berufungen mit außeruni-versitären Forschungseinrichtungen weiter gestärkt werden. Die Ausstattung der Professuren muss ausreichend sein, um experimentelles Arbeiten zu ermöglichen. Ferner wird die Physik durch Neuaus-richtung ihres Profils mit dem Schwerpunkt Halbleiterbauelemente/Funktionale Materialien in Zu-kunft enger mit dem Bereich der Informations- und Elektrotechnik zusammenarbeiten, die Forschung in Teilen gemeinsam mittragen und durch entsprechende Grundlagenforschung ergänzen.

Die Fakultät 1 leistet traditionell in der Mathematik und der Informatik einen hohen Lehrexport in Stu-diengänge anderer Fakultäten und trägt damit maßgeblich zur Grundausbildung anderer Disziplinen bei. Eine erfolgreiche Forschung ist jedoch nur dann möglich, wenn die verschiedenen in der Fakultät vertretenen Disziplinen jeweils in die Lage versetzt werden, eigene Studiengänge durchzuführen. Andernfalls ist es kaum möglich, geeigneten Nachwuchs für die Wissenschaft heranzuziehen und angemessene Promotions- beziehungsweise Publikationsquoten zu erzielen.

Im Bereich der Physik existieren bereits eine Reihe von gemeinsamen Berufungen mit dem Leibniz Institut IHP in Frankfurt (Oder), dem Fraunhofer IPMS in Dresden und dem Helmholtz-Zentrum Berlin. Weiterhin sind das Institut für Kristallzüchtung und das Helmholtz-Zentrum Berlin durch außerplan-mäßige Professuren, das DESY Zeuthen sowie das Fraunhofer IKTS Dresden durch Honorarprofes-suren in gemeinsame Forschungsprojekte und über die Beteiligung an den Studiengängen der Physik eingebunden.

Die Cottbuser Informatik arbeitet auf dem Gebiet der drahtlosen Netze seit Jahren eng mit dem IHP in Frankfurt (Oder) zusammen, ein entsprechendes Joint Lab wurde als sichtbares Zeichen dieser Zusammenarbeit im Mai 2015 gegründet und ein Leibniz ScienceCampus befindet sich in Vorberei-tung. Bisher gibt es mit dem IHP bereits mehrere gemeinsame Professuren in der Informatik und in der Physik, diese Zusammenarbeit soll in Zukunft auch verstärkt auf den Bereich der Elektro-, Informa-tions- und Nachrichtentechnik ausgeweitet werden. Hier wird in Zukunft auch eine noch engere Zusammenarbeit mit dem Ferdinand-Braun-Institut in Berlin angestrebt.

Der neu integrierte Bereich Medizintechnologie kooperiert über Honorarprofessuren mit dem Klini-kum Niederlausitz. Dieses Modell soll in Zukunft sowohl auf die bestehenden Kooperationen mit den Universitätskliniken der TU München und Ludwig-Maximilians-Universität München als auch auf angestrebte neue Kooperationspartner übertragen werden, um die Anbindung an die medizinische Forschung zu vertiefen.

Im Bereich Mathematik gibt es tragfähige Verbindungen zum Fraunhofer-Institut für Techno- und Wirtschaftsmathematik in Kaiserslautern sowie eine enge Zusammenarbeit mit verschiedenen



Vernetzungspotenzial intern und extern



Kooperationspartnern der Industrie, beispielsweise gemeinsame Projekte mit den Firmen IAV GmbH Ingenieurgesellschaft Auto und Verkehr und TomTom. Diese Art der Kooperationen soll auch in Zukunft weiter gestärkt und ausgebaut werden.

Fakultätsübergreifend ist ein erhebliches Potenzial in Bezug auf die Zusammenarbeit mit den Inge-nieur- und Umweltwissenschaften vorhanden, sei es auf dem Gebiet der Umweltüberwachung, der »Industrie 4.0«, dem »Smart GRID« oder durch die gemeinsame Entwicklung neuartiger mathemati-scher Modelle und Algorithmen in der Energieoptimierung.

Darüber hinaus existieren in allen Forschungsgebieten der Fakultät zahlreiche enge Kontakte zu Forscherinnen und Forschern im In- und Ausland, die ein sehr gutes Potenzial für die Einwerbung hochwertiger Drittmittel bilden.

Zur zukünftigen Fakultät 1 gehören folgende Bereiche • Mathematik • Informatik • Medizintechnologie • Elektrotechnik und Informationstechnik • Physik Es ist ein gemeinsames Institut für die Bereiche Elektrotechnik, Informationstechnik und Physik angedacht. Die Liste der geplanten Denominationen und Studiengänge ist den Anlagen 1 und 2 zu entnehmen.

Fakultät 2 Umwelt, Verfahrenstechnik, Biotechnologie, Chemie

Forschung und Lehre der Fakultät 2 am Standort Zentralcampus Cottbus orientieren sich an Ökoeffizi-enz und Konsistenz als Hauptinstrumente der Nachhaltigkeit. Diese Grundsätze sind ingenieurwissenschaftlicher und technologischer Prägung und auf die Bewah-rung von Qualität und Quantität abiotischer Ressourcen gerichtet. Sie zielen sowohl auf den Schutz, als auch auf die Wiederherstellung dieser Ressourcen mit biologischen und technologischen Mitteln unter Einbindung sozioökonomischer sowie umweltpolitischer Belange. Dies schließt die Analyse komplexer Umweltsysteme sowie die Energie- und Stoffeffizienz bei chemischen, biotechnologischen und verfahrenstechnischen Stoffwandlungen/-änderungen mit ein.

Unter dieser grundsätzlichen strategischen Ausrichtung werden die inhaltlichen Schwerpunkte mittel-fristig auf folgenden Gebieten liegen:

• Umweltsystemanalyse zur Aufklärung der Interdependenzen abiotischer und biotischer Systeme in räumlicher und zeitlicher Abhängigkeit unter Berücksichtigung sozioökonomischer Faktoren und Ableitung von Handlungsstrategien für deren nachhaltige Nutzung,

• Sicherung der Verfügbarkeit von Wasser in Quantität und Qualität, • Entwicklung energie- und stoffeffizienter Prozesse und Verfahren, insbesondere in der

Umwelttechnik und der Sekundärrohstoffgewinnung, • Untersuchung und Nutzung besonderer Effekte, zum Beispiel an Grenzflächen und in Biofilmen.

Diese Schwerpunkte passen sich in die BTU-(Teil-)Schwerpunkte »Sustainability«, »Efficiency« und »Biotechnology« ein. Erfolgreiche Studiengänge (Environmental and Resource Management, Umweltingenieurwesen, Land-nutzung und Wasserbewirtschaftung) werden weitergeführt. Gegenüber den momentan bestehenden Studiengängen werden die Bachelor-Studiengänge »Verfahrenstechnik« und »Technologien biogener Rohstoffe« zum Bachelor-Studiengang »Verfahrens-, Umwelt- und Rohstofftechnik« sowie die jeweils

Institutsstruktur


Schwerpunkte

47

dazu gehörigen konsekutiven Master-Studiengänge »Verfahrenstechnik – Prozess- und Anlagentech-nik« und »Nachwachsende Rohstoffe und erneuerbare Energien« zum Master-Studiengang »Verfah-rens-, Umwelt- und Rohstofftechnik« vereinigt.

Das Institut für Umweltwissenschaften hat seinen Schwerpunkt in der naturwissenschaftlichen Analyse der abiotisch-biotischen Faktoren, die unter dem Einfluss des Menschen raum-zeitlich differenzierten Veränderungen unterliegen. Es ist naturwissenschaftlich orientiert und beschreibt auf unterschiedlichen Skalen prozessual und funktional die Mechanismen und Strukturen. Neben dem erheblichen wissen-schaftlichen Erkenntnisgewinn ermöglicht das die Ableitung von kosteneffizienten und zielführenden Vorschlägen für politische Entscheidungsträger. Das Institut für Umweltwissenschaften besteht aus neun Fachgebieten.

Das Institut für Umwelt- und Verfahrenstechnik beschäftigt sich mit den stofflichen Aspekten des Um-weltschutzes sowie mit Stoffwandlungsprozessen. Das beinhaltet insbesondere die technologischen As-pekte des Schutzes der abiotischen Ressourcen Boden, Wasser, Luft (interne Verknüpfung zum Institut für Umweltwissenschaften), die Ressourcen- und Energieeffizienz sowie korrespondierende Forschungs-arbeiten zur Grundlagenforschung, Modellbildung, Simulation, Verfahrens- und Ausrüstungsentwicklung einschließlich der Sicherheitsaspekte. Das Institut für Umwelt- und Verfahrenstechnik umfasst sieben Fachgebiete. Zusätzlich ist eine Juniorprofessur »Bioenergietechnik« ohne Tenure Track vorgesehen.

Aus Gründen der fachlichen Synergien und der Kosteneffizienz werden vier Fachgebiete (Hydrologie und Hydroinformatik, Environmental Planning and Governance, Aufbereitungstechnik und Sekundärroh-stofftechnologie, Prozess- und Anlagentechnik) geschaffen. Diese werden mindestens zwei Lehr- und Forschungsgebiete umfassen und mit entsprechender personeller und finanzieller Ausstattung versehen sein. Weiterhin wird das nicht mehr besetzte Fachgebiet Umweltgeologie dem Fachgebiet Rohstoff- und Ressourcenwirtschaft zugeordnet.

Inhaltliche Schwerpunkte des Instituts für Angewandte Chemie am Standort Senftenberg sind Mate-rialien zur Energiewandlung und Energiespeicherung, Biopolymere (Polymere als Trägermaterialien), Nanomaterialien (zum Beispiel hochporöse Kohlenstoffmaterialien). Auch Silicium- und Ressour-cenchemie und die Energieeffizienz in der chemischen Industrie (zum Beispiel Modellierung, Kristall-züchtung) gehören dazu. Damit ist die Forschung im Querschnittsthema Werkstoffe und Materialien im Cluster Kunststoffe und Chemie der gemeinsamen Innovationsstrategie der Länder Berlin und Brandenburg »innoBB plus« verankert. Weitere Themen sind die Entwicklung neuer Synthesemetho-den, die Katalyse sowie analytische und mikroskopische Methoden.

Das Institut für Biotechnologie am Standort Senftenberg fokussiert sich auf zwei Forschungsfelder: Zum einen auf den medizinischen Schwerpunkt »Molekulare und Zellbasierte Diagnostik und The-rapie«, der dem BTU-Forschungsschwerpunkt »Biotechnology and Health« zugeordnet und eng mit dem Handlungsfeld »Biotechnologie und Pharma« innerhalb des Masterplans Gesundheitsregion Berlin-Brandenburg verbunden ist. Inhalte sind unter anderem die Entwicklung und Validierung von automatisierbaren, multiparametrischen Diagnostikverfahren, die Entwicklung von individualisierten Invitro-Wirkstofftests als neue »FUNCTIONOMICS« Plattform und die personalisierte Medizin.

Den zweiten Schwerpunkt bildet die »Angewandte Mikrobiologie« aus dem Themenfeld »Biotechno-logy and environment« der BTU. Ziele sind die industrielle Produktion von wertvollen Substanzen, die Entwicklung und Nutzbarmachung neuer Biokatalysatoren bis hin zur Integration selektiver, biotech-nologischer Syntheseschritte einschließlich der zugehörigen Prozesstechnologien (Fermentations-technik, Downstream-Technologien) und umweltbewertender Nachhaltigkeitsanalysen.

Die Institutsstruktur des Standortes Zentralcampus Cottbus ist das Ergebnis der stärkeren Vernetzung zwischen Umwelttechnik und Verfahrenstechnik im Institut Umwelt- und Verfahrenstechnik.






Sie beruht auf einer starken Überlappung der methodischen Konzepte und ingenieurwissenschaftli-chen Beschreibungen der Prozesse und Parameter. Gleichzeitig basiert sie auf den Gemeinsamkeiten in den naturwissenschaftlichen und sozialökonomischen Zielstellungen der Umweltbetrachtungen zwischen den Natur-, Management- und Sozialwissenschaften im Institut für Umweltwissenschaften. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Vernetzungen zu anderen Fachgebieten und Einrichtungen der BTU außerhalb der neuen Fakultät 2, zum Beispiel Informatik, Energietechnik, Mathematik etc., zu den Forschungszentren für Strömungs- und Transportvorgänge sowie für Landschaftsentwicklung und Bergbaulandschaften.

Die interne Vernetzung der Standorte Cottbus und Senftenberg in der neuen Fakultät 2 soll sukzessi-ve intensiviert werden. Die externe Vernetzung folgt der Logik der Forschungs- und Lehrthemen und bezieht sich daher beim Institut für Umwelt- und Verfahrenstechnik auf mehrere Hochschulen, F&E-Ins-titutionen und anwendungsorientierte Unternehmen sowie im Institut für Umweltwissenschaften auf die fachlich entsprechend ausgewiesenen Forschungsinstitute (zum Beispiel GFZ Potsdam, Leibniz-Institute für Gewässerökologie und Binnenfischerei Berlin (IGB) und für Agrarlandschaftsforschung in Münche-berg (ZALF), Universität Greifswald, Polnische Akademie der Wissenschaften, ETH Zürich etc.).

Der Fachbereich Chemie unterhält Kooperationen mit Arbeitsgruppen innerhalb der BTU (Biotech-nologie) sowie mit zahlreichen Universitäten des In- und Auslands wie zum Beispiel der TU Dresden, der TU Bergakademie Freiberg, den Universitäten Leipzig und Halle-Wittenberg sowie der Jagiellonen-Universität in Krakau.

Diese Kooperationen sind zum Teil in DFG-finanzierte Projekte eingebettet oder in Projekte der DFG-Einzelförderung. Eine Fortführung dieser Forschungsaktivitäten könnte zukünftig im Rahmen der strukturierten Ausbildung von Doktorandinnen und Doktoranden in einem zu beantragenden Gradu-iertenkolleg (vorläufiger Arbeitstitel »Prozesse an Grenzflächen«) unter Beteiligung von Arbeitskreisen verschiedener Fakultäten der BTU erfolgen.

Im Bereich der Biotechnologie bestehen Anknüpfungspunkte für die anderen medizinischen Speziali-sierungen der BTU, wie den Gesundheitswissenschaften und der Medizinischen Informatik. Das von der Angewandten Mikrobiologie zusammen mit Kolleginnen und Kollegen der Chemie neu entwickel-te Forschungsprogramm »Reaktionen und Prozesse an Grenzflächen« ist als ein interdisziplinäres The-ma für eine DFG-Förderung beziehungsweise als ein Sonderforschungsbereich konzipiert. Es enthält viele Schnittstellen zur medizinischen Biotechnologie.

Aufgrund der engen Verzahnung mit der Hauptstadtregion gibt es hinsichtlich des medizinischen Schwerpunktes »Molekulare und Zellbasierte Diagnostik und Therapie« eine Fülle von Kooperationen, unter anderem mit der Universität Potsdam, dem Fraunhofer IZI-BB Potsdam-Golm, dem Helmholtz-Zentrum in Teltow sowie mit der neu gegründeten Medizinischen Hochschule Brandenburg (MHB). Die Biotechnologie am Campus Senftenberg ist seit langem geprägt durch eine intensive Kooperation mit regionalen und überregionalen Unternehmen, was über professionellen Technologietransfer zur Entwick-lung neuer Produktlinien und damit zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen führt.

Zur zukünftigen Fakultät 2 gehören folgende Bereiche • Angewandte Chemie • Biotechnologie • Umwelt- und Verfahrenstechnik • UmweltwissenschaftenDie Liste der geplanten Denominationen und Studiengänge ist den Anlagen 1 und 2 zu entnehmen.

Institutsstruktur

49

Fakultät 3 Maschinenbau, Elektrotechnik, Energiesysteme

Die inhaltlichen Schwerpunkte des universitären Maschinenbaus richten sich am Forschungs-schwerpunkt »Energy efficiency and sustainability« aus. Sie sind fokussiert auf die Zukunftsfelder der hocheffizienten, modernen Antriebe sowie der energie- und ressourcenschonenden und nach-haltigen Produktentwicklung und Produktion. Das schließt den bereits äußerst erfolgreichen Bereich Flugtriebwerkstechnik (unter anderem erstes deutsches Rolls-Royce UTC »Multidisciplinary process integration«) ein, in dem an effizienten, sicheren und emissionsarmen Flugtriebwerken der Zukunft sowie den entsprechenden Produktions- und IT-Prozessen geforscht wird. Weiterhin werden die Energiewandlung und das Energiemanagement bei zukünftigen Fahrzeugen sowie die Entwicklung von energieeffizienten Leichtbaulösungen mit dem Fokus auf Multi-Material-Design (MMD) mit Faserver-bundwerkstoffen und Metallen und den hierfür erforderlichen Fertigungstechnologien, Produktions- und Arbeitsprozessen erforscht. Die Fragestellungen werden dabei nicht isoliert behandelt, sondern es wird ein multidisziplinärer und integrierter Ansatz verfolgt, der alle relevanten Probleme gleicherma-ßen betrachtet und notwendige Modellierungs- und Messmethoden dahingehend weiterentwickelt.

Der fachhochschulische Maschinenbau adressiert drei Themenfelder: 1 Bauweisen und Prototypenerprobung: Gestaltung, Berechnung und Simulation mit metallischen

Werkstoffen und Kunststoffen, auch für Leichtbauapplikationen, Entwicklung von Maschinen, Produktionsketten, Test- und Prüfsystemen;

2 Kunststoffe, Tribologie, Werkstoffe: Entwicklung von Oberflächenbeschichtungen, Fügeverfah-ren und Technologien zur Be- und Verarbeitung von metallischen Werkstoffen und Kunststoffen sowie dazugehörige Prüfverfahren ggf. auch für medizinische Anwendungen;

3 Produktionsmanagement und Fabrikplanung: statistische und quantitative Methoden von Qualitätssicherung und -management, Risikomanagement und Six-Sigma-Methode, Modellie-rung und Simulation von Produktions- und Dienstleistungsstrukturen, digitale Arbeitswelten in der Fabrik, digitale Fabrik und Fabrikplanungssysteme.

Die Forschung im Institut Energietechnik sowie im Institut für Elektrische und Thermische Energiesys-teme orientiert sich inhaltlich an den Herausforderungen der Energiewende mit ihren Ausdifferenzie-rungen, unter anderem im Bereich der Strom- und Wärmeerzeugung aus fossilen und regenerativen Quellen. Dazu gehören insbesondere auch die Netzintegration erneuerbarer Energien, die Systeminte-gration von Wärme-, Gas- und Stromspeichern inklusive der vorgeschalteten Wandlungsanlagen, die leistungselektronischen beziehungsweise antriebstechnischen Komponenten für Netz- und Mobili-tätsanwendungen. Weitere Themen sind die erforderlichen Netzleit- und Informationssysteme für den Aufbau und den Betrieb intelligenter Stromversorgungssysteme sowie die wirtschaftlichen Fragestel-lungen der Energieversorgung.

Die inhaltlichen Schwerpunkte des Institutes »Elektrische Systeme und Energielogistik« gliedern sich zum einen in die »Zuverlässigkeit elektrischer Systeme«. Darunter subsummieren sich Entwurf, Design und Charakterisierung elektrischer und elektronischer Systeme unter dem Aspekt der Zuver-lässigkeit im Bereich der thermischen Charakterisierung, der Hochfrequenzmesstechnik sowie der elektromagnetischen Verträglichkeit und die prozessorientierte Entwicklung von Mess- und Rege-lungs-, Steuerungs- und Antriebssystemen. Zum anderen wird der Schwerpunktbereich »Elektrische Systeme und Energielogistik« abgedeckt. Dieser umfasst interdisziplinäre Themen der Transformation von Energiesystemen einschließlich der Herausforderungen an Verteilnetzbetreiber, an den strukturel-len wirtschaftlichen Wandel und dezentrale Energieversorgungslösungen. Er berücksichtigt zudem die Bandbreite regionaler Energie- und Klimaschutzkonzepte und deren Bewertung über neue Netzpla-nungsmodelle bis hin zu Energieeinsparkonzepten für Unternehmen, Institutionen und Kommunen.

Jeder einzelne der universitären Fachgebiete des Maschinenbaus trägt mit den in Forschung und Lehre bearbeiteten Themen gleichzeitig zu mehreren Forschungsschwerpunkten der BTU bei. Damit



Inhaltliche Zukunftsfelder/Schwerpunkte




eröffnen sich, mit Bezug auf die Zukunftsfelder der hocheffizienten, modernen Antriebe sowie der energie- und ressourcenschonenden und nachhaltigen Konstruktion und Produktion, Chancen für Verbundforschungsprojekte, insbesondere auch mit Grundlagencharakter, die es durch kontinuierliche Nachbesetzungen freiwerdender Fachgebiete zu erhalten gilt. Die mit zahlreichen weiteren Fachgebie-ten der Universität aus anderen Fakultäten existierenden, themenbezogenen Kooperationen sowie die Zusammenarbeit mit Fachgebieten anderer Universitäten und mit außeruniversitären Forschungsein-richtungen dienen hier als zusätzliche Basis.

Der für die ingenieurwissenschaftliche Forschung wichtige Bezug zur Umsetzung der Forschungser-gebnisse wird durch enge Kooperationsbeziehungen mit Unternehmen auf regionaler, nationaler und internationaler Ebene hergestellt.

Von den universitären Fachgebieten des Maschinenbaus werden in erster Linie die universitären Studi-engänge des Maschinenbaus getragen sowie wesentliche Beiträge für den universitären Studiengang Wirtschaftingenieurwesen geleistet. Für alle weiteren universitären, ingenieurwissenschaftlichen Stu-diengänge erfolgt die Grundlagenbildung beispielsweise für die Technische Mechanik, die Strömungs-lehre, die Werkstoffwissenschaft sowie für die produktionstechnischen und arbeitswissenschaftlichen Voraussetzungen.

Der universitäre Studiengang Maschinenbau wird als grundständiger Studiengang etabliert. Sobald durch den Gesetzgeber die rechtlichen Voraussetzungen geschaffen sind, kann bei erfolgreichem Abschluss des Studiums der Titel »Diplomingenieur« verliehen werden. Die Forschungsschwerpunkte spiegeln sich in den angebotenen Vertiefungsrichtungen Fahrzeug- und Antriebstechnik, Triebwerks-technik, Leichtbau, Virtuelle Produktion und Energietechnik wider.

Neben den fachlich breit angelegten Studiengängen Maschinenbau und Wirtschaftsingenieurwesen wird durch die Fachgebiete des Maschinenbaus noch der spezialisierte Doppel-Master-Studiengang »Verarbeitungstechnologien der Werkstoffe« angeboten. In Zukunft möchte der universitäre Maschi-nenbau einen Studiengang zur Modellierung und zu numerischen Methoden im Bereich der Struktur-mechanik, Strömungsmechanik und Akustik aufbauen.

Im Schwerpunktbereich Bauweisen und Prototypenerprobung des fachhochschulischen Maschinen-baus wird institutsübergreifend die Vernetzung mit den Bereichen Konstruktion und Fertigung, Leicht-bau mit strukturierten Werkstoffen sowie Metallkunde und Werkstofftechnik angestrebt. Externe Vernetzungen bestehen unter anderem mit Fraunhofer-Instituten und verschiedenen Unternehmen der regionalen und überregionalen Wirtschaft.

Im Schwerpunktbereich Kunststoffe, Tribologie, Werkstoffe besteht internes Vernetzungspotenzial mit den Bereichen Metallkunde und Werkstofftechnik sowie mit der Fügetechnik und der Medizintechno-logie. Externe Kooperationen existieren insbesondere mit Unternehmen der Automobilbranche (VW AG und andere) sowie Energiekonzernen (Vattenfall und RWE) und verschiedenen Hochschulen.

Im Schwerpunktbereich Produktionsmanagement und Fabrikplanung des fachhochschulischen Maschinenbaus bestehen institutsübergreifende Verbindungen mit dem Qualitätsmanagement, der Automatisierungstechnik, dem Fachbereich Arbeitswissenschaften und dem Fachgebiet Produktions-systeme. Externe Vernetzungspotenziale werden in Weiterbildungs- und Consultingangeboten für Unternehmen ebenso gefördert wie in Kontakten zur Wirtschaftsförderung, dem Automobilcluster Berlin-Brandenburg sowie verschiedenen Qualitätsinitiativen in Berlin und Brandenburg.

BTU-intern bestehen in Lehre und Forschung Vernetzungen des Instituts Energietechnik sowie des Institus für Elektrische und Thermische Energiesysteme insbesondere zu dem Institut Elektrotechnik und Informationstechnik in der Fakultät 1 und dem Institut Elektrische Systeme und Energielogistik

51

in der Fakultät 3. National, insbesondere in Brandenburg und Berlin, gibt es tragfähige Vernetzungen mit wichtigen Akteurinnen und Akteuren aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik. International sind zahlreiche Beziehungen in Lehre und Forschung zu wichtigen Partnerinnen und Partnern, insbesondere in den BRICS-Ländern zu nennen. Hervorzuheben sind wichtige Dual-Degree-Vereinbarungen mit Partneruniversitäten.

Für den Schwerpunkt »Zuverlässigkeit elektrischer Systeme« werden interne Vernetzungspotenziale, insbesondere mit den Instituten Elektrotechnik und Informationstechnik sowie Medizintechnologie der Fakultät 1 gesehen. Im externen Bereich stehen verschiedene Fraunhofer Institute sowie das Ferdinand-Braun-Institut für Höchstfrequenztechnik (FBH) und Industriepartner zur Verfügung.

Die interdisziplinär aufgestellten Fachgebiete »Energielogistik/Energiewirtschaft« verfügen über interne Vernetzungspotenziale zu Bereichen, die sich mit energierelevanten Fragen aus ökonomischer, technischer, planerischer, gestalterischer, sozialer oder ökologischer Perspektive befassen. Extern bestehen Kooperationen mit der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, dem Institut für Ökolo-gische Wirtschaftsforschung Berlin, dem Büro für Energiewirtschaft und technische Planung GmbH Aachen sowie Kommunen, Unternehmen und verschiedenen Forschungspartnerinnen und -partnern, mit denen praxisnahe inter- und transdisziplinäre Projekte durchgeführt werden.

In der Fakultät werden neben dem oben beschriebenen universitären Studiengang Maschinenbau auch ein fachhochschulischer Studiengang Maschinenbau im Bachelor und Master sowie der Stu-diengang Power Engineering angesiedelt sein. In enger Kooperation mit anderen Fakultäten werden die Studiengänge Elektrotechnik und Wirtschaftsingenieurwesen durchgeführt. Ein Studiengang Energietechnik und Energiewirtschaft sowie der Dual-Degree PhD »Power Engineering« sind in Vorbereitung.

Zur zukünftigen Fakultät 3 gehören folgende Bereiche • Elektrische Systeme und Energielogistik • Elektrische und Thermische Energiesysteme • Prototypentwicklung und Fabrikplanung • Produktionsforschung • VerkehrstechnikDie Liste der geplanten Denominationen und Studiengänge ist den Anlagen 1 und 2 zu entnehmen.

Fakultät 4 Gesundheit, Soziale Arbeit, Musikpädagogik

Die Fakultät ist in den Bereichen Soziale Arbeit und Musikpädagogik überwiegend anwendungsorien-tiert. Eine Stärke der Studiengänge ist die internationale Ausrichtung insbesondere nach Osteuropa (Soziale Arbeit) und Asien (Instrumental- und Gesangspädagogik). Diese soll in den kommenden Jah-ren noch verstärkt werden. In der ersten Vorbereitungsphase befinden sich ein deutsch-rumänischer Studiengang Soziale Arbeit (BA) mit der West-Universität Timisoara und ein deutsch-polnischer Master mit der päpstlichen Universität in Krakau. Mit der Erweiterung der internationalen Kooperati-onen soll der Anteil ausländischer Studierender erhöht werden. In den Studiengängen Instrumental- und Gesangspädagogik und Soziale Arbeit ist die Studienabbruchquote niedrig und der Abschluss des Studiums in der Regelstudienzeit überwiegend selbstverständlich. Ein Grund dafür ist die Qualität der Lehre und die permanente Weiterentwicklung didaktischer Konzepte. Hier besteht der Anspruch, dieses Niveau auch in den kommenden Jahren zu halten und die Entwicklung weiter voran zu treiben. Die Rolle, welche die Instrumental- und Gesangspädagogik im Konzertleben der Stadt und der Region spielt, ist bereits gut, soll aber weiter ausgebaut werden. Durch den Zusammenschluss mit den Gesundheitsstudiengängen zu einer Fakultät sollen für die Zukunft die Forschungsmöglichkeiten ver-breitert und so auch Promotionsmöglichkeiten innerhalb der Fakultät geschaffen werden. Hier könnte



Institutsstruktur




als aktuelles Thema der demografische Wandel und seine Auswirkungen in verschiedenen Regionen in den Blick genommen werden.

Zwischen den Studiengängen Instrumental- und Gesangspädagogik, Soziale Arbeit und den Gesund-heitsstudiengängen gibt es bereits thematisch orientierte Vernetzungen im Bereich der Lehre, die auch in der Zukunft fortgeführt werden. Über die neue Fakultät hinaus gibt es innerhalb der Universität weitere projektorientierte Vernetzun-gen. Die besondere Stärke der etablierten Studiengänge Instrumental- und Gesangspädagogik und Soziale Arbeit liegt in der vielfältigen und intensiven Zusammenarbeit mit kulturellen und sozialen Trägern und Institutionen in der Region. Im Fall von Instrumental- und Gesangspädagogik gehören viele Bildungseinrichtungen, von den Kitas bis zu den (Musik-)Schulen, dazu. Diese regionalen Projekte orientieren sich an den Bedarfen aus der Praxis und haben vielfältige, positive Effekte für die Region. Insbesondere junge Frauen mit Hochschulabschluss verbleiben in der Lausitz, da der Arbeitsmarkt ausreichend Stellen bereit hält. Kommunen, soziale Träger und Unternehmen werden darin unter-stützt, sich auf die sich verändernde gesellschaftliche Situation einzustellen (Stichwort demographi-scher Wandel, Ausdünnung der ländlichen Räume).

Zur zukünftigen Fakultät 4 gehören folgende Bereiche • Instrumental- und Gesangspädagogik • Gesundheit • Soziale ArbeitDie Liste der geplanten Denominationen und Studiengänge ist den Anlagen 1 und 2 zu entnehmen.

Fakultät 5 Wirtschaft, Recht, Gesellschaft

Die Zusammenführung in einer Fakultät sehen die Fachbereiche Wirtschaftswissenschaften, Rechts-wissenschaften, Sozialwissenschaften und Philosophie positiv und bewerten sie als Chance, diesen Fächern einen deutlicheren und angemessenen Stellenwert an der BTU zu verschaffen. Eine Techni-sche Universität ohne ökonomische und rechtswissenschaftliche Grundlagen sowie ohne die sozial- und geisteswissenschaftliche Auseinandersetzung und Reflexion zu Technologien und ihren Auswir-kungen auf Mensch, Gesellschaft und Umwelt ist heute nicht mehr denkbar.

Gemeinsame Forschungsfelder der neuen Fakultät 5 werden die Schwerpunkte »Innovation in Wert-schöpfungsketten«, »Heritage Studies – Immaterielles Erbe« sowie »Strukturwandel und regionale Entwicklung« sein. Sie sind in die Forschungsschwerpunkte »Smart regions and heritage« sowie »Energy efficiency and sustainability« der BTU eingebettet. Dazu gehört zum Beispiel auch die deutsch-polnische Forschung im Bereich des Umweltrechts. Zumindest im Gründungs- und Transferbereich wird auch der Schwerpunkt »Biotechnology, nature and health« unterstützt. Die Forschungsschwerpunkte der BTU die-nen den Forschungsaktivitäten der Fakultät 5 als Anwendungs- und Kooperationsfelder.

In den Forschungsaktivitäten werden die Spezifika der neu zusammengeführten Fachgebiete akzep-tiert und unterstützt. Dies drückt sich künftig zum Beispiel in kumulierten sowie klassischen Promoti-onen, Habilitationen und dem Anschluss an strukturierte Doktorandenprogramme aus, zum Beispiel innerhalb von Berlin und Brandenburg oder auch national beziehungsweise international ausgerichtet. Die Beteiligung an bestehenden strukturierten Promotionsprogrammen innerhalb der BTU, wie zum Beispiel Environmental Resource Management PhD und Heritage Studies, oder auch außerhalb der BTU wird fortgeführt und ausgebaut. Ferner bietet sich in der Fakultät die Möglichkeit der kooperati-ven Promotion mit den Professuren aus dem anwendungsorientierten Bereich. Der Forschungsoutput der Fakultät 5 soll in den von den jeweiligen scientific communities akzeptierten Formen forciert werden. Dazu zählen insbesondere referierte Publikationen als auch die erfolgreiche Einwerbung von Zweit- und Drittmitteln.


Institutsstruktur


Schwerpunkte

53

Mit ihren Aktivitäten steht die Fakultät für ein vielversprechendes Potenzial an kooperativen Forschungs-vorhaben mit anderen Fakultäten der BTU, das in der Zukunft verstärkt erschlossen werden soll.

Eine Besonderheit stellt die Verbindung zwischen den rechtswissenschaftlichen Professuren der Fakultät und dem Zentrum für Rechts- und Verwaltungswissenschaften (ZfRV) dar, das als Kristallisationspunkt für eine deutlich verstärkte und nach außen sichtbare, rechtswissenschaftliche Forschung bei Erhalt der Eigenständigkeit der Fachgebiete und Professuren dienen soll. Das ZfRV ist nicht nur eine wichtige Ins-titution zum Ausbau der deutsch-polnischen Wissenschaftsbeziehungen, sondern auch zur Förderung der deutsch-polnischen Promotionen. Es ist darüber hinaus mit der Universität Breslau in Trägerschaft der gemeinsamen wissenschaftlichen Einrichtung (Forschungseinrichtung) »German-Polish Centre for Public Law and Environmental Network (GP PLEN)« vertraglich verbunden. Das Zentrum ist bundesweit auch ein Kompetenzzentrum im Bereich der Forschung zum Hochschulrecht. Doppelmitgliedschaften in den Professuren der Fakultät 5 und dem ZfRV tragen zur Stärkung und Förderung der interdisziplinä-ren Arbeit sowohl der Fakultät als auch des ZfRV bei. Dabei ist eine Doppelmitgliedschaft nicht nur für rechtswissenschaftliche Professuren möglich, sie steht insbesondere auch den wirtschaftswissenschaft-lichen Professuren offen.

Bestehende Kooperationen im internen und externen Kontext sollen weiter gestärkt und ausgebaut werden. Dazu gehört beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen Philosophie und Informatik (Cognitive and dependable systems), Philosophie und Architektur (DFG-Projekt zur Archi-tekturethik), Philosophie und Gesundheitswissenschaften (altersgerechte Assistenzsysteme) sowie die Anknüpfung der Rechtswissenschaften an das ZfRV der BTU und an die Umweltsystemwissenschaften. Zu nennen sind hier auch das Gründungsgeschehen in der Region und im Land Brandenburg sowie gemeinsame Projekte mit regionalen Unternehmen und mit nationalen und internationalen Hochschu-len. Des Weiteren bestehen Kooperationen mit den Hochschulen TU Dresden, Universität Bayreuth, Universität Augsburg, Universität Frankfurt (Oder), Universität Potsdam, Universität Leipzig, Universität Breslau über GP PLEN und anderen polnischen Universitäten (Stettin, Thorn, Lodz), Wissenschaftszent-rum Berlin für Sozialforschung (WZB), IRS Leibniz Institut für Regionalentwicklung und Strukturplanung, Erkner, Universität Göttingen, Universität Dortmund, TU Berlin, Notre Dame University/Chicago und der Wirtschaftsuniversität Wien.

Zur zukünftigen Fakultät 5 gehören folgende Bereiche • Wirtschaftswissenschaften • Rechtswissenschaften • Philosophie und SozialwissenschaftenDie Liste der geplanten Denominationen und Studiengänge ist den Anlagen 1 und 2 zu entnehmen.

Fakultät 6 Architektur, Bauingenieurwesen, Stadtplanung

Für ihre zukünftige Ausrichtung haben die Fachbereiche der ehemaligen Fakultäten 2 (eBTU) und 8 (eHL) vier Forschungsfelder definiert, die sich in drei Forschungsschwerpunkte der BTU einbetten las-sen beziehungsweise diese Schwerpunkte miteinander verknüpfen. In einem zweiten Schritt wurden die Forschungsfelder der einzelnen Fachgebiete je nach Bezug und Schwerpunkt bewertet. Dies soll einerseits die Vernetzungspotenziale der Fachgebiete untereinander herausbilden, wie auch bei einer zukünftigen Strukturierung der Institute helfen, welche in diesem Stadium der Entwicklungsplanung der Fakultät bewusst noch nicht vorgenommen wurde.

Der Bereich »Smart regions« deckt den infrastrukturellen und planerischen Teil des BTU-Schwerpunk-tes »Smart regions and heritage« ab. Die Baufakultät sieht sich in diesem Forschungsschwerpunkt als Vorreiterin und will ihre eigene Expertise sowie die Verknüpfung zu anderen Fachgebieten und ande-ren Fakultäten auf- und ausbauen. Die bereits vorhandenen Kompetenzen in der Analyse und Planung




Institutsstruktur




bezogen auf die Regionen lassen sich in der Zusammenwirkung mit Innovations- und Informations-technologien in der baulichen Umsetzung der Regionalplanung zu neuen Modellen entwickeln.

Der Bereich »Cultural Heritage« bedient den zweiten Teil des Forschungsschwerpunktes »Smart regions and heritage«. Cultural Heritage wird dabei von zwei Seiten gesehen: der Bewahrung und Erforschung des Kulturerbes, wie es durch Welterbemanagement und Bauforschung erfolgt sowie der Entwicklung und Produktion von Erbe in Form von Architektur, was auch die im europäischen Raum hochentwickelten Planungsverfahren wie Wettbewerbe inkludiert.

Unter »Building for Climate Change« sieht die Fakultät ihren Arbeitsauftrag im baulichen Bereich des Forschungsschwerpunktes »Energy efficiency and sustainability«. Dabei wird hier mehr der Bereich der Baustoffe, Baukomponenten und Gebäudetechnik betrachtet. Die Fakultät fokussiert sich dabei insbesondere auf die Fragestellung des klimagerechten Bauens – einerseits die Baumaterialien, die Ge-bäudetechnik und die Klimatechnik, andererseits auch die planerische beziehungsweise entwurfliche Fragestellung (Bereich Architectural and Structural Engineering and Design), wie Gebäude energieeffi-zient gebaut werden können oder auch im Bestand so gestaltet werden, dass sie klimagerechten Rah-menbedingungen gerecht werden. Die BTU hat hier durch eine Verzahnung des Baubereiches mit dem Energiesektor ein großes Potenzial und sollte dementsprechend den Forschungsaspekt aufgreifen.

Bereits seit ihrer Gründung an der ehemaligen BTU Cottbus strebte die Architekturfakultät eine starke Vernetzung der Fachgebiete in der Lehre an. Dieses Konzept (Cottbuser Modell) half letztendlich der Fakultät dabei, eine starke Optimierung in der Planstellenkonsolidierung über Jahre hinweg durch-zuführen. Mit der zukünftigen Baufakultät soll diese Vernetzung nicht nur im Lehrbereich fortge-führt, sondern auch in der Forschung intensiviert werden. Gerade die Forschungsschwerpunkte sind integraler Bestandteil, um eine Verzahnung mit anderen Fakultäten aufzubauen. Die Baufakultät sieht hier Vernetzungsoptionen insbesondere zur Umwelttechnik und zum Umweltmanagement sowie zur Elektro-, Energie- und Verfahrenstechnik.

Im Bereich der Umwelttechnik kann eine engere Verzahnung der beiden Studiengänge Bauingenieur-wesen sowie Umweltingenieurwesen vorgenommen werden. Ferner ist der ingenieurwissenschaftliche Teil der Baufakultät in seiner Verknüpfung mit der Umwelttechnik eine der tragenden Säulen für den Forschungsschwerpunkt »Energy efficiency and sustainability«. Der Bereich Umweltmanagement wird einen starken Austausch im Forschungsschwerpunkt »Smart regions« haben.

Neben der Vernetzung innerhalb der BTU werden Kooperationen im nationalen wie internationa-len Raum an Bedeutung gewinnen. Einen wesentlichen Beitrag für das internationale Renommee der Baufakultät trägt hier der Bereich Heritage. Die enge Verzahnung der BTU mit der UNESCO soll weitergeführt werden. Die Baufakultät sieht ihre Expertise hier als prädestiniert für die Verbindung zur UNESCO an, was nicht zuletzt am Studiengang »World Heritage Studies« zu belegen ist. Die gute Verbindung zum Deutschen Archäologischen Institut durch die Baugeschichte soll ebenfalls durch Kooperationen (zum Beispiel einer kooperativen Berufung) ausgebaut werden.

Die Institutsstruktur wird im Laufe der Jahre 2015/2016 erarbeitet. Die Liste der geplanten Denomina-tionen und Studiengänge ist den Anlagen 1 und 2 zu entnehmen.


Institutsstruktur

55

5.2 Neue Verwaltungsstruktur

Wolfgang Schröder

Die Verwaltung der BTU wird in ihrem Aufbau und ihrer Aufgabenstruktur an den administrativen Er-fordernissen und Beratungsbedarfen der Fakultäten und wissenschaftlichen Einrichtungen im Hinblick auf Forschung, Wissens- und Technologietransfer sowie Studium und Lehre ausgerichtet.

Die Universität wird von der Präsidentin beziehungsweise vom Präsidenten in eigener Zuständigkeit und Verantwortung geleitet und nach außen hin vertreten. Die hauptberufliche Vizepräsidentin bezie-hungsweise -präsident vertritt die Präsidentin beziehungsweise den Präsidenten in allen Angelegen-heiten.

Das Präsidium umfasst die Präsidentin beziehungsweise den Präsidenten, die Vizepräsidentinnen und Vizepräsidenten sowie die Kanzlerin beziehungsweise den Kanzler (siehe Abbildung 5.2). In seiner Erweiterung schließt das Präsidium den CIO (Beauftragte oder Beauftragter für Information, Kommu-nikation und Medien gem. § 23 der Grundordnung) ein. Dieser berät und unterstützt die Universitäts-leitung in strategischen Fragen zur Informations- und Medientechnologie für eine systematische und durchgängige Digitalisierung an der BTU mit dem Ziel, die digitalen Prozesse weitgehend standortun-abhängig gestalten zu können (siehe auch Kapitel »Digitalisierung«).

Schwerpunktbereiche mit strategischer und übergreifender Bedeutung wie die Berufung von Pro-fessorinnen und Professoren (PBV), Chancengerechtigkeit und Gesundheitsförderung (CHGF), das Presidential Office for International Relations and Strategy (POFIRS), die Bereiche Presse, Kommu-nikation und Marketing (PKM), Protokoll und Gremienbetreuung (PP) sowie das Qualitätsmanage-ment (PQM) werden der Präsidentin beziehungsweise dem Präsidenten als Stabsstellenfunktionen zugeordnet.

Die Hochschulverwaltung wird sich aus den fakultätsnahen Abteilungen für Forschung, Lehre und Studium sowie für Weiterbildung und Wissens- beziehungsweise Technologietransfer zusammen setzen, während die Ressourcenverwaltung in die drei Abteilungen Personal, Finanzen und Innere Or-ganisation sowie Gebäudemanagement untergliedert wird. Im Sinne einer gelebten Verantwortlichkeit werden die Abteilungen im Ressortprinzip jeweils den Vizepräsidentinnen und Vizepräsidenten und der Kanzlerin beziehungsweise dem Kanzler unterstellt.

Die Detailstrukturen innerhalb der Verwaltungsbereiche werden die Schwerpunktsetzungen des Präsi-diums und den Bedarf der Wissenschaftsbereiche in Forschung und Lehre widerspiegeln.



Aufbaustruktur der BTU

Abbildung 5.2Die Hochschulleitung – das Präsidium

erweitertes PräsidiumPräsidium

PRÄSIDENTIN/PRÄSIDENT

VP FORSCHUNG

UND WISS. NACHWUCHS

VP LEHRE UND

STUDIUM

VP WISSENS- UND TECHNOLOGIE-TRANSFER UND

STRUKTUR

KANZLER/KANZELERIN

CIO

VP FORSCHUNG

UND WISS. NACHWUCHS

VP LEHRE UND STUDIUM

VP WTT UND STRUKTUR

KANZLER/KANZELERIN

Abteilung für Forschung

Abteilung für Studium und Lehre

Weiterbildung, Zentrale

Einrichtungen, Technologie-

transfer, Career Service

PersonalFinanzen und

Innere Organisation

Gebäude- management

Persönliche/rReferent/in

Kommunikation und Marketing

Gremien-betreuung und

Protokoll

Qualitäts-management

Chancen-gerechtigkeit

und Gesundheits-

förderung

BerufungenInternational

Office

PRÄSIDENTIN/PRÄSIDENT



So wird die Abteilung für Forschung neben der Begleitung von Drittmittelanträgen und der Beratung zur Forschungsförderung auch administrativen Service zu Kooperations- und Vertragsangelegenheiten bei Forschungsprojekten sowie zur Drittmittelbewirtschaftung anbieten. Zusätzliche Schwerpunkte werden die akademische Nachwuchsförderung und der weitere Ausbau der strategischen Beratung zu Ausgründungen, Patenten und Lizenzen sein.

Die Abteilung für Studium und Lehre in Kooperation mit dem Akademischen Auslandsamt bildet demgegenüber in ihrer Aufbaustruktur einen kompletten Studienzyklus ab. Die Aufgabenspanne reicht dabei von der Studierendenwerbung und Studienberatung über die Immatrikulation und Studi-enadministration bis hin zur Prüfungsverwaltung für inländische und internationale Studierende.Individuelle Beratung und administrative Begleitung von Studierenden mit Interesse an Austauschpro-grammen gehören dabei ebenso zum Aufgabenspektrum wie die technische und inhaltliche Pflege der Studienverlaufsdaten im Campus-Management-System (siehe Kapitel »Digitalisierung«). Die Konzep-tion und Umsetzung von strategischen Vorhaben, die Studienabläufe und Studieninhalte betreffen, stellen gemeinsam mit einem Qualitätsmanagement im Hinblick auf exzellente Lehr- und Studienbe-dingungen die Eckpfeiler der Abteilung für Studium und Lehre dar.

Die Abteilung für Weiterbildung, Zentrale Einrichtungen und Wissens- und Technologietransfer bildet das Bindeglied zwischen den Schwerpunktbereichen Forschung beziehungsweise Studium und Lehre und den bereichsübergreifenden Belangen von Beschäftigten und Studierenden. Auf das Spektrum der Weiterbildung wird im Kapitel »Weiterbildung« detailliert eingegangen.

Die bisherigen zentralen wissenschaftlichen Einrichtungen werden vorerst weitergeführt und im Rahmen einer umfassenden Überprüfung bei der Fortschreibung des Hochschulentwicklungsplans berücksichtigt. Es ist geplant, diese eng an die Fakultäten anzubinden und insbesondere deren Leis-tungsbilanz auf die jeweiligen Fakultäten anzurechnen.

Abbildung 5.3Aufbauorganisation der

Verwaltung, Stand Juli 2015

57

Oberste Priorität für das Handeln innerhalb der Verwaltung kommt ihrer Rolle als Mit-Unterstützerin von Forschung, Lehre, Wissens- und Technologietransfer und Weiterbildung zu. Ziel ist es, durch arbeitsteilige Strukturen und Verwaltungsexpertise die Fachbereiche bestmöglich von administrati-ven Prozessen zu entlasten. Um diesen Dienstleistungs- und Expertisegedanken hochschulweit zu verinnerlichen, wird in allen Verwaltungsbereichen eine Aufgaben- und Kommunikationsstruktur der kurzen Wege etabliert. Zugunsten einer als selbstverständlich empfundenen Kultur der Verantwor-tungsübernahme werden die Mitzeichnungswege und Entscheidungshierarchien den Zuständigkeiten entsprechend verkürzt. Die Fakultäten beziehungsweise deren Fakultätsreferentinnen und -referenten werden unmittelbare Anlaufstelle für Beratungsbedarfe oder allgemeine Anfragen aus ihren Fakultäten und deren wissenschaftlichen Einrichtungen.

Darüber hinaus bleiben die Aufgabeninhalte der Ressourcenverwaltung weitgehend unverändert. Wo es der Servicefunktion der Personal- und Finanzverwaltung beziehungsweise des Gebäudemanage-ments dienlich ist, werden Aufgabenbereiche zusammengelegt oder auf prozessualer Ebene stärker miteinander vernetzt, vereinheitlicht und effizient gestaltet. Hierfür werden auf Basis der 2014 und 2015 durchgeführten Organisationsstudie Handlungsempfehlungen geprüft und anschließend zur Umsetzung in die Verantwortung der einzelnen Verwaltungsbereiche gegeben.

Der Aufbaustruktur und den optimierten Prozessabläufen entsprechend wird sukzessive die IT-Un-terstützung für die Verwaltung angepasst. Geplant ist die Einführung eines hochschulweit genutzten Campus- und Dokumentenmanagementsystems. Hierzu sind die aktuellen Prozesse im Rahmen einer Soll-Konzeption zu überarbeiten und mit den verschiedenen Verwaltungsbereichen und den Fakultä-ten abzustimmen (vgl. auch Kapitel »Digitalisierung«).

Das Bundesverfassungsgericht hat in seinem Beschluss vom 12. Mai 2015 darauf hingewiesen, dass es sich bei der BTU Cottbus–Senftenberg um eine Fusion handelt. Damit ist die Rolle der Schools laut Gesetz zur Weiterentwicklung der Hochschullandschaft Lausitz (Errichtungsgesetz) möglicherweise neu zu definieren. Vorbehaltlich der Neuinterpretation der Rechtsprechung (Nutzung der Experi-mentierklausel nach § 22 des Errichtungsgesetzes) werden zur Sicherung der Weiterentwicklung der Bologna-Reform und zur Unterstützung der Aufgabenerfüllung im Bereich von Lehre, Forschung, Studium und Weiterbildung vier Schools als zentrale wissenschaftliche Einrichtungen eingeführt.

1 Zentrum für Studierendengewinnung und Studienvorbereitung (College)

2 Undergraduate School,

3 Professional School als Zentrum für Weiterbildung und

4 Graduate Research School.

Sie wirken an der Profilbildung der Hochschule mit und bieten fakultätsübergreifende Vernetzungs-, Service- und Qualifizierungsangebote an (siehe unter anderem das »H-Modell« im Kapitel »Lehre«).

Das College besteht bereits seit Juli 2013. Es fördert die Studierfähigkeit von Bewerberinnen und Be-werbern an der Schnittstelle zwischen Schule und Hochschule sowie die Studierneigung insbesondere in technischen Studiengängen. Das College unterstützt die Durchlässigkeit zwischen beruflicher und tertiärer Bildung und begleitet Studierende in der Studieneingangsphase.

Die Undergraduate School fördert die Internationalität und Interdisziplinarität des Studiums, das heißt die Mobilität der Studierenden und die Vermittlung notwendiger Schlüsselkompetenzen im Bachelorbereich im Rahmen des fachübergreifenden Studiums (FüS) und prüft die Anerkennung bereits erbrachter Vorleistungen (zum Beispiel berufliche Vorleistungen).



Prozess- und Aufgabengestaltung

Die vier Schools und das Organ der BTU laut Errichtungsgesetz



Die Professional School fördert die hochschulische Weiterbildung, die Berufsqualifizierung und Beschäftigungsfähigkeit der Studierenden, den Praxisbezug des Studiums und die Verankerung der Hochschule in der Region. Sie fördert außerdem die Vermittlung und Anerkennung berufsbezogener Kompetenzen und das Lebenslange Lernen.

Die Graduate Research School fördert das interdisziplinäre und international ausgerichtete Arbeiten und Forschen, die Promotionsphase, die Verbindung mit dem internationalen und insbesondere euro-päischen Forschungsraum und die Vermittlung forschungsbezogener Schlüsselkompetenzen (siehe auch Kapitel »Forschung«).

Zur strukturellen Anpassung des Lehrkörpers kann durch die Präsidentin oder den Präsidenten der BTU auf Vorschlag des Organs nach § 6 Absatz 2 des Gesetzes zur Weiterentwicklung der Hoch-schulregion Lausitz (Errichtungsgesetz in seiner angepassten Fassung aus dem Jahr 2014) eine dauerhafte Übertragung der Funktion einer Professorin oder eines Professors für andere als anwen-dungsbezogene Studiengänge im Sinne des § 41 Absatz 3 Satz 2 des Brandenburgischen Hochschul-gesetzes (BbgHG) erfolgen, wenn nach dem Struktur- und Entwicklungsplan der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus–Senftenberg ein entsprechender Bedarf besteht. Art und Umfang der Dienstaufgaben sind in diesem Fall solche einer Professorin oder eines Professors für andere als anwendungsbezogene Studiengänge im Sinne des § 41 Absatz 3 Satz 2 BbgHG. Ob die Vorausset-zungen des § 6 Abs. 2 Satz 1 Errichtungsgesetz vorliegen, stellt die Gründungspräsidentin oder der Gründungspräsident unter Einbeziehung von mindestens zwei Gutachten von auf dem Fachgebiet anerkannten, auswärtigen Wissenschaftlerinnen oder Wissenschaftlern oder Künstlerinnen oder Künstlern, die über die Einstellungsvoraussetzungen des § 41 Absatz 1 Nummer 4 Buchstabe a BbgHG verfügen, auf Vorschlag des nach der Grundordnung zuständigen Organs fest, welches die Gutachterinnen und Gutachter bestellt.

6 HAUSHALT

61

6 HAUSHALT

Wolfgang Schröder und Jörg Steinbach

6.1 Grundlagen

Die Jahre der Unterfinanzierung beider Vorgängereinrichtungen der BTU, bedingt durch den jähr-lichen Vollzug des Mittelverteilungsmodells des Landes seit 2004 und der »Sondermaßnahme« Rücklagenentnahme im Jahr 2011, hatten zu einer stetigen Abschmelzung des haushaltsfinanzierten Personalkörpers geführt. Dies betraf der Natur der Sache nach vornehmlich die Stellen für befristet be-schäftigte akademische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, seit dem Jahr 2009, aber zunehmend auch dauerhafte Besetzungen von freien oder freiwerdenden Professuren, soweit die betroffenen Planstellen nicht ohnehin der Stellenumverteilung der Jahre 2009 bis 2013 (14 W2/W3-Planstellen an andere Hochschulen beziehungsweise in den Stellenpool des Landes Brandenburg) unterworfen waren.

Mit dem Hochschulvertrag 2014 bis 2018 (HV) und seinem haushaltswirtschaftlichen Vollzug ist die Grundlage für eine verlässliche und nachhaltige Personalplanung geschaffen worden, die für eine Ausrichtung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf eine Neujustierung und Fokussierung der universitären Kernkompetenzen der BTU unverzichtbar ist. Diese werden sowohl in den Denomina-tionen und Kategorisierungen, als auch in den danach zu definierenden personellen, sächlichen und infrastrukturellen Ausstattungsmerkmalen der Professuren abgebildet. Sie sind in ihrer Summe an den vereinbarten Budgets zu orientieren.

Die haushaltsmäßige Entwicklung der vier Töpfe des BTU-Landeshaushaltes werden sich gemäß HV und Koalitionsvereinbarung bei relativ gleichbleibender Leistung der BTU im Brandenburger Vergleich wie folgt entwickeln (siehe Tabelle 6.1).

Sondertatbestand 12-2014 1.000.000

Allgemeine Stb und TG60 2.230.953

Aufwuchs gesamt Brandenburg pro Jahr

3.300.000 9.800.000 20.300.000 34.800.000

Verlust bei relativer gleichbleibender Leistung

-4.362.255 -1.062.255 5.437.745 15.937.745 30.437.745

Aufwuchs bei relativer BTU CS bei gleichbleibender Leistung

1.359.436 3.984.436 7.609.436

Personalverstärkungsmittel sind nicht gerechnet, da die Gehälter nicht indiziert sind.

2014 2015 2016 2017 2018

TOPF 1: Zuweisung für laufende Zwecke

63.377.507 67.899.503 69.258.939 71.883.939 75.508.939

TOPF 2: HSP2020 Basisanteil

6.929.016 4.079.016 6.729.016 6.229.016 4.429.016

TOPF 3: Mittel für Profil- und Strukturbildung

6.512.925 6.646.123 7.178.753 7.587.839 7.601.035

TOPF 4: haushaltsgebundene Finanzierung und Studienplatzerweiterung

5.142.029 5.142.029 5.142.029 5.142.029 5.142.029

gesamt 81.961.477 83.766.671 88.308.737 90.842.823 92.681.019


HAUSHALT

Tabelle 6.1Entwicklung BTU-Haushalt einschließlich HSP 2020 (2014 bis 2018), Angaben in Euro

zu beachten: kleinere Verschiebungen aufgrund aktueller Entwicklungen zwischen den Töpfen sind noch möglich

Quelle: Unterlagen Dienstberatung MWFK Mai/Juni 2015

HAUSHALT


Für eine Steigerung der Forschungs- und Transferleistungen müssen die Professuren besser ausge-stattet werden. Um dieses Vorhaben bei etwa 70 Millionen Euro finanzierbaren Personalmitteln insge-samt realisieren zu können, wird die Anzahl der Strukturprofessuren zukünftig auf etwa 177 reduziert. Im Hinblick auf die Professuren werden dabei als planerische Größen die im Kapitel 7 (Tabelle 7.1) beschriebenen Kategorien eingeführt. Es wird angestrebt, etwa 60 Millionen Euro Personalmittel in den fachnahen Bereichen (Fakultäten etc.) und zehn Millionen Euro für Personalmittel in der Verwal-tung vorzusehen.

Unsere neue Struktur muss innerhalb des uns zur Verfügung stehenden finanziellen Rahmens darstell-bar sein. Die folgende Tabelle 6.2 belegt, dass im schlechten Fall – wenn unsere relative Leistung im Kreis der brandenburgischen Hochschulen gleichbleibt – ausreichend Mittel für die geplante Struktur zur Verfügung stehen. Dazu wurden zusätzlich folgende Annahmen getroffen:

• Die Tarifsteigerungen wurden nicht berücksichtigt, da sie über die Personalverstärkungsmittel in den Folgejahren ausgeglichen werden. • Die Mittel für die Gesundheitsstudiengänge wurden nur in der jetzigen Ausschöpfungsrate einbezogen. • Die heutigen freien Rücklagen werden über vier Jahre aufgelöst. • Die aktuelle Entwicklung der HSP2020-Mittel wurde im Sinne des schlimmsten Falles mit gleichbleibend niedriger Neueinschreibungsquote berücksichtigt.

Bezeichnung EinnahmenEinnahmen 2015

in Mio. EuroEinnahmen 2018

in Mio. Euro

Topf 1 67,90 75,51

Personalverstärkung 3,40

Topf 2 4,08 4,43

Topf 3 6,65 7,60

Topf 4 5,14 5,14

Freie Rücklage/Jahr 1,50 1,50

Zwischensumme Einnahmen: 88,67 94,18

Gesundheitsstudiengänge (augenblickliche Ausschöpfung) 1,60 1,60

Summe Einnahmen: 90,27 95,78

Bezeichnung AusgabenAusgaben 2015

in Mio. EuroAusgaben 2018

in Mio. Euro

Berufungen 3,00 3,00

Forschungsförderung 1,50 1,50

Konsumptive Mittel Fakultäten 2,18 2,36

Personal Verwaltung 9,78 9,78

Personal Wissenschaft 54,84 60,12

Konsumptive Mittel Gebäudekosten etc. 19,22 19,04

Summe Ausgaben: 90,52 95,80

Der Vergleich der Einnahmen und Ausgaben für beide Jahre im Szenario ohne relative Leistungsstei-gerung zeigt, dass eine auskömmliche Finanzierung von 177 Professuren möglich ist.

Tabelle 6.2Einnahmen-Ausgaben-

Übersicht 2015 und 2018 im Vergleich

6.2 Internes Mittelverteilungsmodell

Der zugewiesene Globalhaushalt der Fakultäten setzt sich zukünftig aus den unter Berücksichtigung der Leistung errechneten Personalkosten für akademisches Personal, den Personalkosten aus der Zuweisung von Kapazitäten im Sekretariats- und Technikbereich gemäß der Tabelle 7.1 im nächsten Kapitel und den Sachmitteln gemäß Leistungsindikatoren zusammen. Dabei wird das Mittelvertei-lungsmodell des Landes als Grundlage genutzt, aber nicht 1:1 umgesetzt.

Damit setzt sich auch die Zuweisung der Stellen für akademische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zukünftig aus einer Grundausstattung und einem leistungsbezogen Anteil zusammen. Die Anteile aus Grundausstattung und Leistungsanteil ergeben sich aus der folgenden Tabelle 6.3. Damit ist die Grundausstattung (Mindestausstattung) bei Universitätsprofessuren auf eine volle Stelle und bei Fachhochschulprofessuren auf eine Drittelstelle für akademische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter festgelegt.

Grund-ausstattung

(Mindestausstattung)

Lehre(leistungsbezogen)

Forschung(leistungsbezogen)

Summe(max. Zuweisung

akad. MA)

Uni-Professuren 1 1 1 3

FH-Professuren 1/3 1/3 1/3 1

Die Leistungsindikatoren für die Berechnung der weiteren Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterstellen werden die Bereiche Forschung, Lehre und Nachwuchsförderung sowie den Wissens- und Technolo-gietransfer beinhalten und auf Instituts- und Fakultätsebene kumuliert.

• Forschung • Veröffentlichungen, Herausgeberschaften, Ehrungen und Preise • Konferenzaktivitäten, Gutachten, Ausstellungen und Messen • Erfindungen und Lizenzen, Ausgründungen, Rufe • Drittmittel (DFG, angewandte Forschungsprojekte, Transferprojekte, Verbundprojekte, EU-Projekte)

• Nachwuchsförderung • Promotionen, Habilitationen, Betreuungsqualität

• Internationalität • Alexander-von-Humboldt-Stipendiatinnen und -Stipendiaten • Erasmus+ • Internationale Studiengänge, inklusive PhD

• Wissenschaftliche Weiterbildung

• Lehre • Abschlussarbeiten • Prüfungen • Lehrevalutionen (wenn möglich)

Insgesamt wird ein Punktesystem erarbeitet, das für Transparenz bei der Leistungsbewertung sorgt. Die Gewichtung der Parameter für die interne Mittelverteilung erfolgt im Benehmen mit den Deka-ninnen und Dekanen bis zum Ende des Jahres 2015 und wird erstmalig bei der Mittelzuweisung 2016

63Hochschulentwicklungsplan der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus - Senftenberg für die Jahre 2015 bis 2020

HAUSHALT

Tabelle 6.3Anteilige Zuweisung Grundausstattung und leistungsbezogener Anteil in Forschung und Lehre

HAUSHALT


wirksam. Inwieweit Übergangsregelungen zum Ausgleich von Verwerfungen aus der Startkonfigurati-on notwendig werden, wird vom Präsidium nach Bedarf entschieden.

Beispielhaft ist die planerische Durchschnittsausstattung mit akademischer Personalkapazität für das Jahr 2018 in der folgenden Tabelle 6.4 dargestellt. Dabei wird ein Durchschnittswert von 2,2 akademischen Mitarbeiter-Stellen über alle Universitätsprofessur-Kategorien und 0,5 akademischen Mitarbeiter-Stellen für alle Fachhochschulprofessur-Kategorien angenommen und planerisch anhand der vereinfachten Prof.-Kategorie (Uni/FH) auf die Fakultäten verteilt.

Fak 1 Fak 2 Fak 3 Fak 4 Fak 5 Fak 6

Durchschnitts-ausstattung akad. MA pro Uni-Prof.

2,2Uni-Professuren nach Fakultät (gesamt)

35 29 27 3 17 31

akad. MA 77 63,8 59,4 6,6 37,4 68,2

Durchschnitts-ausstattung akad. MA pro FH-Prof.

0,5FH-Professuren nach Fakultät (gesamt)

1 2 9,5 20,25 2

akad. MA 0,5 1 4,75 10,125 1

Summe akademischer MA-Stellen bei Durchschnittsausstattung

77,5 64,8 64,15 16,725 38,4 68,2

Die Zuordnung des Sachmittelbudgets (siehe Tabelle 6.5) erfolgt aus den durch Leistung erworbenen Anteilen am planerischen Gesamtsachmittelbudget der Fakultäten. Gehen wir von einer planerischen Größe von 15.000 Euro für Sachmittel für Universitätsprofessuren aus, ergäbe sich bei 142 Uni-Professuren ein Budget von 2,13 Millionen Euro im Jahr 2018 . Bei 35 FH-Professuren ergäbe sich mit einer planerischen Größe von 7.500 Euro pro Professur ein planerisches Budget von 262.500 Euro im Jahr 2018.

Planerisches Sachmittelbudget Kostensatz pro Fachgebiet 2018 (gesamt)

Fachgebiet Universität 15.000 Euro 2.130.000 Euro

Fachgebiet Fachhochschule 7.500 Euro 262.500 Euro

Summe: 177 Prof.-Stellen 2.392.500 Euro

Es gibt auch nach 2020 noch einen Überhang an Professuren. Dieser Überhang wird präzisiert. Die Überhangstellen werden in der Ausstattung gesondert bewertet – gehen aber insgesamt in das Fakul-tätsbudget im Rahmen der internen Mittelverteilung mit ein.

Die erworbenen Leistungsanteile werden bis auf Institutsebene berechnet und veröffentlicht. Bis auf die Verwaltung der Professorinnen- und Professorengehälter geht die Verantwortung der Stellenbe-wirtschaftung in die Fakultäten, die sich für ihre Disziplin und die geplante strategische Ausrichtung ein eigenes Verteilungsmodell der harten und weichen Personal- sowie Sachmittel gemeinsam erarbeiten oder dem Vorschlag der Mittelverteilung durch die Präsidentin oder den Präsidenten folgen können.

Unter bestimmten Rahmenbedingungen (ausschließlich externer Ruf oder Neuberufung) können Kolleginnen und Kollegen zudem leistungsbezogene Gehaltselemente und Berufungs- und Bleibe-verhandlungszusagen auf Basis von Zielvereinbarungen mit der Präsidentin oder dem Präsidenten in

Tabelle 6.4Planerische Ausstattung

der 6 Fakultäten mit akad. MA-Stellen

Beispielrechnung anhand von Durchschnittswerten

und Soll-Struktur

Tabelle 6.5Planerisches Sachmittel-

budget für die Prof.-Kategorien 2018

65

Abstimmung mit den Dekaninnen und Dekanen vereinbaren. Die Zielerreichung wird entsprechend evaluiert. Auf Fakultätsebene ist es der Dekanin oder dem Dekan jederzeit möglich, individuelle Ziel-vereinbarungen auszuhandeln, um beispielsweise eine Grundlage für die Bewertung der individuellen Leistungsbezüge einer Professorin oder eines Professors zu bekommen.

Die Mittelverteilung in der Verwaltung wird anhand fest zugewiesener Budgets für die einzelnen Verwaltungsbereiche organisiert.


HAUSHALT

7 PERSONALENTWICKLUNG

69

7 PERSONALENTWICKLUNG

Jörg Steinbach und Wolfgang Schröder

7.1 Stellenkontingent für den wissenschaftlichen Nachwuchs

Die BTU hat sich einleitend zu Kapitel V.8 Hochschulvertrag (HV) verpflichtet, die Rahmenbedingun-gen für eine verstärkte Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses unter Berücksichtigung der Empfehlungen der Hochschulrektorenkonferenz2,3 und des Wissenschaftsrates4 weiterzuentwickeln.

Ausgehend von diesen Prämissen im Hochschulvertrag (siehe ergänzend Kapitel 2.4) wird angestrebt, etwa 314 Stellen für haushaltsfinanzierte akademische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu beset-zen. Hinzu kommen 20 Stellen für unbefristete Arbeitsverhältnisse mit besonderen Qualifikationen (vergleichbar den früheren Oberingenieurinnen und Oberingenieuren) und zehn Stellen befristet auf (bis zu) 2,5 Jahre für etwa 25 Postdocs. Da aktuell an der BTU mehr unbefristete akademische Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter in der Position einer vergleichbaren Oberingenieurstelle sind, werden keine neue Stellen geschaffen, sondern vielmehr eine strategische Neuorientierung zur zukünftigen Stellenbesetzung für unbefristet beschäftigte akademische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter notwen-dig werden. Zusätzlich werden diesem Stellenpool die geplanten Juniorprofessuren aus dem Pool der Präsidentin oder des Präsidenten zugeordnet (siehe auch Anlage 1).

Akademische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Schwerpunkt in der Lehre (frühere »Lehrkräfte für besondere Aufgaben«) werden nach dem entsprechenden Lehrbedarf in den Fakultäten oder zentralen Einrichtungen eingesetzt beziehungsweise im Einzelfall eingestellt und auf das Kontingent angerechnet.

7.2 Nichtwissenschaftliches Personal

Anzahl, Qualifikationen und Einsatzstandorte des vorhandenen nichtwissenschaftlichen Personals so-wie künftiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Zentralverwaltung, dem IKMZ, den Fakultäten und sonstigen zentralen Einrichtungen müssen auf Basis einer Personalbedarfsplanung festgestellt werden. Hierfür bietet das vorliegende Organisationsentwicklungsgutachten (Kapitel V.11e HV) für die Verwaltung mit Schnittstellen zum IKMZ und den Fakultäten eine erste Voraussetzung für die Erarbei-tung einer Soll-Konzeption.

Betriebsbedingte Kündigungen sind in jedem Falle ausgeschlossen, für Weiter- und Umqualifizie-rungsmaßnahmen sowie für eventuell notwendige Folgemaßnahmen bei erforderlichem Standort-wechsel stehen Sondermittel des Landes bereit.

7.3 Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung, Qualifizierung und Personalentwicklung

Erfolgreiche und motivierende Personalentwicklung kann durch umfassende Angebote an alle beschäf-tigten Mitglieder der BTU zur Fort- und Weiterbildung begleitet werden. Aus dem in 2014 abgeschlos-senen Projekt »SEWKHO« stehen an der BTU sogenannte »Bildungscoaches« bereit (siehe auch Kapitel »Weiterbildung«). Dabei handelt es sich um Ansprechpersonen für die wissenschaftlichen und nichtwis-senschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Fragen der Weiterbildung.

Weitere Konzepte der Personalentwicklung werden in enger Abstimmung zwischen der Personalabtei-lung, dem Personalrat, dem Weiterbildungszentrum sowie den Fachgebieten für Personalmanagement


PERSONALENTWICKLUNG

2 www.hrk.de/uploads/tx_szconvention/Empfehlung_Leitlinien_Befristung_MV_24042012_04.pdf3 www.hrk.de/uploads/tx_szconvention/HRK_Empfehlung_Orientierungsrahmen_13052014.pdf4 www.wissenschaftsrat.de/download/archiv/4009-14.pdf

PERSONALENTWICKLUNG


an der BTU entwickelt. Dabei soll auch über alternative Karriereentwicklungsmöglichkeiten, beispiels-weise in Richtung Fachreferentinnen und Fachreferenten nachgedacht werden.

Zudem wird es zukünftig eine »AG Personalentwicklung« geben, in welcher Themen einer Führungs- und Wertschätzungskultur unter diversitären sowie gesundheitsförderlichen und -fördernden Aspekten erörtert und entsprechende Empfehlungen in die Hochschule hinein gegeben werden sollen. Insbeson-dere müssen konkrete Instrumente der Personalentwicklung zur Förderung der Bindung von Mitarbei-terinnen und Mitarbeitern entwickelt und umgesetzt werden, beispielsweise offener und professioneller Umgang mit Karriere-Wechseln und angemessene Personalmaßnahmen. Des Weiteren sollen alle Angebote der wissenschaftlichen und beruflichen, internen und externen Weiterbildung, einschließlich der Soft Skills, noch stärker als bisher in den Fokus der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerückt werden. Hier kommt den verantwortlichen Führungskräften eine besondere Rolle zu: Sie motivieren ihre Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter, sich weiter zu qualifizieren und unterstützen sie in ihren Fortbildungsaktivitä-ten. Außerdem nutzen die Führungskräfte selbst entsprechende Angebote.

7.4 Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer

Die Zuordnung der Professuren wird in fünf Kategorien erfolgen, welche jeweils durchschnittlich, das heißt als Planungsbemessungsgrundlage mit folgenden haushaltsfinanzierten Personalstellen ausge-stattet werden sollen (siehe Tabelle 7.1).

Kategorie Kennzeichnung akad. MASachbearb./

Sekr.Techn./Admin.

1 »Leuchtturmprofessur« 3 1 2

2 »universitäre Professur« 2 0,75 2

3 »Forschungsprofessur (FH)« 1 0,5 1

4 »Experimentelle Professur (FH)« 0,5 0,33 0,5

5 »Nicht-experimentelle Professur (FH)« 0,33 0,25 0,2

Die Kategorisierung dieser Professuren bestimmt wiederum die planerische personelle Ausstattung (akademische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie fachnahes, administratives und technisches Personal). Auf dieser Basis werden die planerischen Stellen und das Stellenbudget für die Fakultäten berechnet (siehe Kapitel 6.2 »Internes Mittelverteilungsmodell«). Auch jährliche Sachmittel und ergänzende harte und weiche Personalkosten basieren auf dem in Kapitel 6.2 dargestellten Modell. Diese Ausstattungszahlen werden kumuliert und der Fakultät als entsprechendes Gesamtbudget zugewiesen. Die einzelnen Professorinnen und Professoren werden somit nicht automatisch einer Kategorie zugeordnet. Vielmehr werden die einzelnen Fachbereiche anhand der Leistungsindikatoren jährlich bewertet, um die zusätzlichen, über die Mindestausstattung hinaus gehenden, akademischen MA-Stellen zu berechnen.

Gemessen an den mit dem Land Brandenburg verhandelten Jahresbudgets kann eine Gesamtzahl von etwa 177 Professuren der Besoldungsgruppen W2 und W3 finanziert werden, davon etwa 142 mit universitärer und 35 mit fachhochschulischer Ausrichtung (Planungsstand August 2015 für das Jahr 2020). Beispielhaft ist die resultierende Ausstattung mit akademischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die Kategorien gemäß der im Haushalt ausfinanzierten Maximalausstattung für die unterschiedlichen Kategorien für zwei verschiedene Jahre dargestellt. Die Tabelle 7.2 verdeutlicht, dass Entwicklungen und Verschiebungen je nach Leistungsniveau zwischen den einzelnen Kategorien möglich sind.

Tabelle 7.1Fünf Professuren-Kategorien

als Planungsbemessungs-grundlage für die Stellen-

und Finanzplanung

71

Jahr 1 Jahr 5

Stellenzahlen Prof. akad. MA Prof. akad. MA

Kategorie 1 23 69 25 75

Kategorie 2 93 186 117 234

Kategorie 3 9 9 5 5

Kategorie 4 33 17 16 8

Kategorie 5 19 5 14 3

insgesamt 177 286 177 325

Die neue Struktur wird in einem kontinuierlichem Prozess bis zum Jahr 2020 einerseits durch alters-bedingtes Ausscheiden, andererseits durch Neuberufungen realisiert werden. Damit kommt den Neu-berufungen eine ganz wesentliche Bedeutung bei der strategischen Neupositionierung der BTU zu.

7.5 Berufungsstrategie

Neuberufungen, die aus dem Generationenwechsel und der natürlichen Fluktuation innerhalb der Professorenschaft resultieren, sollen künftig nach den hier vorgestellten Planungsgrundlagen ausge-stattet und finanziell unterstützt werden. Die BTU wird, um berufungs- und wettbewerbsfähig zu sein, erstmalig ab 2015 eine neue Berufungsstrategie einrichten. Mit der Einführung dieser neuen Beru-fungsstrategie wird ein Modell geschaffen, welches der Berufungsplanung dient und eine erstklassige Ausstattung der neu berufenen Professorinnen und Professoren gewährleisten soll. Die damit verbun-dene Qualitätssicherung bei der Durchführung von Berufungsverfahren sichert auch die Chancenge-rechtigkeit im Bewerbungsverfahren.

Es wird von jeder Fakultät ein Zeitplan erstellt über das Freiwerden einer Professur, die zu erwartende Ruferteilung an die Kandidatin oder den Kandidaten und den Zeitpunkt, ab dem die planerische Erstaus-stattung zur Verfügung stehen muss. Diese Planung ist ständig rollierend zu aktualisieren.Zur Bemessung der Erstausstattung werden fünf unterschiedliche Ausstattungskategorien (siehe Tabelle 7.3) eingeführt. Jede Berufungsgruppe enthält in ihrem Ansatz eine Baukostenpauschale.

Für Neuberufungen und Bleibeverhandlungen von Professorinnen und Professoren werden ab 2015 jährlich drei Millionen Euro im Haushalt eingestellt. Davon werden zwei Millionen Euro für Erstausstat-tung und eine Million Euro für strategische Ausstattungsverstärkungen und Bleibeverhandlungen zentral durch den Präsidenten der BTU vorgehalten. Es ist zu beachten, dass es sich hier um finanzielle (Erst-)Ausstattungsmittel für Geräte und sonstige Investitionen handelt und nicht um Mittel für Personal.

Berufungs-cluster

Fächercluster (lt. Statistik)

Ansatz für Investive …Spanne der erwarteten

Berufungskosten… Grund-

ausstattung

davon ggf. anfallende

Baukosten

1nicht experimentell arbeitende Fachgebiete (FG)

100 20 50 – 120

2 wenig experimentell arbeitende FG 150 30 120 – 200

3 experimentell arbeitende FG 300 60 200 – 400

4 hoch experimentell arbeitende FG 600 200 500 – 700

5 »hochintensive Berufungen« 850 283 700 – 1.000


PERSONALENTWICKLUNG

Grundstruktur der Berufungsstrategie

Finanzielle Erstaus-stattung bei Neube-rufungen sowie finan-zielle Ausstattung bei Bleibeverhandlungen

Tabelle 7.3Finanzielle Ausstattungs-stufen für die Erstausstattung nach Berufungscluster, Angaben in Tausend Euro

Tabelle 7.2Beispielrechnung zur planerischen Plausibilitäts-prüfung für zwei unterschiedliche Jahre

Wie erwähnt, ergibt sich der planerische finanzielle Erstausstattungsbedarf aus der Zuordnung der Professur zu einer der fünf in Tabelle 7.3 dargestellten Berufungsclustern.

Auf Grundlage der Berufungscluster und der Zeitplanung werden die disponiblen Mittel für Neuberu-fungen nach folgendem Algorithmus verteilt:

• Aufteilung der Mittel: 50 Prozent werden zweckgebunden für Berufungen den Fakultäten zur Verfügung gestellt. Die anderen 50 Prozent bewirtschaftet die Präsidentin beziehungsweise der Präsident verbunden mit einer Zielvereinbarung.

• Wird die Zielvereinbarung nicht erfüllt, liegt die Ausfallbürgschaft für den Fehlbetrag bei der jeweiligen Fakultät. • In den Jahren, in denen weniger Berufungen geplant als Mittel vorhanden sind, werden nur die benötigten Mittel verteilt, der Rest wird auf das Folgejahr übertragen. • Der Ausgleich von eventuellen Defiziten wird mit präsidialer Entscheidung in den Folgejahren verrechnet.

Für die Fakultäten besteht somit Planungssicherheit bis zum Jahr 2020.

Die Fakultäten haben auch die Möglichkeit, eigene Rücklagen und Rückstellungen für vorfristige Beru-fungen oder bei unterfinanzierten Berufungsjahren einzusetzen. Sie können diese Summe bei späterer Auszahlung den Berufungsmitteln wieder zuführen.

Am Ende des jeweiligen Planungszeitraumes erfolgt die Abrechnung der Mittelverwendung. Der Hochschulleitung ist es vorbehalten, einen Zwischenstand des Mitteleinsatzes von den Fakultäten ab-zufordern. Sind durch unvorhersehbare Zuweisungsänderungen in der Haushaltsentwicklung Schwan-kungen in der Ausstattung der Hochschule zu verzeichnen, ändert dies vorerst nichts am Algorithmus der Mittelvergabe. Längerfristige Veränderungen in der Titelausstattung können im Einvernehmen zwischen der Hochschulleitung und den Fakultäten angepasst werden.

PERSONALENTWICKLUNG


8 WEITERBILDUNG

75

8 WEITERBILDUNG

Birgit Hendrischke

Die Weiterbildung stellt eine untrennbare Einheit mit Forschung, Lehre sowie Wissens- und Techno-logietransfer dar. Seit über 20 Jahren baut das Weiterbildungszentrum (WBZ) seine zielgruppenspe-zifischen Angebote (innerhalb und außerhalb der Hochschule) stetig aus und hat damit in den letzten Jahren eine große Anzahl interessierter Personen angezogen.

Als kompetenter Partner ist das Weiterbildungszentrum (WBZ) hauptsächlich am Zentralcampus tätig. Von hier aus werden die universitätsübergreifenden Angebote zur internen Weiterbildung für Mitglieder und Angehörige der BTU koordiniert. Für externe Weiterbildungsinteressierte hält das WBZ ein vielseitiges Fortbildungsangebot vor. Dieses reicht von der akademischen Weiterbildung für Berufstätige und Firmenschulungen bis hin zu den Veranstaltungen der »Offenen Hochschule«, wie beispielsweise Ringvorlesungen, das UNIKolleg und jährliche Fachtagungen sowie Gasthörerschaft und SeniorenUniversität.

Mit innovativen Projekten erzielt das Weiterbildungszentrum wertvolle Drittmitteleinnahmen für die BTU, erschließt neue Zielgruppen für die wissenschaftliche Weiterbildung und erprobt neue Fortbil-dungsthemen und -formate. Die Projektergebnisse werden bundesweit auf Konferenzen vorgestellt. Erfolgreich erprobte Qualifizierungsmaßnahmen werden in Form von Modulen mit Zertifikatsab-schluss in das reguläre Weiterbildungsprogramm der BTU übernommen und somit verstetigt.

8.1 Weiterbildungsverständnis

Das eigene Verständnis lässt sich in den folgenden Punkten zusammenfassen:

• Das WBZ ist die zentrale Serviceeinrichtung für wissenschaftliche Weiterbildung an der BTU. Es übernimmt eine wichtige Kernaufgabe und stärkt die Universität als vierte Säule neben Lehre, Forschung sowie Wissens- und Technologietransfer.

• Das WBZ versteht sich als Brückenbauer zwischen Universität und Gesellschaft. Es bildet mit seinen Angeboten zum lebensbegleitenden Lernen das Scharnier zur Region und steht für ein generationenübergreifendes Lernen.

• Das WBZ ist professioneller Partner der Fachgebiete und Einrichtungen der BTU bei der Konzeption, Organisation, Durchführung, Evaluation und Verstetigung wissenschaftlicher Wei-terbildung.

• Das WBZ unterstützt mit BTU-interner Weiterbildung die Kompetenzförderung im Rahmen der Personalentwicklung und trägt mit hochschuldidaktischen Angeboten für Lehrende zur Verbesserung der Qualität der Lehre bei.

• Das WBZ unterstützt Unternehmen und Institutionen bei der Kompetenzförderung und -entwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es berät und begleitet seine Kundschaft in Vorbereitung und Durchführung von bedarfsspezifischen Weiterbildungsangeboten und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Fachkräftesicherung.

• Das WBZ steht bundesweit im regelmäßigen Austausch mit den Weiterbildungseinrichtungen anderer Hochschulen und vertritt die BTU in nationalen und internationalen Netzwerken wis-senschaftlicher Weiterbildung.


WEITERBILDUNG

WEITERBILDUNG


8.2 Entwicklung der Weiterbildung

Das WBZ wird in der Hochschulstruktur verankert und an die Vizepräsidentin oder den Vizepräsiden-ten für WTT und Struktur angegliedert. In Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Akteurinnen und Akteuren wird das WBZ Rahmenbedingungen zur Förderung des Engagements der Lehrenden in der wissenschaftlichen Weiterbildung schaffen und ein umfassendes Personalentwicklungskonzept an der BTU mit gestalten. Das WBZ entwickelt und pflegt mit den verantwortlichen Akteurinnen und Ak-teuren eine gelebte Weiterbildungskultur an der BTU. Das WBZ ist die zentrale Institution in Sachen wissenschaftliche Weiterbildung in der Lausitz und wichtiger Partner bei der Entwicklung innovativer Konzepte auf Landes- und Bundesebene.

8.3 Handlungsfelder

Das WBZ gliedert seine Handlungsfelder in verschiedene, auf Basis von Kernkompetenzen entwickelte Angebote (direkte Leistungen/Angebote) und ergänzende Querschnittsbereiche auf.

Die interne Weiterbildung versteht sich als Beitrag zur Personalentwicklung innerhalb der BTU mit der Zielstellung, fortlaufend zu fach- und tätigkeitsbezogenen Themen zu schulen, beim Erwerb von Kompetenzen zu unterstützen und die Leistungs- und Begeisterungsfähigkeit der Menschen an der BTU zu erhalten, zu fördern und zu nutzen. Die Angebote »BTU intern« für alle Beschäftigten der BTU, die Angebote des Programms »Hochschulmanagement« für Führungskräfte der Hochschulen in Berlin und Brandenburg sowie didaktische Angebote in Zusammenarbeit mit dem »Netzwerk Studienqualität Brandenburg« werden künftig an allen Standorten der BTU zur Verfügung stehen.

Bei der Angebotsentwicklung zielt der Fokus stärker auf die Internationalisierungsstrategie der Univer-sität und auf die modulare fachliche Qualifizierung, gegebenenfalls mit Abschluss. Angepasst an die Bedarfe der wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen Nachwuchsförderung wurde der Workshop »Projektanträge professionell konzipieren« in deutscher und englischer Sprache entwickelt. Weitere Module wie »Wissenschaftliches Arbeiten« und »Projektmanagement« werden demnächst eingeführt.

Das in einem Modellprojekt neu entwickelte Bildungscoaching wird umgesetzt und als Beratungs-prozess verstanden und verstetigt. Die zu etablierenden »Bildungscoaches« werden allen Beschäf-tigtengruppen an allen Standorten zur Verfügung stehen. Die aus diesen Coachings abgeleiteten Anregungen finden auch Beachtung in der künftigen »AG Personalentwicklung« zur Führungs- und Wertschätzungskultur. Parallel dazu nutzen Führungskräfte aller Ebenen das Seminar »Mitarbeiten-den-Vorgesetzten-Gespräch«. Spezifische Weiterbildungsmaßnahmen, die an Frauen adressiert sind, werden auch zukünftig im Rahmen der Möglichkeiten und bei entsprechender Nachfrage angeboten.

Als neue Formate zur Personalentwicklung werden Qualitätszirkel für Personalentwicklung und Strategieforen entwickelt, welche bereichsspezifisch und übergreifend agieren. Darin wird das WBZ mit Vertreterinnen und Vertretern der Hochschulleitung, der Fakultäten, der Fachbereiche und der entsprechenden Gremien zielgerichtete Maßnahmen, Instrumentarien und Konzepte zur Personalent-wicklung erarbeiten.

Im Hinblick auf ein effizientes Wissensmanagement unterstützt das WBZ künftig durch bessere Ver-netzung mit der Personalabteilung und neue Angebote eine gelebte Willkommens- und Abschiedskul-tur an der BTU.

Die Leitung beziehungsweise Koordinierung des Kurssystems erfolgt vom Zentralcampus aus. Darü-ber hinaus stehen künftig an allen drei Standorten der Universität Ansprechpartnerinnen und -partner zu Fragen der Weiterbildung vor Ort zur Verfügung.

Personalentwicklung

77

Die bestehenden weiterbildenden Master-Studiengänge werden in ihrem Service optimiert. Dieser wird dahingehend verbessert, dass die Interessierten und Studierenden in all ihren Fragen und An-liegen vor und während des Studiums feste Ansprechpersonen haben. Es erfolgt eine enge Zusam-menarbeit mit den Fachgebieten, insbesondere mit den festen Studiengangskoordinatorinnen und Studiengangskoordinatoren, dem Studierendenservice und dem Akademischen Auslandsamt. Das WBZ wird künftig die Angebote der akademischen Weiterbildung für Berufstätige modularisieren und einen Fokus auf die Anrechenbarkeit von Vorwissen legen. Für die Angebotswerbung wird eine eigene Marketingstrategie erarbeitet.

Durch die Schaffung von Anreizsystemen für die Beteiligung von BTU-Lehrenden in der Weiterbildung, zum Beispiel durch Anrechnung auf das Lehrdeputat, erweitert sich das Angebot der akademischen Weiterbildung. Die fachlichen Schwerpunkte der BTU werden stärker sichtbar und die Anzahl der entgeltzahlenden Teilnehmerinnen und Teilnehmern in der Weiterbildung steigt an.

Das WBZ ist ein langjähriger Partner für regionale Unternehmen und Institutionen und bietet ihnen auf Anfrage ein praxisorientiertes und passgenaues Angebot auf Hochschulniveau an. Die Inhalte sind künftig aus einem Themenbaukasten wählbar und können bedarfsspezifisch angepasst werden. Durch eine noch engere Zusammenarbeit mit den Wissens- und Technologietransferstellen an den Stand-orten Cottbus und Senftenberg sowie den regionalen Wirtschafts- und Sozialpartnern wird eine enge Bindung zu den Unternehmen und Institutionen gepflegt. Das WBZ unterstützt und befördert eine nachhaltige Fachkräftesicherung in unserer Region.

Dem gesellschaftspolitischen Bildungsauftrag folgend, öffnet sich die Universität allen Studierenden, Beschäftigten der BTU und bildungsinteressierten Bürgerinnen und Bürgern, die keine klassischen Hochschulvoraussetzungen mitbringen. Das WBZ bietet damit Interessierten die Möglichkeit, an den Grundlagen der Wissenschaft und an aktuellen Ergebnissen aus der Forschung teilzuhaben.

Das bestehende Angebot zur Gasthörerschaft wird neu konzipiert und in Form eines »Studium Gene-rale« attraktiv gestaltet. Die Konzeption dazu erfolgt in Zusammenarbeit mit den Fachgebieten, den HIS-Verantwortlichen und regionalen Partnerinnen und Partnern. Das neu zu konzipierende Angebot des »Gasthörer-Studiums« wird modular aufgebaut und kann zum Erreichen eines Zertifikats führen. Die spezifischen Angebote der SeniorenUniversität für besondere Gasthörerschaft werden weiter entwickelt.

Die »Offene Hochschule« stellt künftig neben den bisherigen Themen Personalentwicklung und Fachkräftesicherung auch vermehrt Forschungsergebnisse, vor allem aus den vier Forschungsschwer-punkten der BTU, sowie ergänzenden Clusterschwerpunkten vor. Dies geschieht in Zusammenarbeit mit der Stabsstelle Kommunikation und Marketing.

In Zusammenarbeit mit dem Career Center, der Graduate Research School, den Fachgebieten und der Wissens- und Technologietransferstelle wird das WBZ beispielsweise Veranstaltungen für Studierende, Gründerinnen und Gründer sowie Tutorinnen und Tutoren unterstützen. Mit speziellen Angeboten zu Career Skills, wie beispielsweise »Selbst-Reflexion und Planung«, »Kommunikation, Präsentation, Vermitt-lung« und »Diversity Management« befördert das WBZ die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) von BTU-Studierenden sowie -Doktorandinnen und -Doktoranden.

Stetige Veränderungen in der Wissensvermittlung stellen das WBZ vor immense Herausforderungen. Selbstbestimmung und Unabhängigkeit werden von Teilnehmenden und Unternehmen stärker denn je gefordert. Dies macht den Einsatz von eLearning-Szenarien für das WBZ künftig unabdingbar. Neu angedacht sind dazu spezifische mediendidaktische Angebote im Rahmen von eEducation.


WEITERBILDUNG

Firmenschulungen

Studium Generale

Offene Hochschule

Querschnittsbereiche

Ergänzende Angebote

Akademische Weiterbildung für Berufstätige

WEITERBILDUNG


Das Marketing ist ein notwendiges und erfolgsbestimmendes Instrument in der Weiterbildung und wesentlich für die Außenwahrnehmung des WBZ und der BTU als wissenschaftliche Institution. Das Marketing zielt darauf ab, Angebote zielgruppenspezifisch zu kommunizieren. Dies ist notwendig, da sich auch in der Weiterbildung die Zielgruppen zunehmend differenzieren, beispielsweise in Generati-onen mit unterschiedlichem Lernverhalten und Medienkompetenzen. Dementsprechend ändern sich auch die Angebote. Es wird ein bereichsübergreifendes Marketing-Konzept in enger Abstimmung mit der Stabsstelle Kommunikation und Marketing entwickelt und eingeführt.

Professionelle Serviceleistungen erfordern Qualitätsmanagement als Instrument zur Organisations-entwicklung, als Marketinginstrument für die Außendarstellung und zur Weiterentwicklung. Damit wird es möglich, weit über die bisherige Ergebnisevaluation hinauszugehen, Lernerfolge zu dokumen-tieren und Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Das Weiterbildungszentrum versteht sich somit als Gastgeber für Wirtschafts- und Sozialpartner und übernimmt das Matching von Nachfrage nach Weiterbildungsleistungen und universitären Wei-terbildungsangeboten. Es arbeitet dabei neben den Fachgebieten eng mit folgenden Einrichtungen zusammen: Wissens- und Technologietransferstelle, College, Welcome Center, Career Center, Stabs-stelle Kommunikation und Marketing, Alumni-Management, Akademisches Auslandsamt, Stabsstelle Chancengerechtigkeit und Gesundheitsförderung, den Gleichstellungsbeauftragten, dem Hochschul-sport, dem Gründungsservice sowie der Personalabteilung und dem Personalrat.

Eine zu gestaltende Infrastruktur mit repräsentativen Räumen, W-LAN-Zugang für alle Teilnehmen-den, Anschlüsse für PC/Tablets sowie Möglichkeiten für Videokonferenzen in den Seminarräumen (insbesondere für Seminare zwischen den BTU-Standorten) runden das Angebot des Weiterbildungs-zentrums ab.

9 KOMMUNIKATION UND MARKETING IM ZEITALTER SOZIALER MEDIEN

81

9 KOMMUNIKATION UND MARKETING IM ZEITALTER SOZIALER MEDIEN

Marita Müller

9.1 Vision für die BTU in der öffentlichen Wahrnehmung

Die BTU im Jahr 2020: Die Universität genießt in der öffentlichen Wahrnehmung das Image einer forschungsstarken Institution. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler haben sich in ihrer Scientific Community einen sehr guten Namen gemacht und bringen sich in wissenschaftliche Foren wie auch in gesellschaftliche Debatten ein. Die Universität tritt mit einer einheitlichen Botschaft und einem einheitlichen Corporate Design nach außen geschlossen auf.

Bei Schülerinnen und Schülern ist die BTU beliebt, die Studierendenzahlen sind auf hohem Niveau stabil. Die Studierenden schätzen die Qualität der Studieninhalte und die Serviceorientierung der Verwaltung. Das eigene erfolgreiche Community-Building hält Absolventinnen und Absolventen auch nach Studienabschluss über den Alumni-Verein und spezielle Angebote für die Alumni in Kontakt und Austausch mit der BTU. Alumni fungieren als Botschafterinnen und Botschafter der Universität und spielen im Recruiting und Fundraising eine große strategische Rolle. Die Alleinstellungsmerkmale der Studiengänge, die innovativen Lehrinhalte und -formen, der Schneeballeffekt des guten Rufes sowie die begleitenden On- und Offlinemaßnahmen der unterschiedlichen Akteurinnen und Akteure bringen den Erfolg.

Die BTU ist mit ihren Forschungsleistungen und ihren Studiengängen international gut sichtbar. Sie präsentiert sich im Internet durchgehend in deutscher und englischer Sprache. Universitäts- und Städ-temarketing arbeiten Hand in Hand. Die Universität strahlt weit in das öffentliche Bild der Region aus. Die Städte Cottbus und Senftenberg identifizieren sich mit ihrer Universität, was in vielen Bereichen des Stadt- und Campuslebens, aber auch des Wissens- und Technologietransfers sichtbar wird.

9.2 Kommunikationsstrategie

Die Kommunikationsstrategie der BTU folgt den aus dem Leitbild abgeleiteten Zielen. Dabei gilt es zu unterscheiden zwischen den Kommunikationszielen, die sich an externe Zielgruppen (Medien/Presse, Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Studieninteressierte, Studienbewerberinnen und -bewerber, Eltern, Verwandte, Lehrerinnen und Lehrer, zukünftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Online-Multiplika-toren) wenden und solchen, die sich an die interne Gemeinschaft (Professorinnen und Professoren, wissenschaftliche und nicht-wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Studierende) rich-ten. Hinzu kommen intermediäre Zielgruppen wie Absolventinnen und Absolventen, Alumni, Emeriti sowie ehemalige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Zielgruppenspezifisch lassen sich die Kommunikationsziele wie folgt formulieren

1 für externe Zielgruppen: • die BTU als forschungsstarke Universität • die BTU als attraktiver Studienort mit exzellenten Studienbedingungen • die BTU bietet als Unique Selling Proposition (USP) verschiedene Arten von Studiengängen an • die BTU als verlässliche Partnerin für regionale und überregionale Akteurinnen und Akteure in Wirtschaft und Gesellschaft • die BTU als internationale Universität • die BTU als attraktive Arbeitgeberin


KOMMUNIKATION UND MARKETING IM ZEITALTER SOZIALER MEDIEN

KOMMUNIKATION UND MARKETING IM ZEITALTER SOZIALER MEDIEN


2 für interne Zielgruppen: • Transparenz von Entscheidungen • Identitäts- und Community-Bildung

3 für intermediäre Zielgruppen: • Bindung zur BTU aufrechterhalten • Informationsvermittlung • Werbebotschafterinnen und -botschafter sowie Förderinnen und Förderer der BTU gewinnen.

Die Kommunikationsstrategie der BTU hat vorrangig zwei Themenfelder im Fokus: Forschungsmarketing und Studierendenmarketing. Neu hinzu kommt das Community-Building, um das Potenzial von rund 10.000 Multiplikatorinnen und Multiplikatoren – seien es Studierende, Lehrende oder Beschäftigte – mit in die Gesamtkommunikation einzubeziehen.

Das Ziel, die nationale und internationale Sichtbarkeit der BTU zu erhöhen, wird vor allem über das Internet möglich. Die Offline-Aktivitäten in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit bleiben erhalten, ordnen sich aber der intensiven Ausrichtung auf den Online-Bereich unter. Strategisch wird die mobile Kommunikation für alle Handlungsfelder an Bedeutung gewinnen. Die Generation der »digital natives« erwartet Informationen wie zum Beispiel Bewerbungsunterlagen – als App auf Deutsch und Englisch, ebenso innovative online-basierte Dialogformen. Hier wird es darauf ankommen, einen cleveren Mix und eine interaktive Vernetzung von online, offline und mobilen Aktivitäten zu kreieren.

Die Social Media- und Suchmaschinenoptimierungs-Strategie (SEO) der BTU zielt vorrangig darauf ab, zunächst eine bessere Auffindbarkeit bei der Suchmaschine Google zu erreichen, später auch auf weiteren internationalen Suchmaschinen wie Yandex und sozialen Netzwerken wie VKontakte und andere. Das Suchmaschinen-Marketing wird mit sogenannten Google-Adwords-Werbeanzeigen kombiniert, um die Effektivität der Maßnahmen zu steigern. Zur Erfolgskontrolle wird Webcontrolling eingesetzt, mit dessen Hilfe Rückschlüsse für die Optimierung gezogen werden können.

Die BTU-Präsenz in den Sozialen Netzwerken (Facebook, Twitter, Xing, LinkedIn, Youtube etc.) führt zu einer Bündelung der Netzwerkaktivitäten im Alumnibereich und führt den Dialog eng an die Hochschulleitung heran. Hier wird der online geknüpfte Dialog wieder in andere – auch persönliche – Formate wie Veranstaltungen zurückgeführt. Die Integration der Alumniarbeit in die vielfältigen Kom-munikations- und Dialogformate der Stabsstelle Kommunikation und Marketing, bei denen Alumni gleichermaßen rezipieren als auch agieren können, führen zu einer sehr engen Anbindung an die BTU.

Die technischen Entwicklungen im Kommunikationsbereich werden zukünftig immer stärker die externe und interne Kommunikation sowie das Marketing der Universität beeinflussen. Web 2.0 – das soziale und Web 3.0 – das intelligente Netz verändern sehr stark das Kommunikationsverhalten der überwiegend jüngeren Generation. Insbesondere im Dienstleistungsbereich der Universität werden schnelle Reaktionszeiten und persönlich gehaltene individuelle Kommunikationsformen erwartet.

Das Branding spielt für die neue Universität eine wichtige Rolle in der Markenbildung. Hier wirken Markenkern (Leitbild), Corporate Identity und Corporate Design aufs Engste zusammen. Nach außen tritt die BTU mit größtmöglicher Authentizität auf. Die inhaltliche und äußerlich sichtbare Geschlos-senheit aller Mitglieder und Angehörigen der BTU ist essenzieller Bestandteil der BTU-Kommunika-tionsstrategie. Bei allen Marketingaktivitäten wird online und offline primär mit Bildern gearbeitet. Fotos, Filme, Videoclips, Grafiken, Animationen eignen sich zur überzeugenden Darstellung – sei es für Forschung oder Campusleben. Bewegtbilder werden in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen.

10 INTERNATIONALISIERUNG

85

10 INTERNATIONALISIERUNG

Nina Wolfeil und Mareike Kunze

Die BTU versteht sich als wichtiger Internationalisierungsmotor der Region. Seit dem Ende der 1990er Jahre hat sie ihr internationales Profil – auch durch die Schaffung von englischsprachigen Studien-gängen – ausgebaut und damit in den letzten Jahren eine große Zahl internationaler Studierender angezogen. Der Anteil ausländischer Studierender liegt aktuell bei 19,8 Prozent und stellt damit unter den Technischen Universitäten Deutschlands einen überdurchschnittlichen Wert dar. Die rund 1.500 ausländischen Studierenden an den beiden Cottbuser Standorten repräsentieren etwa 37 Prozent der ausländischen Bevölkerung der Stadt Cottbus und tragen zu einer wachsenden internationalen Atmo-sphäre in einer Region bei, die stark vom demographischen Wandel geprägt ist. Die weiter auszubau-ende Internationalisierung der Universität bietet eine wichtige Chance, den gesellschaftspolitischen Wandel in der Lausitz mitzugestalten.

Die Lage in der Grenzregion und die Tatsache, dass die Lausitz Heimat der sorbisch/wendischen Minderheit ist, prädestinieren die Universität für internationale Aktivitäten. Die Zweisprachigkeit in der Stadt (sorbisch/deutsch) sowie die Nähe zur polnischen und tschechischen Grenze haben die Tradition der Vorgängereinrichtungen als »akademisches Tor zum Osten« begründet. Diese Tradition wird die BTU weiterhin pflegen und die gewachsenen Beziehungen – vor allem nach Polen, Tschechi-en, in die Baltischen Staaten sowie in die Ukraine und die Russische Föderation – weiter fortführen. Die regionale Vernetzung in der Grenzregion wird als wichtiger Bestandteil der Internationalisierung angesehen.

Der Internationalisierungsprozess ist in den letzten Jahren professionalisiert worden. Als Pilothoch-schule hat die ehemalige BTU Cottbus 2010 bis 2011 das HRK-Audit zur Internationalisierung der Hochschulen durchlaufen und war ebenfalls Pilothochschule des Re-audits, das die BTU im Jahr 2014 erfolgreich abschloss. Wesentliche Meilensteine waren die Förderung des Austauschs mit den Fakul-täten in einem strategischen »Beirat Internationales« und die Verabschiedung einer ersten institutio-nellen Internationalisierungsstrategie im April 2013. Eine neue institutionelle Internationalisierungs-strategie, die an das neue Hochschulprofil anknüpft, wird derzeit erarbeitet.

Die bisherige Stärke der Universität liegt im Bereich der internationalen Lehre. Das Angebot von elf englischsprachigen Studiengängen auf allen Studienstufen, die fachliche Betreuung durch Studien-gangskoordinatoren in den internationalen Studiengängen, das gute Betreuungsverhältnis zwischen Lehrenden und Studierenden und die familiäre Atmosphäre der kleinen Universität tragen dazu bei, dass die BTU auch in internationalen Benchmarking-Studien sehr gute Zufriedenheitswerte erzielt. Nach den Ergebnissen des International Student Barometer 2013 würden 76,3 Prozent der internati-onalen Studierenden die BTU weiterempfehlen. Diese bereits erreichten sehr guten Standards in der Internationalisierung der Lehre und der Betreuung der ausländischen Studierenden wird die Universi-tät beibehalten.

10.1 Internationalisierungsstrategie

Die Internationalisierung wird zukünftig stärker forschungsbezogen sein. Dies steht im Einklang mit den Empfehlungen der Auditorinnen und Auditoren, die der Universität im Ergebnisbericht zum Re-audit empfahlen, »sich unter anderem im Hinblick auf eine entsprechende internationale Positi-onierung für eine Schärfung ihres Forschungsprofils einzusetzen«. Wichtige Akzente werden in den Bereichen internationale Nachwuchsförderung, Kooperationen und Mobilität von Wissenschaftle-rinnen und Wissenschaftlern gesetzt. Internationalisierung wird damit stärker als zuvor dazu einge-setzt, das Profil als leistungsstarke Forschungsuniversität auszubauen. Hierfür ist es notwendig, dass


INTERNATIONALISIERUNG



passgenaue strategische Partner identifiziert werden, sodass in einem Verbund von internationalen Partneruniversitäten mit ähnlichen und sich ergänzenden Forschungsthemen internationale Nach-wuchsförderung betrieben werden kann. Primäres Ziel ist dabei die Steigerung der Forschungsqualität an der BTU durch internationalen Austausch. Hierzu gehört auch, dass jede Doktorandin und jeder Doktorand während der Promotionsphase für einen bestimmten Zeitraum an einer Partnereinrichtung im Ausland forscht.

Die Universität betrachtet den Internationalisierungsprozess als Querschnittsthema, an dem alle Ange-hörigen und Mitglieder der BTU – von der Professorin und dem Professor, den Angestellten im Studieren-denservice, den Fachgebietssekretariaten bis hin zu den internationalen Studierenden – mitwirken und die Vision einer internationalen Universität umsetzen. Aufbauend auf dem hohen Anteil der auslän-dischen Studierendenschaft und der gut ausgebauten internationalen Dimension der Lehre wird die Schwerpunktsetzung neben der Forschung auch auf der Einbeziehung von Verwaltungspersonal liegen. Mittels Personalentwicklungskonzept und Ausbau von Serviceangeboten für mobile Wissenschaftlerin-nen und Wissenschaftler soll eine lebendige Willkommenskultur gepflegt werden.

10.2 Handlungsfelder der Internationalisierung

Wichtigster Faktor für die Internationalität des Studiums und der Lehre waren bisher die englischspra-chigen Studiengänge. Es gibt durch die englischsprachigen Lehrveranstaltungen und die internationale Studierendenschaft wichtige Spill-over-Effekte, die ausgenutzt werden sollen, um das Studium an der BTU um internationale Komponenten zu bereichern. So ist bereits heute zu verzeichnen, dass sich viele deutsche Studierende für ein Studium an der BTU entscheiden, weil sie die internationale Atmo-sphäre schätzen und Kompetenzen erwerben möchten, die sie für den internationalen Arbeitsmarkt befähigen. Um für diese Zielgruppe überregional attraktiv zu sein, wird die BTU die Internationalisie-rung in den folgenden drei Bereichen befördern:

1 Internationalisierung zu Hause • Verstärkte Rekrutierung von ausländischen Gastdozentinnen und Gastdozenten für

englischsprachige Lehrveranstaltungen (auch in deutschsprachigen Studiengängen bis zur 30 ECTS-Grenze) sowie

• Schaffung einer internationalen BTU-Sommeruniversität, um deutschen und internationalen Studierenden ein gemeinsames Studienerlebnis in den Sommermonaten zu ermöglichen. Die Fachangebote werden an ein allgemeines Rahmenprogramm angedockt.

2 Internationalisierung des Curriculums • Ausbau der Doppelabschlüsse beziehungsweise Joint Degrees im Masterbereich mit strategischen Partnern (Schwerpunktsetzung außereuropäischer und europäischer Bereich).

3 Förderung des Teilstudiums im Ausland • Schaffung von Mobilitätsfenstern im grundständigen Bereich für die deutschsprachigen

Studiengänge (Schwerpunktsetzung Europa), • Verbesserung der Fremdsprachenkenntnisse der Studierenden durch Integration in die Curricula

(im universitären Teil mittels FüS-Katalog, im anwendungsbezogenen Teil mittel Studienordnungen), • Implementierung eines Anerkennungsleitfadens für im Ausland erworbene Studienleistungen, • Verstärkte Werbung für die Beteiligung der BTU-Studierenden an Individualstipendien- programmen (DAAD, Fulbright).

Die Universität beheimatet mit dem Leonardo-Büro Brandenburg das Konsortium für die Praktika-vermittlung für Studierende und Graduierte unserer Brandenburger Mitgliedshochschulen. Durch die Bündelung in einem Konsortium kann eine hohe Betreuungsqualität gewährleistet werden. Da im neuen

Studium und Lehre

87

Hochschulprofil die Praxisorientierung eine noch größere Bedeutung erfährt, ist die Universität geradezu prädestiniert, diesen Internationalisierungsservice in der neuen Programmgeneration für die Mitglieder inhaltlich weiter auszubauen und als Vorreiterin für praxisorientierte Auslandsaufenthalte zu fungieren.

Die internationale Studierendenschaft ist wichtiger Bestandteil unserer internationalen Universität. Die Rekrutierungsaktivitäten im Ausland werden künftig zielgerichtet nach Bachelor- und Masterbe-reich umgesetzt. Quantitative Steigerungen sind intendiert, jedoch liegt der Schwerpunkt auf der Qua-lität der zu rekrutierenden Studierenden. Die erfolgreich praktizierte Verknüpfung des Recruitings mit einem Betreuungskonzept, welches das Relationship Marketing vor dem Studienbeginn ebenso wie die Alumnibetreuung umfasst, wird beibehalten. Das Recruiting im grundständigen Bereich wird sich auf die deutschsprachigen Studiengänge konzentrieren, während im Masterstudium und PhD-Bereich vor allem Marketing für die englischsprachigen Studiengänge betrieben wird.

Die BTU ist Konsortialführerin des vom MWFK geförderten Programms »Brücke zum Studium – er-folgreicher Studieneinstieg für internationale Studierende in Deutschlands Hauptstadtregion Bran-denburg«, das Studieninteressierte aus dem Ausland in zwei Semestern sprachlich auf den Einstieg in einen deutschsprachigen Studiengang vorbereitet. Es wird angestrebt, diese Studienvorbereitung auszubauen und um fachliche Komponenten zu erweitern. Hintergrund ist die gesetzliche Neuord-nung des Hochschulzugangs für Studienbewerberinnen und -bewerber aus Drittstaaten, die es den Hochschulen ermöglicht, Eingangstests einzuführen. Die Universität wird die Möglichkeit einer Imple-mentierung von TestAS im grundständigen Bereich prüfen. Die Durchführung von Eingangstests zur realistischen Einschätzung des Studienerfolgs mit der Verknüpfung von fachlichen Brückenangeboten würde zu einer Steigerung des Studienerfolgs bei gleichzeitig besserer Auslastung des deutschspra-chigen Studienangebots (vor allem im MINT-Bereich) beitragen.

Ein weiterer erfolgreicher Ansatz für die Rekrutierung im grundständigen Bereich ist die Zusammenar-beit mit deutschen Auslandsschulen. Als neues Handlungsfeld wird die Bewerbung des dualen Studi-ums für diese Zielgruppe hinzukommen. Das duale System genießt im Ausland eine hohe Reputation. Die Verknüpfung von Zusammenarbeit mit Auslandsschulen und dualem Bachelorstudium bietet eine Möglichkeit der passgenauen Rekrutierung von Nachwuchskräften für die regionale Wirtschaft.

Das Recruiting im Masterbereich wird auf die fachspezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Studiengän-ge angepasst und in Zusammenarbeit mit der Graduate Research School umgesetzt. Die Rekrutierung beziehungsweise der Studierendenaustausch wird unter anderem im Netzwerk mit strategischen Partneruniversitäten für gemeinsame Studienprogramme umgesetzt. Die BTU Sommeruniversität wird eine exzellente Möglichkeit bieten, um Studieninteressierte aus dem Ausland, die in ihrem Heimatland ein Bachelorstudium absolviert haben, für ein englischsprachiges Masterstudium an die Universität zu binden.

Eine neue Schwerpunktsetzung für die Internationalisierung liegt im Forschungsbereich. Die Hoch-schulleitung wird Impulse setzen,

• um mehr internationale Doktorandinnen und Doktoranden zu gewinnen, • mit der Graduate Research School eine geeignete Struktur für die internationale Nachwuchsförderung zu bieten, • die Outgoing-Mobilität der BTU-Wissenschaftlerinnen und -Wissenschaftler zu fördern, • internationaler zu berufen sowie • ausländische Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler beziehungsweise Preisträgerinnen und Preisträger für einen Forschungsaufenthalt nach Cottbus und Senftenberg zu holen.

Diese Maßnahmen dienen dem Ziel, durch internationalen Austausch die Qualität der Forschung zu steigern und mehr Forschungsprojekte als bisher im internationalen Verbund durchzuführen.



Internationalisierung der Forschung



An der bisherigen International Graduate School (IGS) stammten in den zwei (vollständigen) Förder-perioden (2007 bis 2009, 2010 bis 2012, 2013) 40 Prozent der Stipendiatinnen und Stipendiaten aus dem Ausland. Die IGS trug so strukturell zur Internationalisierung der Ausbildung von Doktorandinnen und Doktoranden bei. Auch die Nachfolgeinstitution Graduate Research School soll in ihren Strukturen (interdisziplinäre Graduiertengruppen) einem hohen Anteil von internationalen Doktorandinnen und Doktoranden eine institutionelle Heimat bieten. Die Promotionsphase wird durch innovative Elemente konzeptionell weiterentwickelt. Perspektivisch sollen alle Doktorandinnen und Doktoranden die Mög-lichkeit haben, im Rahmen ihrer Promotion für eine gewisse Zeit an einer strategischen Partnereinrich-tung zu forschen. Hierzu stehen beispielsweise über den DAAD entsprechende Stipendien auch für Drittmittelbeschäftigte zur Verfügung. Wichtig ist es, eine Kultur des internationalen Austausches als Selbstverständlichkeit zu etablieren. Dies stellt einen zusätzlichen Marketingfaktor für die Anwerbung talentierter Doktorandinnen und Doktoranden aus Deutschland und dem Ausland dar.

Um in den Schwerpunktthemen der Forschung wettbewerbsfähig zu sein, wird die Universität in einem Forschungsverbund von sechs bis acht internationalen Partnern fachübergreifende Forschungs-verbünde etablieren, die den Austausch von Doktorandinnen und Doktoranden, Professorinnen und Professoren sowie Postdocs erleichtern.

Der anstehende Generationenwechsel bei den Professorinnen und Professoren wird genutzt, um internationale Berufungen durchzuführen. Künftig werden Ausschreibungen in englischer Sprache vorgenommen und mit einem Arbeitsmarktscreening im entsprechenden Fachbereich verknüpft.

Über den Internationalisierungsfond wird die Hochschulleitung ihre strategischen Aktivitäten steuern und unter anderem Mobilitätszuschüsse für BTU-Wissenschaftlerinnen und -Wissenschaftler erteilen, beispielsweise zu Konferenzteilnahmen im Ausland und Projektanbahnungen mit Kolleginnen und Kollegen an Partneruniversitäten. Zur strategischen Anreizsetzung werden die Mittel vorrangig für die Mobilität von Promovierenden, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern im strategischen Partner-schaftsnetzwerk eingesetzt.

Das internationale Partnerschaftsnetzwerk – sowohl der ehemaligen BTU Cottbus als auch der ehemaligen Hochschule Lausitz – war weit gefasst. Aktuell verzeichnet die Universität knapp 100 Hochschulpartnerschaften und über 100 ERASMUS+ Vereinbarungen der Fachbereiche (insgesamt 164 Vereinbarungen in über 50 Ländern). Ziel ist eine Ausdifferenzierung der Partnerschaften. Als Hochschulpartnerschaft wird künftig nur noch eine Partnerschaft betrachtet, bei der grundsätzlich mehr als zwei Fachbereiche (beispielsweise Forschungsgruppen, Institute) beteiligt sind. Vertragliche Vereinbarungen auf Hochschulpartnerschaftsebene sind ausschließlich durch den Präsidenten oder die Präsidentin abzuschließen. Für alle anderen Vereinbarungen, sei es auf Fachbereichs- oder Fach-gebietsebene ist vor Vertragsunterzeichnung Einvernehmen mit dem Präsidenten oder der Präsidentin herzustellen. Hierzu zählen auch Absichtserklärungen, welche für die Erprobungsphase von interna-tionalen Projekten erstellt werden können. An die strategischen Partner werden hohe Anforderungen gestellt. Es ist erforderlich, dass zumindest zwei Fakultäten beteiligt sind, es einen Austausch von Studierenden, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern in beide Richtungen gibt, gemeinsame Studienprogramme angeboten werden oder in Planung sind und die Möglichkeit der gemeinsamen Doktorandenausbildung besteht. Die automatische Anerkennung von Studienleistungen wird per Abkommen vereinbart. Das bestehende Partnerschaftsnetzwerk (unter anderem STUDEXA und ERASMUS+) wird weiterhin gepflegt.

Eine geographische Schwerpunktsetzung wird die BTU im Rahmen ihrer Partnerschaftspolitik nicht verfolgen. Ausschlaggebend wird die Qualität einer Partnereinrichtung sein. Bei der Wahl der Partner wird stärker als bisher im Vordergrund stehen, wie diese zu einer Steigerung der Qualität von Lehre und Forschung beitragen können. Ihrer Tradition als »akademisches Tor zum Osten« fühlt sich die BTU weiterhin verpflichtet, um so die traditionell guten Beziehungen nach Mittel- und Osteuropa zu pfle-

Internationale Partnerschaften

89

gen und über gemeinsame Einrichtungen (wie GP PLEN) den bilateralen Dialog – vor allem mit dem Nachbarland Polen – in verschiedenen Fachdisziplinen fortzuführen.

Die Internationalisierung ist Aufgabe der Gesamtuniversität. Da die Universität bereits einen hohen Internationalisierungsgrad erreicht hat, wird Internationalisierung zukünftig stärker als bisher als Querschnittsaufgabe wahrgenommen (»Internationalisierungsmainstreaming«). Es ist nicht mehr möglich, alle Serviceleistungen in einem internationalen Büro zu bündeln, das Ansprechpartner für internationale Studierende, deutsche Studierende und internationale Professorinnen und Professo-ren ist. Um diese Strategie umzusetzen, werden die strategischen Internationalisierungsaufgaben – einschließlich Beratung und Service – künftig direkt bei der Hochschulleitung verankert. Um das Personal in den verschiedenen Serviceeinheiten zu qualifizieren, wird das »Zertifikat für interkulturelle Kompetenz« als Teil des Personalentwicklungskonzepts umgesetzt. Dem Verwaltungspersonal wird so die Möglichkeit geboten, durch Kombination eines Englischkurses, einer Personalmobilität im Rahmen von ERASMUS+ und eines interkulturellen Trainings eine Zusatzqualifikation zu erwerben.

Um mehr internationale Wissenschafterinnen und Wissenschaftler für einen Aufenthalt an der BTU zu begeistern und geeignete Rahmenbedingungen für internationale Berufungen zu schaffen, wird die Universität ein Welcome Center einrichten, das bei der akademischen und sozialen Integration unterstützt.

Die Serviceangebote für internationale Studierende beim Übergang vom Studium in den Beruf sollen nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels verstetigt und mit dem Career Service verknüpft wer-den, um so internationale Absolventinnen und Absolventen in der Region und Deutschland halten zu können. Internationale Alumni, die von ihren positiven Erfahrungen im Studium und in der Forschung an der BTU berichten, sind die besten und authentischsten Botschafterinnen und Botschafter unserer Universität. Als gastgebende Einrichtung wird die Universität ihren Service ausweiten, um so mit den internationalen Alumni in Kontakt zu bleiben, ihnen Möglichkeiten der fachlichen Fortbildung zu bieten und sie in die Recruitingaktivitäten einzubinden.

Professionelle Serviceleistungen für mobile Studierende, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler erfordern Qualitätssicherung. Die BTU ist dem »Nationalen Kodex für das Ausländerstudium an deut-schen Hochschulen« und dem »Kodex für deutsche Hochschulprojekte im Ausland« beigetreten und wird die Einhaltung dieser Qualitätsstandards im Ausländerstudium und der internationalen Lehre an allen drei Standorten umsetzen.

Als wichtiger Internationalisierungsmotor für die Lausitz wird die Universität ihre gesellschafts-politische Rolle verantwortungsvoll wahrnehmen. Sie strebt den Ausbau der Willkommenskultur gemeinsam mit den Städten Cottbus und Senftenberg an. Die Zusammenarbeit betrifft hier sowohl die Universitäts- und Stadtspitzen als auch die Zusammenarbeit der Verwaltungen (Ausländerbehör-den) und der Wirtschaftsverbände. Die Universität setzt sich für ein Miteinander der Kulturen und die Etablierung einer Anerkennungskultur ein. Sie wird ihre aktive Mitwirkung im Integrationsnetzwerk fortsetzen. Von der internationalen Studierendenschaft gehen wichtige Impulse für eine Einwande-rungsgesellschaft auf regionalem Niveau aus. Die Universität wird ihre internationalen Gäste beim Übergang in den regionalen Arbeitsmarkt begleiten und sucht hier einen stärkeren Austausch mit der lokalen Wirtschaft (unter anderem durch Workshops, duales Studium etc.). In diesem Kontext wird sie sich auch für die Nachqualifizierung von Akademikerinnen und Akademikern mit im Ausland erworbenen Qualifikationen einsetzen.



Die Universität als Gastgeberin und internationaler Motor in der Region

11 DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE

93

11 DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE

Claus Lewerentz

Die Mehrzahl der Mitglieder der BTU sowie ihre Kooperationspartnerinnen beziehungsweise Koopera-tionspartner und Zielgruppen sind heute bereits »digital natives«, in deren Leben die allgegenwärtige Verfügbarkeit digitaler Medien einen selbstverständlichen Platz für ihre Kommunikation, Kooperation und Selbstorganisation einnimmt. Dabei spielen mobile Geräte unterschiedlichster Art eine immer wichtigere Rolle. Die BTU-Mitglieder – insbesondere die Studierenden – erwarten deshalb selbstver-ständlich, dass auch die Bildungsprozesse und das Universitätsleben zunehmend mobil über digitale Medien gestaltet werden und haben sogar den Anspruch, bei der Entwicklung und Nutzung innovati-ver Technologien eine Vorreiterrolle einzunehmen.

Bisher verfügt die BTU schon über solide und moderne Informationstechnologie (IT)- und Medien-Services, Support und Basis-IT-Versorgung und greift aktuelle Entwicklungen aktiv auf (zum Beispiel mit einer selbst entwickelten Campus-App). Das vorhandene Innovationspotenzial der IT-Online- und Mobilwelt soll systematisch und durchgängig für eine wesentlich weiter gehende Transformation der Arbeits- und Lernprozesse der Universität eingesetzt werden. Der aktuelle Stand der Nutzung von In-formations- und Kommunikationstechnologien in der BTU bietet bereits eine sehr gute Ausgangsbasis für eine breitere und nachhaltige Digitalisierungsstrategie.

Seit Beginn der Hochschulfusion steht eine umfangreiche Neuaufstellung der IT-Infrastruktur und der gesamten IT-Anwendungslandschaft auf der Agenda. Die Fusion bietet die Chance, die Verwaltungs- und Unterstützungsprozesse zu reorganisieren und zusammen mit den IT-Systemen entsprechend neu zu gestalten. Die Anfangsphase der Hochschulzusammenführung (seit Juli 2013) war deshalb zum einen bestimmt durch vielfältige Projekte zur Integration der elementaren IT-Strukturen (gemein-sames Campusnetz, neue Internet-Domain, E-Mail-Adressen, Identity Management, Verknüpfung der Verwaltungs-IT-Systeme und neuer Web-Auftritt), zum anderen wurde bereits frühzeitig in internen Arbeitsgruppen und mit externer Beratung an Konzepten für eine Organisationsentwicklung der Ver-waltung und der Dienstleistungsbereiche gearbeitet. In den nächsten Jahren steht eine umfangreiche Erneuerung der technischen Datennetzinfrastruktur an, die die elementare Grundlage für die Realisie-rung einer durchgängigen Digitalisierung bildet.

11.1 Ziele der Digitalisierungsstrategie

Die Digitalisierungsstrategie wird als ganzheitlicher strategischer Rahmen betrachtet, der alle Ebenen der Hochschule in den Handlungsfeldern Lehre, Forschung und Verwaltung umfasst. So spielt die konsequente Digitalisierung der auf unterschiedliche Standorte verteilten Universität in Verbindung mit einem neuen IT-Konzept eine wesentliche Rolle. Die durchgängige und gut integrierte Digitalisie-rung von Kommunikations- und Kooperationsprozessen in Lehre, Studium, Forschung und Verwaltung ist ein essenzielles strategisches Element für eine Hochschule im Informationszeitalter und damit unverzichtbarer Bestandteil der Gesamtstrategie der BTU.

Die systematische Digitalisierung soll die BTU zu einer flexiblen, transparenten und effizienten Lern-, Forschungs- und Arbeitsumgebung machen, in der die Kommunikations- und Kooperationsprozesse für alle Beteiligten möglichst gut unterstützt und weitgehend standortunabhängig gestaltet werden.


DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE



11.2 Handlungsfelder der Digitalisierung

Die BTU versteht sich zukünftig weiterhin in ihrem Kern als eine Präsenz-Universität mit exzellenter Betreuung. Ergänzend dazu gilt es, die Potenziale der modernen Informations- und Medientechnolo-gien und die darauf basierenden innovativen Lehr- und Lernkonzepte im Sinne von digitalem Studium und digitaler Lehre intensiv zur weiteren Steigerung der Qualität der Lehre und zur Verbesserung der Studienbedingungen einzusetzen. Im Fokus steht hier die Digitalisierung verschiedener Lehr- und Lernformate, der virtuellen und realen Lernumgebungen sowie der Lehrinhalte. Mit der umfassenden Digitalisierung von Lehre und Studium soll dieser Bereich der BTU strategisch weiterentwickelt wer-den. Das beinhaltet insbesondere

• exzellente Betreuung der Studierenden durch Lehrende – diese soll erhalten bleiben und bei digitalisierten Formaten mittels Online-Kommunikation unterstützt und intensiviert werden, • erleichterter Zugang beziehungsweise Wiedereinstieg ins Studium, insbesondere durch Ausbau

der digitalen Formate im College sowie flexiblerer Umgang mit Diversität durch Unterstützung in der Studieneingangsphase,

• Erfassung neuer Zielgruppen zum Beispiel durch Digitalisierung im Bereich derwissenschaftlichen Weiterbildung oder im Bereich der Gewinnung internationaler und überregionaler Studierender,

• Entwicklung von Konzepten und Bereitstellung von entsprechenden digitalen Plattformen zur Unterstützung von dualen Studienangeboten (insbesondere bei der Verzahnung von Studium und Praxisphasen),

• verbesserte Sichtbarkeit und Vermarktung der Kompetenz der BTU durch offene Bildungsangebote, wie zum Beispiel MOOCs (Massiv Open Online Courses), • Integration externer Lehrangebote (zum Beispiel Online-Vorlesungen) in die Präsenzlehre, • verbesserte Überwindung der räumlichen Distanz zwischen den drei Universitätsstandorten, • Erweiterung der erfolgreichen eAssessment-Konzepte (zum Beispiel zur Senkung der

Abbruchquoten) sowie des Einsatzes von ePrüfungen (zum Beispiel zur Optimierung der Stu-dienabläufe und Verbesserung der Objektivität bei der Bewertung) auf weitere Fachgebiete und Fakultäten der BTU und

• Qualifizierungsangebote für Studierende im Bereich der IT- und Medienkompetenz für die »Digitale Gesellschaft«.

Die Digitalisierungsansätze sollen auch helfen, den Erwartungen, Anforderungen und Bedürfnissen der »digital natives« gerecht zu werden: durch ein verändertes Lernverhalten, bei dem nebeneinander un-terschiedlichste Quellen und Informationskanäle genutzt und soziale Netzwerke einbezogen werden, entsteht ein zunehmendes Interesse an einer stärkeren Mitgestaltung der Lehrveranstaltungen und Lehrinhalte. Neue Formate wie problembasiertes Lernen in realen oder virtuellen Gruppen, in denen ausgeprägt eine aktive statt passive Rolle der Lernenden gefordert und gefördert wird, gewinnen an Attraktivität und werden von den Studierenden als deutlich angemessener erfahren.

Eine wesentliche Maßnahme ist der Ausbau einer konsequenten Unterstützung der Lehre durch eLearning-Ansätze. Das umfasst die strukturierte Bereitstellung von Lernmaterialien, kursbezogene Interaktions- und Kommunikationsmöglichkeiten oder auch elektronisch durchgeführte Leistungs-kontrollen und rechtsverbindliche Prüfungen (eAssessments).

Bei der Digitalisierung der Lernumgebungen und der Bereitstellung von digitalen Medien nimmt die Bibliothek eine wichtige Rolle als »hybrider Wissensmarkt« (analoge und digitale Medien) und als physischer »Lernraum« ein. Zu den elektronischen Medien rechnen wir heute auch Softwarepakete, die die virtuellen Arbeitsumgebungen der Nutzer ausmachen. Hier geht es um die verwaltungstech-nisch einfache und kostengünstige Bereitstellung von Campuslizenzen und frei verfügbaren Software-paketen. Weiter sollen im IKMZ auch Angebote zum Aufbau von kritischer Medienkompetenz und

Lehre, Studium und Studienorganisation

95

dem professionellem Umgang damit in einer digitalisierten Arbeitswelt bei Lehrenden und Studieren-den verstärkt werden. Dazu gehören Aspekte wie Datenschutz, Datenhoheit und Urheberrecht.

Mobile Kommunikationsgeräte und Rechner und eine Vielzahl von Anwendungen werden heute selbstverständlich als Standardausrüstung von den Studierenden mitgebracht. Die Integration dieser Bring-Your-Own-Device-Infrastruktur in die IT-Infrastruktur und Arbeitsprozesse, und damit in die individuelle Lernumgebung, stellt eine erhebliche Herausforderung dar.

Studierende und Lehrende erwarten heute eine weitgehend auf Online-Diensten basierende und da-mit ubiquitäre, hoch automatisierte und transparente Unterstützung ihrer Lernprozesse und Studien-organisation. Campus-Management-Systeme unterstützen alle Prozesse des sogenannten Student Life Cycle (Bewerbung, Einschreibung, Organisation von Lehrveranstaltungen, Prüfungen, Zeugnis-erstellung und Exmatrikulation). Zur Ablösung der an den beiden Vorgängereinrichtungen beste-henden Unterstützungssysteme soll ab 2016 ein neues integriertes Campus-Management-System eingeführt werden. Gemeinsam mit den Fakultäten wurden im ersten Halbjahr 2015 die Soll-Prozesse zur Studienorganisation als Grundlage für die Spezifikation eines Campus-Management-Systems er-arbeitet. Neben der Funktionalität sind eine hohe Servicequalität durch reduzierte Fehleranfälligkeit bei der Datenerfassung, -übergabe und -pflege, Prozessorientierung, Ortsunabhängigkeit, Aktualität und transparente Abläufe wesentliche Anforderungen an das neue Campus-Management-System.

Die Arbeitsprozesse in der Forschung sind heute schon in vielfältiger, meist individueller Weise digitalisiert. Unter der Perspektive einer Digitalisierungsstrategie ist die primäre Zielsetzung, optimale (virtuelle) Arbeits- und Kooperationsumgebungen sowie Schnittstellen für das wissenschaftliche Arbeiten zu schaffen.

Dies beinhaltet ein umfassendes Forschungsmanagement, aber auch die Bereitstellung komfortabler, digitaler Kooperationsumgebungen mit sicheren und leistungsfähigen Cloud-Diensten (wie Storage, Compute, Backup Services und andere), die Bereitstellung von Literatur und Software sowie den Zugriff auf Publikationen, Datenbanken und Forschungsdaten.

Die Unterstützung institutionsübergreifender Zusammenarbeit von Wissenschaftlerinnen sowie Wis-senschaftlern und der Nutzung externer IT-Ressourcen werden zunehmend wichtiger. Ein Beispiel ist der Norddeutsche Verbund für Hoch- und Höchstleistungsrechnen (HLRN), an dem die BTU beteiligt ist und für dessen Nutzung an der BTU entsprechende lokale Rechnersysteme und fachliche Bera-tungskapazitäten existieren und weiter ausgebaut werden sollen.

Der Bibliothek mit einer weitergefassten Kernkompetenz »Medienmanagement« kommt für die Un-terstützung der Forschung eine wichtige Funktion zu. Sie macht externe Wissensressourcen zugäng-lich und bietet Dienste zur Publikation und langfristigen Archivierung von Forschungsergebnissen und dem nachhaltigen Management von Forschungsdaten an. Sie leistet damit einen wesentlichen Beitrag zu Konzepten von Open Access und Open Science.

Im Bereich der Verwaltung geht es in erster Linie um die Realisierung von effizienten, transparenten und nachvollziehbaren Verwaltungsprozessen. Hierzu werden zurzeit die bisher in zwei Institutionen unterschiedlich strukturierten und gelebten Prozesse neu gestaltet und zusammen mit einer ange-passten IT-Anwendungslandschaft in den Verwaltungsbereichen eingeführt. Dieser Veränderungspro-zess erzeugt hohen Aufwand und wird für seine vollständige Umsetzung die nächsten zwei bis drei Jahre benötigen. Wesentliche Elemente der Digitalisierung sind die Vision einer weitgehend »papier-losen« Verwaltung und das Ziel eines ortsunabhängigen Zugriffs auf alle Verwaltungsdienste und -informationen über personalisierte Web-Portale und mobile Anwendungen. Eine wichtige Rolle wird hier die Einführung eines einheitlichen digitalen Dokumentenmanagementsystems spielen.



Forschung

Verwaltungs-dienstleistungen



Zentrale Prozesse zur Unterstützung des Bereichs Studium und Lehre werden durch die beiden bisherigen Campus-Management-Systeme (HIS/GX) realisiert. Das neu einzuführende Campus-Ma-nagement-System (siehe Kapitel »Controlling zur Qualitätssicherung«) bietet die Chance, Prozesse zu vereinheitlichen und zu optimieren und eine noch bessere Integration mit den eLearning-Systemen zu erreichen.

11.3 Organisatorische Entwicklungselemente

Das Informations-, Kommunikations- und Medienzentrum (IKMZ) der BTU Cottbus–Senftenberg wurde 2004 als zentrale Betriebseinheit der ehemaligen BTU gegründet und integriert die Bereiche Bi-bliothek, Multimediazentrum, Rechenzentrum und Betriebliche Datenverarbeitung. Ziel war eine bes-sere strategische und operative Integration, Kooperation und Koordination aller Bereiche, die für die Informations- und Kommunikations-Dienste der BTU zuständig sind. Die BTU war damit Vorreiterin für andere Hochschulen und hat entsprechende Empfehlungen des Zentren für Kommunikation und Informationsverarbeitung in Lehre und Forschung e.V. zur ganzheitlichen Organisation der Informa-tions- und Kommunikations-Dienste bereits vorweggenommen. Dieses Organisationskonzept hat sich sehr gut bewährt, weil es die Integration und Bündelung der IT- und Medienkompetenzen unterstützt, eine kunden- und prozessorientierte Sicht auf die IT-Dienste fördert und auch der Entwicklung der Bi-bliothek Rechnung trägt, die schon jetzt maßgeblich vom Umgang mit digitalen Medien geprägt wird.

Um die strategische Rolle des IuK-Bereichs der BTU zu stärken und die Entscheidungsprozesse der Universitätsleitung zu gewährleisten, wurde die Rolle eines CIO (Beauftragte oder Beauftragter für Information, Kommunikation und Medien gem. § 23 der Grundordnung) geschaffen, die das Prä-sidium ergänzt. Unterstützt wird die CIO-Rolle durch einen Digitalisierungs- und IT-Beirat, in dem sowohl interne Nutzerinnen und Nutzer als auch externe Fachleute vertreten sind, um so eine gute Anwenderorientierung und unterschiedliche Perspektiven für die strategische Weiterentwicklung der IT-Konzepte zu gewährleisten (siehe Abbildung 11.1).

Abbildung 11.1Organisatorische

Einbindung des IKMZ, Planungsstand Juli 2015

Präsidentin/Präsident

VP WTT und Struktur

VP Lehre und Studium

VP Forschung/wiss. Nachwuchs

Kommunikation/Marketing

…

Verwaltung

College

Fakultäten

Weiterbildung

Kanzler/Kanzelerin

CIO IT-BeiratStra

tegi

eebe

neIK

MZ

oper

ativ

e Eb

ene

erweitertesPräsidium

Präsidium

IT-ServicesKompetenz- und

Servicezentrum für Digitalisierung in der Lehre

Wissenschaftliche Informations- und Medienversorgung

Leitung IKMZ

andere Bibliotheken

andereHochschulen

IT-Dienstleister

Fachgremien

97

In Hinblick auf die organisatorische Neuaufstellung folgt das IKMZ dem für die Verwaltung der BTU festgelegten Prinzip, die organisatorischen Funktionen in vielen Bereichen auf dem Zentralcampus in Cottbus zu konzentrieren und gleichzeitig Servicefunktionen (für das IKMZ sind dies der Betrieb der Bibliotheken, die Betreuung von Geräten und die Unterstützung von Nutzern) an den Standorten Senf-tenberg und Sachsendorf bereitzustellen. Um insbesondere die Rechenzentren und die Betriebliche Datenverarbeitung über die Standorte hinweg zu fusionieren, sollen diese Einheiten zu einem neuen Bereich »IT-Services« unter einer Leitung zusammengefasst werden.

Mit der umfassenden Digitalisierung von Lehre und Studium soll dieser Bereich der BTU strategisch weiterentwickelt werden. Dabei kann man unterscheiden zwischen der Bereitstellung entsprechen-der Dienstleistungen im dauerhaften Regelbetrieb und der explorativen Entwicklung und Erprobung neuer technischer Konzepte im Rahmen von Innovationsprojekten. Das Multimediazentrum hat in den letzten Jahren dafür erhebliche Drittmittel (EFRE, BMBF, HSP) eingeworben, um neue Dienste im Bereich eLearning aufzubauen. Das Multimediazentrum des IKMZ soll stärker in Richtung eines Kompetenz- und Servicezentrums für Digitalisierung in der Lehre ausgebaut werden. Dies beinhaltet die Integration des Medienzentrums am Standort Senftenberg sowie die Zusammenführung und in Teilen die Verstetigung der bisher innerhalb der Hochschule verteilten eLearning-Bereiche (bisher HSP 2020 Projekte).

Im Zusammenhang mit der Fusion der Vorgängereinrichtungen der BTU entsteht temporär ein hoher zusätzlicher Bedarf an Integration, Anpassung und Neuentwicklung von IT-Systemen in allen Bereichen. Neben der Integration und Neuausrichtung der betrieblichen Anwendungssysteme im Bereich der Verwaltung betrifft dies auch die Vereinheitlichung und Konsolidierung von Netzwerk- und Basisdiensten (einheitlicher Adressraum, Sicherheitsmechanismen, Netzwerke, Serverstrukturen, E-Mail- und Web-Dienste).



12 DIE UNIVERSITÄRE GEMEINSCHAFT

101

12 DIE UNIVERSITÄRE GEMEINSCHAFT

Heike Bartholomäus

12.1 Menschen in der Universität

Die BTU ist Sozialgefüge, Arbeits- und Lebensraum für etwa 10.000 Menschen. Die Gestaltung tatsächlicher Chancengerechtigkeit, insbesondere in den Dimensionen der Geschlechtergerechtigkeit, der Anerkennung und Wertschätzung von Vielfalt (Diversity) und Familie sowie die Gesundheitsför-derung versteht die BTU als hochschulpolitische Querschnittsaufgabe, die sich an alle Hochschulmit-glieder und -angehörige richtet.

Sie ist eine der größten und attraktivsten Arbeitgeberinnen der Region. Die Studierenden erleben wäh-rend ihrer Studienzeit an der BTU die Selbstverständlichkeit von Chancengerechtigkeit und werden diese Erfahrungen zukünftig in viele berufliche Umfelder einbringen.

Mit diesem besonderen Stellenwert übernimmt die Universität regional und überregional eine besondere Vorbildfunktion und gestaltet gemeinsam mit zahlreichen Partnerinnen und Partnern wirksam Organi-sationsentwicklung und Kulturwandel. Im Rahmen der weiteren Profilierung der Universität und ihrer Entwicklung werden die Anstrengungen zur Förderung der Chancengerechtigkeit zu Leitungsaufgaben.

Zur Umsetzung dieser Querschnittsaufgaben engagiert sich die BTU in allen Stufen des Lebenslangen Lernens und übernimmt gesellschaftliche Mitverantwortung bei der Heranführung, Bildung und Quali-fizierung der jeweiligen Zielgruppen.

12.2 Chancengerechte Vielfalt

Bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben wird die Universität nach besten Kräften auf die Wertschät-zung und Anerkennung aller BTU-Mitglieder und -Angehörigen hinwirken. Die BTU wird sich noch weiter hin zu mehr Chancengerechtigkeit und Antidiskriminierung durch Sensibilisierungsmaßnah-men und Umsetzung der Selbstverpflichtung öffnen. Die Studierenden und Beschäftigten werden im Rahmen der Selbstverpflichtung offensiv in die Mitgestaltung und Umsetzung der Diversity-Politik der BTU einbezogen. Dabei werden die vielfältigen sozialen, biografischen und kulturellen Erfahrungs-hintergründe der Studierenden und Beschäftigten in das tägliche Miteinander Eingang finden und in Zukunft noch stärker berücksichtigt.

Die Entwicklung einer strategischen Diversity-Politik wird dazu beitragen, den Umgang mit Vielfalt wertschätzend zu gestalten und damit die Zufriedenheit mit dem Arbeits- und Studienplatz erhöhen.

Dies wird sich insbesondere auf die folgenden Handlungsfelder erstrecken: • Vielfalt berücksichtigende Forschung und Lehre, • Vielfalt berücksichtigende Arbeits- und Studienorganisation, • Vielfalt berücksichtigende Informations- und Kommunikationspolitik, • diversitätssensibles Führen, • diversitätssensible Personalentwicklung, • Öffnung der Hochschule im Hinblick auf Vielfalt sowie • Schaffung der entsprechenden Rahmenbedingungen und Infrastrukturen.

Wichtige strategische Partnerinnen und Partner bei der Umsetzung der Ziele sind die Interessenver-tretungen wie der Gesamtpersonalrat und die Schwerbehindertenvertretung, die Beauftragten für


DIE UNIVERSITÄRE GEMEINSCHAFT

Behinderte sowie das Zentrum für Barrierefreies Studium und die Gleichstellungsbeauftragten. Auch andere Bereiche der Hochschule (beispielsweise Weiterbildungszentrum, Personalabteilung, Stabs-stelle Kommunikation und Marketing, Studierendenservice) werden mit einbezogen.

12.3 Gleichstellungspolitik

Die BTU unternimmt alle Anstrengungen, um die Querschnittsaufgabe der Gleichstellung von Frauen und Männern zu fördern. Ziele sind die tatsächliche Gleichstellung und Diskriminierungsfreiheit für alle Beschäftigten und Studierenden als Qualitätskriterium in Forschung, Lehre und Weiterbildung sowie die Erhöhung des Anteils von Frauen in Bereichen, in denen sie unterrepräsentiert sind. Ent-sprechend setzt sie sich für die gerechte Verteilung der Ressourcen ein und fördert die Entwicklung der Frauen, insbesondere in den Postdoc-Phasen und bei den Professuren. Hierbei orientiert sich die BTU insbesondere an den Empfehlungen der DFG zur Sicherung guter wissenschaftlicher Praxis sowie an den Empfehlungen des Wissenschaftsrates zur Chancengleichheit von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern.

Die BTU hat sich zudem zu den »Qualitätsstandards zur Chancengleichheit von Frauen und Männern an den brandenburgischen Hochschulen« bekannt, setzt diese ergebnisorientiert um und entwickelt sie weiter. Kriterien für Analysen, Beurteilungen und Entscheidungen der erfolgreichen Umsetzung sind:

• Studium und Lehre (insbesondere bezüglich Um- und Neugestaltung des Studienangebotes), • Forschung (insbesondere Umsetzung der forschungsorientierten Gleichstellungsstandards der Deutschen Forschungsgemeinschaft) sowie • Budget-, Ressourcen- und Personalsteuerung (insbesondere Effizienz und Effektivität).

Handlungsbereiche sind die Optimierung der Institutionalisierung der Gleichstellungspolitik, die Akquirierung und Förderung von Schülerinnen und Studentinnen für naturwissenschaftliche und ingenieurwissenschaftliche Studiengänge, die Karriere- und Personalentwicklung, die Organisations-kultur, die Vereinbarkeit von Familie mit Beruf, Studium und Karriere (in enger Zusammenarbeit mit der entsprechenden Stabsstelle) sowie das Qualitätsmanagement.

12.4 Familienorientierung

Anknüpfend an bisherige Erfolge auf dem Gebiet der familienorientierten Hochschule wird die BTU die Vereinbarkeit von Studium, wissenschaftlicher Tätigkeit und Beruf mit Familienaufgaben weiter verbessern. Dabei bezieht die BTU Cottbus–Senftenberg wertschätzend alle in unserer Gesellschaft gelebten, vielfältigen Formen von Familie mit ein. Das heißt, auch wenn im privaten Umfeld langfristig Verantwortung für andere Menschen übernommen wird. Die Entwicklung familienorientierter Maß-nahmen richtet sich an alle Hochschulmitglieder und -angehörige. Die Universität wird die strategi-schen Teilziele nach besten Kräften verfolgen:

• Gewährleistung einer verlässlichen und nachhaltigen Balance zwischen den dienstlichen Interessen der Universität und den familiären Interessen der Beschäftigten und Studierenden, • Abbau von Karrierehemmnissen für Studierende sowie für Wissenschaftlerinnen und

Wissenschaftler mit Familienaufgaben durch eine bessere Abstimmung der Anforderungen in Studium, Beruf und Familie sowie

• Förderung der Potenziale der Beschäftigten mit Familienaufgaben in allen Bereichen.

Über ein familienorientiertes Profil wird die BTU die Attraktivität der Hochschulregion Lausitz für Studierende, aber auch für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie für Beschäftigte in



103

den wissenschaftsunterstützenden Bereichen erhöhen. Sie wird dieses Leistungspotenzial mit den speziellen Vereinbarkeitsanliegen durch zielgruppenspezifische Angebote unterstützen. So wird die BTU auch weiterhin hochqualifizierte Paare mit einem Dual Career Service bei der Suche nach einer eigenständigen, beruflichen Laufbahn in der Region beratend und vermittelnd unterstützen und ihnen damit bessere berufliche und familiäre Einstiegsbedingungen bieten.

Die in dem Qualitätsversprechen »Kinder und Karriere« aufgeführten Mindeststandards werden auch zukünftig von der BTU eingehalten. Sie beinhalten Beratungsangebote, Unterstützungsangebote sachlicher und finanzieller Art sowie arbeits- beziehungsweise studien- und prüfungsorganisatorische Flexibilisierungen und personalpolitische Instrumente. An der Weiterentwicklung des Qualitätsver-sprechens unter der Federführung des MWFK wird sich die BTU maßgeblich beteiligen.

Über diese Mindeststandards weit hinaus gehen die Verpflichtungen, denen die BTU im Zuge der Er-füllung des Zertifikats zum »audit familiengerechte hochschule« nachkommt. Mit der Konsolidierung des Zertifikats wird dessen Geltungsbereich auf alle Universitätsstandorte ausgeweitet.

Ergänzend zum prozessorientierten Audit bekannte sich die Universität mit der Unterzeichnung der Charta »Familie in der Hochschule« zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung als Bildungs- und Lebensort, an dem die Vereinbarkeit von Studium, Beruf und Wissenschaft mit Familienaufgaben selbstverständlich gelebt wird.

Die Vernetzungsarbeit und das Schnittstellenmanagement zu den internen Akteurinnen und Akteuren und den externen Partnerinnen und Partnern der Universität werden ausschlaggebend für die Weiter-entwicklung der Familienorientierung an der BTU sein.

12.5 Gesundheitsfördernde Universität

Die BTU befürwortet die Schaffung gesundheitsförderlicher und -fördernder Arbeits-, Studien- und Lebensbedingungen für alle Mitglieder und Angehörigen der Hochschule durch die nachhaltige Ver-ankerung des Gesundheitsförderungskonzepts in der Lehre und der Forschung sowie in der gesamten Hochschulpolitik. Das vorhandene Angebot zur Förderung der Gesundheit (Sport- und Physiothera-pieangebote, betriebliches Wiedereingliederungsmanagement), soll in den kommenden Jahren weiter ausgebaut werden. Das schließt insbesondere folgende Aspekte ein:

• die Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten und Studierenden sowie deren Sensibilisierung für gesunderhaltende und gesundheitsfördernde Maßnahmen,

• eine demografiegerechte Personalentwicklung und Arbeitsprozess- sowie Arbeitsplatzgestaltung, • die Verbesserung der Gesundheitsvorsorge und -versorgung, • die Ermutigung zu weiterem wissenschaftlichen Interesse und zu Entwicklungen in der Gesundheitsförderung sowie • die Integration von Themen zur Gesundheitsprävention (im Sinne von Ausgleichsmaßnahmen, Lernanregungen) in Qualifikations- und Beurteilungsgesprächen

Wichtige und aktive Partnerinnen und Partner sind dabei die Zentrale Einrichtung Hochschulsport (ZEH) mit ihren vielfältigen und umfangreichen Sportangeboten, die Arbeitsschutzingenieurin bezie-hungsweise der Arbeitsschutzingenieur sowie das Studentenwerk, das Weiterbildungszentrum, die Gremien und die Verwaltungsbereiche der BTU.



13 CONTROLLING ZUR QUALITÄTSSICHERUNG

107

13 CONTROLLING ZUR QUALITÄTSSICHERUNG

Ines Wichmann

13.1 Ziele des Controllings

Die Hochschule wird zur innovativen Steuerung ihrer geplanten Entwicklungs- und Modernisie-rungsprozesse ein strukturiertes Qualitätsmanagement-System einführen, welches ganzheitlich auf die Bewertung, Justierung und Sicherstellung der Qualität der Leistungsprozesse in den Bereichen Studium, Lehre, Forschung und Verwaltung abzielt und diese eng miteinander vernetzt. Dabei sollen wesentliche Ziele erreicht werden:

• Aufbau und Etablierung eines Systems zur Hochschulsteuerung und zur Erreichung von qualitätsrelevanten Zielen im Einklang mit der Entwicklungsstrategie einer modernen Hochschulautonomie,

• Erfassung und kontinuierliche Verbesserung wesentlicher qualitätsrelevanter und erfolgskritischer Prozesse, • Schaffung von Transparenz und Akzeptanz für ein fundiertes Berichtswesen nach innen und nach außen, • Stärkung der Leistungsfähigkeit der kreativen und innovativen Prozesse innerhalb der Hochschule und • Aufbau eines verlässlichen Steuerungsinstrumentariums zur Unterstützung jedes einzelnen Bereichs innerhalb der Hochschule.

Das Qualitätsmanagement unterstützt damit alle Prozesse, die zum Ziel haben, Daten und Informatio-nen zur Steuerung der verschiedenen Bereiche in Forschung, Lehre und Verwaltung zu generieren und aufzubereiten. Diese Unterstützung umfasst neben der Mittelverteilung auch das Forschungsinfor-mationssystem, die Dokumenten- und Campus-Management-Systeme sowie die Auslastungs- und Kapazitätsanalysen in den verschiedenen Studiengängen. Sie ist damit zentraler Baustein für Pla-nungssicherheit und ein kontinuierliches Anpassungs- und Verbesserungsmanagement, um Un-gleich- und Fehlentwicklungen entgegen zu wirken. Als Referenz- und Steuerungsgrößen dienen die selbst definierten Ziele innerhalb der verschiedenen Bereiche (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Selbstverpflichtung, Zielvereinbarung) sowie Benchmarks vergleichbarer Hochschulen.

Die BTU verfügt über ein umfangreiches Berichtswesen, in dem Gleichstellung und Familienförderung je nach Anfrage bedarfsgerecht und differenziert berücksichtigt werden. Im statistischen Monitoring werden die Daten in allen relevanten Bereichen geschlechterspezifisch ausgewiesen.

13.2 Handlungsfelder zur Qualitätssicherung

Im Hochschulvertrag für die BTU Cottbus–Senftenberg sind eine Reihe von Handlungsfeldern vorge-geben. Ganz wesentlich ist das Controlling zur Sicherung der Strategie- und Handlungsfähigkeit auf Basis valider, empirischer Daten. Dazu gehört die Erarbeitung von Kennziffern für ein internes und externes Berichtswesen:

• zur Sicherung der Transparenz der Leistungsfähigkeit im hochschulübergreifenden Datenvergleich, • zur Analyse von Soll-Ist-Vergleichen und Zeitreihen bezüglich Zielerreichung und Maßnahmenumsetzung sowie • zur Anwendung geeigneter Controlling-Instrumente.


CONTROLLING ZUR QUALITÄTSSICHERUNG

CONTROLLING ZUR QUALITÄTSSICHERUNG


Voraussetzung hierfür ist die Bereitstellung eines Kerndatensatzes nach Vorgaben der amtlichen Statistik und dessen fortlaufende Aktualisierung.

Neben dem hochschulweiten Controlling besteht eine enge Verzahnung mit dem Forschungscontrol-ling und dem Forschungsinformationssystem (siehe auch Kapitel »Forschung« und Kapitel »Digita-lisierungsstrategie«). Damit soll der zunehmenden Bedeutung von Benchmarking und Rankings im Wettbewerb mit anderen Institutionen Rechnung getragen werden, um wegweisende Kooperationen mit externen Partnern und die Einwerbung von Drittmitteln zu unterstützen.

Ganz wesentlich ist die unmittelbare Einbindung der Daten und Informationen aus dem Controlling-system für die interne leistungsorientierte Mittelverteilung, die sich an der Lehrqualität (auf Basis von Lehrevaluationen und didaktisch orientierten Weiterbildungsmaßnahmen), an der Absolventenquote (Absolventinnen und Absolventen im Vergleich zu Anfängerinnen und Anfängern), der Anzahl an Promotionen und Habilitationen, Forschungsleistungen mit DFG- und EU-Drittmitteln sowie Publikati-onen in fachgruppenspezifisch anerkannten Medien orientieren wird (siehe auch Kapitel 6.2 »Internes Mittelverteilungsmodell«).

Das Qualitätsmanagement in den Berufungsverfahren wird eine Schlüsselstellung bei der Weiterent-wicklung der Universität einnehmen. Hier werden neue Prozesse und Verantwortlichkeiten mit dem Ziel etabliert, durchgängig sehr hohe Qualitätsstandards im gesamten Berufungsprozess sicher zu stellen. Ein wichtiger Schritt ist unter anderem die durchgängige Begleitung des Verfahrens auf Basis einer neuen Berufungsordnung. Dabei gilt es, vielfältige Anforderungen mit zu berücksichtigen, die von den persönlichen Belangen der zu Berufenden (zum Beispiel Dual Career, Kinderbetreuung etc.) bis hin zu gesetzlichen Vorschriften reichen.

Die Lehr- und Studienqualität ist besonders wichtig für die Reputation bei den Studierenden, die sich unter anderem in den verschiedenen Hochschulrankings widerspiegeln und wesentlich zur Attraktivi-tät des Hochschulstandorts beitragen. Neben den politischen Vorgaben – Bereitstellung und Siche-rung der Studienqualität und Studiennachfrage, Steigerung der Studierneigung und Verbesserung der Studienbedingungen sowie Verringerung der Abbruchquoten – hat sich die BTU zum Ziel gesetzt, die hohe Zufriedenheit der Studierenden in den Studiengängen weiter zu befördern. Dabei sollen verstärkt Instrumente zur Befragung von Studierenden, Studienabbrecherinnen und Studienabbrechern sowie Absolventinnen und Absolventen, vergleichende Untersuchungen und Rankings sowie fächerspezi-fische Evaluationsverfahren für Lehrveranstaltungen und Studiengänge genutzt und aktuelle Ansätze verbessert werden. Hinzu kommen Akkreditierungen und Reakkreditierungen von Studiengängen sowie die Überlegung, sich als BTU um eine Systemakkreditierung zu bemühen.

Das Campus-Management-System (siehe auch Kapitel »Digitalisierungsstrategie«) soll im Zusam-menhang mit dem Controlling als Frühwarnsystem fungieren, sodass frühzeitig studiengangsbezogene oder studierendenbezogene Problemfelder aufgezeigt werden. Zudem hilft es, die verschiedenen Standorte in Studium und Lehre zu vernetzen und die durchgängige Service-Qualität im Sinne einer größtmöglichen Lösungsorientierung durch alle am Prozess beteiligten Akteurinnen und Akteure an allen drei Standorten sicherzustellen.

14 UMWELTMANAGEMENT

111

14 UMWELTMANAGEMENT

Frank Wätzold, Nonka Markova-Nenova und Marie Majaura

Seit dem Jahr 2010 sind der Zentralcampus und die Außenstelle Bad Saarow der BTU Cottbus–Senf-tenberg nach dem europäischen Umweltmanagementsystemstandard EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) zertifiziert. Laut EG-Verordnung Nr. 1221/2009 besteht das Ziel von EMAS darin, Organisationen in ihren Bestrebungen nach einer stetigen Verbesserung ihrer Umweltleistung zu unterstützen.

Grundlage hierfür ist die Einführung und Anwendung von Umweltmanagementsystemen, welche hinsichtlich ihrer Effektivität in regelmäßigen Abständen einer strukturierten und sachlichen Begut-achtung unterzogen werden. Laut EMAS-Verordnung sind Organisationen außerdem dazu angehal-ten, Informationen über ihre Umweltleistung offen zu legen und Arbeitnehmerinnen beziehungsweise Arbeitnehmer aktiv in das Umweltmanagement einzubeziehen. Zu diesen Zielen hat sich die BTU Cottbus–Senftenberg verpflichtet.

Wegweisend für die Verbesserung der universitären Umweltleistung sind das Umweltprogramm und die Umweltleitlinien der BTU, wobei letztere bereits im Jahr 2004 aufgestellt und durch den Senat verabschiedet wurden. Die Umweltleitlinien stellen einen Handlungsrahmen dar, der universitäts-übergreifend auf allen Organisationsstufen umgesetzt wird. Das Umweltprogramm dokumentiert die konkret geplanten sowie bereits erfolgten umweltbezogenen Verbesserungsmaßnahmen.

Gezielte Maßnahmen wie der Umstieg auf Strom aus erneuerbaren Energien, die Sanierung energie-intensiver Gebäude und Sensibilisierungskampagnen zum sparsamen Umgang mit begrenzten Res-sourcen konnten unter anderem dazu beitragen, dass die festgelegten Umweltziele für die Jahre 2010 bis 2012 wie die Reduktion des spezifischen Wärmeverbrauchs und der spezifischen CO2-Emissionen an der BTU nicht nur erreicht, sondern übererfüllt wurden.

Die Umweltleistung des Standortes Zentralcampus und der Außenstelle Bad Saarow wird jährlich durch ein externes Umweltgutachten geprüft und in einer Umwelterklärung offen gelegt. Um die ehemalige BTU Cottbus und die ehemalige Hochschule Lausitz auch hinsichtlich ihrer Umweltschutz-bestrebungen zu verknüpfen, ist durch die Universitätsleitung eine Übertragung des Umweltmanage-mentsystems nach EMAS auf die Standorte Sachsendorf und Senftenberg innerhalb der nächsten Berichtsperiode geplant.


UMWELTMANAGEMENT

15 STÄDTEBAULICHE UND INFRASTRUKTURELLE STANDORTENTWICKLUNG

115

15 STÄDTEBAULICHE UND INFRASTRUKTURELLE STANDORTENTWICKLUNG

Claudia Eckert

15.1 Masterplanung für die städtebauliche und infrastrukturelle Standortentwicklung

Mit der Fusion der Lausitzer Hochschulen zum 1. Juli 2013 wurde eine erneute Anpassung der städ-tebaulichen und infrastrukturellen Planung zwingend notwendig, um auf die neue Situation in einem ersten gemeinsamen Masterplan (Rahmenplan) mit den Campusstandorten in Cottbus und Senften-berg reagieren zu können.

Um auf die neuen Randbedingungen in Form einer Fortschreibung der Rahmenplanung reagieren zu können, ist die klare Zuordnung der Fachrichtungen zu den jeweiligen Standorten als theoretisches Grundgerüst Voraussetzung. Als Basiswert zur Ermittlung der flächenbezogenen Studienplätze wird die Zielgröße von 8.200 Studierenden verwendet.

Auf Basis der neuen Hochschulstruktur werden die bereits vorliegenden Rahmenplanungen ange-passt und valide städtebauliche, infrastrukturelle sowie freiraumplanerische Zielgrößen zu einem aktualisierten Rahmenplan für alle Campusstandorte zusammengefasst. Die Rahmenplanung soll 2016 erarbeitet und bis 2017 innerhalb der BTU für alle Beteiligten als verbindliche Planungsgrund-lage etabliert werden. Die Universität bemüht sich, gemeinsam mit den Verantwortlichen, Konzepte zur Fahrradnutzung, zur Taktung von Bussen und Bahnen sowie für bezahlbare Wohnungsnutzung mitzugestalten.

Zentraler Bestandteil der 2007 präzisierten Rahmenplanung sind die formulierten Ziele zur Erschlie-ßung des Zentralcampus. Hierbei wird an die ursprüngliche Idee einer innerhalb des Campus liegen-den, fußläufigen Wegeführung und einer Anbindung des Campus an die übergeordnete Verkehrskate-gorie angeknüpft und diese konsequent weiterentwickelt.

Der Zentralcampus wurde in den zurückliegenden Jahren städtebaulich entsprechend der Rahmenpla-nung erweitert. In Vorbereitung auf eine nördliche beziehungsweise nordöstliche Erschließung wurden Sammelparkplätze nach dieser Maßgabe errichtet. Für den Ausbau einer zukunftsfähigen Universität wird es umso dringlicher, die verkehrliche Infrastruktur entsprechend dem Rahmenplan herzustellen.

Die Anknüpfung des Zentralcampus an eine der übergeordneten Verkehrskategorien – Nordring oder Karl-Marx-Straße – wird als infrastrukturelles gemeinsames Großprojekt mit der Kommune zur Umsetzung der Rahmenplanung in den nächsten Jahren durch die BTU Cottbus–Senftenberg verfolgt. Primäres Ziel bei Neu- und Erweiterungsbauten wird die weitere städtebauliche Nachverdichtung im Campusinnenbereich sein. Dafür stehen Vorhalteflächen bereit.

Die in der bestehenden Rahmenplanung eingeordneten möglichen Erweiterungsflächen für die Univer-sität außerhalb des Campusgeländes – die Flurstücke zwischen Sportplatz und mittlerem Ring sowie die Kleingartenanlage südlich des Sport- und Freizeitbades »Lagune« – werden im Zuge der Erarbei-tung eines neuen Rahmenplanes angepasst. Zur Unterstützung der Kommunikationsprozesse sind die Kanzlerin beziehungsweise der Kanzler und deren stellvertretende Personen regelmäßig an den verschiedenen Standorten. Zudem ist vorgesehen, dass es jeweils eine spezielle BTU-Ansprechperson der Städte Cottbus und Senftenberg für alle Belange der BTU geben wird.

Der Campus Senftenberg ist trotz sukzessiv durchgeführter städtebaulicher Nachverdichtung der Randbereiche verkehrstechnisch gut erschlossen. Mit dem Hörsaalgebäude »Konrad Zuse Medien-zentrum« wurde der Campushof in zwei Bereiche strukturiert und damit die neue Mitte baulich


STÄDTEBAULICHE UND INFRASTRUKTURELLE STANDORTENTWICKLUNG

Standortentwicklung Zentralcampus Cottbus

Standortentwicklung CampusSenftenberg


116

definiert. Weitere potenzielle Erweiterungen am Standort sind aufgrund der bereits durchgeführten Verdichtung kaum möglich. Primäres Ziel ist der Erhalt des gesamten Standortes einschließlich der bestehenden baulichen Infrastruktur.

Die Erschließung des Standortes lässt sich in zwei Ebenen einteilen. Der Kreuzungsbereich Straße an der Ingenieurschule/Großenhainer Straße stellt den fußläufigen Eingangsbereich des Campus dar, während der Fahrzeugverkehr über den Windmühlenweg und die Rudolf-Harbig-Straße an die nörd-lich gelegenen Zentralparkplätze geleitet wird. Der Campuskern wird somit autofrei bleiben.

Der Campus ist aufgrund der Nähe zur Autobahn und der flankierenden Umfahrung via Lipezker Stra-ße und Gelsenkirchener Allee hervorragend erschlossen. Primäres Ziel ist der Erhalt der bestehenden baulichen Infrastruktur. Eine Nachverdichtung in Form von Neu- und Erweiterungsbauten wird nicht verfolgt.

15.2 Die Universität in den Städten Cottbus und Senftenberg

Der Zentralcampus ist im nordwestlichen Teil der Stadt Cottbus verortet. Im Stadtteil Ströbitz befindet er sich trotz Stadtrandlage im inneren Bereich des Cottbuser Ringes und liegt wenige Gehminuten vom Stadtzentrum entfernt. Der Standort wird von der Karl-Marx-Straße im Osten und von der Uni-versitätsstraße im Süden erschlossen. Im Norden befinden sich neben einer in direkter Nachbarschaft zum Universitätsgelände liegenden Kleingartenanlage das Freizeitbad »Lagune« sowie extensive Flä-chen, die bis zum Nordring reichen. Der westliche Bereich der Universität grenzt an eine neu sanierte studentische Wohnanlage sowie Kleingartenanlagen. Der südwestliche Eingangsbereich des Cam-pusgeländes wird von der ehemaligen Sportschwimmhalle eröffnet. Für die Fläche an der ehemaligen Sportschwimmhalle werden in enger Abstimmung mit der Kommune Konzepte erarbeitet, um einen adäquaten Campus- und Stadteingang zu schaffen.

Im südlichen Teil der Stadt Cottbus, einer ehemaligen militärischen Liegenschaft, befindet sich der Campus Sachsendorf im gleichnamigen Stadtteil. Der Campus teilt sich die Fläche mit dem Cottbuser Behördenzentrum. Der Campusbereich weist zwei unsanierte Gebäude auf, welche den Gesamtein-druck an diesem Standort nachteilig beeinflussen. Aufgrund der verkehrlichen Abgrenzung durch die Lipezker Straße wirkt der Standort autonom und in sich geschlossen. Anders als am Zentralcampus fehlen Verknüpfungen wie beispielsweise campusaffine Einrichtungen im direkten Umfeld, um dem typischen Bild eines Campusstandortes gerecht zu werden. Für den Standort Campus Sachsendorf werden in enger Abstimmung mit der Kommune Konzepte erarbeitet, um den Campus sichtbarer für Bürgerinnen und Bürger oder Besucherinnen und Besucher zu gestalten.

Der Campus Senftenberg ist 40 Kilometer von Cottbus entfernt. Durch die nordwestliche Randlage im Stadtgebiet von Senftenberg ist der Campus mit der übergeordneten Verbindung der Großenhainer Straße gut zu erreichen. Der Bahnhof ist mit einer Entfernung von etwa 1,5 Kilometer ebenfalls in fuß-läufiger Nähe. Der Campus ist weitestgehend in ein Wohngebiet eingebettet. Für Außenstehende und Gäste ist der Campus lediglich an der Großenhainer Straße im Bereich der Abbiegung wahrnehmbar. Im Norden befindet sich die Niederlausitzhalle in direkter Nachbarschaft zur Universität. Auch für den Standort Campus Senftenberg werden in enger Abstimmung mit der Kommune Konzepte erarbeitet, um den Campus sichtbarer für Bürgerinnen, Bürger und Gäste zu gestalten.

15.3 Studienorte und bauliche Planung

Basierend auf den Grundlagen des Hochschulentwicklungsplanes werden die Studienfächer ihren Haupt-Studienorten zugeordnet. Damit soll der Charakter der Campusuniversität im Wesentlichen


Standortentwicklung Campus

Sachsendorf

117

erhalten bleiben. Durch die gute Anbindung der verschiedenen Standorte kann zumindest an einzel-nen Tagen auch ein Pendeln des Lehrkörpers und aufgrund räumlicher Notwendigkeiten (zum Beispiel Labore) auch den Studierenden zugemutet werden. Ein Pendeln der Studierenden innerhalb eines Tages zwischen den Standorten ist aufgrund der standardisierten Vorlesungszeiten zu vermeiden.

Die Festlegungen der Haupt-Studienorte werden in einem umfassenden Flächenbelegungskonzept zusammengefasst. Dabei gilt es, die neu gebildeten Fakultäten strategisch und zukunftsfähig auf die Standorte Cottbus und Senftenberg auszurichten. Die Umsetzung des Flächenbelegungskonzeptes wird voraussichtlich ab Januar 2016 erfolgen. Für die Neuaufstellung der Universität und die damit verbundenen Maßnahmen, wie Umzüge und Herrichtung von Räumen und Flächen, wird ein sehr enges Zeitfenster von vorrausichtlich 12 Monaten bis Anfang Januar 2017 eingeplant. Die erforderli-chen Maßnahmen werden im laufenden Betrieb umgesetzt. Dabei haben störungsfreie Forschung und Lehre absoluten Vorrang. Dies wird in allen Phasen der Planung und Umsetzung berücksichtigt. Für die Umzüge werden gegebenenfalls Ausweichplanungen notwendig.

Zur universitätsinternen Optimierung der Büroflächenverteilung und Sichtbarmachung von Flächen-inanspruchnahme – im Sinne der Informationstransparenz – wird ein Flächencontrolling als Ressour-cenmanagement in den Jahren 2016 und 2017 erprobt. Dies dient der verbesserten Anpassung der Raumbedarfe bei Drittmitteleinwerbungen sowie der strategischen und inhaltlichen Neuausrichtung bei Neuberufungen.



ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

118

AG ArbeitsgemeinschaftB.A. Bachelor of Arts (universitär)B.Eng. Bachelor of Engineering (fachhochschulisch)B.Sc. Bachelor of Science (universitär)BA BachelorBbgHG Brandenburgisches HochschulgesetzBET Büro für Energiewirtschaft und technische Planung GmbH (Aachen)BIEM Brandenburgisches Institut für Existenzgründung und Mittelstandsförderung e.V.BMBF Bundesministerium für Bildung und ForschungBRICS Länder mit aufstrebender Volkswirtschaft (Brasilien, Russland, Indien, China, Südafrika)BTU Brandenburgische Technische Universität Cottbus-SenftenbergCHGF Chancengerechtigkeit und GesundheitsförderungCIO Chief Information Officer (Leiter der Informationstechnik)DAAD Deutscher Akademischer AustauschdienstDESY Deutsches Elektronen-Synchrotron (Forschungszentrum der Helmholtz-Gemeinschaft)DFG Deutsche ForschungsgemeinschaftDr.-Ing. Doktor der IngenieurwissenschaftenDr. rer. nat. Doktor der NaturwissenschafteneBTU ehemalige Brandenburgische Technische UniversitätECTS European Credit Transfer System (Europäisches System zur Vergleichbarkeit von Studienleistungen)EFRE Europäischer Fonds für regionale EntwicklungeHL ehemalige Hochschule Lausitz (FH)E-Learning elektronisch unterstütztes LernenEMAS Eco-Management and Audit Scheme (Umweltmanagement/Umweltbetriebsprüfung)ERASMUS Förderprogramm von Auslandsaufenthalten an UniversitätenERM Environmental and Resource Management (Studiengang an der BTU)ETH Eidgenössische Technische Hochschule (Zürich)F&E Forschung und EntwicklungFBH Ferdinand-Braun-Institut, Leibniz-Institut für HöchstfrequenztechnikFH FachhochschuleFüS fachübergreifendes StudiumGFZ Deutsches GeoForschungsZentrum, Helmholtz-Zentrum Potsdam GP PLEN German-Polish Centre for Public Law and Environmental NetworkGRS Graduate Research SchoolHEP HochschulentwicklungsplanHIS Hochschul-Informations-System eGHL Hochschule Lausitz (FH)HLRN Norddeutscher Verbund für Hoch- und HöchstleistungsrechnenH-Modell fachhochschulische und universitäre Studienangebote an einer HochschuleHS HochschuleHSP HochschulpaktHV HochschulvertragIGB Leibniz-Institut für Gewässerökologie und Binnenfischerei BerlinIGP Instrumental- und Gesangspädagogik (Studiengang der BTU)IGS International Graduate SchoolIHP Leibniz-Institut für innovative MikroelektronikIHK Industrie- und HandelskammerIKMZ Informations-, Kommunikations- und Medienzentrum der BTU Cottbus - SenftenbergIKTS Fraunhofer-Institut für Keramische Technologien und SystemeinnoBB Innovationsstrategie der Länder Berlin und BrandenburgIÖW Institut für ökologische Wirtschaftsforschung GmbHIPMS Fraunhofer-Institut für Photonische MikrosystemeIT Informationstechnologie

Hochschulentwicklungsplan der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus – Senftenberg für die Jahre 2015 bis 2020

119

ITWM Fraunhofer-Institut für Techno- und WirtschaftsmathematikIuK Information und KommunikationIZI-BB Fraunhofer-Institut für Zelltherapie und Immunologie BrandenburgJP JuniorprofessurKat. KategorieLMU Ludwig-Maximilians-Universität (München)LuW Landnutzung und Wasserbewirtschaftung (Studiengang der BTU)MA Mitarbeiterin/MitarbeiterM.A. Master of Arts (universitär)M.Eng. Master of Engineering (fachhochschulisch)M.Sc. Master of Science (universitär)MHB Medizinische Hochschule BrandenburgMINT zusammenfassende Bezeichnung von Studienfächern aus den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und TechnikMMD Multi-Material-Design (systematischer Leichtbau)MOOCs Massiv Open Online Courses (Plattformen E-Learning)MWFK Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur (Land Brandenburg)NFG NachwuchsforschergruppenOvGU Otto-von-Guericke Universität MagdeburgPBV Berufung von Professorinnen und ProfessorenPC personal computerPh.D. Ph.D. (Doktorgrad im englischen Sprachraum)POFIRS Presidential Office for International Relations and StrategyPostdoc Postdoktorandin/PostdoktorandPPMP Presse, Marketing und ProtokollPQM QualitätsmanagementPR public relationPRR Peer Reviewed Research (von Experten begutachtete Forschung)QMS QualitätsmanagementsystemRWE Rheinisch-Westfälisches Elektrizitätswerk AGSEO Social Media- und SuchmaschinenoptimierungSEWKHO Verbundprojekt zur Personalentwicklung an HochschulenSmart GRID intelligentes Stromnetz mit zuverlässigem Systembetriebsqb Netzwerk Studienqualität BrandenburgSQM Studierenden-QualitätsmanagementStb. StrukturbildungSTUDEXA universitätseigenes Austauschprogramm für Studierende der BTU an außereuropäischen PartnerhochschulenTG 60 Titelgruppe 60TT Tenure TrackUI Umweltingenieurwesen (Studiengang der BTU)USP Unique Selling Proposition (Alleinstellungsmerkmal)UTC University Technology Centre (Rolls-Royce)VP Vizepräsidentin/VizepräsidentVW AG Volkswagen AktiengesellschaftWBZ WeiterbildungszentrumW-LAN Wireless Local Area Network (Funknetzwerk)WTT Wissens- und TechnologietransferZALF Leibniz-Zentrum für AgrarlandschaftsforschungZEH Zentrale Einrichtung HochschulsportZfRV Zentrum für Rechts- und VerwaltungswissenschaftenZKI Zentren für Kommunikation und Informationsverarbeitung in Lehre und Forschung e.V.

Hochschulentwicklungsplan der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus – Senftenberg für die Jahre 2015 bis 2020

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

IMPRESSUM

120

HerausgeberProf. Dr.-Ing. Dr. h.c. (NUWM, UA) DSc. h.c. Jörg SteinbachHon.-Prof. (ECUST, CN)Präsident der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus - Senftenberg

AnschriftBrandenburgische Technische Universität Cottbus - SenftenbergPostfach 10134403013 Cottbus

[email protected]

Layout/Satz/GrafikenStabsstelle Komunikation und Marketing

Fotos© IKMZ/Multimediazentrum, Veröffentlichung nur nach vorheriger Genehmigung


www.b-tu.de

Hochschulentwicklungsplan der Brandenburgischen ... · Die vier benannten Themen »Smart regions...

Documents

Transcript of Hochschulentwicklungsplan der Brandenburgischen ... · Die vier benannten Themen »Smart regions...